Cours d'introduction aux bases de la gestion d'entreprise
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Il y a du commun entre toutes les entreprises . Ces entreprises :
- disposent de moyens de production : ressources humaines, financières et techniques.
- fabriquent des biens ou de services qu’elles vendent à leurs clients
- achètent des biens et services à leurs fournisseurs.
Pour faire marcher une entreprise, il faut d’abord une organisation. Ce sont les départements spécialisés de l’entreprise et les réseaux de communication qui les relient ( département de production , regroupant les usines, les ateliers, les machines; département commercial, relié à son réseau de distribution; administration et gestion; recherche et développement ). Il faut aussi les facteurs de production, c’est-à-dire du travail, du capital, de l’énergie, des matériaux et des informations.
L’activité d'une entreprise peut être décomposée en deux phrases distinctes :
- L’activité productive, c’est-à-dire la création de biens ou services
- L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services produits.
Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d'entrée (intrants) en flux de sortie (extrants)
L’entreprise acquiert ses intrants sur cinq marchés . Elle combine ces facteurs de production en tenant compte de leur prix d'achat. Elle détermine ainsi le coût de revient de sa production. Elle doit fixer un prix de vente qui lui permet au moins de couvrir son coût de revient. Toute entreprise se trouve confrontée à ce calcul économique.
La valeur ajoutée par l’entreprise est la différence entre la valeur des biens et de services produits et celle des consommations intermédiaires:
Valeur ajoutée = production - consommations intermédiaires
L’entreprise est donc une unité de production de biens et de services et de valeur ajoutée.
La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise s’exprime en unités monétaires. Il s’agit de la vente des biens ou services qui sont des flux physiques. L’entreprise reçoit en échange des flux financiers ( billets de banque, chèque, créances sur les clients ).
Les produits de cette vente doit permettre à l’entreprise de :
- rénumérer les facteurs de production qu’elle a utilisés
- payer ses charges sociales et fiscales
- dégager un surplus destiné à assurer son avenir
Après paiement des achats à ses fournisseurs, l’entreprise répartit la valeur ajoutée entre plusieurs bénéficiaires :
La partie non prélevée est conservée dans l’entreprise pour lui permettre de renouveler son matériel et de financier sa croissance : il s’ agit de l’autofinancement .
L’entreprise peut se trouver confronter à des difficultés plus ou moins graves :
- Mévente de ses produits : elle n’a pas réussi à imposer ses produits ou elle ne les a pas renouvelés à temps.
- Mauvaise perception de l’évolution de son environnement ou perception trop tardive: elle n’a pas pu ou su anticiper le changement des goût des consommateurs ou l’évolution des coût, elle subit les attaques de concurrents plus puissants…
- Erreurs de gestion : les dirigeants de l’entreprise n’ont pas su évaluer correctement leurs coûts, n’ont pas réussi à motiver le personnel, n’ont pas maîtrisé toutes les conséquences de l’introduction de nouvelles technologies. Les erreurs de gestion traduisent souvent l’incompétence du chef d'entreprise.
- Insuffisance de ressources financières : les prêteurs ou les fournisseurs n’ont pas assez confiance dans l’avenir de la firme. Le chef d'entreprise par crainte de perdre la maîtrise de son affaire, refuse d'y associer des partenaires extérieurs.
- Dans certains cas l’entreprise arrive à surmonter ses difficultés, dans d'autres elle n’est plus en mesure d'assurer normalement ses engagements.
Elle est alors contrainte :
II/ L’ENTREPRISE, SYSTÈME OUVERT SUR SON ENVIRONNEMENT :
Une analyse classique consiste à décomposer en six sous-ensembles l’environnement de la firme.
On a l’habitude de repérer ces six composantes de l’environnement grâce à des indicateurs quantitifs et qualitatif:
- Environnement économique : conjoncture générale, évolution des prix, évolution des revenus, fiscalité, taux des change, concurrence…
- Environnement juridique et réglementaire : lois, normes de fabrication, réglementation de la concurrence, protection des inventions….
