Cours gestion : la gestion des conflits dans l’entreprise /
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A1. Les conflits réalistes et irréalistes
Un conflit réaliste est un moyen comme un autre d’atteindre les buts que l’on se fixe. Si un individu ou un groupe peut satisfaire ses revendications ou ses intérêts par un autre moyen il le fera d’autant plus volontiers qu’il en craint les conséquences négatives.
Un conflit irréaliste est la libération d’une tension qui se manifeste par divers comportements violents. L’agression n’est qu’une fin en soi, et l’objet du conflit quel qu’il soit, n’en est que le prétexte.
Dans la réalité, les conflits s’accompagnent souvent de sentiments irréalistes qui n’ont pas de liens directs avec l’objet du conflit. Une sorte d’escalade affective prend une proportion exagérée par rapport aux enjeux avoués. Ces sentiments, pour la plupart négatifs, sont le plus souvent hérités de situations antérieures désagréables. Les protagonistes jugent qu’ils ont été lésés, à jute titre ou non, et le conflit, même s’il parait justifier, peut se colorer de sentiments et de ressentiments qui peuvent nuire à la clarté des débats.
Autrement dit, ces éléments irréalistes résultent de conflits antérieurs qui n’ont pu être résolu auparavant et qui sont mobilisés, par conversion, dans le conflit actuel.
A2. L’éclatement du conflit
Un conflit en entreprise peut naître et s’amplifier à partir d’un simple désaccord. Si celui-ci n’est pas traité, il peut conduire à un rapport de force qui mine tout esprit de collaboration. Il y a presque toujours une crise larvée ou déclarée, et donc une tension plus ou moins forte entre les protagonistes. Le climat de confiance se dégrade progressivement.
Des valeurs comme le respect sont ébranlées, mais aussi la responsabilité. Ainsi, un conflit éclate lorsque les forces en présence ne voient plus de possibilité de dialoguer, de s’entendre, de communiquer.
Chaque partie perçoit que ses intérêts sont spoliés ou menacés, et elle estime qu’elle a le droit avec elle. Les rapports de force deviennent des prises de position antagonistes, ou chacun se cantonne derrière ses remparts. Les défenses se fortifient, la méfiance empêche toute communication sur un pied d’égalité. Le choc est imminent.
Avant que le conflit n’éclate ouvertement, la tension peut s’accompagner de comportements dévalorisants, dégradants, et de menaces pour intimider l’autre. C’est l’aspect affectif de la guerre de position qui envenime à coup sur la situation. Cette attitude, qui consiste à abaisser l’autre ne peut aboutir qu’à l’exaspération des adversaires.
C’est particulièrement dans ces situations de tensions et de crise que les conflits naissent de manière impulsive, par un clash, par quelques mots de trop ou par des décisions injustes et délibérément provocantes.
D’autres conflits sont sciemment organisés pour parvenir à une fin programmée.
Ce peut être le cas d’un service qui cherche à en déstabiliser un autre pour obtenir plus de pouvoir ou des responsabilités supplémentaires. Ce peut être le cas d’un syndicat qui, sentant le mécontentement monter, pense que la période est stratégiquement favorable à un mouvement social, et qui s’appuie sur un élément déclencheur pour le généraliser à l’entreprise. Le conflit bouleverse tout, et peut remettre en cause ce qui existe.
C’est la masse qui essaie de briser la porte, alors qu’une simple clé aurait suffit à l’ouvrir.
Un conflit naît souvent à cause de la négligence ou de la passivité des acteurs. Ne rien faire, c’est-à-dire contrôler insuffisamment les comportements ou négliger des modes d’ajustement mutuel, c’est laisser la porte ouverte aux frustrations et insatisfactions qui ne manqueront pas de générer des discordes.
Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, d’un fossé creusé insidieusement entre les structures formelles de l’organisation (statut, poste, fonction, rôle, prérogatives…) et les structures informelles, qui décrivent les liens d’interdépendance effectifs entre les acteurs (échanges d’informations, habitudes de travail, rythme, jeux de pouvoir et d’influence, contrôle d’informations pertinentes…). Si l’écart entre les deux est important, les risques de conflits augmentent parce que les acteurs agissent et communiquent principalement de façon informelle, non prévue et par conséquent non prévisible.
Quand les acteurs en prennent trop à leur aise, c’est-à-dire, créent des zones de pouvoir parallèles, et des procédures personnelles arbitraires, cet écart devient une brèche dangereuse. Dans certaines structures les individus agissent plus par habitude acquise que part respect du cadre formel. Il s’en suit une confusion des pouvoirs et un flou dans les champs de compétence.
Les points de départ des conflits sont de diverses natures.
Première approche.
Nous avons vu récemment des conflits naître parce que des entreprises licenciaient alors qu’elles refaisaient des bénéfices substantiels. D’autres n’en distribuaient pas une part à leurs salariés, qui avaient accepté pendant les périodes difficiles des sacrifices.
Deux catégories de personnel s’affrontent, par exemple les personnels au sol d’une compagnie d’aviation et les pilotes.
L’introduction d’une technique nouvelle bouleverse les habitudes de travail et peut provoquer d’importants conflits.
C’est l’affrontement entre anciens et nouveaux, l’affrontement des pratiques établies, rodées, quelquefois dépassées mais « instituées », et des pratiques novatrices qui ne cherchent pas toujours à tirer parti de l’expérience acquise.
Deuxième approche
Les objectifs d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse.
Les opinions, les croyances, les valeurs d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec celles de la partie adverse.
Les sentiments et les émotions d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse.
Les agissements d’un individu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse.
Il arrive de percevoir dans un service ou une équipe, un malaise constant manifesté par des passages à l’acte, des absences répétées pour maladie, des retards dans les délais d’exécution. Un passage à l’acte est un acte qui se fait jour sans qu’il y ait une intention consciente et raisonnée de l’auteur. Un collaborateur s’est emporté et a endommagé une machine, il a pris à parti son supérieur dans un moment d’énervement, il est parti d’une réunion en claquant la porte, etc. L’ambiance est difficile, le climat est orageux mais les protagonistes ne sont pas prêts à s‘engager dans un conflit ouvert.
Ces conflits larvés sont les pires pour l’ambiance de travail et pour le rendement. Ils absorbent beaucoup d’énergie chez les responsables et les subordonnés. Les gens ne posent pas les vraies questions de crainte de blesser autrui, de rompre un semblant d’harmonie. Ils gardent leur masque de bienséance.
Il est du devoir d’un responsable d’aborder tous les problèmes que rencontrent ses collaborateurs.
A ce niveau, les problèmes et les différents sont connus de tous, et sont alimentés par des oppositions de points de vue ou d’intérêts. Mais comme les protagonistes ne se sont pas manifestés clairement, ils sont mal identifiés. On ne parle pas encore de conflit pour la simple raison qu’in n’a pas encore éclaté.
Il y a certes un conflit d’intérêt ou de pouvoir, mais personne n’en connaît véritablement les causes. Des rumeurs et des bruits de couloir circulent et échauffent les esprits. Le climat est malsain. On est sur de rien, et pourtant on se prononce, on prend parti en fonction de ses affinités. On pressent un orage, mais celui-ci reste latent.
Un conflit larvé peut aussi se manifester par une forme particulière de contestation. Par exemple, une équipe de travail qui établirai depuis longtemps des normes de performances inférieures à celles légitimement demandées par sa direction. Cette forme de contestation est très fréquente dans les entreprises ou il y a un fossé creusé entre les équipes et la direction à cause d’un déficit en communication.
Lorsque les individus ou les groupes décident d’entrer en conflit ouvert, ils savent qu’ils s’engagent dans un processus stressant et parfois long. Ces conflits ouverts ont au moins le mérite d’être connu. Les protagonistes sont identifiés, et ils ont chacun de bonnes raisons d’être mécontents du comportement de l’autre.
