Support de cours a propos du management strategique des organisations sportives


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Support de cours a propos du management stratégique des organisations sportives

Introduction

Le management stratégique peut être défini comme :

« L’ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à une organisation (entreprise, association…) les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir » (Kalika, 2002).

Pourquoi faire de la stratégie ?

Le management stratégique a été introduit dans les entreprises dans les années 1960 du fait de la concurrence accrue qui commençait à se faire sentir dans le secteur commercial à cette époque là. Les entreprises se rendent alors compte qu’il ne suffit plus de produire pour vendre, comme cela avait été le cas dans les années suivant la deuxième Guerre mondiale. Les clients deviennent plus exigeants. Il ne suffit plus aux directions de fixer des objectifs, comme au bon vieux temps du MBO (Management By Objectives) des années cinquante, mais il faut que ces objectifs soient stratégiques, c’est-à-dire permettent à une entreprise de gagner la bataille commerciale qui fait désormais rage. La stratégie passe des champs de bataille à l’économie de marché.

La stratégie pour des organisations sportives est différente selon le statut juridique de l’organisation, sa taille (nombre de salariés et chiffre d’affaires) et ses objectifs.

Les structures juridiques des organisations sportives peuvent être :

-     associatives (cas le plus fréquent 175 000) et 200 clubs professionnels sous statuts juridiques spécifiques (SASP, SAOS, SEM…).

-    publiques (les services des sports des collectivités locales) ou leurs démembrements ou partenaires (par exemple une société d’économie mixte ou la délégation de service public de la gestion d’un complexe sportif à une entreprise ou une association) ;

- commerciales : les entreprises commerciales dans le secteur sportif organisées sous la forme de société anonyme, société anonyme simplifiée, SARL, EURL (dont les règles de constitutions viennent d’être simplifiées) sont également nombreuses (200 entreprises d’événementiel sportif sur la France, 600 entreprises travaillant dans le secteur de l’industrie du sport, 7000 magasins de sport ; une petite centaine d’agences de communication et de sponsoring sportif ; 200 annonceurs disposant d’un service sponsoring et 110 000 structures dans le domaine du tourisme. De nombreux entrepreneurs individuels qui gèrent des activités commerciales dans le sport ou dans des secteurs en relation avec le sport sont organisés en nom propre.

La différence entre les entreprises et les associations sportives et les administrations collectivités territoriales tient à leur « fonction objectifs ».

Comprendre les finalités et les objectifs d’une organisation est essentiel pour déterminer ses critères (indicateurs) de performance (c’est à dire sa réussite ou son succès).

Cette démarche fonde le pilotage de performance à partir du triptyque objectifs (à définir), moyens (à allouer) et résultats (à mesurer)

La performance est  une réalité  objective et  mesurable mais aussi  subjective perception   des

« stakeholders » (c’est à dire toutes les personnes et organisations qui ont intérêt à coopérer : les salariés, les financeurs …)

Les objectifs de l’entreprise peuvent être multiples mais les indicateurs économiques et financiers (profit, valeur de l’action, dividendes distribués…) restent centraux.

Exemple : Objectifs centraux de l’entreprise de l’entreprise Décathlon : valeur de l’action et bénéfice net.

Il y a dans les organisations des objectifs centraux et des objectifs plus « instrumentaux » qui sont des moyens pour atteindre les objectifs centraux.

Exemple d’objectifs « instrumentaux » pour Decathlon : la part de marché, l’image …

Dans le cas des associations, des administrations et des collectivités locales les objectifs sociaux voire sociétaux sont théoriquement plus centraux et prépondérants : « former des citoyens», « renforcer l’accès à l’éducation et à la culture par la pratique sportive », « Lutter contre la sédentarité à travers la pratique», « favoriser l’insertion sociale des publics en difficulté » …

Il est clair que l’atteinte de ces objectifs idéologiques et qualitatifs des associations et des collectivités publiques est plus complexe à mesurer que ceux des entreprises.

Pour un certain nombre d’autres organisations, les objectifs centraux sont parfois difficiles à identifier. Par exemple, un club professionnel a t-il pour objectif prioritaire et central  d’obtenir des résultats sportifs sous une contrainte d’équilibre budgétaire ? ; d’enrichir ses propriétaires c’est à dire ses actionnaires ? ; développer un business connexe pour les actionnaires majoritaires d’un club professionnel (Télévision, presse, régie publicitaire, …)   ?

Il est possible d’avoir une vision normative et prescriptive de la stratégie : Démarche rationnelle de l’organisation avec de multiples approches (école américaine ») : diagnostic/analyse des ressources … (approche par le métier, les ressources, les compétences distinctives…) – Atteinte des buts et des objectifs de l’organisation … C’est ce que l’on appelle LA PLANIFICATION STRATEGIQUE (faire un plan stratégique et le faire appliquer).



