Cours sur le management strategique et operationnel : apprendre la direction et l’animation des equipes

Cours sur le management stratégique et opérationnel : apprendre la direction et l’animation des équipes

II – LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

Le terme de management prête à confusion. Sous le même vocable de manager, nous pouvons parler de directeurs géné­raux, de stratèges de la finance, ou de chefs d’équipe.

Un ouvrage de management, un diplôme de management, une formation au management peuvent receler des contenus fort différents. Nous ne sommes véritablement informés du contenu proposé qu’en détaillant le sommaire, le programme ou les matières enseignées.

Nous allons tenter de nous limiter à une distinction sur deux niveaux:

• le management stratégique,
• le management opérationnel.

Le management stratégique renvoie aux fonctions de direc­tion d’entreprise, il n’est pas centré sur l’animation des hommes. Son rôle est de définir:

• les orientations de l’entreprise, ses objectifs et ses straté­gies,
• le système de contrôle lui permettant de suivre et de piloter les résultats,
• la structure organisationnelle la mieux adaptée.

Le stratège est, avant tout, un visionnaire, percevant l’envi­ronnement et précisant les grands desseins de l’entreprise. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigou­reux, sensible au moindre surcoût et à la baisse même réduite de la rentabilité. Visionnaire, mais aussi gérant de la pérennité de son entreprise, il se doit d’être terriblement réaliste.

Le management opérationnel est, lui, plus prosaïque. Le manager est avant tout un meneur d’hommes, responsable de la motivation et de l’efficacité de son unité. Il peut, certes, définir ou participer à la fixation des objectifs de son équipe mais ceux-ci s’inscrivent toujours en cohérence vis-à-vis d’un projet plus global auquel il doit adhérer; sinon sa seule porte de sortie élégante est la démission.

Il participe aussi activement à l’organisation du travail au niveau de la définition et de la répartition des tâches, à la conception des méthodes et des procédures. Cependant, son action s’inscrit toujours dans une structure qui prédéfinit des règles auxquelles il doit se soumettre. De plus, ses marges d’autonomie, concernant les moyens dont il dispose tant humains que matériels, sont toujours plus ou moins réduites.

S’il est en charge du contrôle et du suivi des résultats de son unité, ses indicateurs restent le plus souvent opérationnels, n’inté­grant que rarement une dimension financière ou économique.

Le concept d’unité

Pour poursuivre la distinction entre le management straté­gique et opérationnel, nous devons maintenant éclairer le concept d’unité.

Imaginons une structure hiérarchique à quatre niveaux:

Tableau 1: niveau hiérarchique et groupe d’appartenance.

La Direction générale est, bien évidemment, en charge du management stratégique de l’entreprise; elle est constituée d’un groupe de personnes comprenant le Directeur général, ses adjoints éventuels et les directeurs.

Le Directeur général s’appuiera en permanence sur ce groupe pour réaliser pleinement les fonctions stratégiques que nous avons définies. Néanmoins, une partie de son temps, même minime, consistera à manager chaque membre de cette équipe. En tant que tel, le Directeur Général, premier acteur du management straté­gique, est aussi, pour une part, un manager opérationnel.

Les directeurs, eux, ont trois rôles principaux à assumer:

• participer, en tant que membres de la Direction générale, au management stratégique de l’entreprise;
• concevoir, au niveau de leur propre direction, ce manage­ment stratégique dans les limites d’autonomie propres à la culture de chaque entité;
• exercer leur rôle de manager opérationnel au niveau des responsables de leur département.

Pour les responsables de département, seules les deux dernières fonctions demeurent.

Les responsables de service, eux, sont avant tout des mana­gers opérationnels, même s’ils participent, nous l’espérons, à la définition des orientations du département.

Les opérateurs, quant à eux, sont les seuls dans notre schéma simplifié, à n’appartenir qu’à un seul groupe, à être en situation de mono-appartenance, le Directeur général excepté.