Il est difficile à un observateur extérieur de démêler le vrai du faux, tant les deux parties affirment détenir la vérité. Elles sont d’ailleurs complètement convaincues de leur bonne foi et de leur juste cause. Les positions des uns et des autres se durcissent. Ils recherchent des alliés qui, s’ils ne gardent pas eux-mêmes une bonne distance, se laissent totalement influencer. Il en résulte alors une guerre de clan qui ne vaut pas mieux.
Un conflit même assez bien résolu laisse des traces durables dans les esprits : des rancœurs, des frustrations et des ressentiments mal digérés. C’est normal, on ne s’affronte pas pendant des semaines ou des mois pour oublier tout d’un coup et se taper sur l’épaule. Il peut même y avoir des tirs sporadiques d’arrière-garde, des mots acerbes et des sous-entendus qui démontrent que le conflit, même s’il est en partie résolu, couve encore sous la cendre.
Il faut réparer, trouver de nouvelles motivations et raisons de travailler ensemble ou avec d’autres. Il reste pendant longtemps un goût amer parce qu’on a cassé pas mal de choses, détruit des perspectives, démoli des routines, brisé des relations parfois affectives.
1ère partie
A1. La théorie de FESTINGER
Il y a dissonance chaque fois que des éléments sont incohérents entre eux. Cette dissonance, à l’intérieur de nous, provoque un malaise, un stress. C’est pourquoi nous tentons de la réduire afin de retrouver une unité intérieure. Il y a trois manières d’y parvenir :
A2. Exemples de conflits internes.
La prise de décision.
L’alternative est la suivante : abandonner les avantages de la solution rejetée et accepter les inconvénients de la solution choisie. De cette comparaison naît le conflit.
Un comportement incorrect.
S’il est réalisé en vue d’un avantage, nous ressentirons une dissonance entre la connaissance que nous avons de ce comportement incorrect, et la connaissance de l’avoir accompli.
Un effort non récompensé.
Si malgré tous ses efforts un individu ne parvient pas à obtenir une promotion, il ressentira une forte dissonance. Il réduira l’ampleur de son effort ou relativisera la réussite escomptée.
Une situation subie.
Un individu travaille dans une ambiance exécrable. Il ne peut ni quitter son service, ni changer la situation. Il la subit. Il cherchera à se convaincre que l’ambiance n’est pas si détestable…
Un conflit de rôle.
Un individu jouant plusieurs rôle peut vivre un conflit interne. Un cadre qui est à la fois ingénieur et responsable syndical.
L’interdépendance fonde toute relation interpersonnelle. Un sujet dépend d’autrui, et réciproquement. Chacun exerce un pouvoir sur l’autre. Ce jeu réciproque a d’ailleurs lieu dans tous les domaines de la vie, et pas seulement dans l’univers du travail.
Chaque homme vit ses relations d’interdépendance sous le signe de la domination qu’il exerce sur autrui ou qu’il subit de la part de celui-ci. La domination est assez complexe, parce qu’elle s’exerce aussi bien dans le cadre d’une relation hiérarchique, que dans le cadre de relations informelles.
La frustration apparaît lorsque notre mouvement vers un objectif est bloqué, retardé par autrui. Elle provoque souvent de l’agressivité et, à l’inverse toute agression résulte d’une frustration, même non perçue, voire inconsciente. La charge émotionnelle est toujours disponible, prête à se transformer en violence au moindre prétexte. Ces réactions agressives sont plus nombreuses lorsque la situation frustrante trouve son origine dans un acte arbitraire plutôt que dans un acte plus ou moins justifié.
B1. Les réactions à la frustration
Ces réactions (déplacement, démobilisation, régression, stress…) diminuent les ressources de l’entreprise comme la motivation, la créativité, l’esprit d’innovation, la force de proposition.
Tout responsable dans l’exercice de sa fonction, sera amené un jour ou l’autre, à frustrer l’un de ses collaborateurs.
