Cours sur le management operationnel et strategique
Cours sur le management opérationnel et stratégique
I. Le management stratégique vecteur de la “corporate strategy”
1. Qu’est ce que le management stratégique?
a. Définition générique du management
Le management peut être définit de façon générique, comme : “l'ensemble des décisions prises par les dirigeants dans les domaines de gestion, des ressources, de la conduite de projets, et de coordination des acteurs pour atteindre un objectif stratégique, tactique ou opérationnel.”
L'étymologie du terme renvoie à l’époque médiévale ou le verbe ”ménager” pouvait signifier : “gérer un ménage ”. Le ménagement d’un domaine signifiait alors l’administration aussi bien matérielle, organisationnelle que financière. Cela devait concerner aussi le recrutement e gestion du personnel. Le terme management a été remis au goût du jour par les anglo-saxons. On distingue le management opérationnel et le management stratégique.
b. Caractéristiques du management stratégique
Le management stratégique correspond à l’ensemble des décisions majeures prises par la direction de l’entreprise en vue d’atteindre des objectifs sur le moyen et le long terme.
Caractéristique du management stratégique :
On peut aussi définir le management stratégique en mettant en évidence certaines de ses caractéristiques :
- C’est un management qui s’inscrit dans le cadre de la mission de l’entreprise.
- C’est un management initié par le sommet de la hiérarchie dirigeante.
- C’est un management qui engage l’avenir de l’entreprise en essayant d’atteindre des objectifs à long terme.
- C’est un management qui consiste à arbitrer et optimiser l’allocation de ressources.
- C’est un management qui essaye de concilier la création de valeur pour les clients avec la satisfaction des intérêts des autres parties prenantes telles que les actionnaires et les salariés: (Shareholders ; Stakeholders).
2. Objectifs et fondements théoriques du management stratégique
a. Objectifs du management stratégique
L’objectif principal du management stratégique est de déterminer le périmètre, les objectifs et les moyens de la “corporate strategy”, c’est à dire la stratégie globale de la firme. Il peut consister également en la fixation de la stratégie de domaine lorsque l’entreprise dispose de plusieurs DAS (domaines d’activités Stratégiques)
b. Fondements théoriques
Henry Mintzberg, s’est intéressé au management stratégique et au rôle le manager stratégique. Pour lui c’est une activité majeure qui engage l’avenir et la pérennité de la firme. Elle doit dès lors veiller à :
– Déterminer la stratégie de l’organisation avec rigueur et rationalité ;
– Améliorer en permanence les décisions pour les adapter aux contingences notamment de lʼenvironnement;
– Optimiser la structure organisationnelle par une meilleure coordination et une répartition efficiente des ressources;
– Contrôler, évaluer et réguler le fonctionnement par des mesure tactiques de rétroaction;
– Estimer et mesurer les conséquences des décisions sur les parties prenantes et la structure de l’entreprise.
Le management stratégique est aussi un processus composé de plusieurs phases :
Le diagnostic stratégique
- Consiste à analyser l’environnement externe pour y détecter les opportunités à saisir ou les menaces à contourner, mais aussi l’environnement interne et les ressources de la firme pour détecter les forces à mobiliser ou les faiblesses à combler.
La détermination des options stratégiques
- Explorer les solutions appropriées pour répondre aux besoins et atteindre les objectifs.
Choisir la stratégie
- Choix de la stratégie optimale, des modalités et des ressources nécessaires. Il pourra alors s’agir d’une stratégie offensive ou défensive, d’une stratégie de développement ou d’une stratégie de domaine.
Le déploiement stratégique
- Mise en œuvre de la stratégie par l’affectation des ressources et l’utilisation des leviers organisationnels et notamment par l’activation des relais et processus opérationnels
Régulation
- Contrôle et évaluation des résultats et lʼimpact des choix stratégiques sur les parties prenantes et sur la structure.
II. Le management opérationnel, outil d’application et de mise en œuvre stratégique
1. Qu’est ce que le management opérationnel?
a. Définition générique du management opérationnel
“Le management opérationnel consiste à appliquer sur le terrain et à concrétiser les options stratégiques initiées par la direction centrale. Il doit être en parfaite harmonie avec les objectifs stratégiques globaux”
b. Outils et méthodes du management opérationnel
Le management opérationnel a recours à des outils de gestion tels que : - Les méthodes quantitatives de gestion avec une dimension technique qui relève des méthodes financières, budgétaires et comptables ;
- Les méthodes qualitatives en relation avec le gestion des ressources humaines qui font appel à des techniques de recrutement, d’encadrement, de mobilisation, d’animation et de motivation.
