Support de formation avance sur le management operationnel et strategique

Support de formation avancé sur le management opérationnel et stratégique

Les finalités de l’entreprise, souvent abstraites, doivent être concrétisées par des objectifs mesurables à moyen et long terme et par des actions destinées à atteindre ces objectifs. Cette démarche est au cœur du management des entreprises et se décline selon l’horizon temporel envisagé.

Rappel & définitions :

1 – Le management stratégique

Il consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon de moyens à longs termes, c’est la direction générale qui définit les principaux objectifs en tenant compte des caractéristiques propres de l’entreprise et de son environnement. Ainsi, le management stratégique repose sur une étude interne de l’entreprise en relevant le potentiel financier, commercial, organisationnel, innovation/techniques. Il repose également sur l’étude de l’environnement de l’entreprise (diagnostic externe), il se divise en microéconomie (marché, clients, fournisseurs, concurrents) et en macroéconomie (banques, résultats de la consommation, contraintes juridiques). Les deux études internes et externes aboutissent à définir les forces et les faiblesses de l’entreprise et d’évaluer l’intensité concurrentielle sur le secteur. D’autre part, ce double diagnostic permet au management stratégique de prendre les décisions destinées à atteindre les objectifs retenus. Une stratégie est donc une décision de long terme qui engage l’entreprise, qui est irréversible et qui s’apprécie à posteriori.

2 – Le management opérationnel

La mise en œuvre des opérations définies par le management stratégique repose sur des décisions et des actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit donc de piloter l’entreprise afin d’atteindre des objectifs. Ainsi, les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels de la production, des ressources humaines, du marketing et de la finance.

Leurs pilotages s’inscrit dans un cadre temporel allant de quelques jours à trois ans. Les actions sont le plus souvent réversibles et n’engagent pas toute l’entreprise. Le management opérationnel repose sur 3 dimensions principales :

 La dimension organisationnelle : il s’agit d’allouer/affecter de façon optimale les ressources. Il faut favoriser la flexibilité de l’entreprise et coordonner les actions.

 La dimension technique : il s’agit de réduire les coûts, d’améliorer la qualité et maîtriser l’information.

 La dimension humaine : il s’agit de motiver les salariés, gérer les relations humaines, les formations et prévenir les conflits.

3 – L’articulation entre le management stratégique et le management opérationnel

Les deux dimensions du management sont complémentaires. Le management opérationnel s’inscrit dans un cadre d’action défini par le management stratégique. D’autre part, le management stratégique est également influencé par le management opérationnel, par exemple, lorsque des informations ascendantes (des services vers la direction) sur la clientèle. Dans les grandes entreprises, il est difficile d’articuler de façon efficace les deux managements. En effet, les différents acteurs n’ont pas tous les mêmes intérêts, les mêmes informations et les mêmes contraintes. De plus les décisions stratégiques par nature bouleversent les habitudes. Elles sont souvent critiquées et mal comprises (ex : fermeture d’un site). C’est pour cela qu’il est indispensable d’avoir une excellente communication interne. Mais aussi une culture d’entreprise indispensable et une parfaite cohérence des deux managements.

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I. Les deux dimensions du management

1. Le management stratégique : orienter l’avenir de l’entreprise

Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Il appartient tout d’abord à la direction générale de l’entreprise (ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement.

Le management stratégique repose sur :

Une analyse de la firme : l’analyse technologique permet d’identifier les compétences spécifiques de la firme et son potentiel d’innovation. L’analyse organisationnelle met en lumière son potentiel de ressources (ressources humaines, financières, organisationnelles) et sa capacité d’adaptation.

Une analyse de l’environnement de la firme : Elle comprend l’observation de son macro-environnement (facteurs technologiques, juridiques, politiques, économiques, sociaux…) et de son Macro-environnement (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires…).

L’étude de l’environnement et des ressources (disponibles ou manquantes) de l’entreprise débouche sur un diagnostic externe et interne mettant en lumière les forces et les faiblesses de l’entreprise : il permettra d’évaluer l’intensité concurrentielle du secteur dans lequel intervient l’entreprise et d’identifier les compétences spécifiques de la firme pouvant se transformer en avantages concurrentiels. Dans un second temps, et à partir de ce double diagnostic, le management stratégique a pour objet de prendre des décisions importantes destinées à atteindre les objectifs retenus. Ces décisions concernent tous les acteurs de l’entreprise, sont difficilement réversibles et engagent la firme sur un horizon temporel supérieur à trois ans.