Mieux vaut connaître à l’avance les principales manifestations des réactions possibles à la frustration :
Déplacement de l’agressivité.
L’agressivité est la plus part du temps dirigée contre l’individu qui est cause de la frustration. Il arrive qu’un individu ne puisse exprimer son agressivité contre lui.
Il déplace alors son agressivité contre une personne « innocente », sorte de bouc émissaire.
Dans une entreprise, l’agression directe n’est pas toujours possible et serait même périlleuse. Il est risqué d’agresser verbalement son supérieur hiérarchique, qui peut riposter par une sanction.
Alors on s’en prend le plus souvent à un individu quasiment dénué de pouvoir : le nouveau, le plus faible, le stagiaire, l’intérimaire, l’ancien ennemi.
C’est comme si la dépréciation objective que subit l’individu frustré se reportait par contamination, sur une autre personne déjà dépréciée de lui. Pour prendre un cas bien connu, certains français, frustrés de ne pas avoir d’emploi, reportent leur agressivité sur des immigrés qu’ils avaient déjà tendance à critiquer.
Démobilisation.
En réponse à une frustration, il peut y avoir une réaction opposée à l’agressivité : la démobilisation. Celle-ci prend les formes de l’apathie, du repli sur soi, de l’indifférence, voire de la dépression.
Lorsqu’un employé a appris à plusieurs reprises que ses efforts de conciliation ou de dialogue avec ses collègues ou avec ses responsables ont échoués et se sont soldés par un malaise encore plus profond ou des remarques dévalorisantes, il se repli sur lui, et peut même s’absenter durablement. Il abandonne le terrain.
L’arrêt maladie est souvent le lot de conflits insolubles, c’est la vengeance du faible ou du désespéré. Tout le monde y perd, c’est la logique perdant-perdant. L’employé piégé se met « en dépression », ou en est réellement affecté.
Réaction régressive.
Cette apathie peut même prendre la forme d’une régression et l’employé peut perdre ses moyens, notamment son désir de prendre des initiatives. Il en fait le moins possible et se met en totale dépendance de son supérieur. Il rend son tablier, c’est-à-dire restreint sa marge de manœuvre et d’initiative personnelle. Comme il ne se sent plus libre d’exercer une quelconque influence sur le cours des événements, il renonce et s’isole. Il devient un simple agent, un exécutant. Il appliquera les règles au minimum, pour ne pas avoir d’ennuis, mais ne sera plus un élément moteur et innovant.
B2. L’agression interpersonnelle
Nous abordons l’agression qui vise à léser une autre personne, verbalement ou psychiquement. L’agression, pour blesser, n’a pas besoin d’être d’une grande violence. On peut démolir quelqu’un par quelques remarques acides, de préférence au moment ou il s’y attend le moins. Si ces attaques sont réitérées, et si la victime est en mesure de réagir, un conflit est imminent. Par exemple l’agression peut revêtir la forme de sanction disproportionnées par rapport à la faute, de diminution arbitraire d’avantages ou de faveurs, de mutations capricieuses, etc. L’individu ainsi agressé se sent frustré et en retour, deviendra lui-même agressif.
A cela s’ajoute ce que L. BERKOWITZ appelle dans « Agression : causes et conséquences »,
Les stimulations aversives, qui déclenchent les agressions (l’annonce d’un licenciement…)
Les facteurs de prédisposition (la personnalité, l’éducation…)
Les variables médiatrices (stress, colère, fatigue…)
Dans les entreprises, deux logiques s’affrontent : la logique de la production et la logique de la participation des acteurs. Ces deux logiques, fonctionnelle et relationnelle, doivent se concilier au minimum pour que l’entreprise atteigne ses buts. De ces deux logiques résultent des tensions et parfois des conflits entre des acteurs centrés sur les objectifs de production, et des acteurs qui veulent s’exprimer sur la manière de les atteindre.
