Support de cours et exercices avances sur les fondements cles du management strategique


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Objectifs du cours

o     Décrire les stratégies d’entreprise

o     Expliquer pourquoi et comment les stratégies des entreprises sont formées

o     Expliquer pourquoi certaines stratégies sont associées à certains niveaux de performance

o     S’entraîner à formuler et à mettre en œuvre des stratégies innovantes

Évaluation

n    20% Préparation des cas et participation aux séances

        Au cours du séminaire de nombreux cas et discussions seront menés. La participation active des étudiants sera valorisée.

n    40% Contrôle intermédiaire

        Le contrôle intermédiaire portera sur les fiches de synthèse écrites remises par les étudiants sur le cas 

n    40% Test des connaissances en fin de cours

                               Le test de connaissance sous forme de QUIZZ aura lieu le dernier jour.

La stratégie

Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel  grâce à la configuration des ressources de l'organisation  dans un environnement changeant,  afin de répondre aux besoinsdu marché  et aux attentes des différentes parties prenantes

Elle concerne les orientations à long terme des activités d'une organisation.


Premier constat : un environnement de plus en plus contraignant

-    OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable ÄPerformance = f(P, Q, D, V, D)

-    PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés, société

ÄSatisfaction = max (A, C, D, S, S) 

-    CONCURRENCE: globale et locale, co-opétition

ÄGestion = f(G, L, C)  

Deuxième constat: des stratégies d'entreprise plus complexes 

Année

70’- 80’

80’-90’

00’-10’

Définition stratégie

Planification

Adaptation

Invention

Attentes du marché

Consommation de masse

Besoins spécifiques

Customisation

Besoins complexes et implicites

Orientation stratégique

Spécialisation

Diversification

Recentrage « Pure player »

Modalités de développement

Croissance interne

Croissance externe Fusions-acquisitions

Croissance mixte Alliances/partenariats

Logique sousjacente

Conflit

Conflit

Conflit/collaboration

Réseaux

Source: Moreau, 2003

Les trois niveaux de la stratégie

 -

Les composantes du management stratégique

Le vocabulaire de la stratégie

Terme

Définition

Mission ou dessein

Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes

Vision ou intention stratégique

État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation

But

Déclaration générale d’intention

Objectif

Quantification (si possible) ou intention plus précise

Compétences fondamentales

Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel

Stratégie

Orientation à long terme

Contrôle

Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations

Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire

 -         Source:  Stratégique, 2002, p 32


British Airways et le vocabulaire stratégique

n   Mission

¡   Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.

¡   Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur tous les marchés majeurs 

n   Vision/intention Stratégique

¡   Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit toujours le premier choix des clients

n   Buts

¡   Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la collectivité et de la protection de l' environnement

¡   Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout en garantissant un bon rapport qualité prix

¡   Excellent dans la capacité d'anticipation et de réponse aux attentes des clients et aux actions des concurrents Source:  Stratégique, 2002, p.33

British Airways et le vocabulaire stratégique

n Compétences fondamentales

¡ N'importe qui peut faire voler un avion, mais peu d'organisations peuvent exceller dans le service aux clients. Puisque c'est une compétence difficile à acquérir, les concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler. 

n Stratégies

¡   Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du transport aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du transport aérien sera localisé dans 6 principaux marchés à travers le monde (…). La stratégie de Bristish Airways doit lui garantir une présence significative sur ces marchés.

¡   Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport qualité prix.

Source :  Stratégique, 2002,p/ 33

-


Les composantes du management stratégique

Objectifs de la séance

n  Présenter la première étape du diagnostic stratégique : l’analyse de l’environnement

n  Appréhension de la dynamique environnementale

n  Analyse du jeu concurrentiel

n  Segmentation d'un marché

Niveaux de l’analyse environnementale

1   - Le macro- environnement 

2   - L’industrie

3   - Le segment

4   - Les groupes stratégiques

5   – Analyse concurrrentielle

Analyse environnementale

Capacité  État des lieux stratégique  Scénarios

DIAGNOSTIC / SYNTHESE

La nature de l’environnement


Influences de l’environnement : L'analyse PEST(EL)

1.     Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?

2.     Lesquels, parmi ces facteurs, sont plus importants aujourd’hui, dans prochaines années ?


Politique / Légal

Lois sur les monopoles

Lois sur la protection de l’environnement

Politique fiscale

Régulation du commerce extérieur

Droit du travail

Stabilité gouvernementale

Socioculturel

Démographie 

Distribution des revenus 

Mobilité sociale Changement des modes de vie

Attitude par rapport aux loisirs et au travail

Consumérisme

Niveau d’éducation

 -

Économique

Cycles économiques  Revenu disponible

Évolution du PNB      Taux d’intérêt

Politique monétaire    Chômage 

Inflation                        Disponibilité/coût de l’énergie

Technologique

Dépenses publiques de R&D

Investissements privés et publics sur la technologie

Nouvelles découvertes, nouveaux développements

Vitesse des transferts technologiques

Taux d’obsolescence

Source :  Stratégique, 2002, p. 

 -


L’analyse du jeu concurrentiel

Le modèle des 5 (+1) forces de Porter (1982)

Menace d'entrée de

NOUVEAUX concurrents

Pouvoir de négociation       Pouvoir de négociation  des CLIENTS des FOURNISSEURS

Pouvoirs publics

Forces sociales

L’hexagone sectoriel : 

Les consoles de jeux vidéo en Europe début 2002

Menace des entrants               Microsoft                         Sony, Nintendo          Intensité

Pouvoir deFaiblepouvoirOrdinateurs multimédiaMenace des produits de l’étatTrès forte menacesubstitution

Source:  Stratégique, 2002, p. 

L’analyse du jeu concurrentiel

Les groupes stratégiques

Objectif : rassembler des entreprises concurrentes en groupes


homogènes

Spécialisation


Ex : industrie micro-informatique

Assemblage         verticale


Indicateurs de construction des groupes stratégiques

Dans quelle mesure les organisations diffèrent-elles en termes de ?