La pluri-appartenance des responsables intermédiaires (service, département ou direction) est une caractéristique prin­cipale de tout manager opérationnel:

• en tant que membre de l’unité supérieure, il doit faire passer les objectifs, les règles, les contraintes, les volontés de sa hiérarchie. S’assurer que chacun, dans son unité, accepte et comprend les intérêts supérieurs de l’entreprise et agit en conséquence;
• en tant que hiérarchique (responsable de service, de dépar­tement ou directeur), il appartient, d’une certaine manière, à une caste dont il doit, en permanence, veiller au respect des attributions et des prérogatives;
• en tant que membre du groupe qu’il dirige, il doit en perma­nence défendre, protéger les intérêts de son unité, expliquer les difficultés rencontrées, assouplir les règles de fonction­nement par trop rigoureuses, bref agir en chef de clan.

Toute la difficulté de ces positions intermédiaires est en permanence d’arbitrer, au quotidien, entre les intérêts parfois contradictoires de chacun de ces groupes d’appartenance. Le responsable doit rester dans un rôle de médiation et éviter, au risque de se perdre, de se choisir un groupe et un seul dans lequel il se reconnaît:

• s’il choisit le groupe supérieur, il devient presque toujours un petit chef coupé de sa base;
• s’il choisit le groupe de ses pairs, il devient un « petit notable » toujours en réunion avec ses alter ego, étranger dans son équipe;
• s’il choisit comme groupe d’appartenance l’équipe qu’il dirige, il n’est plus qu’un pater familias décrédibilisé aux yeux de sa hiérarchie.

Manager des managersou manager des opérateurs

Il est donc simpliste, à nos yeux, de dire que le management stratégique est réservé aux fonctions de direction et que le management opérationnel est, lui, destiné aux managers d’opérateurs.

Néanmoins, la priorité du rôle de chacun demeure claire:

• management opérationnel pour qui encadre des opéra­teurs,
• management stratégique pour qui exerce des fonctions de direction,
• moitié-moitié pour qui manage des managers (principale­ment les responsables de département dans notre schéma).

L’unité, groupe de management

Le management opérationnel, qui est l’objet de cet ouvrage, s’exerce donc toujours, pour qui que ce soit, dans le cadre d’une unité clairement définie:

L’unité est constituée par:

• N, responsable opérationnel de l’unité, participant égale­ment au management stratégique, comme nous l’avons vu;
• N bis, son adjoint (s’il existe);
• Les assistants ou secrétaires directement rattachés;
• N-1, les collaborateurs rattachés hiérarchiquement au N, à l’exclusion de toute autre personne.

Si nous faisons apparaître les N-1bis à l’extérieur de ce schéma, c’est pour bien indiquer qu’ils ne font pas partie de l’unité dirigée par N car ils sont rattachés hiérarchiquement au « N-1 ». Ils appartiennent à l’unité dirigée par le « N-1 ».

De ce fait, il s’agit ici d’une unité où le responsable encadre des managers et non des opérateurs, sinon les « N-1 » n’auraient personne sous leur dépendance hiérarchique.

Il arrive fréquemment que les assistants ou secrétaires de Direction aient eux-mêmes de nombreuses personnes à manager, ces dernières ne font toutefois pas partie de l’unité de « N ».

Ainsi, nous pouvons définir l’unité comme:

• l’ensemble constitué par N et ses collaborateurs lui étant directement rattachés hiérarchiquement; c’est lui seul qui les encadre, les motive et les apprécie;
• l’ensemble des collaborateurs sur lesquels s’appuie « N » pour définir et atteindre les objectifs de l’unité. Il s’agit de ce que nous appelons son groupe de management.

Trois métiers de managers

Pour donner du sens à son action et clarifier, à ses propres yeux, ses priorités, un responsable doit en premier lieu identi­fier son métier:

…

Il serait vain de demander à un manager stratégique d’être un communicateur, un formateur, un animateur d’hommes ou un manager exemplaire en terme de pratiques au quotidien. Même si, dans l’absolu, il s’agirait d’un plus et d’un mieux. Il doit avant tout produire une pensée porteuse de résultats à long terme et donc de pérennité.

