Cours complet sur le management operationnel des projets

Cours complet sur le management opérationnel des projets

THEME 1 : L’EQUIPE DE PROJET

Qu’est-ce que manager une équipe de projet ?  

À la tête d’un projet, d’une organisation ou d’une équipe, nous manageons nos ressources humaines pour obtenir les résultats que le client, l’actionnaire, notre patron attendent Nous manageons nos collaborateurs avant tout pour atteindre les objectifs qui nous ont été fixés.  

Manager une équipe c’est faire en sorte d’avoir à un moment donné, les compétences requises, mobilisées afin d’obtenir le résultat attendu.

Manager les hommes, manager l’équipe, c’est dans un environnement donné, piloter un processus d’allocation de ressources et comprendre, agir sur ce qui fait que les collaborateurs se mobilisent, s’impliquent dans leur travail.

Manager une équipe: un processus

…

A travers ce schéma il apparaît que le chef d’équipe doit:

• Analyser la nature des compétences requises pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés ;  
• Connaître les compétences de ses collaborateurs
• Procéder aux allocations et ajustements permettant de disposer des compétences nécessaires à la réalisation de son plan d’action.

CONSEIL :

Pour manager votre équipe

1. Il vous faut donc être capable de définir les compétences requises pour atteindre les objectifs qui vous ont été fixés. . Il s’agit de savoirs théoriques comme la comptabilité, le droit, la mécanique, l’agronomie mais aussi de savoirs d’application comme les règles de fonctionnement d’un logiciel, des « tours de main », la façon d’utiliser une machine, des méthodes de techniques de plantation ou de semis

2. Il vous faut connaître les compétences maîtrisées par l’équipe en place mais également celles qu’elle pourrait mobiliser.

3. savoir identifier les écarts entre les compétences requises pour atteindre vos objectifs et celles maîtrisées par vos collaborateurs actuels.

4. Réduire ces écarts en utilisant les instruments d’ajustement ou d’allocation des ressources que sont :

• le recrutement interne ou externe qui permet d’adjoindre à l’équipe de nouvelles compétences ;
• ’organisation du travail, l’allocation ou la réorganisation des tâches et des pouvoirs qui, combinée avec la formation permet souvent de reconfigurer l’équipe sans adjonction extérieure, et donc d’optimiser vos ressources ;
• la formation, qui permet de donner aux collaborateurs en place certaines des compétences nouvelles requises par l’activité;
• la séparation, les formes d’éviction de collaborateurs de l’équipe, par le biais d’une mutation dans une autre zone ou par le départ du projet

THEME 2 : LA MOTIVATION

On peut définir la motivation comme l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des préférences, tant internes qu’externes, qui incitent une personne à se comporter d’une certaine manière. Il s’agit essentiellement d’une force qui détermine, canalise et soutient les actions d’un individu. Un gestionnaire qui sait motiver les gens, parvient à combler leurs besoins ainsi qu’à orienter leurs efforts et leur conduite vers la réalisation d’un objectif.

La motivation apparaît ainsi comme un processus cognitif de traitement de l’information nécessitant des stratégies spécifiques pour la mobiliser :

Il faut créer des politiques équitables de rémunération, de promotion, de mobilité (…). Et vérifier que ces politiques sont effectivement perçues comme équitables.

Il faut créer des politiques équitables de rémunération, de promotion, de mobilité (…). Et vérifier que ces politiques sont effectivement perçues comme équitables.

 notamment donner à chacun des informations sur ses performances et des indications précises sur ce qu’on attend de lui ;

 sur les évaluations faites par la hiérarchie

 sur les politiques d’échange « performance/récompenses » dans l’organisation

 sur les voies de la promotion

Facteurs de motivation

1. Clarté des rôles

2. Climat de l’équipe

3. Participation aux décisions-clés

4. Objectifs clairs

5. Le leader gère les conflits

6. Réunions efficaces

7. Compétence technique du leader

8. Le prestige du leader

9. Le prestige du projet

A motivation forte, l’individu est facilement concentré sur sa tâche : il résiste mieux à la distraction.