- Environnement culturel : style de vie, niveau d'éducation, modes, formes de communication
- Environnement social : situation de l’emploi, climat social, répartition des revenus,ampleur des conflits sociaux, fréquence des négociations sociales…
- Environnement technologique : état de la recherche scientifique, nombre de brevets déposés…
- Environnement politique : tendance à l’interventionnisme, programmes des partis politiques, personnalité des gouvernants, attitudes à l’égard de l’entreprise privée…
- Environnement écologique : lutte contre la pollution, le gaspillage…
- Environnement international : réglementation des communautés, ouverture des pays socialistes…
L’environnement peut exercer sur une entreprise des effets négatifs ou bénéfiques :
- d’importation une part les contraintes de l’environnement pèsent sur l’entreprise. Cette dernière doit alors être capable de s’adapter sous peine de voir son activité décliner, voire cesser complètement.
- d'autre part l’environnement offre des occasions qui favorisent la firme qui sait les saisir.
L’entreprise est l’un des principaux acteurs de la vie locale. Elle utilise des équipements collectifs ou, au contraire, en met à la disposition de son environnement, elle crée des emplois ou, à l’inverse, est source de chômage, elle façonne les rythmes de vie à son image et peut provoquer des nuisances et polluer son environnement.
Un système est un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux, qui, réunis, concourent à la réalisation d’un objectif commun. C’est un ensemble de composantes agencées de façon ordonnée et structurée et tendant vers un résultat précis.
Un système est composé d’éléments en interaction. Il ne s’agit pas d’une simple justaposition d’éléments mais d’un ensemble organisé de façon cohérente en fonction d’un but : le tout est différent de la somme des composants.
Un système transforme des intrants (inputs) en extrants (outputs).
La notion de système est inséparable de celle d’objectif et de rétroaction. La rétroaction consiste à réguler le système. Elle permet de maintenir le système en état de réaliser correctement son but.
Il existe des systèmes fermés, c’est-à-dire sans lien avec l’environnement, et des systèmes ouverts qui entretiennent des relations avec leur environnement
- L’entreprise est un système
N’importe lequel de ses éléments peut avoir une influence sur l’ensemble : la réclamation d’un client, la maladie d’un salarié, la hausse du prix des matières premières, la panne d’une machine, un défaut de qualité chez un concurrent, par exemple, ont des répercussions sur la bonne marche de toute l’entreprise.
- L’entreprise est un système ouvert
Elle se procure à l’extérieur des matières premières qui vont lui permettre de fabriquer puis de vendre des produits qu’elle met à la disposition de son environnement. Ses différentes opérations la conduisent à s’adapter en permanence à son environnement.
- L’entreprise est un système ouvert finalisé et dirigé.
Elle poursuit des buts (profit, puissance, pérennité …), s’organise pour les atteindre (définition de plans d’actions, de budgets…), se dote de structures d’exécution, de direction et de contrôle.
- L’entreprise est un ensemble de sous-système en intéraction.
On distingue quatre sous-système : un de production, un - commercial, un - administratif et financier et un – du personnel. Chaque sous-système entretient des relations suivies par les autres sous-systèmes. Ainsi, le sous-système commercial vend ce que le sous-système production a fabriqué grâce aux capitaux fournies par le sous- système financier et aux services rendus par le sous-système du personnel. Chaque sous-système se voit affecter des moyens qui concourent à la réalisation de l’objectif général de l’entreprise.
III/ L’ORGANISATION D'ENTREPRISE
L’entreprise à sa création vit par la volonté d'un homme ou d'un petit groupe d'hommes. Elle commence ensuite à produire et, si les fabrications répondent aux besoins du marché, elle se développe… Dès lors, le petit groupe du départ s’étoffe et doit faire face à des tâches plus nombreux et plus variées : le besoin d'une organisation se fait sentir.
L’organisation est aussi l’une des conditions essentielles de la survie du système entreprise : qui fait quoi dans l’entreprise ? avec qui et dans quel but ?
Une fonction est un groupement de tâches et non un groupement d'emplois : un même emploi peut donc assurer des tâches appartenant à des fonctions différentes.
Le contenu des fonctions a évolué pour prendre en compte les mutations de l’environnement de l’entreprise.
- La fonction technique
- La fonction commerciale
- La fonction financière
- La fonction de sécurité
- La fonction de comptabilité
- La fonction administrative
- Les fonctions de direction (s’informer, décider faire comprendre, faire pouvoir, faire vouloir)
- Les fonctions de distribution (études commerciales, vente, publicité)
- Les fonctions de production (fabrication, contrôle de qualité)
- Les fonctions logistiques (approvisionnement, équipement, maintenance, gestion du personnel, financière, recherche et développement, administration générale).