•     Diversité des produits (ou des services)

•     Extension géographique

•     Nombre de segments de marché couverts

•     Réseaux de distribution utilisés

•     Nombre de marques détenues

•     Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)

•     Intégration verticale

•     Qualité des produits ou des services

•     Leadership technologique (précurseur ou suiveur)

•     Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit)

•     Position de coût (montant des investissements de productivité)

•     Utilisation de la capacité de production

•     Politique de prix

•     Niveau d’endettement

•     Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)

•     Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)

•     Taille      Source M. Porter

Groupes stratégiques dans l’automobile

REGIONALLY-FOCUSED

BROAD-LINE PRODUCERS

 e.g. Fiat, PSA, Renault, 

NATIONALLY FOCUSED,

INTERMEDIATE LINE

PRODUCERS 

e.g. Tofas, Kia, Proton, Maruti

NATIONALLY- FOCUSED,

SMALL, SPECIALIST

PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.),

Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)

PERFORMANCE CAR

PRODUCERS e.g.,

Porsche, Maserati, Lotus

GLOBAL, BROAD-LINE

PRODUCERS

 e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan,

Honda, VW, Daimler Chrysler

GLOBAL SUPPLIERS OF

NARROW MODEL RANGE

e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,

Suzuki, Saab, Hyundai

LUXURY CAR

MANUFACTURERS

e.g., Jaguar, Rolls Royce,

BMW

Broad

PRODUCT 

RANGE

Narrow

National                    GEOGRAPHICAL SCOPE                        Global

Source : Grant 2002,

Groupes stratégiques dans l’habillement 

Source: Bernasconi (1985)


Objectifs de la segmentation

Segmentation: définition d'une unité ou segment de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer.

Objectif principal : fournir au dirigeant une représentation du "champ de bataille".

Un domaine d’activité ou segment

Les critères principaux de la segmentation

                                                                                                                    Segment                  A             B

1.   Type clientèle

2.   Fonction d'usage/besoins

3.   Technologie1 ou 2 4. Concurrencesegments ?

5.   Distribution

6.   Structure de coût

7.   Substituabilité

8.Compétences requises

9. Synergie/partage de ressources

Segmentation STRATEGIQUE versus Marketing

STRATEGIQUE

Marketing

Concerne toutes les activités de  l’entreprise prise dans son ensemble

Vise à diviser  ces activités en groupes  homogènes qui relèvent : - de la même technologie

-   des mêmes marchés et besoins

-   des mêmes concurrents

Permet de révéler :

-   opportunités de création ou 

d’acquisition de nouvelles activités - nécessités de développement ou  d’abandon d’activités actuelles

Provoque des changements à moyen et  long terme

Concerne un secteur d’activité de l’E

Vise à diviser acheteurs en groupes  caractérisés par mêmes  besoins, mêmes  habitudes,  mêmes comportements d’achat

Permet d’adapter les produits aux  consommateurs, de sélectionner cibles  privilégiées, de définir marketing-mix.

Provoque changements à court et moyenterme.

PERMET DE REVELER DES BESOINS  NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

Source : STRATEGOR

L'analyse du segment : la VALEUR 

                      1- Valeur intrinsèque      2 - Valeur relative

(pour chaque firme)


Le cycle de vie du segment

des plus

Le cycle de vie d’un segment

Se définit par rapport au rythme de croissance du segment qui lui même se définit par rapport au rythme de croissance des produits composant le segment

ÄAvoir un segment en déclin avec un produit émergent

ÄAvoir un segment en forte croissance avec un produit en déclin

-31-

Les cycles de concurrence

Concurrent déjà établi                                                      Nouvel entrant

Attaque des segments de marché mineurs

Élargit l’attaque à des segments connexes

Recommence le cycle sur un autre marché


Approche multi-critères

- ..0 1 2 3 4 ..+

Tx de croissance prévu

Part de marché

Stabilité techno

Risque substitution

Barrière entrée

Niveau prix

Marge gains Pé Origine V.A.

Sécurité approvisionnement

Saisonnalité

Base métiers

< 2%

> 60%

Inno perm.

Elevé

Négligeable

Guerre prix

Faible

Banale

Précaire Forte

Difficile

2 - 8 %

30 à 60 %

Cycle 5 ans

Moyen

Moyenne

Elastic.élevée

Moyenne

Savoir-faire

Vulnérable

Moyenne

Possible

> 8 %

< 30 %

Cycle > 5 ans

Nul

Fortes

Marge manoeuv.

Forte

Atouts

Assurée Faible

Evident

Facteurs Clés de Succés d'un marché/segment

1.     Déterminer les Facteurs Clés de Succès du marché

•    Position sur le marché

•    Coûts

•    Image et Implantation commerciale

•    Compétences techniques et technologiques

•    Rentabilité et finance

2.     Évaluation du poids de ces FCS 

3.     Évaluation de la maîtrise de ces FCS par l’entreprise

4.     Évaluation finale de position concurrentielle par un benchmark

 - 34 -

Exemple de benchmarking

Faible             Moyen                                                                     Fort

MARKETING

- Étendue gamme - Qualité produits

PRODUCTION

- Qualité - Coût de Fab.

R&D

-   Flux nouveaux produits

-   Potentiel de recherche

FINANCE

-   Endettement

-   Disponibilités de financement

PERSONNEL

-   Recrutement

-   Mécanismes d'incitations

ORGANISATION

-   Flexibilité/réactivité

-   Processus de décision

Analyse concurrentielle

Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise 

(ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens)

Questions à poser :

Objectifs affichés ?

Stratégie actuelle ?

Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ?

Forces et faiblesses ?

Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et réponses du concurrent 

Repose sur intelligence concurrentielle (collecte données et information sur concurrent(s))

1. État des lieux

n   3 chiffres clés

n   5 résultats d'analyse:

¡    marché et le(s) segment(s)   

¡    1 ou 2 éléments clés de l'analyse pest(el)

¡    composition et dynamique du groupe stratégique (justifié : 2 axes ….)

¡    composante pertinente du modèle de Porter

¡    facteurs clés de succès

n   3 données qualitatives (3 mots):

¡    Ex: concentration, délocalisation, concurrence, etc…. n (3 graphiques d'évolution ou de situation)


2. Scénarios

1.      Identifier les grandes tendances qui vont affecter le secteur : Sélectionner

2.      Emettre des hypothèses: Justifier

3.      Construire des scénarios : Mettre en cohérence des configurations d'hypothèses

4.      Choisir UN scénario

38


Les composantes du management stratégique


Objectifs de la séance

n Présenter la deuxième étape du diagnostic stratégique :

l’analyse de la capacité stratégique de la firme o Sources de la capacité stratégique o Importance stratégique des ressources o Compétences et compétences fondamentales o La création de valeur o Surpasser les concurrents o Robustesse des compétences

o Analyse de l’environnement, des compétences

-      -

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

DIAGNOSTIC / SYNTHESE

-      42 -

L'approche par les ressources

Concept :    Détention d'un portefeuille idiosyncrasique     de ressources est à l'origine de la performance    