Cependant cette démarche très rationnelle se heurte souvent à la nécessité d’adopter une vision également subjective de la stratégie.

Les personnes dans et autour l’organisation ont des objectifs et des intérêts qu’ils essayent de maximiser (par exemple : un dirigeant non propriétaire de son entreprise cherche plutôt à faire grandir l’organisation dans laquelle il travaille pour avoir plus de prestige et négocier une rémunération plus importante).

Il existe donc des jeux de pouvoir et des jeux d’acteurs d’où émerge la stratégie réelle de l’organisation (cf. les travaux de Mintzberg, Crozier et Friedberg… sociologues des organisations qui critiquent l’ approche de la planification stratégique).

C’est pourquoi, dans la mise en œuvre de la stratégie, les managers doivent concilier les objectifs internes et externes comme l’illustre le schéma ci-dessous.

La réflexion stratégique a pour objectif de donner un sens à la multitude d’actions quotidiennes de l’ensemble des personnes qui travaillent pour une même institution (terme générique équivalent à entreprise, organisme…).

Plus particulièrement en parlant de stratégie ou de management stratégique, on entend les décisions ou les orientations concernant les objectifs à poursuivre, les activités à développer, les investissements à entreprendre, les positions à occuper vis à vis des concurrents, en bref  un ensemble de choix importants pour le succès de l’institution et son adaptation face à l’évolution de l’environnement.

Dans le cadre de sa formalisation, la stratégie d’une organisation peut prendre des  appellations diverses selon les secteurs d’activité et les cultures professionnelles : le plan stratégique, le projet associatif, le plan de développement, le projet d’établissement, le projet territorial…

Si les principes et les techniques de management stratégique sont utilisées depuis un certain nombre d’années dans les entreprises sportives, l’arrivée du management stratégique dans les organisations sportives notamment appartenant au mouvement sportif, est beaucoup plus récent et appliqué de manière hétérogène (en raison de la taille modeste de ces organisations, de l’importance du bénévolat, la non recherche de profit …).

Ainsi, de nombreux Comité nationaux olympiques (CNO), Fédérations internationales (FI) et Fédérations Nationales (FN), ainsi que d’autres organisations sportives olympiques ont déjà conduit de telles démarches. Le CIO possède, par exemple, depuis 2002 une unité de planification stratégique rattachée à son directeur général. Il demande d’ailleurs aux FI souhaitant demeurer dans le programme olympique ou le rejoindre de posséder un « processus quadriennal de planification stratégique » (critère 26), parmi de nombreux autres critères visant à évaluer l’importance des sports qu’elles représentent.

La démarche stratégique

La démarche de management stratégique1 peut être simplement représentée par un processus en quatre étapes (diagnostic, objectifs, planification et évaluation) centrées autour de la vision et mission de l’organisme (cf. figure 1). A ces étapes correspondent quelques questions fondamentales auxquelles l’organisation doit répondre lorsqu’elle veut conduire une démarche stratégique :

-          Où en sommes nous ?                        => Quelle est notre situation ?

-          Où voulons nous aller ?                     => Quels sont nos objectifs ?

-          Comment y aller ?                               => Comment réaliser ces objectifs ?

-          Sommes-nous bien arrivés au but ?   => Atteignons-nous nos objectifs ?

La préparation du processus stratégique

Les conditions de mise en œuvre de la stratégie et le succès de cette dernière vont grandement dépendre de la qualité de la préparation du processus.

S’engager dans un processus de management stratégique exige une préparation à la fois politique et managériale minutieuse en répondant aux moins aux quatre questions suivantes :

-  Quelles sont les motivations de la réalisation d’un plan stratégique ?

-  Quelle méthode adopter ?

-  Combien de temps avez vous pour réaliser le plan stratégique ?

-  De quel budget disposez vous ?

La réalisation d’un plan stratégique peut être, à la fois, motivée par des raisons :

-   internes (flou des finalités, rôles et contributions des acteurs mal identifiées, cohérence peu lisible entre les activités, définir des priorités plus claires et lisibles…). En interne, le plan stratégique pourra constituer un outil fédérateur de management et de communication interne (meilleure implication des personnels).

-    externes (indiquer à vos partenaires, quelles sont vos finalités, vos valeurs et objectifs prioritaires… et leur démontrer que vous mettez tous les moyens en œuvre pour y parvenir). En externe, le plan stratégique est un outil de communication et de légitimité permettant de renforcer votre image et la légitimité de votre action.