2.Fondements théoriques et conceptuels du management opérationnel
a. La vision du management par Fayol:
Le management opérationnel nécessite l'accomplissement d'un certain nombre d'activités regroupées sous l'expression "processus de management". Henri Fayol décline ce processus managérial en 5 actes :
Prévision
- Le manager se projette dans le futur, il fixe les objectifs et les moyens pour les atteindre.
Organisation
- Le manager planifie les actions, dirige les activités de ses subordonnés et organise les actions.
Commandement
- Le manager ordonne, commande et dirige. Il est à l’écoute de ses collaborateurs qu’il essaie d’impliquer et de motiver.
Coordination
- Le manager “priorise” certaines activités sur d’autres, dans un souci de coordination des activités et d’harmonisation des tâches.
Contrôle
- Le manager utilise des tableaux de bord avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour lui permettre de mesurer la performance, et vérifie l'adéquation entre résultats et prévisions.
b. Le management opérationnel des ressources humaines
Peter Drucker, considéré comme le pape du management estime que le management opérationnel notamment celui concernant la gestion des ressources humaines, est essentiel pour le déploiement de la stratégie globale. En effet, ce management doit être en mesure de transformer des compétences individuelles en compétences collectives, afin de dégager des synergies et une performance collective. Il doit déterminer au personnel des objectifs cohérents, susceptibles d’être intégrés et partagés par tous les acteurs. Il doit motiver les équipes collectivement et individuellement en permettant à chacun de s’identifier à la culture de l’entreprise tout en assurant son propre épanouissement. La performance d’un tel management pourra être mesurée par le degré de satisfaction des clients de l’entreprise.
3. Mise en œuvre du management opérationnel et complémentarité avec le management stratégique
a. La cohérence avec le management stratégique
Le management opérationnel n’a de sens que s’il est en parfaite cohérence avec le management stratégique. En effet c’est à lui que revient le soin de :
- Veiller à la répartition des ressources et des moyens tels que affectés dans le cadre des objectifs stratégiques.
- Gérer chaque ressource, dans un souci d'optimisation, de performance et d'efficience.
- Déterminer à chaque service sa mission en termes d’objectifs intermédiaires, de délais et de résultats.
- Créer le consensus et l'adhésion des échelons intermédiaires et subalternes, pour une motivation plus grande et une implication plus efficace.
- Animer les équipes au quotidien en essayant de les garder mobilisées autour d’objectifs et de valeurs communes.
- Evaluer et contrôler, les résultats intermédiaires et introduire les correctifs nécessaires pour redresser la situation en conformité avec le cap tracé par le management stratégique.
b. La nécessité d’une compétence transversale du manager opérationnel
En considérant l’importance du management opérationnel dans la mise en œuvre concrète de la “corporate strategy”, on peut facilement imaginer les compétences transversales que doit posséder un manager opérationnel. Voici un exemple concret qui pointe le profil et les compétences de ce type de manager.
…
LES OUTILS DU MANAGER OPERATIONNEL
Nous attachons beaucoup d’importance à la cohérence du système managérial avec la stratégie voulue, au déploiement et l’appropriation des outils par l’encadrement. Car c’est à travers la mise en œuvre des outils de management que le changement se matérialise et que la capacité d’apprentissage des acteurs se développe. Cette réflexion sur la cohérence des outils avec la démarche stratégique est souvent considérée comme secondaire par ceux qui pensent que seule prédomine la beauté de l’idée stratégique. Le leadership nous paraît indispensable dans les phases de changement rapide, mais notre expérience nous a appris que les actes les plus simples du management n’étaient souvent pas assimilés par l’encadrement de base. D’où une dispersion, une absence de repères, voire une incompréhension du management de proximité qui constate le fort décalage entre la stratégie affichée par les dirigeants et leur réalité au quotidien. Réconcilier ces problématiques relève de la responsabilité des dirigeants porteurs du changement. Nous avons également constaté qu’une absence de structuration de la pratique managériale, à travers des outils stables et des rites établis, avait de fortes répercussions sur la capacité d’apprentissage des managers. Mais cette structuration a aussi ses limites, et il ne s’agit pas de tomber dans un carcan de règles étouffant l’initiative et stérilisant la réflexion. A l’instar de l’éducation, il est bien connu que l’absence comme l’excès de règles est nuisible. Toute la difficulté pour le manager est de gérer cet équilibre entre une formalisation nécessaire des outils et des démarches managériales et l’excès de formalisme. Nous abordons dans cet esprit quelques considérations sur les outils de management, en nous efforçant de rester fidèles à des considérations de simplicité.