LES EFFETS DE LA MOTIVATION DANS LE TRAVAIL

• La motivation est une tension vers un but.

• Elle dynamise l’individu

• Un travail non motivant provoque un comportement passif avec lassitude et fatigue.

• Un travail motivant provoque un comportement actif avec résistance à la fatigue.

• Elle oriente et unifie la conduite

• A motivation faible, l’individu est facilement distrait.

• Elle facilite l’adaptation, la tension permet plus de concentration et de constance.

• Elle oriente perception et opinion, la motivation est un véritable prisme à travers lequel on perçoit et conçoit le monde extérieur.

En général, les motivations :

• Sélectionnent nos perceptions : C’est le filtrage ; notre attention ne se porte que sur les aspects du réel qui est en rapport avec nos motivations ;

• Orientent nos perceptions : C’est l’interprétation ; nous donnons un sens à nos perceptions en fonction de nos motivations.

• Déterminent nos opinions: sur un fait, notre opinion résulte de notre perception et de notre interprétation de ce fait.

Comment motiver le membre de l’équipe

• Prendre le temps de l’accueillir

• Connaître ses attentes, ses intérêts

• Clarifier son mandat

• Favoriser sa participation, son autonomie

• Lui donner du feedback, l’aider

• Reconnaître sa contribution

• Faire participer aux évènements importants

 Voyages

 Formation

 Equipements pour son usage personnel

• Fixer des objectifs communs clairs et stimulants

• Donner des récompenses collectives

• Protéger l’équipe

Comment motiver une équipe ?

 Pour motiver une équipe on peut utiliser les méthodes suivantes, basées sur quelques signaux simples:

Signal d’insatisfaction

Mettre collectivement le groupe dans une situation désagréable pour tous, et tel que le désir "d’en sortir" soit la motivation et le ciment de la cohésion. C’est le principe des méthodes dites de "découvertes" où le groupe est aux prises avec des difficultés et doit trouver seul l’information utile et la solution.

Signal de récompense : “ la carotte ”

Dans la marge des capacités et des aptitudes, placer au terme de l’effort réussi une récompense collective appréciée.

Signal de saine compétition

Dans une ambiance de valorisation possible et acceptée, organiser la compétition inter- équipes ou sa “production” devant un public.

Signal d’autonomie A la suite du bilan des motivations ou des attentes, utiliser une motivation commune dominante, soit directement, soit indirectement…, en faire l’objectif clair du groupe dans un délai convenu, et lui laisser le choix de ses moyens, de sa structuration, de son programme.

COMPORTEMENT DU CHEF DEVANT UN CAS DE FRUSTRATION

S’informer de l’ambiance ;

Éviter les frustrations successives ;

Dialoguer avec les intéressés (réunions, entretiens)

Leur accorder le pouvoir d’être informé ;

Leur accorder le pouvoir de s’exprimer.

Accorder des compensations ;

Les comprendre et les persuader. Sinon, on risque d’avoir à s’opposer à la plus grande force des cadres et du personnel : la force d’inertie.

THEME 3 : LE LEADERSHIP

Le choix d’un style de leadership : le leader situationnel

Le style démocratique idéal rejoint les théories contemporaines qui privilégient les concepts de cogestion, de confiance absolue en l’individu, de participation égalitaire, etc. La réalité nous force toutefois à remarquer que l’application de ces concepts conduit souvent à des effets nuisibles sous des formes diverses : démission de l’autorité, irresponsabilité collective, conflits coûteux, etc. Une approche d’adaptation optimale à chaque situation particulière signifie qu’un style de leadership autocratique peut être requis dans des circonstances données alors qu’une participation égalitaire totale peut engendrer une grande inefficacité.