La notion de structure correspond à la description de la combinaison des éléments constitutifs de l’entreprise .
Ainsi, elle définit les caractéristiques spécifiques et durables de l’entreprise :
- répartition des tâches
- répartition des pouvoirs
- répartition des responsabilités
- circulation des informations
- mécanismes de coordination
Cette structure repose sur le principe de l’unité de commandement énoncé par Fayol : la ligne hiérachique doit être unique : "un homme, un chef ".
Avantage :
- Simplicité et clarté résultant de l’unité de commandement
- Possibilité d'isoler nettement les responsabilités
- Efficacité dans la résolution des conflits
Inconvénients :
- Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et manque de coordination entre ceux–ci
- Rigidité de la hiérachie
- Difficile remontée des initiatives
- Mauvaise circulation des informations
- Absence de spécialistes : les chefs doivent avoir des compétences multiples
- Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hiérachie
Variantes :
Organiser par divisions, c’est découper l’entreprise verticalement pour séparer les différentes activités. Chaque division apparaît donc comme une entreprise spécifique.
Elle se rencontre dans les entreprises qui ont des établissements situés dans différentes régions ou différents pays.
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Ce type place à côté de la ligne hiérachique un ou des états-majors composés de spécialistes dont le rôle consiste à éclairer les décisions de la direction générale et les directeurs opérationnels. Le personnel des “états-majors” ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux opérationnels.
Avantages :
- Cumul des avantages de l’unité de commandement et des avantages de la spécialisation.
- Gestion simultanée à long terme (par les fonctionnels ) et à court terme ( par les opérationnels )
Inconvénients :
- Risque de relations difficiles entre opérationnels et fonctionnels
Une entreprise est une entité vivante : elle aborde de nouveaux marchés, procède au reouvellement de ses produits, accueille de nouveaux membres du personnel et en voit partir d'autres… La façon dont la structure a été conçue lui donne une capacité plus ou moins grande pour s’adapter aux évolutions de son environnement et pour maîtriser sa croissance.
Nous venons d'étudier les diverses structures qui peuvent être adoptées par une entreprise. Doit-on privilégier l’une d'elle? Non, car il n’existe pas de structure idéale. Chaque entreprise est
un cas spécifique : la structure qu’elle retient dépend de sa taille, de sa technologie et de son environnement.
- La taille :
La petite entreprise commence avec une structure personnalisée. Le groupe d’individus est suffisamment réduit pour que les liaisons nécessaires s’établissent directement avec efficacité. Puis, l’entreprise grandit, le directeur ne peut plus assurer l’intégralité du travail de coordination, une structure fonctionnelle centralisée naît alors. L’entreprise franchit un troisième stade et voit ses activités se diversifier : une certaine autonomie doit être laissée aux diverses branches, c’est un structure divisionnelle.
- La technologie :
Le mérite de la découverte d’une relation entre la nature de la production de l’entreprise et la structure est parvenue à trois classes de technologie : la production à l’unité, la production de masse et la production continue. A ces trois catégories, sont associées des structures bien distinctes. Le nombre de subordonnés pour les cadres moyens décroît lorsque la complexité augmente.
- L’environnement :
L’environnement influence fortement tous les domaines de l’entreprise. Plus l’environnement est stable, plus la structure est formalisée; alors que les entreprises évoluant dans un univers dynamique ont tendance à adopter des structures plus souples.
IV/ L’ENTREPRISE ET SA DIRECTION :
Une entreprise peut avoir différentes finalités : exister et survivre, se développer et se diversifier, assurer la rénumération du capital et du travail, conserver son indépendance et permettre au personnel de l’entreprise de réaliser ses aspirations.
Parmi tous les buts qu’elle peut poursuivre, il en est trois qui nous paraissent essentiels : la poursuite de l’activité, la recherche de la pérennité, la recherche du profit.
En fait, l’entreprise ne poursuit pas un but unique mais presque toujours plusieurs buts. Entre eux, une hiérachie peut exister, elle n’est pas toujours la même. Non seulement elle varie d'une entreprise à l’autre mais elle varie aussi dans la même entreprise en raison des circonstances et des époques.