Un manager de managers est le gardien d’un système d’orga­nisation et d’encadrement, il est au cœur du pilotage de l’entre­prise en garantissant la production des différentes unités qu’il supervise.

Le manager opérationnel doit rester opérationnel, c’est-à-dire maîtriser la réalisation des activités majeures de son unité pour former, résoudre les difficultés techniques, être crédible par son exemplarité.

Le management différencié

(à l’usage des managers de managers)

L’approche par le management différencié permet au manager de managers, ayant un staff et plus de dix unités opérationnelles à superviser, d’effectuer des arbitrages diffé­rents en termes de présence et d’impact. Les pratiques du manager de managers ne se déterminent plus seulement en fonction du degré de maturité des collaborateurs mais en fonc­tion de la situation de chaque unité (niveau d’activité, résultats en termes de production, rentabilité, respect du cahier des charges...).

Nous reportons, en annexe 1, un exemple complet de management différencié pour les Directeurs de Groupe (supervisant de nombreuses unités commerciales sur un large territoire).

III – LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL AU QUOTIDIEN

Pour définir et décrire le plus précisément possible le mana­gement opérationnel, nous allons tout d’abord faire apparaître les causes essentielles d’inefficacité au sein d’une unité pour, dans un deuxième temps, éclairer les principes du management opérationnel.

Les sources d’inefficacité au sein d’un groupe de travail

Nous avons constaté que toute organisation génère des risques de conflits entre les personnes et des dysfonctionne­ments. Lorsque ces conflits apparaissent, ils peuvent toujours être rattachés à une des trois manifestations suivantes:

• la démotivation,
• la rivalité,
• l’opposition de systèmes de valeurs.

La démotivation n’est pas, comme on le croit trop souvent, synonyme d’insuffisances de travail graves. La démotivation est avant tout, un climat, une ambiance, une manière d’être où la négativité, le cynisme, le manque de foi vis-à-vis de son respon­sable, de son entreprise et de l’avenir, sont légion!

La critique systématique de ses pairs, supérieurs hiérar­chiques ou dirigeants est alors de règle.

La rivalité procède d’une mécanique différente. L’individu ou le clan met toute son énergie à faire opposition, à casser les efforts des « adversaires » réels ou fantasmés. En définitive, que l’on soit payé par la même entreprise n’a plus aucune impor­tance, on parvient même à l’oublier.

Il ne faut pas confondre cette notion avec le concept de compétition qui, lui, renvoit plutôt à une émulation, à un concours entre les membres de l’entreprise, pour être le premier, c’est-à-dire celui qui apportera la plus grande contribu­tion aux résultats de celle-ci.

L’opposition de systèmes de valeurs nécessite un plus large développement. Toute organisation sociale, toute collectivité humaine sécrètent leurs règles propres, leurs systèmes d’évaluation et de jugement. Ce qui permet à l’observateur de différencier une société d’une autre, ce n’est pas seulement sa performance économique, ce sont aussi les idéaux qu’elle s’est fixée et qui donnent sens à ses actions et à ses réalisations.

Ces idéaux hiérarchisés, dont l’agencement et la nature peuvent varier d’une organisation sociale à l’autre, constituent le système de valeurs.

Si la notion de systèmes de valeurs représente ce qui donne un sens à l’action collective d’une société ou d’une ethnie, le concept peut être transposé au fonctionnement d’une entre­prise. En effet, on ne se représente pas et on ne vit pas ses conditions de travail de manière identique si l’on est cheminot à la S.N.C.F. ou tréfileur dans une entreprise métallurgique. Le système de valeurs de l’entreprise à laquelle on appartient donne un sens particulier à la manière dont on vit et dont on se représente son travail. Initialement, le système de valeurs d’une entreprise était composé des valeurs dominantes du fondateur ou du dirigeant le plus manquant par ses qualités, ses défauts ou son charisme. Aujourd’hui, les sciences sociales identifient des systèmes de valeurs particuliers à chaque entreprise et parlent d’une culture d’entreprise, qui se reproduit indépendamment des dirigeants actuels.