Si les raisons externes sont importantes, cela peut justifier la mise en ligne (sur votre site internet) ou la publication d’un document de synthèse présentant votre stratégie. Toutefois les organisations ne présentent que très rarement en externe la totalité de leur plan stratégique pour des raisons de confidentialité et crainte de la reprise d’idées par la concurrence. Elles communiquent généralement juste sur l’esprit et les grandes orientations et objectifs de leur plan stratégique.



Clarifier le rôle du management stratégique pour une organisation représente donc une étape essentielle. Cela permet de mettre en évidence l’importance et l’attention que les managers doivent porter à sa construction puis à sa mise en œuvre.

-  Quelle méthodologie allez vous adopter ?

Il vous faut déterminer les étapes et moyens de collecte des informations, les personnes impliquées dans cet effort de planification (rôles et responsabilités des dirigeants élus et des cadres salariés). Il convient également de savoir si vous souhaitez et pouvez utiliser un consultant extérieur pour vous aider.

Il vous faut confier la responsabilité de la méthodologie à un comité stratégique2 (définir sa composition par exemple des élus/un ou 2 directeur et éventuellement une personne extérieure attention limiter le nombre de personnes de ce comité-)

- Combien de temps vous donnez-vous pour établir votre plan ?

un scénario très rapide => 1 semaine ? ; un processus assez court => 1 mois ? ;

une analyse en profondeur =>  9 mois à 1 an ?

-  Quel budget avez vous à consacrer à la planification stratégique ?

Il convient de définir un budget pour la réalisation du plan stratégique en tenant compte notamment des coûts humains.

A la fin de cette étape de préparation du processus stratégique, les dirigeants doivent avoir validé politiquement (avec, pour les associations, accord de votre comité directeur voire de l’assemblée générale) les points suivants :

-  Une compréhension mutuelle et réciproque par les membres (élus/salariés) des enjeux du processus de planification stratégique ;

-  Une méthodologie de réalisation du plan ;

-  Un budget, un délai de réalisation et les ressources humaines qui y seront consacrées.

Comme le montre la figure 5 ci-dessous, Toute réflexion et décision se fonde sur un diagnostic général de l’institution (I) qui va permettre de mieux définir le plan stratégique (II) qui sera décliné par domaines d’activités stratégiques. L’étape ultime consiste au contrôle stratégique(III).

I. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

  1. - Identité de votre institution : « Quelles sont les caractéristiques majeures de votre organisation ? »

On distingue 4 composantes de l’identité d’une institution : sa finalité (le devenir que souhaitent ses membres ou ses actionnaires pour une entreprise), sa culture (valeurs et normes de comportement), sa « recette stratégique » (champ d’activité et compétences distinctives) et son système de management.

A ce stade du diagnostic, il est important de « saisir » les perceptions « souvent divergentes » que chaque personne de l’équipe de direction entretient à propos de l’identité. Ces  divergences permettent souvent d’expliquer des dysfonctionnements majeurs au niveau de l’organisation. Il est important de noter que ces représentations « internes » peuvent être en décalage avec l’image que peut se faire l’ensemble des partenaires de l’institution considérée.

1.1              – Sa finalité, Politique générale de l’institution (1 page maximum)

Quel domaine est prioritaire pour les dirigeants de notre institution : Recherche t-on avant tout à se développer à tout prix, être au service de nos différents publics de façon encore plus importante en créant une plus-value sociale supérieure, rechercher une meilleure rentabilité autour des actions que nous réalisons ?

Trois éléments majeurs de politique générale peuvent être évalués ; l’attitude de l’institution par rapport au risque, à l’indépendance et par rapport au prestige. Ces positions de nature politique ont une grande influence sur les décisions stratégiques prises par les dirigeants.

Certains dirigeants sont prêts à prendre des risques (plus ou moins calculés), d’autres recherchent avant tout la sécurité, cette dernière attitude poussée à l’extrême peut être dangereuse pour l’institution. En effet, paradoxalement celle-ci peut être amenée à disparaître par une prudence « trop maladive » qui lui fait perdre à terme sa position dans un secteur donné.

L’attitude vis-à-vis de l’indépendance et de la dépendance est aussi déterminante. Un bon équilibre est à trouver.

La recherche du prestige aboutit parfois à des décisions irrationnelles. Elle peut être positive  et pousser les membres d’une organisation à se surpasser mais aussi mettre en danger la survie de celle ci lorsque tout est sacrifié à son image.

Il est souvent à souhaiter un certain équilibre au niveau d’un conseil d’administration entre  des dirigeants motivés par le goût du risque, du prestige et de la croissance compensé par d’autres recherchant la prudence, la réserve et la recherche de plus value sociale.