Dans un article récent intitulé « Remise en question de la participation », Pierre Laurin énonce que « le mode de gestion doit s’inspirer de l’analyse d’une situation donnée plutôt que d’obéir aux préceptes d’une idéologie ». Il propose 4 guides pour l’action :

1. Eviter l’équation trompeuse entre autorité et oppression

2. Eviter de confondre consultation et participation égalitaire dans la prise de décision

3. Etablir la participation sur la base des contributions distinctives

4. Adapter le degré de participation à la nature de la tâche.

1.2 - LE LEADERSHIP

1-2.1 - Définition

C'est une activité qui consiste à influencer le comportement d'un individu ou d'un groupe en vue de la réalisation des objectifs visés.

1-2.2 - Styles de leadership

On reconnaît généralement cinq (5) styles de leadership

- Autocratique : "Faites ce que je vous dis"

- Paternaliste : "Si vous travaillez, je vais vous aider"

- Démocratique : "Travaillons ensemble"

- Collégial : "Nous sommes tous égaux"

- Laisser - Aller : "Faites ce que vous voulez "

…

Le rôle du responsable hiérarchique

1. Etablir les objectifs avec la collaboration des subordonnés

2. Déléguer les pouvoirs et les responsabilités selon les aptitudes et l’engagement personnel de chacun.

3. Stimuler la créativité des subordonnés et valoriser les idées nouvelles menées par eux.

4. Résoudre efficacement les conflits en les analysant et en recherchant les causes.

5. Chercher la façon de motiver ses subordonnés en faisant en sorte que chacun se sente engagé activement dans un travail qui l’intéresse.

6. Chercher à comprendre les notions de besoins et de motivation de ses subordonnés.

7. Encourager la communication en permettant à chacun de communiquer librement ses convictions et ses connaissances

LES 10 PRINCIPES DU LEADERSHIP

Le leadership est un processus de convergence et de motivation de prévision et de réflexion, et de prise de décision. Parce que le leadership est plus une forme d’art qu’une science, il n’y a pas de vraies règles simplement des principes pour guider un chef.

1. Commander en donnant le bon exemple.

2. Apprenez à connaître les collaborateurs sous votre responsabilité et assurez-vous de leur bien-être.

3. Développer le potentiel de commandement des membres de votre équipe.

4. Prenez des décisions profondes et fermes.

5. Entraînez les collaborateurs à travailler en équipe afin d’accomplir des tâches.

6. Communiquez vos idées et pensées clairement.

7. Gardez les cadets informés des activités et développements.

8. Prendre des initiatives.

9. Apprenez à connaître vos forces et faiblesses.

10.Traitez les collaborateurs comme vous aimeriez être traité

…

THEME 4 : LA COMMUNICATION

Pour bien communiquer je devrais donc être vigilant à :

• A la façon dont je vais faire passer mon message

• A l’environnement dans lequel je fais passer mon message

• Écouter mon interlocuteur

• M’assurer que j’ai bien compris ce que dit mon interlocuteur

POURQUOI COMMUNIQUER ?

On communique pour :

 informer d’un fait, d’une décision prise ;

 expliquer une situation, une procédure ;

 convaincre ;

 faire agir.

C’est la cible du message qui permet de déterminer s’il s’agit d’une communication interne ou externe.

LES FORMES DE COMMUNICATION

1. La communication verbale

Une communication est dite verbale lorsque les interlocuteurs se rencontrent directement pour pouvoir échanger et mieux se comprendre.

2. La communication écrite

Elle permet de transmettre efficacement des informations, de laisser des traces qui pourront servir utilement de référence.

3. La communication non verbale

Toute communication est accompagnée d’un communicant non verbal qui se manifeste sous différents aspects, à savoir :

 physique : intonations de la voix, impressions, mouvements qui accompagnent

la communication verbale

 esthétique : habillement, sourire, forme de l’écriture

 symbolique : emblèmes, uniformes, sigle, totem.

Ecouter, c’est aussi accepter que l’autre puisse avoir une autre vision du monde que soi-même.

Communication externe

Une communication est dite externe si le message est destiné à des cibles externes à l’organisation ou du projet (clients/bénéficiaires, fournisseurs, prestataires, public, autorité, etc.).

COMMUNICATION INTERNE

Une communication est dite interne, si le message est destiné aux membres de la même organisation (collaborateurs, subordonnés).