L’entreprise ne crée pas que de la richesse, elle se dote d’un système de valeurs qui lui est propre, codifiant les relations humaines, sécrétant des idéaux et des interdits donnant sens à l’action collective et individuelle. Le sociologue R. Sainsaulieu^* définit une culture d’entreprise comme un système articulé de représentations, c’est-à-dire le minimum idéologique partagé par tous.

Il est donc nécessaire qu’un accord existe sur quelques valeurs clés dans l’entreprise, formant ainsi une sorte de consensus et de cohésion autour des politiques et des plans définis par les dirigeants.

Il convient de noter que ces trois manifestations conflic­tuelles sont latentes dans toute collectivité. Comment expliquer que, dans certaines unités, elles sont dépassées, régulées, sources de différences générant créativité et dynamisme alors que, dans d’autres, elles conduisent aux guerres, aux querelles, à l’entropie et à l’inefficacité?

La cause de ces tensions doit être recherchée au cœur même du fonctionnement de l’unité en question. Les unités, qui connaissent ces types de manifestations conflictuelles, présentent toujours au moins l’un des dysfonctionnements suivants:

• dysfonctionnements concernant la fonction prévision,
• dysfonctionnements concernant la fonction organisation,
• dysfonctionnements concernant la fonction de coordina­tion,
• dysfonctionnements concernant la fonction de contrôle.

Dysfonctionnements concernant la fonction prévision

Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’unité, son fonctionnement interne et la maturité professionnelle des collaborateurs qui la composent

Le premier rôle d’un responsable est de rester en état de vigi­lance, de faire la chasse aux non-qualités, qu’elles se situent dans un contexte externe (non-satisfaction des clients) ou dans un contexte interne (errements de fonctionnement et incompé­tences des collaborateurs). Cette attention permet de garantir la pérennité de l’unité, son ambition, sa fierté.

Sans elle, l’unité sombre dans une triste routine, dans la répétition des mêmes recettes et procédés éculés. Démotivations, remise en cause de l’autorité et de la compé­tence du responsable, guerre entre les « anciens » et les « modernes » sont le juste lot de cette carence.

Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés

Sans vouloir déflorer le concept d’objectif, qui sera largement développé dans le premier chapitre de cet ouvrage, nous voulons insister sur l’importance des trois qualificatifs:

• la clarté: un objectif vague dans sa formulation et/ou sa nature correspond à un but inatteignable (être plus rentable ou plus efficace), à un vœu pieux;

• la pertinence: pourquoi cet objectif plutôt qu’un autre? Pourquoi cette quantification et pas une autre? Sur quels éléments incontournables de diagnostic et/ou analyse d’un dysfonctionnement repose-t-il?
• l’adhésion: s’il laisse indifférent, l’objectif a raté sa cible. Il est tout au plus celui du chef ou du patron, en aucun cas, un challenge intimement vécu que l’on se donne à soi-même.

Un objectif, ni clair, ni pertinent, ni accepté, n’est rien: il n’existe pas. Cette situation entraîne, en fonction de la sensibi­lité de chaque collaborateur, soit une désaffection, soit des riva­lités (quand on ne sait pas où on va, autant être le premier), soit la création pure et simple d’objectifs parasites, chacun se donnant une direction propre pour combler un vide.

Absence d’indicateurs de mesure des performances individuelles et collectives

Qu’est-ce que bien ou mal travailler? Est-on capable de savoir, tous les soirs, en sortant de son bureau, si on a bien ou mal travaillé sans même l’ombre d’une remarque de son responsable? Sur quels points indiscutables est-on évalué?

L’absence d’indicateurs de mesure des performances n’est pas encore le pire; l’incohérence et l’infaisabilité sont plus encore déroutantes. Il faut faire « vite » et « bien ». La rapidité laissera toujours des zones de non-qualité et la qualité totale aura un prix: le temps passé.

Un autre exemple pourrait être: le développement maximum avec la rentabilité maximum et, bien entendu, la sécurité maximum. Dans ce système de double ou de triple contrainte quoi que l’on fasse « on a tort », alors « ne faisons plus rien ».

