Formation en economie comportementale economie et psychologie


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Formation en économie comportementale économie et psychologie

L’économie comportementale est un domaine des sciences économiques. Elle se caractérise par le fait qu’elle intègre des aspects psychologiques et sociologiques dans la théorie économique classique, de sorte à mieux expliquer le comportement des personnes dans des situations économiques. En effet, la conception de l’être humain telle que les sciences économiques traditionnelles la véhiculent suffit rarement à expliquer le comportement économique des personnes.

La recherche empirique a révélé que certaines hypothèses fondamentales étaient systé- matiquement infirmées. Les êtres humains ne sont pas uniquement mus par leurs intérêts personnels, ils ne sont pas toujours rationnels, et ils n’ont pas une volonté infinie. Dans les années 1970, l’économie comportementale s’est établie comme discipline à part entière au sein des sciences économiques. Contrairement aux partisans des sciences économiques traditionnelles, les représentants de l’économie comportementale ont d’autres objectifs que d’établir continuellement de nouveaux calculs pour prédire le comportement théorique d’un homo œconomicus imaginaire.

L’économie comportementale s’attache plutôt à déterminer si les comportements des personnes dans des situations décisionnelles corroborent les modèles économiques. Pour ce faire, les chercheurs mènent des expé- riences en laboratoire et sur le terrain, en appliquant des méthodes issues des sciences naturelles. Le monde politique et la société peuvent profiter d’une modélisation plus pertinente du comportement humain.

En effet, les modèles économiques servent souvent de base à des décisions de politique sociale ou économique, ou à des règles appliquées dans beaucoup d’organisations. L’attribution du prix Nobel à Daniel Kahnemann en 2002 constitue un grand moment de l’économie comportementale. Depuis, l’importance de ce domaine de l’économie n’a cessé de croître, aussi bien sur le plan scientifique que dans la pratique.

Sommaire

Mieux manager grâce à l’économie comportementale 3

Les «Nudges», ces petits coups de pouce qui changent la vie 5

Big Data: quésaco? 6

Comment embarquer dans un avion de manière efficace? 7

Les leçons d’économie des Simpson 9

Le phénomène du «winner’s curse» 10

Le divorce causé par la consommation de margarine? 11

Röstigraben: info ou intox? 12

Des indices surprenants 14

Le football au service de l’économie 16

L’équation du bonheur 18

L’économie mondiale, à la merci des esprits animaux? 19

Expériences pour combattre la pauvreté 21

Est-ce que vous tueriez cette souris? 23

Quand Facebook nous renseigne sur les relations amoureuses 25

Comment s’inspirer de l’économie comportementale pour devenir un bon manager?

La productivité, c’est le Saint Graal du manager. Cependant, il est fort probable que pour faire un travail particulier, on a déjà beaucoup réfléchi à tout faire pour qu’il soit le plus productif possible. Dans beaucoup de domaines, même en investissant beaucoup, on n’arrive plus vraiment à augmenter massivement le rapport entre valeur produite et coût investi. Cela pourrait bien changer ces prochaines années lorsque la robotisation ou les intelligences artificielles auront permis un saut technologique. Mais, d’ici-là, existe-t-il encore des poches de productivité?

On a tous eu un mauvais chef…

Il en existe une: les chefs. Si les processus de travail sont de plus en plus maitrisés, ceux de management sont encore largement négligés en entreprise. La preuve: nous continuons à recruter des gens en premier lieu pour leurs «compétences métier», et non pour leurs connaissances en management. Pourtant de nombreuses études1 démontrent que de bonnes pratiques de leadership peuvent influencer plus de la moitié du résultat.

Le leadership, ça s’apprend!

La part extraordinaire, c’est que les compétences liées au management peuvent s’apprendre et en particulier grâce à l’économie comportementale. Par exemple, deux éléments essentiels influençant la productivité dans les entreprises sont la motivation et l’honnêteté. Ce sont deux variables qui dépendent fortement de la culture de l’entreprise et du management.

Plus motivés que des robots?