L’un des premiers buts de l’entreprise, résultant de la raison même de son existence, est le service des clients, la satisfaction de leurs besoins et désirs, c’est à l’expression de sa fonction sociale. Il est vrai, aussi que l’existence et la survie de l’entreprise sont étroitement dépendants du service des clients.
L’entreprise, c’est aussi un centre d'activité professionnelle pour ceux qui en font partie. C’est le lieu où ils peuvent excercer un métier qui leur apporte des satisfactions, qui peut les passionner. C’est une part de leur vie, quelquefois très importante. L’existence même de l’entreprise et sa pérennité sont pour eux des fins en soi, qu’il s’agisse des dirigeants ou des autres membres du personnel.
L’entreprise est un moyen extraordinaire, pour beaucoup plus de monde qu’on ne le croit généralement, de satisfaire des désirs de puissance, de prestige, de notoriété, etc... Il est aussi très satisfaisant de pouvoir se considérer comme les meilleurs et les plus dynamiques dans une activité professionnelle, de savoir que l’on fabrique les meilleurs produits, que ses prestations de services sont les meilleures,etc... Des satisfactions de ce genre sont très proches de celles qu’éprouvent les équipes sportives qui gagnent.
L’entreprise moderne doit mobiliser son personnel, assurer sa cohésion, montrer en permanence qu’elle est meilleure que les autres. Elle assure ainsi sa pérennité.
Selon D. Genelot , le projet d'entreprise est l’expression “ d'une volonté de vivre, de travailler et de réussir ensemble “. C’est aussi la définition des méthodes pour y parvenir. Le projet d'entreprise est un plan d'action qui répond à la quadruple question :
- qui sommes-nous ?
- que faisons-nous ?
- pourquoi combattons-nous ?
- où nous voulons aller ?
Les objectifs sont l’expression des finalités de l’entreprise. Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il est défini quantitativement et / ou qualitativement. La formulation d'un objectif s’accompagne de la définition des moyens à mettre en oeuvre.
Par exemple, si l’objectif est l’augmentation de la production de 10%, les moyens peuvent être l’acquisition de machines supplémentaires, la formation de personnel, l’amélioration de la qualité.
Une prévision est une indication de ce qui pourra être l’activité future de l’entreprise compte tenu de son activité passée. Elle résulte d'un calcul, elle matérialise généralement une tendance.
Alors qu’un objectif traduit une volonté de modifier l’évolution “naturelle” de l’entreprise et doit être atteint, une prévision peut se réaliser.
La fixation d'objectifs incite l’entreprise à être plus dynamique, plus volontaire, mieux organisée.
Les résultats atteints doivent être confrontés aux objectifs visés : les écarts sont mesurés et analysés de façon à mettre des actions correctives.
Les objectifs de l’entreprise sont divers. Ils peuvent être à long ou à moyen terme ( plus un an ) ou à court terme ( à réaliser dans l’année ). On peut les classer en objectifs de rentabilité, de profit, de part de marché, de diversification, de productivité, d'innovation, de qualité, de prestige, de formation du personnel, etc.
Les objectifs dépendent les uns les autres à un triple point de vue : en premier lieu, une harmonisation doit être établie entre les différents objectifs de l’entreprise. Ainsi les objectifs de production doivent correspondre aux objectifs de vente. En second lieu, les objectifs à court terme et à moyen terme dépendent étroitement des objectifs à long terme qui sont fixés les premiers. En troisième lieu, les objectifs généraux de l’entreprise sont fragmentés en de multiples objectifs particuliers de telle sorte que les différents responsables de l’entreprise aient tous des objectifs particuliers à atteindre.
La vision traditionnelle de chef d'entreprise de H. Fayol peut être complétée par une approche plus moderne.
Pour lui, diriger c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Prévoir, c’est réfléchir à ce que l’on va faire, c’est anticiper l’évolution de l’entreprise, c’est explorer l’avenir. La prévision s’appuie sur l’élaboration de scénarios dont l’objet est d'imaginer des situations susceptibles d'apparaître. Elle propose des réponses à ces situations et constitue la stratégie de l’entreprise.
Organiser, c’est définir qui fera quoi, à quel moyen et avec quels moyens ; c’est-à-dire mettre en place les moyens qui permettent d'atteindre les objectifs
Commander, c’est donner des directives et des “impulsions” qui laissent libre cours à l’initiative des collaborateurs.