            (rentes ou avantage concurrentiel)

Typologies des ressources

-    Physiques, humaines, capital organisationnel, 

-    Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles)

-    Réputation 

-    Savoir-faire

-    Culture

-    Réseaux

-    "firm-specific" or "firm-adressable" 

-    44 -


L’approche par les compétences

Concept : la performance s'explique par capacité des entreprises à construire et exploiter des compétences clés

Définition : compétence se conçoit comme combinaison propre à l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être et ressources

Connaissances théoriques

Pratiques et routines   Attitude et comportement

 - 45 -

Typologies des compétences

q   Individuelles vs collectives/organisationnelles

q   Intra ou inter organisationnelles

q   Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées

q   Compétences 

q   de base : nécessaires pour exister dans le secteur

q   stratégiques : créent de la valeur pour le client

- 46 - 

L'identification des compétences

La chaîne de valeur


Le système de valeur

Chaînes de                                                                               Chaînes de        Chaînes de

Le caractère stratégique des compétences

Retenez…

Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

DIAGNOSTIC/SYNTHESE


Analyse INTERNE

Analyse EXTERNE

DIAGNOSTIC/SYNTHESE

Environnement / Entreprise

Capacité stratégique 

Ressources/Compétences

Stratégiques 

Possédées / Accessibles

A posséder


Les composantes du management stratégique

Objectifs de la séance

n Présenter la troisième étape du diagnostic stratégique : l’analyse des attentes et intentions de la firme

¡  Rôle et pouvoir des parties prenantes (stakeholders

¡  Incidence des parties prenantes sur choix stratégiques et organisationnels

Les influences sur les buts organisationnels

Gouvernement d’entreprise                         Éthique des affaires

Quels intérêts l’organisation      Quels objectifs devraient devrait-elle servir ?      être prioritaires ?

Comment objectifs devraient-     Pourquoi ?ils être déterminés ?

Objectifs organisationnels

Mission Objectifs

Parties prenantes                                          Contexteculturel

Quels intérêts    Quels objectifs sont l’organisation sert-elle    réellement prioritaires ? effectivement ?Pourquoi ?

Source:  Stratégique, 2002, p. 253

La cartographie des parties prenantes

Niveau d’intérêt

Faible

Élevé

Faible

Élevé

A

Effort

Minimal

B à garder informés

C à garder satisfaits



D

Acteurs Clefs

Pouvoir

Source A. Mendelow


Les trois niveaux de la culture organisationnelle

Les valeurs des sociétés françaises en 2006

1.      Innovation

2.      Intégrité

3.      Satisfaction clients

4.      Esprit d’ équipe

5.      Respect

6.      Qualité

7.      Esprit entrepreneurial

8.      Responsabilité

9.      Environnement

10.     Professionnalisme

Humanisme et Solidarité qui faisaient partie du Top 10 en 2004 ont disparu au profit d’Innovation et Intégrité

Source: Wellcom

Le tissu culturel

Source:  Stratégique, 2002, p.  285



Les composantes du management stratégique

Objectifs de la séance

n Présenter les stratégies par domaines d’activité

¡  Distinguer les stratégies génériques

¡  Identifier les déterminants du succès

¡  Comprendre les incidences managériales


Démarche d'analyse

Analyse de

portefeuille

Matrices

-   BCG

-   ADL

-   McKinsey

-  

Stratégie

Deportefeuille

Analyse concurrentielle

Segmentation stratégique

Analyse par  segment

Stratégie par  segment

Identification

Analyse             Analyse de la VALEUR :     Porter

environnementale       - Intrinsèque     Chaîne de valeur

-       Relative   Groupes 

stratégiques

Stratégies génériques

Stratégies

-       diversification - spécialisation

64-

L'avantage concurrentiel

Objectif: L'obtention d'un AVANTAGEConcurrentiel

Définition:Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent facteur décisif de performance dans un domaine d'activité.

Décisif

Caractéristiques de  la pérennité:

Défendable                   Durable

Typologie des univers concurrentiels

Fragmentation

Spécialisation

Impasse

Volume

Forte

Sensibilité à la différenciation

Faible

FaibleForte

Sensibilité au volume

Source: Strategor,  d ’après BCG

Les stratégies types

Système concurrentiel

Stratégie

Volume

Faible nombre de concurrents

Leader très rentable

Croître  plus vite que les concurrents pour améliorer la position de coût

Spécialisation

Plusieurs entreprises très rentables

Partie centrale de chaque niche abritée, frontières évolutives et en concurrence sévère

Suiveurs non rentables

Focaliser l ’effort sur les niches défendables

Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques

Fragmentation

Beaucoup de petits concurrents entrants et sortants continuellement

Marges diverses et instables

Grosse entreprise désavantagée

Pour une grande entreprise : 

soit isoler l’activité et la gérer comme une petite société (difficile)

soit transformer l’activité en une activité de volume ou de spécialisation si c ’est possible

Impasse

Aucun concurrent n'a de part de marché absolue élevée

Si personne ne réduit sa production, tout le monde perd de l'argent

Concentration sous l' égide des pouvoirs publics contrôle d’un marché local localiser l' investissement là où les coûts des facteurs sont les plus favorables

Source: Strategor d’après BCG

En résumé…

DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :

Ä  PARTS DE MARCHE ou VOLUME

Ä  DIFFERENCIATION ou NICHE

Les trois stratégies génériques de M. Porter

Avantage stratégique

Caractère unique      Situation de firme se caractérise du produit perçu par clientèle       par coûts faibles

Différenciation

Domination globale  par les coûts

Concentration ou niche

Secteur  tout entier

Cible stratégique

Segment 

particulier

Source : Porter

 Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le Retrait


La stratégie de domination par les coûts

" .je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant  les coûts complets et en offrant les produits les moins chers .."

augmenter le Volume

gagner en PDM

           croissance de la Rentabilité

Sources d'une domination par les coûts réussie

Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque fois que la production cumulée double.

Il repose sur : - Économies d'échelle

-    Effet de taille

-    Apprentissage

-    Substitution du capital au travail

Trois  IMPERATIFS!!! :

-    vérifier lien entre hausse de production cumulée et baisse du coût unitaire

-    vérifier lien entre PDM et rentabilité

-    avoir part de marché dominante

La part de marché détermine la rentabilité

Part de marché relative et rentabilité

Part de marché relative (%)

Remarque : PDM relative est PDM de l'entreprise par rapport à celle de l'entreprise leader ou celle de principal concurrent.