Dans une expérience récente, Dan Ariely a tenté notamment de montrer comment les entreprises pouvaient améliorer la motivation en redonnant du sens au travail. On demande à des participants2, rémunérés, de construire des robots en Lego. Ils doivent d’abord en faire un jaune. Puis, s’ils sont d’accord, ils peuvent en faire un violet. Une fois le violet terminé, ils peuvent à nouveau en faire un jaune, puis un violet, et ainsi de suite. Au bout d’un moment, les gens en ont marre: malgré le fait qu’ils soient payés, ils ne sont plus motivés à continuer. Dans une seconde expérience, on demande exactement la même chose aux sujets. Mais cette fois-ci, lorsqu’ils ont fini leur premier robot jaune et qu’ils fabriquent le violet, on détruit, sous leurs yeux, le fruit de leur travail. S’ils veulent refaire un violet, ils doivent reconstruire celui qu’on vient de détruire! Et ce, pendant qu’on démolit aussi le violet. Inutile de vous dire que, dans ces circonstances, les sujets arrêtent beaucoup plus rapidement de construire leurs robots. Ils sont démoralisés. Pourtant, dans les deux cas, le travail qu’ils devaient accomplir est strictement le même. Ce qui a démotivé les gens, c’est que leur travail n’avait aucun sens. Les chefs pourraient faire beaucoup pour redonner du sens au travail des gens.



Le feedback: un élément essentiel

D’ailleurs, dans une autre expérience un peu similaire, Ariely3 demande à des gens de faire un travail. Dans le premier cas, il dit merci et regarde le travail avant de le ranger. Dans un second cas, il range le travail fini, sans donner de feedback. Dans le troisième cas, il démolit le travail sous les yeux des travailleurs. Ce qui est particulièrement intéressant dans cette expérience, c’est que les personnes qui n’avaient pas de feedback étaient quasiment aussi démotivées que celles dont on détruisait leur travail sous leurs yeux. Cela illustre un problème important dans nos entreprises: l’absence systématique de feedback régulier.

Pourquoi fait-on un effort?

La culture d’entreprise et ce qu’on vit sur le lieu de travail est aussi essentiel. Nous avons réalisé une expérience4 issue de la question suivante: pourquoi les gens sont-ils si lents devant les bancomats? J’ai d’abord cru que les personnes étaient juste incapables d’utiliser la machine, mais je me suis vite rendu compte que ce n’était pas possible à si grande échelle. C’est en commençant à mesurer la vitesse des gens que j’ai constaté quelque chose d’intéressant. Si, en général, tout le monde mettait deux fois plus de temps que moi à retirer de l’argent, il existait des fois ou l’ensemble des personnes allait très vite. Donc, en somme, soit tout le monde prend son temps, soit tout le monde se dépêche.

Œil pour œil

Nous avons donc conçu une expérience un brin machiavélique pour tester les raisons de ce comportement similaire. Les sujets sont amenés à attendre devant une porte, avec un compteur qui leur dit combien de minutes ils doivent attendre avant que ce soit leur tour. Seulement, de temps en temps, le compteur augmente d’une minute, sans explication. Lorsqu’enfin le compteur atteint zéro, les sujets rentrent dans une salle. Là, ils voient juste un gros bouton. Il leur est expliqué qu’en appuyant sur le bouton, ils peuvent augmenter d’une minute le temps d’attente du participant suivant. Plus des trois quarts des participants n’ont pas hésité à se venger massivement de l’attente qu’ils avaient subie, alors qu’ils savaient que la personne sur laquelle ils se vengeaient n’y pouvait absolument rien. À l’inverse, quand des sujets n’avaient pas fait attendre les suivants, alors ces mêmes suivants ont eux aussi eu tendance à montrer de la compassion pour ceux d’après.

Le leadership commence par là

L’exemplarité est donc un moyen important de pousser les gens à agir dans le bon sens… ou le mauvais. S’il est évident qu’il y a beaucoup de choses à apprendre pour bien diriger, les chefs, quel que soit leur niveau, pourraient déjà s’améliorer massivement s’ils s’efforçaient d’être plus exemplaires, s’ils garantissaient que le travail de chacun a un sens, et s’ils avaient des mécanismes de feedbacks réguliers pour chacun.