Coordonner, C’est mettre en place les différents rouages de l’entreprise et assurer leur fonctionnement harmonieux. Coordonner, c’est aussi stimuler, c’est-à-dire, pour reprendre l’expression de B. Evgrafoff, “faire vouloir “.
Contrôler, c’est s’assurer de la bonne exécution des directives, c’est vérifier que l’entreprise ne s’écarte pas des objectifs fixés, c’est mesurer les résultats obtenus et entreprendre si nécessaire les actions correctives.
Les principes du management ne s’opposent pas aux théories de Fayol mais les complètent. Aux fonctions traditionnelles du dirigeant s’ajoutent trois rôles : prendre des décisions, s’informer et communiquer, pour faire de lui le véritable pilote de l’ entreprise.
La prise de décision est une activité importante de dirrigeant. Décider, c’est faire un choix, résoudre un problème, saisir un opportunité.
Dans les grandes entreprises, le manager délèguera une grande partie de ses attributions pour ne conserver que ce rôle de décideur. Au contraire, dans les P.M.E., le patron centralise de nombreuses responsabilités.
Les principes de l’excellence de T. Peters et R, Waterman :
- Le parti pris de l’action
- L’écoute du client
- L’autonomie et l’esprit d' entreprise
- La productivité sur la motivation des hommes
- La mobilisation autour de valeurs partagées
- La concentration sur le métier
- Une structure simple et légère
- La souplesse allée à la rigueur
Dans une organisation centralisée, le pouvoir de décision est concentré entre les mains d'un petit nombre de personnes. Cette situation présente un certain nombre d'avantages mais aussi des inconvénients.
Avantages :
- Une vue ensemble de l’entreprise est plus facile ainsi que la fixation d'une orientation stratégique.
- Permet un contrôle absolu et clair.
- Facilite la gestion.
- Permet l’application de normes standard.
- Permet de miniser les coûts de certains services ou fonctions
- Permet d'éviter plus facilement les décisions vagues voire conflictuelles.
- Permet d'éliminer toute concurrence interne indésirable : par exemple. Des produits identiques vendus à des prix différents par deux branches du groupe.
- Autorise la réalisation d'économies d'échelles.
Inconvénients :
- elle limite le pouvoir de réaction de l’entreprise face aux variations de l’environnement du fait de la lenteur de transmission de l’information.
- elle oblige la direction à prendre un grand nombre de décisions ce qui peut entraîner un retard dans la prise de décision, voire une absence de décision.
- elle incite les dirigeants à accorder la priorité à des décisions secondaires au détriment des décisions importantes qui engagent l’avenir de l’entreprise.
Toute décentralisation repose sur trois idées simples :
- la décision doit être prise autant que possible à l’endroit et au moment où le problème surgit.
- il faut utiliser de façon optimale les compétences dans l’entreprise : un problème sera d'autant mieux traité que sa polution sera confié à ceux qui en ont la meilleurs connaissance et qui sont les plus compétents.
- le personnel est d'autant plus motivé qu’il participe à la gestion de l’entreprise.
Avantages de la décentralisation :
- Les responsables locaux peuvent réagir au changement de conditions du marché et réduire ainsi l’inertie de la firme.
- La prise de décision est plus rapide, plus claire et fondée sur une meilleure connaissance des conditions locales.
- La responsabilité et l’autorité locales génèrent un plus grand nombre de cadre de meilleure qualité.
- Une implication et une motivation supérieure susceptibles d'entraîner une meilleur productivité et des profits plus élevés.
- Administration et paperasserie sont réduites au minimum.
- Les services généraux sont plus accessibles et moins piéthoriques. Leur action est plus facile à contrôler.
La délégation repose sur la volonté de faire descendre la prise de décision au plus bas niveau possible. On admet, en effet, que c’est celui qui est le plus proche de la réalité qui peut prendre la décision la plus adaptée au problème posé. Mais ceci implique :
- que l’on donne les moyens de prendre la décision et de l’appliquer.
- que l’on a précisé les limites à l’intérieur desquelles cette délégation peut s’exercer ; plus quelqu’un a une une idée claire de ce qu’il doit accomplir, plus il y a de chances pour qu’il le fasse.
Enfin, la délégation suppose le droit à l’erreur : tout homme peut se tromper et l’on ne considère pas que celui qui a fait une erreur est coupable. Par contre, on lui demande de signaler l’erreur. C’est la raison d'être du contrôle ( autocontrôle et contrôle par le supérieur).