Pour S. AIRAUDI dans « Le management aujourd’hui » tout pouvoir structure le système organisé. Celui-ci repose sur le jeu entre deux sous-systèmes : le système fonctionnel et le groupe social. Les exigences de ces deux sous-systèmes ne vont pas dans le même sens, d’où une tension. Selon lui, les exigences de productivité et de rendement sont étrangères aux exigences de développement des acteurs humains de l’organisation. Par exemple, la direction ne demande pas aux contremaîtres de se préoccuper des intérêts de leurs ouvriers.
Paradoxalement, l’organisation est le lieu ou s’affrontent des personnes ou des groupes et en même temps le lieu d’une coopération qui vise le succès de l’ensemble.
D’un autre coté, si les pouvoirs de référence et d’expertise ne sont pas reconnus par les subordonnés à leur chef, parce que celui-ci n’a aucun charisme ou se relève incompétent, le conflit est inévitable. Il arrive que des personnes soient nommées à des postes de responsabilité par décision « politique », alors quelles ne connaissent ni le métier ni l’environnement.
Immanquablement, à la moindre faute, elles seront confrontées à des conflits ouverts avec leurs partenaires extérieurs, ou avec leurs collaborateurs qui ne supporteront ni la charge de travail supplémentaire occasionnée, ni n’accepteront d’obéir à des incapables. L’accroissement de son pouvoir sera la recherche de leadership.
B3. Les sources de pouvoir dans l’organisation
FRENCH et RAVEN ont déterminé les sources du pouvoir qu’un individu peut exercer sur un autre :
Un pouvoir de coercition.
Un responsable oblige son subordonné à accomplir certaines taches et à adopter des comportements conformes. Si les comportements du subordonné sont indésirables, son supérieur détient le pouvoir de le punir.
Un pouvoir de récompense.
Bien que ces pratiques soient néfastes lorsqu’elles sont mal appropriées.
Un pouvoir d’expertise.
Un employé peut dépendre de son supérieur parce que celui-ci détient des informations pertinentes.
Un pouvoir de référence.
Si le collaborateur veut s’identifier à son supérieur qui est censé posséder certaines qualités.
Un pouvoir légitime.
Celui qui est octroyé par les supérieurs hiérarchiques.
Dans sa zone d’influence, l’individu a le droit de dicter des ordres et de faire respecter ses instructions à ses subordonnés, qui sont tenus de les appliquer dans le cadre de leur mission ou de leur contrat de travail. Lorsque ces relations de pouvoirs sont acceptées de part et d’autre, il n’y a pas de risque de conflit entre l’individu qui détient du pouvoir et son subordonné qui l’accepte.
Celui-ci est d’accord pour subir l’influence de son supérieur, pour accomplir sa mission, et ce d’autant plus qu’il espère des gains importants : la stabilité de l’emploi, une certaine considération, un salaire convenable, une pénibilité restreinte, des horaires acceptables, etc.
Alors quand naît un conflit interpersonnel ? Parmi les cinq sources de pouvoirs que nous venons de voir, les pouvoirs de coercition et de récompense portent en eux le germe du conflit, lorsque les subordonnés ne les reconnaissent plus comme des moyens de management.
On peut même assurer que si un responsable, en dehors de son pouvoir légitime qui est difficilement contestable, ne possède que ces deux premiers pouvoirs, il sera fortement exposé à des risques de conflits. La pratique des punitions et des récompenses, en dehors du fait qu’elle peut infantiliser les employés, n’a que peu d’effet sur la performance.
Le système de récompense et de punition engendre des effets pervers. Il peut être la source de nombreux conflits, en détériorant le climat. Si un responsable récompense une personne au détriment des autres, il crée inévitablement des jalousies et des frustrations.
Il s’ensuit une compétition forcenée qui dégrade la cohésion de l’équipe. Cette compétition a aussi pour conséquence de diminuer la performance globale du groupe.
Par contre, lorsque c’est le groupe dans son entier qui est récompensé, tous les membres travaillent de concert pour atteindre les buts.