Les «Nudges», ces petits coups de pouce qui changent la vie

Les Nudges, encore mal connus en Suisse, commencent à faire leurs preuves dans les pays anglo-saxons.

Comment ont-ils été transposés à la politique publique?

Cinq ans après la mise sur pieds de la Behavioural Insights Team (BIT)1 par le gouvernement anglais, l’heure est venue de rendre des comptes. Aussi surnommée la Nudge Unit, cette équipe a été mandatée par le Premier ministre David Cameron pour remplir principalement deux missions:

Ÿ tenter te transposer le concept du Nudge à la politique publique.

Ÿ tester l’efficacité de certaines mesures expérimentales en évaluant leur impact sur le comportement des gens.

Quelques exemples de nudges qui influencent les comportements

De simples traces de pas se dirigeant vers une poubelle ont réussi à réduire la quantité de déchets jetés par terre; l’ajout, dans la facture d’électricité, d’une comparaison par rapport au niveau national a mené à une réduction conséquente de la consommation d’énergie des ménages concernés; tout comme l’adjonction d'une simple ligne au courrier de rappel pour payer ses impôts a rapporté plusieurs millions de recettes supplémentaires. Il ne s’agit là que de trois exemples, mais il en existe une pléthore d’autres.

En effet, le Nudge a aussi mené à des améliorations dans d’autres domaines, tels que la santé, la prévoyance, l’emploi, l’énergie et la prévention. Des mesures, à première vue insignifiantes, ont apparemment le potentiel d'améliorer l'efficacité de certaines politiques publiques sans contraindre les individus pour autant. «Inside the Nudge Unit: How small changes can make a big difference», rédigé par David Halpern, directeur de la BIT, vient de paraître.

Le livre offre un bon aperçu des expérimentations qui ont été conduites par l’équipe au cours de ces dernières années, ainsi que de leur subtile influence sur le comportement des gens. Et qui sait? Ce dernier pourrait peut-être servir de source d’inspiration à nos autorités…

Si vous n’êtes pas un féru de la langue de Shakespeare, et en attendant une éventuelle traduction française, vous pourrez toujours vous rattraper sur le livre à l’origine de cet engouement pour le Nudge: «Nudge: la méthode douce pour inspirer la bonne décision» par Cass Sunstein, professeur de droit à Harvard, et Richard Thaler, économiste à la Chicago University.

Big Data: quésaco?

Cité comme la matière première de demain, le «Big Data» est partout. Mais comment est-il construit et quel est son utilité?.

Le «Big Data», ou «méga-données», définit la collecte massive d’informations regroupées sur de gigantesques serveurs. Ces données sont diverses: comportements de consommation, flux d’actualités à travers le monde, données scientifiques,... Souvent enregistrées en flux continus, elles représentent une telle quantité d’informations brutes qu’elles peuvent s’avérer compliquées à classifier et à utiliser. Mais, au fond, à quoi servent-elles?

De multiples utilisations

Un exemple fréquemment cité est celui de Google. Le cé- lèbre moteur de recherche enregistre toutes nos cyberactions afin de cibler au mieux les profils des utilisateurs. Ainsi, il peut définir des publicités qui sont au plus proche de nos préférences. D’ailleurs, vous pouvez savoir ce que Google connait de vous en suivant ce lien1 .

De nombreux sites commerciaux (vêtements, chaussures, livres) collectent des renseignements afin de mieux cibler les besoins de leurs clients et proposer des articles qui pourraient leur plaire. Les cartes de fidélité sont aussi une autre source d’informations. En effet, un panier type de consommation, tout comme la fréquence d’achat, peuvent ainsi être définis pour chaque client. En utilisant ces données, les entreprises peuvent identifier les produits à succès, définir des publicités ciblées et même gérer les stocks de marchandises.

Des méga-données géographiques sont aussi collectées. En localisant les individus grâce à leurs smartphones, les prestataires de services enregistrent les mouvements des utilisateurs. Ainsi, ils déterminent la demande pour les transports publics ou axes routiers, prédisent les déplacements d’une population (bouchons potentiels) et suggè- rent ainsi à l’utilisateur des itinéraires lui permettant d’optimiser son temps de trajet.