La pertinence de ces décisions est souvent déterminante dans le succès ou l’échec de l’entreprise.

Ainsi, les orientations stratégiques peuvent être :  

Ø conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs : le management  stratégique doit alors viser à adapter l’organisation en conséquence ;  

Ø menées sur la base des compétences centrales internes identifiées (Hamel et Prahalad, 1990) et des capacités organisationnelles (Collis et Mongomery, 1997) à même de les mettre en œuvre efficacement.

Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant en avantages concurrentiels. Le management stratégique doit ainsi permettre de planifier l’action en préservant une certaine souplesse en cas d’imprévu et d’assurer un bon couplage entre l’environnement externe et l’organisation interne de l’entreprise.

2. Le management opérationnel : optimiser la gestion des ressources de l’entreprise

La mise en œuvre des orientations définies par le management stratégique repose sur de nombreuses décisions et actions qui constituent le cœur du management opérationnel. Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner l’action des différents membres de l’organisation vers les objectifs fixés. Les principaux acteurs du management opérationnel sont les responsables fonctionnels (production, personnel, commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de service, contremaîtres…).

L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre temporel limité (de quelques jours à trois ans) et n’engage pas l’entreprise de façon irréversible. Le champ d’action du management opérationnel est triple :

Les trois dimensions du management opérationnel

La dimension organisationnelle :

 – organiser au mieux l’allocation des ressources

– favoriser la réactivité et la flexibilité de l’entreprise afin de faire face à des événements imprévus ;

– coordonner l’action des différents services de l’entreprise.

La dimension technique :

– répondre aux impératifs de qualité tout en maîtrisant les coûts ;

– organiser et gérer les différents processus (production, commercialisation, financiers…) ;

– organiser l’information descendante et ascendante).

La dimension humaine :

– gérer au quotidien les relations humaines ;

 – favoriser la communication ;

– prévenir et/ou traiter les conflits ;

 – motiver les salariés.

II. L’articulation entre management stratégique et management opérationnel

1. L’interdépendance du management stratégique et du management opérationnel

Les deux dimensions du management sont par nature complémentaires :

• le management opérationnel S’inscrit dans un cadre d’action défini par le management stratégique : les décisions opérationnelles doivent tenir compte des opportunités et contraintes de l’environnement de l’entreprise, des objectifs définis par la direction générale et des grands axes de leur mise en œuvre (exemple : de planification stratégique) ;
• mais le management opérationnel peut avoir une influence sur le management stratégique : la direction générale doit en effet tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficultés de production, réaction de la clientèle face à de nouveaux produits, résultats chiffrés, etc. Ces informations souvent précieuses permettent d’orienter la stratégie.

2. Les difficultés de coordination du management stratégique et du management opérationnel

Dans les grandes entreprises, il n’est pas toujours aisé d’assurer une articulation efficace du management stratégique et du management opérationnel : les différents acteurs du management n’ont pas nécessairement les mêmes intérêts, les mêmes informations ou les mêmes contraintes. Les décisions stratégiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiquées (ex. : fermeture d’un site de production). C’est pourquoi il est important d’intégrer la culture de l’entreprise, ses valeurs ou son histoire dans les choix stratégiques réalisés par la direction générale. Mais la communication interne joue également un rôle essentiel : il est nécessaire d’expliquer la cohérence de l’action stratégique afin de ne pas démobiliser les acteurs opérationnels de l’entreprise.

À cet égard, deux écueils doivent être évités :

• le management stratégique ne doit pas conduire à la définition d’un cadre trop strict ou trop ambitieux, dans lequel le management opérationnel ne pourrait trouver à s’exprimer ;
• les pratiques du management opérationnel ne doivent pas se rigidifier (sous peine d’entraver les changements d’orientation stratégique nécessaires) ni perdre de vue les orientations stratégiques poursuivies.

Dans les petites entreprises, le management stratégique et le management opérationnel sont souvent assurés par les mêmes personnes et leur cohérence ne pose donc pas de problème. Mais plus la structure de l’entreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et l’action des managers de terrain sont grands.

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Il y a eu, du début du XXème siècle jusqu’à nos jours, une évolution concomitante de l’objet (l’entreprise) et de sa représentation (naissance et évolution d’une science du management stratégique).