La communication interne vise principalement à :

 obtenir l’engagement de tous envers la réalisation de la mission de l’organisation ;

 accroître son efficacité ;

 améliorer son fonctionnement ;

 favoriser un climat de bonnes relations entre les personnes.

Elle a pour objectifs spécifiques :

 d’informer ;

 d’orienter les efforts de l’association dans un sens ;

 de prévoir et d’éviter le stress des membres ;

 d’entretenir des relations propices aux activités de l’organisation entre tous les membres ;

 de donner la possibilité aux personnes de faire connaître leurs besoins ;

 de répondre aux besoins des personnes ;

 d’améliorer leur motivation, de permettre aux membres de se situer au sein de l’organisation ;

 de lutter contre les cloisonnements, de développer le sentiment d’appartenance à une organisation ;

 de vivre une expérience positive et enrichissante de vie de groupe.

COMMUNICATION EN MANAGEMENT DES ÉQUIPES

COMMUNICATION DE PROJET

La situation de compétition accélérée commande aux entreprises d’adopter une approche nouvelle, volontariste et ambitieuse qui forge une culture d’entreprise. Ceci implique une forme de management qui consiste à faire adhérer le plus grand nombre aux projets de l’entreprise.

…

LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION DE PROJET

Il s’agit de préparer et d’accompagner le changement.

Communication interne :

Mobiliser le corps social autour d’objectifs nouveaux ;

Déclencher une dynamique ;

Transformer les valeurs ;

Communication de proximité.

Communication externe :

Exprimer le changement de positionnement ;

Travailler à l’innovation de l’institution ;

Appuyer la communication sur les effets du projet ;

Définir de nouvelles relations avec les partenaires.

Ceci nécessite souplesse, adaptabilité, précision dans la gestion des actions de communication lors d’un projet qui peut se traduire par les six règles de gestion de la communication d’un projet :

Gérer information et communication en complémentarité.

Considérer la communication comme un processus dynamique.

Cibler sa communication.

Impliquer la hiérarchie.

Construire ses messages.

Planifier les communications.

La communication de projet est un processus dynamique qui comprend trois phases :

Savoir démarrer ;

Savoir entretenir ;

Savoir conclure.

Mais informer n’est pas communiquer.

Dans une démarche projet, la circulation de l’information s’effectuera dans les trois

sens :

l’information montante vers la hiérarchie ;

l’information descendante vers le personnel ;

l’information latérale ou transversale vis-à-vis du groupe de travail et des services dont sons issus les participants du groupe projet.

L’information est un élément politique par rapport au projet qui accompagne les décisions qui n’impliquent que l’émetteur. La nature de l’information se présente sous trois formes :

• l’information opératoire qui correspond à l’information sur les outils à utiliser pour réaliser le projet ;
• l’information organique qui sert à mieux comprendre le travail qui est réalisé par rapport au projet. Il est nécessaire de savoir à quoi sert son travail dans le cadre du projet ;
• l’information générale pour comprendre l’entreprise et connaître sa place évolutive sur le marché.

La communication, c’est entrer en relation avec une ou plusieurs personnes ; il n’y a pas seulement information mais dialogue, réciprocité, échange et compréhension réciproque. Dans le projet, le but est de faire comprendre les valeurs et les buts individuels dans le travail. C’est également faire converger les efforts de chacun dans la direction la meilleure pour la réussite du projet et éviter les pertes d’énergie individuelles. La communication est l’élément stratégique du projet qui révèle les problèmes, relie les hommes et implique les actions du projet.

…

CIBLER LA COMMUNICATION DE PROJET

Les cibles sont les parties prenantes à la mise en œuvre des activités ou le groupe de personnes dont la relation au projet est déterminante et stratégique.

Cette démarche peut être représentée en trois points :

identifier en interne et en externe des parties prenantes ;

les hiérarchiser par ordre d’intensité dans leur relation au projet ;

les analyser en fonction :

o de la nature de a relation ;

o des sources d’influence sur la diffusion du projet (réglementaire, technique, financière, sociale) ;

o des sources d’information sur le projet ;

o de l’identification des freins et leviers d’action à l’acceptation du projet.