Source:  Stratégique, 2002


Structure de coûts et facteurs clés de succès

Nettoyage          Fabrication        Entreprise  industrielde composants       de négoce

3%

Coûts directs chantiers

87%

2,5%

7,5%

75%

19,5%

5,5%

Achats de matières et marchandises

A partir de la structure de coûts d’une activité, on détermine :

•         Les composants coûts les plus importants pour mener une

stratégie d’activité

•         les FCS

 Frais 

commerciaux et distribution

Source: Strategor

Les différentes stratégies de prix

Différentes stratégies de prix sont fonction de position relative de chaque entreprise, mais aussi du cycle de vie de  l'activité.

DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM

D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accroître la marge

DOMINATION : répercuter sur les prix la baisse des coûts

ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilité

Source : Strategor

Domination par les coûts : 

Risques et aptitudes requises 

Risques

Compétences et  ressources nécessaires

Modes d'organisation adéquats

-      Progrès technique annulant l'effet d'expérience ou les

investissements passés

-      Imitation et investissements 

plus modernes des  concurrents

-      Baisse de  capacité  d'innovation due à "l'obsession" des coûts

-      Pouvoir de la distribution

-      Investissements soutenus  en capital technique 

-      Ingénierie et efficacité 

technique en processus

-      Aptitudes à la simplicité de  conception et de fabrication  des produits

-      Efficience de la M.O.

-      Systèmes de distribution 

adaptés

-        Contrôle de gestion et des  coûts élaborés

-        Audits fréquents et détaillés

-        Organisation et 

responsabilités structurées et  parfaitement définies

-        Animation orientée vers  l'atteinte d'objectifs 

quantitatifs précis

Source:  Stratégique, 2002,

Les stratégies de différenciation

" . je vais mettre à la disposition du client une offre dont le caractère sera reconnu et valorisé par celui-ci "

Valeur                                    Différenciation                       Frontière 

Source: Strategor

Sur quoi repose la stratégie de différenciation ?

Offre / CONCURRENTS : benchmarking

-    Redéfinir la chaîne de valeur pour faire autrement

-    Optimisation des fonctions de la chaîne de valeur

-    Coordination des liens entre fonctions intra et interentreprises

Offre / CLIENTS: perception de la "qualité"

-    La "qualité" est RELATIVE car SUBJECTIVE (indicateurs personnels, vécu,….)

-    La "qualité" perçue par le  client et pas celle "mesurée" par  l'entreprise        - Attention à la relation avec le prix et le positionnement marketing  (gamme)

•     Comment fait l'entreprise ?

•     Comment font les concurrents ?

•     Comment faire autrement ?

•     Comment les offres sont-elles perçues par le  client ?

L'identification des compétences

La chaîne de valeur


Conditions d'une différenciation réussie

Significative : différenciation créée soit très nettement 

                                                          perceptible par l'acheteur

Rentable : attention à la distribution de la demande                   autour de l'offre de référence

Durable : avance conséquente sur la concurrence

Différenciation : Risques et aptitudes requises

Risques

Compétences et  ressources nécessaires

Modes d'organisation adéquats

-      Incapacité à maîtriser  -différence de coûts/firme 

dominante

-      Perte d'importance des 

facteurs de différenciation

-      banalisation et imitation

-        Intuition et créativité

-        Capacité de recherche

-        Technologie du produit

-        Capacités commerciales

-        Image

-        Tradition dans le secteur  ou combinaison originale de  compétences tirées d'autres  secteurs

-Coopération élevée des  circuits de distribution

-      Coordination élevée des  fonctions R&D et marketing et production

-      Attraction exercée sur les  personnes possédant les  qualités requises

-      Objectifs et contrôles  quantitatifs mais aussi 

Qualitatifs

Source:  Stratégique, 2002                                                                                                                                   

Le retrait

Émergence

Croissance

Maturité

Déclin

Causes du  retrait

. Trop longue

. Trop coûteuse

. Pas conforme

aux attentes

. Investissements trop lourds

. Pas la taille 

critique

. Pas de  perspective  suffisante

. Pas les 

compétences

. Perspectives  peu favorables


Les stratégies génériques : l’horloge de Bowman

Sophistication

Hybride

3 Prix 2

1

Épuration

sans surprix 4

Sophistication avec surprix

5

6

7

Stratégies vouées à l’échec

Faible

Élevé

Élevée

Valeur perçue

Faible

- 83-                                     Prix Source: C. Bowman

Dynamique de l'inflexion  L’exemple de l'industrie informatique

Coût de revient84-

Points d'inflexion stratégique

85-             Source : P. Strebel


Conclusion : attention !!!

The Cost-Driven E.

The WINNING E.

Internally efficient

Thriving on     predictability

Delivering

differentiation efficiently

Efficient

Ability to  achieve 

low cost

Efficient

The Laggard

The Benevolent E.

• Insufficient in both  cost control and  customer satisfaction

•Customer needs        met at any costs

•Operations driven by           sales demands

Low High                                                  +

Ability to 

Satisfy CustomersSource : Edwards


Objectifs de la séance

n Présenter la stratégie au niveau de l’entreprise                                                 

¡  Présenter le rôle de la direction générale dans une structure multi-activités

¡  Analyser les différentes logiques de groupe 

¡  Analyser les logiques de constitution d’un portefeuille d’activités


Composantes du management stratégique

Démarche d'analyse

Analyse de

portefeuille

Matrices

-   BCG

-   ADL

-   McKinsey

-  

Stratégie

De portefeuille

Analyse concurrentielle

Segmentation stratégique

Analyse par  segment

Stratégie par  segment

Identification

Analyse           Analyse de la VALEUR :       Porter

environnementale    - Intrinsèque     Chaîne de valeur

-   Relative Groupes 

stratégiques

Stratégies génériques

Stratégies

-   diversification

-   spécialisation

Analyse de portefeuille d'activités

Optimiser gestion d'un  portefeuille d'activités

Apporter de la valeur  aux segments afin d'élever  niveau de performance

En facilitant choix stratégiques  des entreprises diversifiées 

En disposant des compétences  de compréhension des FCS et 

de réponses aux besoins spécifiques 

des segments

BCG – La matrice

+                 Rentabilité   -

  Ressources financières

Vedettes

FF = 0

Dilemmes

FF <<< 0

Vache à lait

FF >>> 0

Poids morts

FF = 0

20%

Taux de                                        Besoins 

10%

croissance   financiers du secteur 

0%

 -

10      5        1        0,5                                                           0

Part de marché relative

Source : BCG

BCG – les "prescriptions"

MILKER = générer le maximum de cash

MAINTENIR la position dominante

INVESTIR / RESEGMENTER / ABANDONNER

ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.

