Document de formation sur les bases du management operationnel et strategique

Document de formation sur les bases du management opérationnel et stratégique

Le champ de la gestion stratégique

Dans une conception large, le management stratégique est présenté comme la raison d’être de l’entreprise et sa façon de faire. La décision stratégique porte sur le processus de choix des objectifs, des missions, des fins de l’entreprise et aussi des moyens qui permettent de les réaliser. Toute décision stratégique doit être replacée dans le cadre de la politique générale de l’entreprise. Elle relève en effet de la direction générale de celle-ci. C’est cette direction générale qui a le pouvoir mais surtout le devoir d’identifier clairement la mission de l’entreprise, de traduire cette mission en objectif à moyen ou à long terme, de définir une stratégie pour atteindre ces objectifs et de mettre en place une structure, une organisation permettant la mise en œuvre de cette stratégie. La définition et l’explication de cette mission représente indéniablement le point de départ de la réflexion stratégique. La décision stratégique n’est pas censée être prise par chaque salarié au sein d’une entreprise, mais uniquement par la direction générale. Il est également important de faire la différence entre du management stratégique des grandes entreprises et celui des petites entreprises. Du fait de la complexité de leur organisation, de leurs environnements multiples, de leurs nombreux domaines d’activités stratégiques ou de leurs marchés internationaux, les grandes entreprises ont la nécessité d’être dans une démarche stratégique. Il leur faut voir à long terme afin de donner de la cohérence aux différentes actions menées et à mener. Ces entreprises disposent des spécialistes qui peuvent penser et coordonner l’action stratégique, elles disposent de moyens conséquents en termes de ressources financières leur permettant de conduire ces actions. La stratégie est donc une nécessité pour ces entreprises.

III. Articulation entre management stratégique et management opérationnel

La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les objectifs fixés.

Les éléments de complémentarité :

 Primo : le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’action défini par le management stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre (exemple : de planification stratégique).

 Secundo : le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain. Ces informations sont souvent précieuses et permettent d’orienter la stratégie: difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux produits, résultats chiffrés, etc.

Les difficultés de coordination

Dans les grandes entreprises, il n’est pas toujours aisé d’assurer une articulation efficace du management stratégique et du management opérationnel : les différents acteurs du management n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les mêmes contraintes. Les décisions stratégiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiquées (ex. : fermeture d’un site de production). C’est pourquoi il est important d’intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratégiques réalisés par la direction générale. Mais la communication interne joue également un rôle essentiel : il est nécessaire d’expliquer la cohérence de l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les acteurs opérationnels de l’entreprise.

Les écueils qui doivent être évités :

– le management stratégique ne doit pas conduire à la définition d’un cadre trop strict ou trop ambitieux, dans lequel le management opérationnel ne pourrait trouver à s’exprimer ;

– les pratiques du management opérationnel ne doivent pas se rigidifier (sous peine d’entraver les changements d’orientation stratégique nécessaires) ni perdre de vue les orientations stratégiques poursuivies.

Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management opérationnel sont souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème. Mais plus la structure de l’entreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et l’action des managers de terrain sont grands.

IV. La spécificité des décisions stratégiques

A- La place de la stratégie dans la gestion de l’entreprise

En s’interrogeant sur la place qu’occupe la stratégie dans la gestion de l’entreprise, son importance peut être analysée à partir de la hiérarchie des problèmes de gestion au sein d’une entreprise.

Aux deux premiers niveaux, le problème est de gérer à court terme un système existant. o Le niveau 1 est celui de l’exploitation quotidienne, qui implique un très grand nombre de décisions. Il s’agit de faire fonctionner un ensemble de services, d’une façon routinière ou répétitive. Un contremaître par exemple, doit prendre quotidiennement de nombreuses décisions pour assurer la bonne marche de son atelier.

o Au niveau 2, il s’agit de prendre des décisions conjoncturelles en fonction de l’évolution de l’environnement. Ces décisions sont moins nombreuses que celles du niveau 1, et sont liées à des aspects fonctionnels tels que la gestion des stocks, la gestion commerciale, la gestion de production, etc. Par exemple, le Directeur d’une usine peut être amené à décider de modifier le programme de fabrication et à mettre en chômage technique un atelier, ou au contraire à embaucher des intérimaires en fonction de l’évolution de la situation. De même, un directeur commercial peut décider de relancer de façon conjoncturelle les ventes d’un produit par une baisse temporaire de prix.

Au niveau 3 et 4 en revanche, il s’agit de prendre des décisions plus importantes qui engagent l’avenir de l’entreprise et qui entraînent en quelques sorte une modification du système.

o Tout d’abord au niveau 3, on a les décisions d’investissement qui assurent le développement à moyen terme. Par exemple, en vue de pouvoir mettre en œuvre une stratégie d’expansion, le directeur d’une filiale de production établit un plan d’investissement sur plusieurs années pour augmenter sa capacité de production. o En fin au niveau 4, on a des décisions stratégiques qui définissent les orientations générales à long terme. Par exemple, les dirigeants peuvent définir un nouvel axe de diversification ou encore décider de quitter un secteur d’activité dans lequel la rentabilité n’est plus assurée.