Les principes de la direction par objectif ont été proposés par P. Drucker vers 1960. Ils permettent de mettre en oeuvre la décentralisation dans l’entreprise : la direction de l’entreprise fixe des objectifs qu’elle soumet aux différents directeurs des unités pour recueillir leur avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation des objectifs n’est pas discutée, seuls les moyens accordés font l’objet d'une négociation.
Dans la pratique la D.P.P.O concerne la rélisation d'objectifs à court terme.
REVISION
Chapitre 2 L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LES ENTREPRISES
I/ La production :
Selon le nombre d'acticles à produire, on distingue la production unitaire, production en petites séries et production de masse. Le processus de production peut être continu ou discontinu.
La production unitaire est le plus souvent le fait d’entreprises qui travaillent à la commande. Elle concerne la fabrication de produits qui répondent à une demenda précise de la clientèle (outillages complexes, bien d’équipement qui doivent être adaptés aux besoins spécifiques d’une entreprise et qui sont fabriqués en respectant un cahier des charges; produits incorporant des technologies de pointe; prototypes, maquettes; produits coûteux). La fabrication à la commande présente des avantages au niveau des stocks car elle ne s’approvisionne qu’en fonction des commandes de ses clients. Ce mode nécessite, en revanche, des délais de production et de livraison très longs.
Elle permet la rentabilisation d’équipements coûteux et l’application de la division du travail.
Le travail à la chaîne se rencontre souvent pour ce mode de production. Les articles produits en série sont des articles standardisés et non des produits “originaux” comme dans le cas de la fabrication unitaire. La demande est anticipée, l’entreprise fabrique pour le marché et non pour un client déterminé.
Pour chacune de ces quantités le lancement peut être répétitif ou non.
est réalisée sans interruption (de temps et de lieu). Généralement, les machines sont spécifiques au produit ou à la famille de produits à fabriquer. La production en continu se caractérise par la fabrication de produits peu différenciés, par la nécessité de coordonner les rythmes d’utilisation des différentes machines et d’assurer leur entretien pour éviter les goulots d’étranglement. Les industries pétro-chimiques, les cimenteries utilisent ce type de production.
La plupart des produits ici sont fabriqués en quantités relativement petites, les machines sont groupées par nature, il est donc difficile d’équilibrer les tâches. Cela conduit souvent à des niveaux de stocks et d’en-cours élevés.
Un indicateur, le ratio d’efficacité du processus permet de déterminer un rapport entre le temps de présence d’un produit et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit .
Temps de travail effectif
Ratio d’efficacité du processus =
Temps total y compris les temps d’attente
Cette classification permet de distinguer la production sur stock : le produit fabriqué étant stocké pour être toujours disponible à la vente et la production à la commande où l’on ne produit qu’après accord avec le client sur le prix et les spécifications techniques.
La flexibilité de la production :
Pour s’adapter rapidement à la demande et faire face à la concurrence, pour utiliser aux mieux l’outil de production et maintenir des coûts compétitifs, les entreprises doivent adapter leur modes de production.
Les entreprises recherchent la flexibilité économique par l’utilisation d’outils de gestion permettant d’anticiper les modifications de l’environnement. Au niveau de la production , la flexibilité économique se traduit principalement par la flexibilité technique et la flexibilité du travail.
La flexibilité technique peut revêtir deux formes :
- la recherche d’un accroissement rapide du volume de la production en réponse à une augmentation de la demande.
- La capacité de s’adapter à un changement des caractéristiques de la demande en passant rapidement d’un type de produit fini à un autre.
La flexibilité du travail permet l’adaptation du temps de travail et de la charge de travail aux besoins de la production.
Les flux (matières premières, produits finis, informations, énergie, finances) jadis prédéterminés et stables dans le temps deviennent variables : les machines sont alors polyvalentes, les moyens de manutention et de stockage sont de plus en plus liés aux équipements de production.
La flexibilité est facile à mettre en œuvre sur un plan technique . Mais elle se heurte à deux problèmes principaux :
- la capacité financière de l’entreprise : il faut financer les investissements que réclame un orocessus de production flexible.
- l’intégration du personnel : les robots font peur, il faut procéder par étapes pour dédramatiser l’introduction de nouvelles technologies.