Source : BCG

BCG – la logique

Logique…

FINANCIERE d'allocation optimale des ressources  entre différents segments pour acquérir une meilleure  position concurrentielle globale.

Repose sur théoriede …L’EFFET D’EXPERIENCE

Spécifiquement adaptéeà une stratégie deVOLUME / COÛTS

BCG – Quel manager pour quel type d'activités ?

Vedettes

Dilemmes

Vache à lait

Poids morts


Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuilleSENILE

 « FAIBLE »

« MOYEN » « FORT »

« MOYEN »

Gérer un portefeuille = gérer du RISQUE

Ex. de portefeuilleJUVENILE

Risque FORT

Pas de rentabilité

Exemple : Electro


ADL – la matrice

                                                                                                               MATURITE DE L'ACTIVITE   +   +

Démarrage   Croissance

Maturité Déclin

Dominante

Bonne rentabilité FF= 0

Bonne rentabilité FF >> 0

Forte

Risque moyen Fort besoin cash

Risque faible

Faible besoin cash

Favorable

Fort besoin cash

Faible besoin cash

Faible

FF < 0

Risque fort

FF = 0

Risque moyen

Marginale

Faible rentabilité

Faible rentabilité

RReinstq

abil                                                                                                ueco

i  nt  céu

r r e n c

++  besoins financiersrisque sectoriel -- -e-

Source : ADL

ADL – les prescriptions

ADL – la logique

Evalue la position concurrentielle d'une entreprise

Suppose que la compétitivité ne se fonde pas uniquement  sur les coûts,  mais sur la force relative de l'entreprise 

par rapport à ses concurrents

Plus proche de la "réalité"…pour des activités non reliées

McKinsey – Matrice et prescriptions

Valeur de l'activité



Forte

Moyenne 

Faible

Forte

Maintenir position de leader

Maintenir position et suivre développement

Traire

Moyenne

Améliorer position

Rentabiliser

prudemment

Se retirer sélectivement

Faible

Doubler mise ou abandonner

Se retirer progressivement et sélectivement

Abandonner

Source : ADL

McKinsey – la logique

Idem que ADL mais insiste sur la valeur relative  des segments pour l'entreprise

Privilégie la notion de SYNERGIE et s'avère donc pertinente pour les activités de diversification reliée.

Avantages et limites de chaque matrice

BCG

ADL

McKinsey

Points forts

Instrumentalité

(facilité)

Dynamique

Non réducteur

Met en avant  la différenciation

Points faibles

Réducteur car seul FCS est le coût

Subjectivité

Instrumentalité  limitée

Très subjectif

Utilis- ation

Activités de volume

E. Diversifiées (non reliées)

E. Diversifiées (reliées)


Intérêts de l'analyse de portefeuille

Ä Réaliser une analyse DYNAMIQUE

-    renouvellement des activités dans le temps

-    importance des phases de croissance

Ä Réaliser une analyse FINANCIERE

-    maximiser le profit global

-    optimiser les flux financiers

Ä Aborder le concept de TRAJECTOIRE STRATEGIQUE

-    acquérir immédiatement une position concurrentielle forte

-    combler un retard initial

ÄGérer un portefeuille EQUILIBRE

Conclusion

Equilibre dynamique  à M et LTerme

                                             Optimisation des flux financiers

Positionner les segments sur une matrice pour évaluer le risque et la situation financière

Analyser la structure du portefeuille pour déterminer la meilleure stratégie

N'est qu'un "outil" dont il faut vérifier la pertinence contextuelle

L’internationalisation fondée sur la matrice attraits/atouts

Le rôle des filiales dans les organisations internationalisées 

 Composantes du management stratégique

Objectifs de la séance

o    Présenter orientations et modalités de développement envisageables 

o    Analyser pourquoi certaines orientations et modalités  sont préférables à d’autres

o    Analyser pourquoi certaines orientations et modalités sont plus susceptibles de réussir que d’autres


Démarche d'analyse

Stratégie

De portefeuille

Stratégies

-   diversification

-   spécialisation

Analyse de

portefeuille

Analyse concurrentielle

Segmentation stratégique

Stratégie par  segment

Analyse par  segment

Analyse 

environnementale

Analyse de  la VALEUR :

-   Intrinsèque

-   Relative

Porter

Chaîne de valeur

Stratégies  génériques

Matrices

-   BCG

-   ADL

-   McKinsey

-  

Groupes  stratégiques

112-

Identification

Orientations et modalités de développement

Orientations : 

o    Spécialisation

o    Diversification 

Modes de développement :

o    Croissance interne (organique) o  Croissance externe (achats-fusions) o  Impartition (sous-traitance) o  Alliances/partenariats

Orientations: la matrice d’Ansoff

PRODUITS

Existants

Nouveaux

Existants

A    Spécialisation

•   Retrait

•   Consolidation

•   Pénétration de marché

C Nouveaux marchés

•   Nouveaux segments

•   Nouveaux territoires

•   Nouveaux usages

114-

Nouveaux

B  Nouveaux produits

•   À partir des compétences existantes

•   À partir de nouvelles compétences

D Diversification

•   À partir des compétences existantes

•   À partir de nouvelles compétences


Diversification verticale = intégration

Il s'agit d'une prise de position en amont et/ou en avalde son activité d'origine, successivement et reliée au flux de fabrication-distribution d'un produit

Avantages

Inconvénients

COUTS (transaction)

TECHNOLOGIQUES STRATEGIQUES

STRUCTURE DES 

COUTS MODIFIEE

RIGIDITE

PLUSIEURS METIERS 

- 116 -

Diversification horizontale

Mouvement stratégique qui se concrétise par changement dedomaine d'activité, c'est à dire par prise en compte d'un nouvel ensemble de FCS.

Toute stratégie de diversification exploite + ou - des synergies tirées de l'activité principale.