Le «Big Data» concerne également les images enregistrées par satellite. Cette récolte peut effrayer puisque, outre l’impression d’être observé, elle n’est que peu ré- glementée au niveau international. Pourtant, ces données permettent de véritables avancées dans certains domaines de recherche: localiser les navires pollueurs, définir les besoins d’arrosage dans des régions pauvres en eau, planifier les secours humanitaires dans des zones de conflits…

En guise de prolongement Arte dévoile, via diverses émissions, les enjeux que représentent le «Big Data» :

Ÿ Arte Future. Big Data, la série2. (25.03.2015) Emission en 5 volets contenant des vidéos, des textes et des posters explicatifs.

Ÿ Arte Future. Souriez, vous êtes cybersurveillés!3 ( 22.05.2015)



Ÿ Explications et débats sur la surveillance globale permanente.

Ÿ Arte Documentaire. Big earth data: Une solution pour la planète.4 (7.02.2015 - Durée: 52:41)

Ÿ Reportage sur l’utilisation du «Big Data» pour résoudre des problèmes écologiques et humanitaires.

Comment embarquer dans un avion de manière efficace?

Diminuer le temps d’attente lors du processus d’embarquement, c’est possible.

Quelle attente interminable lorsque vous vous retrouvez coincé dans une file en vue de prendre votre avion; coincé au milieu de l’allée, la valise du passager 27F vous dégringolant sur la tête, avec en arrière fond sonore les pleurs d’un bébé qui manifeste son mécontentement! Combien de temps encore avant de vous envoler, enfin?

Le pire moyen d’embarquer dans un avion: la méthode traditionnelle

Si, vous aussi, vous vous êtes déjà posé cette question, c’est que vous voyagez certainement avec une compagnie aérienne qui, comme le montre cette vidéo1 , procède à un embarquement back‑to‑front.

De prime abord, la méthode back-to-front semble être une méthode sensée, mais plusieurs tests et simulations2 ont démontré qu’il s’agissait, en fait, de la méthode la plus chronophage. En effet, puisque tout le monde essaie d’accéder aux mêmes rangées et aux mêmes casiers à bagages en même temps, la probabilité est élevée qu’une personne déjà assise doive se relever pour laisser passer son voisin. Résultat garanti: embouteillages dans les allées.

Embarquer de manière complètement aléatoire (voir vidéo3) serait étonnement une technique plus efficace!

En 2012, l’émission Mythbusters a engagé 173 personnes pour simuler le processus d’embarquement dans une ré- plique d’avion selon différentes méthodes: Source: Représentation personnelle à partir de Mythbusters, épisode 197

Il aura fallu 24,48 minutes aux 173 passagers fictifs pour embarquer selon la méthode traditionnelle et 7 de moins pour embarquer de façon aléatoire. En 3ème position, la méthode Outside-In4. Il s’agit ici de faire entrer tout d’abord tous les passagers possédant une place à la fenêtre, puis ceux du milieu et en dernier ceux placés à côté du couloir. L’inconvénient? Les passagers voyageant ensemble seront séparés à l’embarquement.

Cette méthode est suivie de près par la méthode Southwest, nommée d’après la compagnie aérienne du même nom qui la pratique. Celle-ci n’assigne pas de siège et laisse les passagers s’asseoir où ils le désirent. Il s’agit d’une méthode efficace mais source de stress et d’énervement pour les passagers. En théorie, la méthode la plus efficace serait de faire la queue à la porte d’embarquement dans l’ordre et d’embarquer siège par siège5. Néanmoins cela serait un peu trop contraignant à mettre en pratique…