1. L’évolution de l’identité de la firme Le passage de l’entreprise traditionnelle, où la propriété et la gestion sont confondues en un même personnage (le patron, souvent fondateur, identifié à son entreprise), à l’entreprise managériale. Le manager est un professionnel, mais il est moins identifiable à l’entreprise qu’il dirige. C’est un salarié ; il est mobile. La figure du propriétaire s’efface et fait place à une multitude d’actionnaires, l’actionnariat ayant de surcroît une composition souvent très hétérogène (noyau dur, petits porteurs, fonds de placement collectifs,…). Recréer une identité d’intérêt et de vision entre le PDG et les actionnaires suppose d’instaurer des schémas incitatifs comme l’attribution de stock options.

Les causes historiques :  

 - Croissance globale des branches et nécessité d’ouvrir le capital des entreprises pour leur permettre de suivre le mouvement ; développement des marchés financiers pour compléter les capacités d’autofinancement et le prêt bancaire.

- Complexification de l’environnement de la firme (marchés, technologies, réglementation, etc.) qui nécessite des compétences pointues et à jour : profil du manager professionnel.

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2. L’évolution de l’organisation de la firme

- L’entreprise traditionnelle est organisée hiérarchiquement selon un diagramme fonctionnel

- L’adaptation à la grande taille amène à l’organisation dite « Staff and line » : en plus de la ligne hiérarchique, s’instaure un état-major formé des responsables fonctionnels regroupés en une équipe de direction. On observe donc l’émergence d’une forme collégiale de gouvernance (collège de managers, dont le PDG)

Evolution vers l’entreprise-système. L’objectif de la firme devient lui-même plus complexe, voire flou. Des déviances peuvent apparaître : bureaucratie ronronnante ou au contraire risques exagérés ; déviation par rapport à l’objectif de maximisation du profit (biais managérial) ou au contraire obsession de la maximisation à court terme (biais actionnarial de la « shareholder value »)

Evolution institutionnelle : de la SA traditionnelle, avec le PDG comme articulation centrale et toute puissante du système, aux divers modes contemporains de gouvernance :

* Société Anonyme française classique : loi du 24 juillet 66 art. 113 : « Le Président du Conseil d’Administration assume, sous sa responsabilité, la direction générale de la société »

« Le Président est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société »

* La réaction du modèle anglo-saxon aux abus et dérives de la direction autocratique des CEOs : Le Chief Executive Officer est contrôlé par des comités émanant du Conseil d’administration. Leur but est de renforcer le contrôle par les actionnaires, en associant davantage les administrateurs à la préparation des décisions, et d’introduire plus de collégialité.

* L’approche à l’allemande est différente. La collégialité et les contre-prouvoirs y sont assurés par une structure duale :

La direction (Vorstand)

Le conseil de surveillance (Aufsichtsrat)

On a ici une structure qui favorise la meilleure prise en compte non seulement des intérêts des shareholders, mais aussi des stakeholders (parties prenantes). Le modèle allemand a eu un certain succès sur le continent (en France, on a créé un statut de SA dit « européen ») mais le modèle du capitalisme « rhénan » et la tradition de la co-gestion sont quelque peu en perte de vitesse face à la globalisation à l’anglo-saxonne.

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3.2 La réaction des consultants, puis de l’économie industrielle a)

La première réaction aux modèles relativement « académiques » de la HBS, est venue des praticiens (pas tellement des dirigeants, mais des consultants). Ils reprochent aux procédures type LCAG une trop grande complexité, un manque d’opérationnalité. Les consultants prétendent offrir, eux, des modèles simples, se concentrant sur l’essentiel. Le plus représentatif de cette génération de modèles des années ‘70 est celui du Boston Consulting Group (BCG). Il repose sur l’analyse de deux variables majeures seulement : la part de marché relative de la firme pour le C.A.S. considéré et le taux de croissance du marché (on retrouve en fait ici l’analyse dichotomique de l’entreprise/de l’environnement, mais réduite à deux variables clés).

b) La réaction académique ne se fait pas attendre, mais elle vient d’un autre horizon que de la science du management classique : c’est en particulier un auteur comme Michael PORTER qui va critiquer l’aspect trop réducteur des modèles de consultants tout en introduisant de nouvelles idées issues de la science économique récente (l’économie industrielle). L’analyse concurrentielle apparaît en introduisant des concepts comme les barrières à l’entrée, les économies de champs (economies of scope), les jeux stratégiques, etc. *Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), The Free Press ; (traduction française : Choix stratégiques et concurrence chez Economica, 1982) * Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, 1985, The Free Press (L’avantage concurrentiel 1986, InterEdition)