La définition d’outils de pilotage servant la stratégie voulue et adaptés au terrain
Dans la mesure du possible, il convient d’impliquer l’encadrement de proximité pour définir et valider les outils de pilotage qui leur servent réellement. Cette vision du management peut apparaître comme trop participative, mais elle se veut avant tout centrée sur l’efficacité au quotidien. La concertation avec les acteurs de terrain n’exclut d’ailleurs pas une certaine directivité. Lorsque les outils de management pertinents ont été définis, leur mise en place ne saurait être optionnelle et dépendre du bon vouloir de l’encadrement. Car leur déploiement ne produit pleinement ses effets que s’il est systématique.
La standardisation et la simplification des outils
Les outils managériaux à disposition des managers opérationnels sont fréquemment le résultat de stratifications successives liées à l’histoire de l’entreprise plutôt que le fruit d’une réflexion cohérente. Les managers sont ainsi confrontés à des outils qu’ils ont du mal à s’approprier ou difficiles d’utilisation. A cet égard, l’informatique et les facilités qu’elle procure est autant une aide qu’un handicap, car le foisonnement d’indicateurs aide rarement à améliorer la qualité du pilotage. Les démarches ISO, qui présentent l’avantage d’être très structurées, se révèlent, dans leur mise en œuvre, souvent déviées de leur objectif et se perdent dans des dispositifs bureaucratiques, si les managers n’y veillent pas expressément. Standardiser et simplifier les outils du management, mais aussi s’assurer de leur déploiement effectif et de leur appropriation, voilà une des clés de succès du changement !
La prise en compte de l’historique
Nous mettons en garde les managers contre une volonté assez répandue de faire table rase du passé, et de mettre en place un système complètement nouveau. Cela nous semble improductif pour plusieurs raisons. Le déploiement de nouveaux outils est coûteux et mobilisateur pour l’encadrement, au détriment du client ou d’autres priorités génératrices de valeur pour l’entreprise. Il est plus facile d’adapter des outils existants que de les créer ex nihilo, on gagne aussi en acceptation et en vitesse de déploiement. L’encadrement de proximité, est aussi saturé des modes managériales successives au gré des remplacements de dirigeants. Mais les outils et les rites de management ont également une dimension symbolique en ce sens qu’ils incarnent la culture passée de l’entreprise. Une démarche reconnaissant la validité de certains outils déjà existants, bénéficie d’une meilleure acceptabilité. Cette question est plus délicate, dans les cas où il est nécessaire de signifier clairement une rupture avec le passé. Nous recommandons dans ce cas, de bien expliquer la finalité des nouveaux outils mis en place, et de veiller à la suppression effective des anciens. La prise en compte de l’historique n’est d’ailleurs pas antinomique avec la détermination dans les changements à conduire, ni avec la nécessité d’un déploiement systématique des outils et des pratiques managériales correspondant à la stratégie voulue.
Gérer le système de management
La gestion du changement nécessite de piloter l’évolution du système managérial dans son ensemble. Cette question renvoie à celle de la pertinence du système de management et de son déploiement, des priorités, des mesures d’accompagnements, de la formation, des temps d’assimilations, de l’implication et de l’exemplarité des managers que nous avons vues dans les chapitres précédents. Elle nécessite de la part du manager de développer un regard critique sur l’état de son système managérial, de déceler les incohérences avec la stratégie voulue afin de procéder aux ajustements nécessaires.
Nous pouvons résumer notre conception du management opérationnel comme suit :
• déployer de manière systématique des outils adaptés à la stratégie voulue de l’entreprise et vérifier leur mise en œuvre effective par des audits managériaux,
• accompagner le déploiement par des actions de formation pour l’encadrement et les opérateurs de terrain,
• mettre en place des outils de pilotage servant la stratégie voulue,
• clarifier les niveaux d’organisation dans l’entreprise,
• déployer des contrats d’objectifs,
• veiller à la cohérence et à l’amélioration constante de l’ensemble à travers des revues de management régulières.
Nous avons retenu dans les pages suivantes les outils qui nous paraissent indispensables au manager opérationnel, dans une vision volontairement restreinte. La mise en œuvre de ces outils relativement simples peut être réalisée dans toute entreprise, indépendamment de la stratégie de l’entreprise, mais leur déploiement prend encore plus de force s’ils servent à traduire la stratégie voulue dans les actes au quotidien.