On parlera de diversifications reliées ou non reliées /conglomérales (holding)

Les causes de la diversification

Position concurrentielle sur le segment de départ 

                                    Forte                    Moyenne                    Faible

Pour réussir une stratégie de diversification, 

il faut (notamment) minimiser le risque  d'une mauvaise évaluation…  de la taille réelle du marché

des coûts et 

contraintes de la distribution

de la  

concurrence

 de la synergie  des attentes de  commerciale la clientèle

potentielle


Modalités de développement

Croissance interne

Croissance externe (fusions, acquisitions, …)

Collaboration : alliances et partenariats

Impartition/externalisation

120-

Croissance interne ou externe

Le choix du mode de croissance est une modalité de la stratégie : comment va-t-on se développer ?

Elle est donc combinée ou non aux stratégies vuesprécédemment.

La croissance externe et la croissance interne ont deuxlogiques opposées mais peuvent être complémentaires.

L’Impartition

Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres entre plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser synergies potentielles.

La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE  ???

Une réponse : conserver activités ou compétences stratégiques (càd créatrices de valeur)

Motivations de l'impartition/externalisation

1: Réduction des coûts fixes

2: Concentration des investissements

3: FLEXIBILITE

4: Réduction de la complexité organisationnelle

5: Indispensable pour certaines opérations

Les alliances

Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises  concurrentes ou non.

Motivations :

-    recherche d'effets d'échelle

-    acquisition d'une position internationale

-    accès à une zone géographique

-    acquisition ou développement d'un savoir ou savoir-faire  - promotion de nouveaux standards - …..

Une typologie des alliances

Les alliés apportent des actifs

de même nature                    de nature différente

pour mettre sur le marché

un même                           des produits                       

produit commun      propres à chaque allié

Alliance

ADDITIVE

Ex : joint-venture

INTEGRATION

CONJOINTE

obj: taille critique

Alliance

COMPLEMENTAIRE ex : Renault-Matra

Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

Les principes sous-jacents aux alliances

Alliance

"win-win"                 "concurrentielle"

Conditions de succés :

Risques

-   stratégie préalable

-   asymétrie d'information

-   bonne communication et coordination

-   débauchage de ressources clés

-   culture commune

-   volonté de dépasser le partenaire

-   management autonome

-   chantage (coalition)

-   rôle de la confiance

-   perte de contrôle du jeu


Modes de développement

Source : Stratégique 2002, p. 

Trois critères d'évaluation d’une stratégie

- 128-

La pertinence

Logique ?

Critères de Filtrage ?

Ä Vérifier l'adéquation de la stratégie avec la situation de l'entreprise

Quelques exemples de pertinence

OPTION STRATÉGIQUE

CRITÈRES DE PERTINENCE

Orientations

Environnement

Ressources et compétences

Objectifs

Consolidation

Pénétration de marché

Retrait d’un marché déclinant

Vente d’actifs (spéculation)

Maintien de la part de marché

Gagner des parts de marché

Consolidation grâce à l’innovation et l’investissement

Exploiter des ressources et compétences supérieures

Meilleur gain à risque faible en utilisant les stratégies actuelles

Développement de produits

Utiliser la connaissance des besoins des clients

Exploiter la R&D

Meilleur gain à risque moyen en exploitant les forces actuelles et la

Développement de marchés

Diversification

Méthodes

Marchés actuels saturés Nouvelles opportunités géographiques, de clients ou de besoins

Marché actuel saturé ou déclinant                                                                    

Exploiter les produits actuels

Exploiter les compétences fondamentales sur de nouveaux marchés

connaissance du marché

Meilleur gain à haut risque en exploitant les actifs au maximum

Croissance interne

Premier entrant

Pas d’alliés ou de cibles disponibles

Apprentissage et développement de

compétences

Étalement des coûts

Facilité culturelle et politique

Fusion Acquisition

Alliances et partenariats

Vitesse

Offre et demande

PER des actions

Vitesse

Fixation de normes

Acquisition de compétences

Économies d’échelle

Compétences complémentaires

Économies d’échelle

Croissance ou augmentation du cours d’action

Risque de choc culturel

Nécessaire pour s’implanter

Dilution du risque

À la mode

- 130-

Source : Stratégique 2002, p. 470

Pertinence relative des options stratégiques

La pertinence relative des options stratégiques peut être évaluée par :

MÉTHODEPRINCIPE

Classement

LLes options sont évaluées par rapport à une série de facteurs clefs concernant l’environnement, les ressources et les attentes de parties prenantes

Un score (et un classement) est établi pour chaque option

Arbres de décision

Les options sont progressivement éliminées au fur et à mesure de l’introduction de nouveaux critères

Planification par   Options sont confrontées à différents scénarios futurs scénarios

Source : Stratégique 2002, p. 471

Acceptabilité des options stratégiques


TECHNIQUEUTILISÉE POUR

ÉVALUER

Analyse des gains

Analyses de rentabilité

Rentabilité financière des projets investissements

Analyse coût bénéfice

Coûts et bénéfices globaux

(y compris les intangibles)

Options réelles

Séquence de décisions

Analyse de la valeur actionnariale

Impact de nouvelles stratégies sur la valeur pour l’actionnaire

Analyse du risque

Projections de ratios financiers

Robustesse de la stratégie

Analyse de sensibilité

Test d’hypothèses, robustesse

Réaction des parties prenantes

Dimension politique de la

stratégie

EXEMPLESLIMITES

Rentabilité du capital Délai de retour sur investissement Valeur actuelle nette Grands projets  

d’infrastructure

Applicable à des projets distincts

Uniquement pour des gains et des coûts tangibles Difficultés de quantification

Analyse des options réelles

Détails techniques souvent complexes

Fusions et acquisitions                   

Analyse de point mort Impact sur le ratio

d’endettement et la liquidité

Analyse conditionnelle

Distinction entre les facteurs

Cartographie des parties prenantes Théorie des jeux

Largement qualitatif

Source : Stratégique 2002,  p. 475


Trois critères d'évaluation

Logique ?

Filtrage –

Combinaisons ?

Ä Déterminer performance attendue dans cas où stratégie déployée

Gains ?

Risques ?

Parties  prenantes?

Trois critères d'évaluation

Logique ?

Filtrage –

Combinaisons ?

Ä Déterminer si l'organisation possède ressources et compétences       nécessaires au déploiement d'une stratégie

Gains ?

Risques ?

Parties  prenantes?

Flux Fin. ?

Rentabilité ?

Ressources compétences ?

- 134-


Rentabilité des options stratégiques

Les nombres entre parenthèses sont actualisés.