B4. La recherche du leadership, et distinction des rôles
Il s’agit de l’exercice d’un pouvoir informel, qui n’est donc pas défini par le statut ni par le poste de travail. A priori, chaque individu a un espace de manœuvre pour augmenter son pouvoir au détriment d’un collègue moins habile, moins performant, moins percutant. Cette lutte est particulièrement âpre dans les niveaux hiérarchiques supérieurs.
Dans ces groupes aux structures informelles et souples, les leaders vont peu à peu affirmer leur ascendant sur les suiveurs. Dans tel parti politique ou telle équipe sportive, un individu fera bec et ongles pour s’affirmer en tant que leader incontesté. Dans de tels groupes en formation ou en transformation, les risques de conflits sont élevés parce que chacun se cherche, cherche des alliances, et essaie de trouver sa place comme leader ou par rapport aux leaders.
La recherche de leadership est parfois accompagnée de conflits de personnes vigoureux. Contrairement au chef qui est nommé par sa hiérarchie et dont le statut est difficilement contestable, le leader doit s’affirmer et émerger au sein du groupe par ses qualités, son énergie et l’impact de ses actions. Cette lutte pour le leadership diminue inévitablement la cohésion dans le groupe. Lorsque la cohésion est faible, c’est à dire lorsque les rôles ne sont pas distribués et strictement définis, les risques de conflits sont considérables. Chacun pour agir de plein droit cherche une légitimité.
Parallèlement à cette question du leadership, l’individu est souvent confronté à un conflit interne de coopération-compétition. Va-t-il coopérer avec ses partenaires, ou espérer accroître ses prérogatives, au besoin contre leurs intérêts ? Il essayera de concilier les intérêts réciproques : préserver ses chances de leadership, tout en ménageant des espoirs de gains pour ses partenaires. Cette compétition nous amène à souligner l’importance de la distribution des rôles dans une structure. Celle-ci précise les statuts de chacun, auxquels sont associés des rôles. Dans une structure relativement stable, les rôles sont bien connus et chacun à des attentes par rapport à eux. Ainsi, lorsque les rôles sont définis de manière claire et précise, il y a peu de place pour une lutte de pouvoir. Chacun agit à son poste dans sa sphère de responsabilité et concours au but de l’organisation.
Cette répartition des rôles renforce la cohésion du groupe et la satisfaction des membres favorise l’attachement de tous au groupe.
NADEL dans « la théorie de la structure » distingue deux aspects pour un rôle : dépendant et indépendant. En effet dans l’entreprise les rôles sont en général définis les uns par rapport aux autres. Il est impossible de jouer le rôle de contremaître si d’autres employés ne jouent pas le rôle d’ouvriers. Il existe aussi des rôles indépendants : un poète peut écrire sans être publié, ou même s’il l’est, il n’existe pas une définition précise du lecteur de ses sonnets. Les deux rôles ne sont pas directement appareillés comme le sont les rôles de contremaître et d’ouvriers. Dans une organisation, le degré de dépendance ou d’indépendance varie. Il varie selon le type de poste, mais aussi suivant le niveau hiérarchique. De cette nécessité et de cette complexité des rôles naissent des occasions de conflits.
Un conflit naît lorsque les intérêts d’un individu ne sont pas compatibles avec ceux de son groupe. Un individu ne décide de travailler dans un groupe que s’il y trouve plus d’intérêt à y rester qu’à le quitter. Réciproquement, un groupe ne « garde » un de ses membres que s’il y trouve un intérêt, sinon il le rejette.
Au cours de l’évolution de ce groupe (défini comme un ensemble d’individu réunis pour accomplir une certaine mission), il y aura obligatoirement des moments ou un individu ne sera pas d’accord avec les autres membres. Pour continuer d’exister, le groupe devra ajuster ses stratégies collectives avec celles de l’individu « déviant », ces stratégies allant de l’intégration de la déviance au rejet pur et simple du déviant.