LES CIBLES DE LA COMMUNICATION DE PROJET

…

Fournir le plus d’informations possibles n’accroît pas le moral et l’intégration en proportion, car la capacité d’assimilation est limitée. S’il y a saturation, il y a rejet. S’il y a insuffisance d’informations, il y a frustration. Il faut organiser l’assimilation des informations, c’est-à-dire les adapter au cadre de référence et au langage des destinataires.

THEME 5 : LA DELEGATION

Quels sont les avantages de la délégation

1 - AVANTAGES POUR LE PROJET

a. sur l’amélioration de la productivité,

b. sur les conditions de travail,

c. sur l’élargissement et l’enrichissement des tâches,

d. sur l’amélioration du climat de l’équipe de base.

2 - AVANTAGES POUR LE DELEGANT

La délégation permet au chef de se concentrer sur l’essentiel :

- l’avenir et les hommes,

- concevoir, aimer et contrôler,

- être disponible.

Déléguer, c’est en effet, être disponible :

a) pour réfléchir, l’esprit libre aux décisions engageant l’organisation évolutive de son service et pour la préparer dans le calme et non dans la hâte,

b) pour informer le personnel, dialoguer et former ses collaborateurs,

c) pour préparer l’avenir, maîtriser le changement au lieu de le subir.

3 - AVANTAGES POUR LE DELEGATAIRE

La délégation répond aux deux plus puissantes motivations de l’homme au travail :

- le besoin de reconnaissance,

- le besoin d’accomplissement de soi.

a) Le besoin de reconnaissance

Déléguer, c’est prouver que le délégant a de la considération pour le délégataire, reconnaît la qualité de son travail, de ses capacités et de sa personnalité, bref de sa valeur.

b) Le besoin d’autonomie et d’accomplissement de soi

Le délégataire reçoit le libre exercice d’un pouvoir de décision ; d’exécution, il passe au rang supérieur, celui de responsable. Il tire de son travail des satisfactions personnelles ; il s’engage, se mobilise. Etre délégataire, c’est être responsable, donc satisfait de soi.

Comment choisir le délégataire ?

Il faut que le délégant s’enquière si le délégataire a l’aptitude et l’attitude conformes à la nature de la délégation.

1. L’aptitude, c’est – à – dire la capacité technique, intellectuelle, humaine, nécessaire.

2. L’attitude, c’est – à – dire le goût des responsabilités, des initiatives, l’intérêt pour le poste proposé. La fonction déléguée doit correspondre à un centre d’intérêt du délégataire.

Douze conditions pour la réussite de la délégation

1 - Déléguer, c’est confier l’autorité, donc le pouvoir de décider en fonction des tâches déléguées justement pour atteindre un but.

2 - Déléguer, c’est fixer les limites claires et précises des pouvoirs délégués.

3 - Déléguer, c’est négocier avec le délégataire.

4 - Déléguer, c’est accepter de confier totalement un pouvoir.

5 - Déléguer, c’est contrôler à posteriori.

6 Déléguer, c’est donner l’autorité nécessaire au délégataire.

7- Déléguer, c’est ne pas intervenir en cours de délégation.

8 - Déléguer, c’est contrôler les résultats obtenus plus que les moyens utilisés.

9 - Déléguer, c’est accepter le droit à l’erreur.

Sommaire

THEME 1 : L’EQUIPE DE PROJET ............................................................................................. 6

THEME 2 : LA MOTIVATION ..................................................................................................... 9

THEME 3 : LE LEADERSHIP..................................................................................................... 13

THEME 4 : LA COMMUNICATION.......................................................................................... 21

THEME 5 : LA DELEGATION ................................................................................................... 34

THEME 6 : LA GESTION DU TEMPS....................................................................................... 38

THEME 7 : LA GESTION DES CONFLITS............................................................................... 45

THEME 8 : LA GESTION DES COMPETENCES ET DES PERFORMANCES..................... 50