Phases de la prise de décision stratégique


Les composantes du management stratégique

Stratégie et organisation


Une structure fonctionnelle

Directeur général


Direction Production                          Direction Marketing

Ventes

Direction Finance et Direction des Comptabilité Ressources Humaines


Avantages

?Le directeur général suit toutes les opérations

?Mécanismes de contrôle simples et peu nombreux

?Définition claire des responsabilités

?Présence de spécialistes à tous les niveaux de management

Inconvénients

?Les dirigeants sont accaparés par des problèmes routiniers

?Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques

?Difficulté à gérer la variété

?Manque de coordination entre fonctions ?Incapacité à s’adapter

?Résistance au changement

Une structure divisionnelle

Avantages

?Concentration sur une activité (par exemple un couple produit / marché)

?Facilite la mesure de la performance des unités

?Facilite l’ajout ou le retrait d’unités

?Permet aux dirigeants de se concentrer sur la stratégie

?Encourage le développement de compétences de management général Inconvénients

?Possibilité de confusion sur la localisation de certaines responsabilités (arbitrage centralisation / autonomie)

?Conflits entre les divisions pour le partage des ressources

?Coûteux

?Risque de croissance excessive des divisions

?Complexité de coordination si les divisions sont trop nombreuses

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000


Les niveaux de division

Niveau 1 : Divisions

(types de produits / marchés)

Niveau 2 : Divisions

                                                   K                           L                          M                                (activités opérationnelles)

Niveau 3 : Divisions

                                                   X                          Y                          Z                               (Subdivisions des activités)

Niveau 4 : Fonctions Fonctions


Une structure en holding

Avantages

?Frais de structure limités

?Compensation des pertes éventuelles de chaque filiale

?Accès à des sources de financement à moindre coût pour les filiales

?Répartition des risques pour le holding ?Facilité de cession d’une activité ?Autonomie des filiales

Inconvénients

?Chaque filiale peut être cédée par le holding

?Manque de compétences centrales pour assister les filiales

?Absence de synergies

?Contrôle centralisé difficile


Une structure matricielle

Responsables des départements d’enseignement

                                                                                          Département          Département           Département                                                                     Département

                                                                                               Langues                  Finance                   Marketing                                                                    Management



MBA

Directeurs de Troisièmes  programmes cycles

Formation permanente

Une école de Commerce

Avantages                                                                                      Inconvénients

                                              ?Qualité de la prise de décision en cas de                          ?Lenteur des décisions

                                                  conflits d’intérêts                                ?Manque de clarté dans les responsabilités

                                              ?Le contact direct remplace la bureaucratie                      et le partage des tâches

                                              ?Amélioration de la motivation des managers     ?Difficulté de contrôle des coûts et des

?Développement des managers grâce à une      profits meilleure implication dans les décisions      ?Nombreux conflits potentiels

?Dilution des priorités ?“ Réunionite ”

                 Les processus de coordination     

n  La supervision directe

n  Les systèmes de planification

n  L’autocontrôle et la motivation personnelle

n  Les processus culturels

n  Les objectifs de performance

n  Les mécanismes de marché


Les relations entre le centre et la périphérie

APPROCHE                                  CARACTÉRISTIQUES AVANTAGES                               RISQUES                                                                            EXEMPLES


Planification stratégique

Planificateur omnipotent

Haut bas

Interventionnisme

Contrôles détaillés

Contrôle financier

Banquier / actionnaire

Bas haut

Objectifs financiers Contrôles des investissements

Contrôle stratégique

Architecte stratégique

Bas haut

Objectifs stratégiques et financiers

Contrôles moins

détaillés

Coordination

Réactivité

Complémentarité

entre le centre et les divisions Capacité de coordination Motivation

Centre déconnecté du terrain Divisions ignorant la stratégie

Manque d’orientation Le centre ne crée pas de valeur

Trop de marchandages Nécessité de changements culturels Bureaucratisation General Electric

EDF

Secteur public avant les années 1990

ITT

PPR

LVMH

Aventis

L’Oréal Secteur public depuis les années 1990

Source M. Goold et A. Campbell


Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

 La planification stratégique
Le contrôle financier
Le contrôle stratégique

 Les configutrations: les six parties de base d’une organisation

Source H. Mintzberg

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Avantages et inconvénients de chaque configuration

                                                                                     CONTEXTE                                                                      PARAMÈTRES DE CONCEPTION

                                                                                      ENVIRONNEMENTAL                   INTERNE                                          PARTIE         CLEF                                                                                                        DE                              MÉCANISME DE

                           CONFIGURATION                                                                                                                                                 L’ORGANISATION                            COORDINATION

PRIVILÉGIÉ

Structure simple

Simple / dynamique Hostile

Petite taille

Jeunesse

Tâches simples

Contrôle du dirigeant

Sommet stratégique

Supervision directe

Bureaucratie mécaniste

Simple / stable

Vieillesse

Grande taille

Tâches standardisées Contrôle technocratique

Technostructure

Standardisation des procédés

Bureaucratie professionnelle

Complexe / stable

Tâches complexes mais répétitives Contrôle professionnel

Centre opérationnel

Standardisation des qualifications

Structure divisionnalisée

Simple / dynamique Diversité

Vieillesse

Très grande taille

Tâches hétérogènes

Contrôle hiérarchique

Ligne hiérarchique

Standardisation des résultats

Adhocratie

Complexe / dynamique

Jeunesse fréquente Tâches complexes et innovantes Contrôle d’experts

Support logistique

Ajustement mutuel

Structure missionnaire

Simple / stable

Âge moyen

Systèmes simples

Contrôle idéologique

Idéologie

Standardisation des normes

Source H. Mintzberg

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

Quelques exemples de changement de configuration

DE                                              À                                         RAISON         EXEMPLE

Simple

Bureaucratie mécaniste

Croissance

Entreprises industrielles

Bureaucratie mécaniste

Structure divisionnalisée

Croissance et diversification

Beaucoup d’entreprises

Bureaucratie professionnelle

Adhocratie

Environnement changeant

Organisations de services

Structure missionnaire

Bureaucratie professionnelle

Croissance

Organisations à but non lucratif

Bureaucratie professionnelle

Organisation en réseau

Environnement dynamique

Cabinets d’experts

Une seule configuration

Plusieurs configurations simultanées

Environnement dynamique et complexe

Nombreux

Source : Stratégique, Johnson, Scholes, Fréry, 2000

- 153 -


Objectifs de la séance

o   Présenter le lien entre stratégie et quatre catégories de ressources clefs : individus, information, finance et technologie.

o   Examiner comment peut être géré le changement stratégique.