Dysfonctionnements concernant la fonction organisation

Mauvaise définition des tâches

Qu’a-t-on exactement à faire? Quel est notre rôle et sur quelle hiérarchisation de nos activités et de nos tâches pouvons-nous arbitrer nos priorités?

L’hésitation, quant à la raison d’être de son poste de travail et aux actions à mettre en œuvre pour la réaliser, conduit là encore à des comportements différents: oisiveté, rivalités à propos de zones floues ou de chevauchement avec les tâches d’autres membres de l’équipe, vision très personnelle de son rôle, de sa fonction dans l’unité de travail, dont la sanction est presque toujours la non-réalisation de certaines activités parfois essentielles.

Mauvaise répartition des tâches

Elle conduit à des déséquilibres patents au niveau de la charge de travail des collaborateurs ayant même statut et emploi.

Tout responsable a une tendance naturelle à proposer des activités et missions nouvelles au collaborateur en qui il a le plus confiance, ce faisant, il s’ôte un souci de l’esprit, étant sûr de la qualité de la réalisation des tâches confiées.

Dans un premier temps, le collaborateur est complice, il ressent cela comme un signe de confiance, une valorisation de sa fonction. Ainsi le manager créera une équipe à deux vitesses et ne s’occupera que des collaborateurs les plus compétents.

Beau résultat qui conduira inévitablement aux conflits que nous avons décrits.

Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper-hiérarchisées

Nous sommes là dans un monde poussiéreux où le vent de la modernité n’a pas soufflé. Il faut dix signatures pour une dépense d’un k€, cinq contrôles pour une micro-décision, copie à cinquante interlocuteurs pour une note de service de troi­sième importance.

Le monde a changé, les clients ont changé, les produits et services ont changé, les méthodes et les procédures sont restées immobiles et même, parfois, se sont enrichies à loisir, se sont raffi­nées au gré d’une complexification technique ou réglementaire.

Dans ce fonctionnement bureaucratique, l’initiative indivi­duelle, l’enthousiasme et la réactivité n’ont pas de place. L’ennui ou l’opposition semblent être les seuls modes de réaction.

…

II – LES TECHNIQUES DE FORMATION EN SITUATION DE TRAVAIL

Pour former les collaborateurs en situation de travail, le responsable opérationnel a, à sa disposition, les méthodes suivantes:

• le briefing individuel,
• le briefing collectif,
• la formation par la démonstration,
• la réalisation conjointe,
• le coaching,
• la réunion de formation dans l’unité.

Son choix sera dicté par l’objectif, le contexte de réalisation et les caractéristiques de chaque technique. Nous allons présenter ces méthodes sous l’aspect de fiche signalétique reprenant, après une brève définition, les critères de choix évoqués ci-dessus.

Le briefing individuel

Définition

Le concept de briefing provient du langage militaire, il consiste dans cette acception à fournir à des pilotes des instructions relatives à leur mission avant que ceux-ci n’embarquent dans leurs appareils. Par extension, le briefing individuel est une méthode qui permet de communiquer à un collaborateur des informations opérationnelles dans le cadre d’une activité ou d’une mission.

En fait, il s’agit plus d’un acte de transmission d’informations que de formation à proprement parler (nous avons déjà évoqué cette question).

Contexte de réalisation

Le briefing individuel est une technique adaptée dans le cadre d’un réajustement des connaissances des collaborateurs après le constat par le responsable d’un dysfonctionnement dans la réalisation d’une tâche et/ou d’une activité. Le briefing est donc provoqué le plus souvent par le responsable. Il peut parfois être initié par le collaborateur. Il dépasse alors le cadre strict du réajustement de connaissances et répond généralement au besoin de progression du collaborateur dans la maîtrise totale d’une activité et/ou tâche. Le collaborateur doit maîtriser les connaissances de base nécessaires à la réalisation de l’activité. Dans tous les cas, cette méthode est inadaptée pour former un collaborateur ou un débutant sur des connaissances nouvelles.