Un dernier procédé (théorique): la méthode Steffen Il existerait bien encore une dernière méthode, du moins sur le papier, qui permettrait de gagner du temps à l’embarquement et qui ne serait pas aussi stressante que la méthode Southwest. Il s’agit de la méthode élaborée par le Docteur Jason Steffen, astrophysicien de profession. C’est en utilisant un algorithme d’optimisation (méthode de Monte‑Carlo par chaînes de Markov) et en programmant une simulation que Steffen a élaboré sa méthode6. De manière assez similaire à la méthode Outside-in, les passagers embarquent selon le type de siège qui leur a été attribué (fenêtre, milieu, couloir), mais Steffen y ajoute une petite chorégraphie, afin de supprimer tout risque d’embouteillage dans les couloirs: voir vidéo7

La stratégie optimale de boarding de Steffen permettrait de diviser le temps nécessaire à l’embarquement par 4 par rapport à la méthode traditionnelle (et même plus suivant la taille de l’avion). Steffen est forcé d’admettre que l’industrie aérienne n’a pas encore montré un énorme engouement à mettre en pratique sa méthode, mais il cite quelques chiffres assez parlants dans The Economist: selon ses calculs, chaque minute passée sur le tarmac d’un aéroport coûterait, en moyenne, 30 dollars à la compagnie. En partant de l’hypothèse, qu’en moyenne, une compagnie affrète 1500 vols par jour et qu’elle économiserait environ six minutes par vol en utilisant sa méthode d’embarquement, le potentiel d’épargne se monterait à 100 millions de dollars par année. Assez pour les inciter à convaincre les compagnies et respectivement les passagers que cela vaut la peine d’entrer dans la danse. L’occasion, pour les compagnies, de réduire d’autant le prix du billets et, pour les passagers, d’en profiter!

Les leçons d’économie des Simpson

Regarder les Simpson tout en révisant ses concepts économiques, qui l’eût cru? Dans son livre «Homer Economicus», Joshua Hall revisite, à travers les nombreux épisodes de la célèbre famille de Springfield, les théories économiques fondamentales (la continuité des choix, la rareté, les monopoles, l’utilité de la monnaie comme moyen d’échange…).

Un exemple? Le chili et l’incohérence temporelle La théorie économique traditionnelle postule que les choix des agents sont cohérents et continus dans le temps. Autrement dit, ce que je désigne comme un choix optimal aujourd’hui, le restera dans le futur. Ces hypothèses sont importantes car elles déterminent la façon dont nous actualisons les coûts et bénéfices futurs comparés au présent. Mais sommes-nous tous cohérents dans nos choix? La réplique d’Homer dans l’épisode

Les préférences d’Homer fluctuent d’un moment à un autre, ce qui contredit la théorie traditionnelle. Même si cet exemple parait un peu extrême, ce type d’incohérence n’est pas si éloigné de notre vie de tous les jours. N'avezvous jamais remis à plus tard votre décision d’arrêter de fumer ou de faire le ménage alors que vous étiez déterminé à le faire auparavant? Les économistes du comportement utilisent d’ailleurs la notion d’incohérence temporelle, combinée au désir d’une gratification immédiate, pour expliquer des phénomènes comme la procrastination ou l’addiction (concept d’actualisation hyperbolique). Le livre «Homer Economicus» offre plein d’autres exemples permettant d’illustrer des concepts parfois peu intuitifs de manière ludique. Quoi de mieux qu’incorporer un extrait d’Homer Simpson pour revitaliser un cours d’économie?

Le phénomène du «winner’s curse»

La malédiction du vainqueur: comment perdre de l’argent en remportant une enchère?

La malédiction du vainqueur est bien connue en économie de l’information. Elle sévit en général lors d’une enchère avec valeur commune1 . Dans le cadre d’une telle enchère, la valeur objective de l’objet est la même pour tous les participants, mais ces derniers ne la connaissent pas avec précision. Ils disposent en effet d’informations privées hétérogènes qui peuvent conduire à des estimations très différentes de la valeur de l’objet. Certains enchérisseurs auront tendance à en sous-évaluer la valeur, d’autres, à la surévaluer. Au final, celui qui remporte l’enchère est celui qui l’aura le plus surestimée. Comme le rappelle Florence Naegelen, dans le cadre d’une procé- dure d’appel d’offres, c’est l’entreprise qui aura le plus sous-estimé les coûts de production qui emporte le marché (p.605).



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