L’application de ce schéma à la situation réelle de l’entreprise diffère selon la taille de celleci.

Dans une grande entreprise, on observe une différenciation hiérarchique très nette des postes de responsabilités en fonction de ce schéma. Il existe une structure d’encadrement à plusieurs niveaux, rappelant un peu la hiérarchie militaire à savoir, Général - Colonel - Capitaine, etc. Dans ce cas, la direction générale peut se consacrer pratiquement à plein temps à la réflexion stratégique, déléguant par ailleurs les responsabilités opérationnelles. C’est le cas dans les grands groupes où l’état-major a un rôle uniquement stratégique.

En revanche, dans une PME, le dirigeant passe beaucoup de temps à régler les problèmes de gestion quotidienne, et à la limite dans une très petite entreprise (TPE), le propriétaire-dirigeant effectue lui-même les tâches d’exécution, en consacrant très peu de temps à la réflexion stratégique.

La seule décision stratégique que prennent d’ailleurs beaucoup d’entrepreneurs, c’est de se mettre à leur compte. De ce point de vue, la PME sera toujours beaucoup plus vulnérable que la grande entreprise. Car, elle risque de ne pas faire en temps voulu l’analyse des menaces liées aux mutations de l’environnement qui exigeraient des réponses stratégiques, et donc des décisions stratégiques. Elle risque aussi de manquer des opportunités à cause d’absence d’informations sur l’environnement.

B- La démarche stratégique

Le processus de la gestion stratégique peut se définir comme une procédure cyclique, itérative, pouvant s’articuler en 4 grandes étapes, explicitées par la figure ci-après :

…

Les deux premières étapes concernent la formulation de la stratégie.

La phase de diagnostic permet d’identifier les problèmes majeurs concernant la survie et le développement de l’entreprise. Ce diagnostic comporte deux volets : le diagnostic interne qui s’attache à mettre en évidence les forces et les faiblesses, et le diagnostic externe qui analyse les menaces et les opportunités de l’environnement.

La phase de proposition a pour rôle de formuler les choix qui s’imposent à l’entreprise. Celle-ci a-t-elle intérêt à se diversifier ou à se recentrer sur son activité ? doit-elle rechercher une domination par les coûts ou par la diversification de ses produits ? peutelle faire cavalier seule ou a-t-elle intérêt à nouer des alliances avec d’autres entreprises ?

Les deux étapes suivantes concernent la mise en œuvre concrète de la stratégie.

 Cette mise en œuvre suppose une procédure de planification. L’analyse stratégique débouche en effet sur un plan pluriannuel qui définit les moyens nécessaires et le calendrier dans le temps des investissements permettant de concrétiser les manœuvres stratégiques projetées. Toute stratégie suppose des investissements (au sens large, car il peut y avoir aussi des désinvestissements). Par exemple, une stratégie d’innovation entraînant la mise sur le marché d’un produit nouveau pourra nécessiter des investissements en R&D, des investissements commerciaux (étude de marché, mise en place d’un réseau commercial, de moyens logistiques, etc.), des investissements industriels, des investissements humains (recrutement des spécialistes, formation, etc.). tous ces investissements ne peuvent pas être improvisés, ils doivent être planifiés. La gestion stratégique ne peut pas être menée au jour le jour, elle suppose nécessairement une procédure de planification des investissements.

La dernière phase est une phase de contrôle. La mise en œuvre de ce contrôle soulève le problème de la construction du système d’information de l’entreprise, et plus particulièrement des procédures de comptabilité analytique et de contrôle de gestion. Le système comptable doit en effet s’adapter à la stratégie suivie. Par exemple, une stratégie d’extension de l’activité par une politique de diversification et de constitution de filiales industrielles impliquera à la mise en place de procédure de consolidation et de reporting des performances.

En conclusion, le dynamisme d’une entreprise réside de plus en plus dans le fait de posséder un projet pour l’avenir et une stratégie cohérente. Après s’être longtemps focalisé sur les décisions opérationnelles et administratives, avoir rationalisé l’organisation de la production, de la distribution, de la comptabilité…, le gestionnaire doit de plus en plus prendre conscience de l’importance des décisions stratégiques. Domaine réservé au dirigeant, la stratégie ne peut être déléguée, tout comme l’utilisation de la force de frappe nucléaire par un chef d’Etat. En ce sens, l’objectif d’un responsable devrait toujours être de déléguer au maximum les responsabilités opérationnelles pour avoir le temps de réfléchir aux décisions stratégiques qui assureront la pérennité de l’entreprise.