154 -

Les composantes du management stratégique

Les leviers stratégiques

Ressources humaines

Information

 Ressources financières

Technologie


Stratégie et ressources humaines

157-

Stratégie et information

Stratégie et finances

Les générateurs de valeur

Générateurs

Générateurs de valeur                                                                                   Générateurs de coûts

(augmentent la valeur actionnariale)                                                     (réduisent la valeur actionnariale)

Volumes de vente Coûts directs

Profit                                                                                                                                             Coûts                

Prix Coûts indirects

Cession des immobilisations Investissement en immobilisations

Réduction de l’actif circulant Réduction du passif circulant

?Stocks ?Créances

?Dettes à court terme

Capitaux propres Coût du capital

Emprunts

Stratégie et technologie



Les composantes du management stratégique

Introduction: « Changer »

n …. c’est difficile

¡ Deux fusions sur trois détruisent de la valeur

nChute moyenne de la profitabilité des sociétés ayant fusionné, après 3 ans : 10 %

¡ Plus d’un projet sur deux de reengineering échoue

¡ Deux tiers des programmes de TQM échouent (Royaume-Uni)

¡ Plus d’un projet de changement sur deux échoue (France)

n …. mais ça se pilote

¡ la moitié des entreprises répertoriées dans le Fortune 500 en 1979 n'apparaissent plus dans celui de 1989!

¡ Lutter contre les facteurs de rupture (techno, globalisation, …)

n … en mettant l’homme au cœur du processus de changement

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000


Le changement

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

Le changement

STABILISATION

INTENSITE VECUE

EROSION

Source: GD Carton, Afplane 2000

Les changements stratégiques

n Diversification

n Externalisation

n Délocalisation

n Fusion-acquisition n Scission

n Fermeture de sites

n Changement de culture d’entreprise

n Changement de métier

n Changement de conditions sectorielles

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

Causes d’échec

 Les échecs ont principalement pour cause une absence de pilotage du changement qui apparaît au travers:

¡d'une focalisation sur le court terme;

¡d'une faiblesse dans la mise en pratique (versus une phase conceptuelle souvent maîtrisée);

¡de la faible prise en compte des inerties et résistances humaines.

Source: F. Meston, Colloque Afplane 2000

Le changement c’est difficile mais ça se pilote….

Vision et        Analyse de                     Conception de la                     ExpérimentationMise en oeuvre/ 


mobilisation                                              généralisation

l'existantcible

Trois phases maîtrisées


???

!!!

!!!

!!!

???

Gestion du changement :plusieurs phases à maîtriser

Source: AT Kearney, Colloque Afplane 2000

Excellence dans la phase de conception, faiblesse dans la mise en oeuvre

Engagement de la Direction

Options stratégiques

Fonctionnement de l'équipe

Attitude au sein de l'entreprise

Qualité du travail préparatoire

Allocation des moyens

Attitude vis-à-vis de l'externe

Conditions de mise en oeuvre

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

Aptitudes et inaptitudes  des dirigeants

Niveaux de maîtrise des 7 domaines de transformation

Source : Étude européenne d’A.T. Kearney sur les projets de changement (300 répondants) AFPLANE 2000

L’iceberg du changement

La gestion du changement

- 176-         Source: Colloque Afplane 2000


Principes fondamentaux de la mise en oeuvre

1. Tout changement annoncé n'est pas nécessairement intégrable.

2. L'intensité vécue d'un changement est fonction de l'attachement à ce qui change 

3. La résistance au changement est facteur de progrès et d'amélioration  du changement.

4. Tout changement s'accompagne d'un sentiment de perte et de gain : le premier est le facteur déterminant du travail d'ajustement (5 phases) et le second est le facteur d'acceptation 

5. L'intégration d'un changement est indissociable d'une évolution dusystème de valeur.

6. Un changement réussi n'est qu'une étape.

7. L'insatisfaction liée au "permanent"est un levier clé d'une dynamique du changement.

Le changement c’est difficile mais ça se pilote en mettant l’homme au cœur du processus de changement

Les freins individuels au changement

- 178-

Relations face au changement

Phase

Comportement

Objectif individuel

1

Refus de comprendre

Garder sa réalité

2

Résistance

Changer le changement annoncé

3

Décompensation

Deuil du permanent

4

Résignation

Composer avec le changement

5

Intégration

Appropriation du changement


Le swing du changement
Faciliter l’acceptation du changement 

INTERET

ce à quoi cela sert                            l'incontournable

Accélérer les phases de transition

Il y a deux facteurs qui affectent la vitesse du changement :

¡  La perception par les individus du besoin de changer et du caractère urgent du changement;

¡  leur perception du gain ou de la perte que risque de générer le changement.


Facteurs influençant la vitesse du changement
Réactions individuelles
Rôle du manager

n  Les réactions les plus problématiques sont celles de crainte (perception intellectuelle de la nécessité de changer mais cela bouscule les habitudes) et de démotivation.

Le manager devra gérer chaque réaction différemment.

n  Dans une situation de démotivation, il convient de travailler sur la perception du risque et des gains en utilisant des "quick wins", en faisant participer les individus et en communiquant. La sensation d'urgence ne doit pas être renforcée car elle a déjà été ressentie et cela renforcerait le phénomène de démotivation.

n  Dans une situation de crainte, typiquement dans une organisation peu habituée au changement, il s'agit en priorité de rassurer sur ce qui ne change pas et créer le sentiment  d'urgence: en expliquant pourquoi le changement est vital maintenant, en attendant ou créant un événement qui démontre le besoin de changer, en montrant les risques si on ne fait rien. Dans un deuxième temps, il est possible de confirmer les gains potentiels qu'offre le projet de changement.



La bête stratégique: point d ’accord

nLa stratégie porte à la fois sur l ’entreprise et son environnement

nLa nature de la stratégie est complexe

nLa stratégie rejaillit sur la prospérité générale de l ’entreprise

nLa stratégie concerne à la fois des problèmes de fond et de forme

Source:Safari en pays stratégique

La bête stratégique: point d’accord (suite)

nLes stratégies ne sont pas entièrement délibérées

nLes stratégies se situent à différents niveaux

nLa stratégie englobe différents modes de pensée

Source:Safari en pays stratégique

Les différentes écoles

n L ’école de la conception(processus de conception)

n L ’école de la planification(processus formel)

n L  ’école du positionnement(processus d ’analyse)

n L ’école entrepreneuriale(processus visionnaire)

n L ’école de l ’apprentissage (processus émergent)

Source:Safari en pays stratégique

FIN

- 190 -



496