C1. Stratégie du groupe
Le groupe a tendance à « vivre » pour lui-même. Il a donc besoin de cohérence, de cohésion, d’unité. Certains individus n’agissent qu’en fonction des buts du groupe, en restant aveugles aux intérêts individuels. Ils privilégient et ne reconnaissent comme digne d’attention que les intérêts du groupe. Si les managers doivent prescrire les missions en fonction de la logique du groupe (projets, procédures, contrôles…), ils commettraient une grave erreur en gommant les intérêts de ses membres. Ils ne doivent pas simplement supprimer les dissensions internes qui peuvent menacer la cohésion, ils doivent aussi réguler les déviances.
Le groupe a une influence informelle sur ses membres. Ceux-ci ont besoin d’informations correctes et fiables pour porter des jugements ou se faire une opinion. La plus part d’entre eux acceptera ces informations sans trop les vérifier. Celles-ci seront en quelques sortes validées, du seul fait qu’elles émanent du groupe. Elles seront considérées comme objectives, fiables et non discutables. Les membres admettront que ces informations reflètent bien la réalité et se forgeront des jugements conformes à ceux des autres membres. Cette influence est souvent présente lors de réunion de travail lorsque les membres ne discutent plus la provenance des informations, et parviennent à un consensus mou, en « omettant » des aspects du problème qui pourrait déranger.
Le groupe a besoin aussi de stabilité, de paix et de sérénité. Pour la maintenir, il institue des normes, c’est à dire des manières de se comporter convenablement. Chacun sait ce qu’il doit attendre de son collègue, de son subordonné ou de son supérieur. Jusqu'à une certaine limite, chaque acteur devra se conformer, c’est à dire fermer les yeux sur des détails qui le dérangent, mais qu’il considère comme mineur. Il évitera des comportements déviant qui risqueraient de lui attirer des désagréments de la part de la majorité, allant de la simple remarque
« amicale » au rejet pur et simple, en passant par des brimades destinées à le faire rentrer dans le rang.
En fait, la fonction de la norme consiste à limiter l’apparition de tensions qui menaceraient le consensus et l’intégrité du groupe. Chacun pressent que s’il dévie de cette norme il devra s’opposer aux autres.
C2. La pensée du groupe.
Un groupe cohésif n’est pas toujours objectif. Il impose à ses membres une certaine pression qui nivelle les opinions autour de l’opinion commune. Pour maintenir la cohésion du groupe et préserver son besoin d’affiliation, chaque membre a tendance à suivre les opinions dominantes, surtout en présence d’un leader fort. Ce faisant, il perd un peu de son indépendance de pensée et n’ira pas collecter de nouvelles informations, surtout s’il pense qu’elles seront dissonantes au système de pensée en place. De plus un groupe cohésif est d’autant plus partial et mal informé qu’il recherche expressément le consensus.
HART et JANIS dans « victimes des groupes de pensée » ajoutent même que les groupes ne comprenant pas de minorité active peuvent courir au désastre. En effet, la minorité active présente des contre-arguments et expose les conséquences négatives qui peuvent provenir de décisions peu réfléchies et manquant d’informations contradictoires. Un groupe trop homogène, peut se buter et ne pas voir la réalité en face, faute d’informations discordantes et par manque de points de vue multiples.
Dans ces groupes, certains leaders totalitaires en viennent à imposer leurs dogmes à des suiveurs subjugués et dociles. Cette pensée de groupe accentue le risque de prises de décision catastrophiques, parce que les décideurs ne s’adaptent pas assez vite aux modifications de l’environnement et ne perçoivent pas de façon précise les dangers. Le cas d’école est l’exemple de la destruction de la flotte américaine à Pearl-Harbor.
Cependant, cet effet de pensé de groupe peut être diminué si le leader est une personne dont le charisme et le crédit personnel sont réels. Un tel leader s’il ne craint pas de voir son pouvoir remis en cause, crée au sein de la discussion un débat contradictoire et délaisse l’harmonie du groupe, le temps des échanges. La priorité est l’instauration d’une culture positive du conflit qui permette à chacun d’exprimer des points de vue différents, bref de s’affronter tout en gardant sa place dans le groupe.