…

Management stratégique et management opérationnel

1. Les étapes du management

L’objet du management est de traduire en actes concrets les finalités de l’entreprise, en faisant en sorte que les acteurs de l’organisation agissent dans ce sens. La démarche du manager consiste alors à donner des repères communs et précis au groupe organisé qu’est l’entreprise (fixer des objectifs, bien entendu compatibles avec les finalités de l’entreprise), faire en sorte que les divers acteurs aient les moyens d’action, aient les compétences mais aussi aient la volonté d’atteindre ces objectifs (mobiliser les ressources) puis de vérifier que les objectifs étaient valides, qu’ils ont été atteints et, sinon, de prendre les décisions permettant de redresser la situation (évaluation et optimisation) Par exemple, organiser une campagne de publicité d’un certain montant, réduire les frais généraux d’un certain pourcentage, rechercher des approvisionnements moins chers sont des objectifs compatibles avec la finalité de recherche du profit, de rentabilité. Réduire les émissions de déchets industriels dangereux, veiller à ce que les fournisseurs emploient des salariés dans de bonnes conditions, chercher à intégrer des composants biodégradables ou aisément recyclables dans ses produits, sont des objectifs compatibles avec une finalité de RSE.

L’atteinte de chacun de ces objectifs suppose la mobilisation de ressources, humaines, matérielles et financières, dont il faut minimiser le coût (rémunération et formation des ressources humaines, acquisition, fonctionnement et maintenance des ressources matérielles, intérêts ou dividendes des ressources financières) L’évaluation régulière des résultats est indispensable : il s’agit de vérifier que les objectifs fixés ont été réellement atteints (contrôle de l'efficacité) mais aussi qu’ils ont été atteints en économisant au mieux les ressources mobilisées (contrôle de l’efficience) ; en effet, il n’est jamais d’aucun intérêt de persister dans des actions qui coûtent plus qu’elles ne rapportent.

2. Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise

Le management stratégique est du ressort de la direction générale de l’entreprise. Il vise à assurer la survie et le développement de l’entreprise, à moyen et long terme. Le management stratégique repose sur une analyse de la firme elle-même (ses ressources, son potentiel de développement et d’innovation) et sur une analyse de son environnement (ses partenaires économiques habituels mais aussi tous les facteurs externes qui influent sur son activité) Cette analyse interne et externe a pour finalité de repérer les avantages concurrentiels que la firme aurait intérêt à mettre en valeur, compte tenu de l’intensité concurrentielle de son secteur et des moyens et capacités dont elle dispose. Cette analyse conduit à des décisions et choix importants qui seront déterminants pour l’avenir de l’entreprise. Par exemple, se diversifier en intégrant de nouvelles activités, se recentrer sur les segments hautde-gamme de son secteur d’activité, …

Il faudra décider précisément ce que l’on veut produire, pour quel marché, face à quels concurrents, avec quelles technologies. Il faudra aussi décider de quelle manière on structure l’entreprise, comment on répartira le pouvoir de décision et comment s’exercera la prise de décision dans l’entreprise, pour les années à venir.

3. Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de l’entreprise

Le management opérationnel est du ressort des responsables de niveaux intermédiaires (production, commercial, approvisionnement, gestion du personnel, chefs de service, ..) Il a pour objet la mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique. Les décisions prises ont pour but de coordonner l’action des divers acteurs de l’entreprise en optimisant l’emploi des ressources disponibles. Elles sont prises quotidiennement et n’engagent pas l’entreprise de manière irréversible.

Les domaines d’intervention du management opérationnel sont :

- la gestion des ressources humaines (communication interne, motivation, formation, …)

- la gestion de la production (gestion des processus, des flux d’informations, maîtrise de la qualité et des coûts, ...)

- la gestion du financement

- la gestion des relations courantes avec les partenaires économiques (clients, fournisseurs, banques, …)

Les deux types de management se distinguent donc : - par leur objet (fixer le cadre de l’activité pour les prochaines années -management stratégique- ; optimiser le fonctionnement quotidien dans le cadre fixé -management opérationnel-) - par la portée de leurs décisions (à moyen ou long terme pour le management stratégique, à court terme pour le management opérationnel), Ils sont aussi nécessairement complémentaires : - le management opérationnel agit quotidiennement pour servir les objectifs définis par le management stratégique ; - le management opérationnel est en mesure de fournir de précieuses informations sur la réalité vécue, qui permettront au management stratégique de redéfinir la réalité projetée. Néanmoins, cette complémentarité mérite d’être comprise par les acteurs de l’entreprise, qui ne voient pas toujours spontanément l’intérêt de tel ou tel bouleversement imposé par la direction générale ; un réel effort de communication doit être fait par l’encadrement pour éviter aux uns et aux autres de souffrir de ne pas comprendre la finalité et les modalités des changements qui leur sont parfois imposés.