Question n°1 : Quelles sont les principales missions de l’institution, L’énoncé des missions d’une organisation est souvent lié au statut de l’institution

Illustration : Fédération suisse de natation (source : mémoire du MEMOS 2002 de Madame Patricia GACOND, intitulé « Analyses comparatives des stratégies de développement de différentes fédérations européennes » sous la direction de Monsieur Laurent BOYER)

Question n°2 : Quel projet souhaitent ses membres et ses dirigeants ? De quelle façon envisagent ils l’avenir ? Autour de quelles priorités?

Cherche t-il avant tout à s’ouvrir sur de nouveaux domaines d’intervention, à renforcer leur position vis à vis de certains partenaires et publics potentiels, à apporter une « plus-value sociale » plus importante auprès de certains publics (sportifs, fédérations…) , à maximiser les investissements réalisés au cours de ces dernières années…



Question n°3 : Quelles sont les attitudes des dirigeants en matière de risque, de recherche d’indépendance et de prestige ?

1.2 Sa culture (valeurs et normes de comportement)

Quels sont les traits culturels dominants de l’organisation (une charte des valeurs peut  exister). Il est tout d’abord important de s’interroger sur la pratique effective de ces valeurs au quotidien puis de mesurer l’écart éventuel existant entre ce qui est exprimé et la réalité. Il convient enfin de réfléchir aux valeurs à implanter et à développer dans le futur.

Question n°4 : Quels sont les traits culturels dominants de votre organisation, ses principales valeurs ? sont elles véritablement mises en pratique chaque jour ? de quelle façon celles ci doivent elles évoluer ?

Exemple : Prise en compte du public, expérience, respect des autres, perfectionnisme…

1.3 Sa recette stratégique (champ d’activité, compétences distinctives, stratégie actuelle)

La recette stratégique d’une organisation se compose de trois éléments : le champ d’activité  de l’institution (perçu par les dirigeants), ses compétences distinctives perçues par les dirigeants, sa stratégie actuelle (perçue par les dirigeants).

Le champ d’activité correspond à ce que certains appellent « le métier de l’institution ». Des perceptions différentes peuvent apparaître au niveau des intitulés donnés par les dirigeants d’une même organisation. Celles-ci peuvent être très révélatrice des préférences que chacun entend donner au développement futur de l’institution.

Exemple : « Structuration et développement du sport », « préparation du haut niveau » etc… La perception que les dirigeants ont des compétences distinctives est également   essentielle.

« Que savons-nous faire mieux que les autres institutions qui interviennent comme nous sur le même secteur ?», « Quelles sont les fonctions les plus importantes de notre institution ? ». Ces deux questions permettent d’appréhender les croyances en des domaines d’excellence. Les réponses seront par la suite confirmées ou infirmées par une analyse plus objective et rationnelle.

Enfin il s’agit de décrire la stratégie actuellement retenue par l’institution. Cette présentation succincte permet de mieux comprendre le schéma d’évolution auquel croit l’organisation.

La « recette stratégique » peut se trouver conforme à la réalité et applicable dans le futur, dans d’autres cas celle ci peut être remise en question.

Question n°5 : Quel métier caractérise votre institution ?

Question n°6 : Au delà des prestations mises en place, votre organisation se caractérise par  des compétences distinctives : que sait-on mieux faire que les autres ?

A titre d’exemple il peut s’agir de certains savoir-faire spécifique à l’institution, une capacité toute particulière pour mettre en place des prestations adaptées aux attentes des publics, la capacité d’œuvrer, de se mobiliser, la flexibilité de son personnel, diversité des compétences, longue expérience…

Question n°7 : En quoi consiste sa stratégie actuelle ?

1.4  – Son système de management

Différents systèmes existent :

-   Les organisations de type « bureaucratique » se caractérisent par des systèmes de décision et de contrôle très centralisés qui fonctionnent en cascade le long de la hiérarchie. D’important efforts sont réalisés pour planifier l’avenir. La dichotomie décideur-exécutant est une caractéristique de ce système. Exemple : administrations et services publics

-   Dans le management « synchronique » au contraire, les décisions et le contrôle (quand il existe) sont très décentralisés, chacun à son mot à dire et parfois la majorité des décisions sont institutionnalisées. Chacun agit pour ce qu’il croit être le bien de l’organisation et un consensus est recherché. La planification est méconnue et repoussée, l’adaptation-réaction aux problèmes quand ils se présentent et la saisie d’opportunités sont des comportements habituels. Exemple : le milieu associatif

Le management « entrepreneurial-adaptatif » correspond aux institutions où UN DIRIGEANT centralise l’ensemble des décisions, orchestre la mise en œuvre et contrôle l’ensemble, même si parfois il donne un peu de pouvoir et de liberté à certains collaborateurs. La direction n’a pas le temps de « planifier » les   activités.



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