Cours avec exercices en management strategique


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Cours avec exercices en management stratégique

Définition :

Définition 1 :

Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner les actions des forces militaires , politiques économiques et morales impliqués dans la conduite d’un conflit ou dans la séparation de la défense d’une nation réservé aux militaires .la stratégie s’applique depuis un certain nombre d’années à d’autres domaines et notamment à la conduite des organisations dés qu’il y a un sourire de rationalisations dans le choix et d’utilisation des moyens.

Définition 2 :

La stratégie peut-être définie comme l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif, elle a pour but de modifier favorablement et durablement la position de l’E dans son environnement .la stratégie constitue en quelque sorte de le milieu entre la position actuelle de l’E et sa position future.

Définition 3 :

Désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce qu’elle vise à orienter de façon déterminante pour le longe terme les activités et structures de l’E.L’analyse stratégique consiste à étudier l’E, son environnement, afin de déterminer les objectifs fondamentaux et la combinaison des moyens permettant de les atteindre. (Analyse interne de l’E, et externe à travers son environnement) qui va permettre de déterminer les actions et donc les moyens à apprendre.

Définition 4 :

Le but de la stratégie est de déployer les ressources de l’E pour améliorer sa position face à la concurrence sur les différentes marchés ou elle opère l’élaboration de la stratégie tient compte de l’état des ressources, de l’analyse du marché et de l’évolution de la concurrence.

Toute entreprise maintienne sur son marché, ou mieux pour se développer à besoin de faire des choix :

 Choix d’un nouveau produit.

 Choix d’un nouveau marché.

 Choix d’un investissement supplémentaire.

 Choix de sécurité de personnel ou de réduire ces effectifs.

 Choix de former et de qualifier d’avantage son personnel.

 Les éléments sur lesquels porte ses choix fondamentaux sont appelés variables stratégiques.

Classification des décisions :

On distingue deux catégories de décisions :

 Décisions stratégiques

 Décisions opérationnelles (courantes ou techniques)

 Exemple de décisions stratégiques :

 Implantation nationale ou multinationale.

 Une E unique ou un système de filiales.

 Spécialisation ou diversification.

 Croissance interne ou externe

 Exemple de décisions opérationnelles :

 Décision dont le but est d’obtenir de l’exploitation courante, le maximum de production ou de profit, gestion du stock, gestion de production, gestion de la trésorerie, fixation des tarifs, promotion des ventes,………. Les décisions courantes sont prises pour s’adapter au jour le jour aux problèmes qui surgissent pour faire face à des événements imprévus, au quotidien pour résoudre rapidement un problème dans un secteur de l’E.

Le diagnostic stratégique correspond à un double diagnostic interne et externe.

Ø Le diagnostic interne consiste à analyser successivement toutes les fonctions de L’E il s’agit d’évaluer ses forces, ses faiblesses.

Ø Le diagnostic externe porte sur l’étude de l’environnement de l’E, il s’agit d’évaluer les contraintes, les opportunités dans cet environnement.

Le diagnostic réalisé permet de définir les objectifs à atteindre et de formuler une stratégie adaptée pour l’E.

Thème 1 : connaissance des composantes stratégiques de l’entreprise

· Le métier de l’entreprise :

Définition :

La notion du métier peut-être définie à deux niveaux :

Au niveau de l’entreprise :

C’est l’ensemble des compétences requises posséder par une E pour l’exercice d’une activité à un moment donné

Au niveau d’une activité :

C’est l’ensemble des compétences requises pour exercer efficacement une activité (on parle alors du métier idéal ou métier absolu). Les compétences requises sont approchées grâce à l’analyse des compétences des E les plus compétitives pour l’activité considérée.

Exemple : quel est le métier de l’ESCAE ?

Le métier de l’ESCAE peut être défini comme étant la formation des cadres supérieurs en commerce et administration des affaires. Comment peut-on définir le métier de formation des cadres supérieurs en commerce et administration des affaires ?

Les compétences nécessaires requises doivent-être identifier sur la base d’une analyse du savoir faire des meilleurs écoles qui exercent cette activité, parmi ces compétences : Corps professorale, équipements pédagogiques, infrastructures de base, sélection des étudiants, activités parascolaires, relations extérieurs de l’établissement, capacité financière, communication et publicité …………..

Remarque :

Une entreprise qui fabrique plusieurs produits exerce en fait un seul métier si les produits fabriqués utilisent les mêmes compétences, et les mêmes ressources à l’ opposé si la fabrication d’un seul produit nécessite des compétences et des savoirs faires différents, l’E exerce dans ce cas plusieurs métiers.



Exemple :

 La fabrication de ces produits : lait complet, yaourts, fromage, beurre, etc. … correspond à un seul métier.

 La fabrication des pneus par Michelin fait appel à deux métiers différents, travail du caoutchouc (M1) et fabrication du fil métallique nécessaire à la réalisation du pneumatique chaque métier fait appel à des compétences différentes.

Etude de cas

 Quelque indication clés sur BIC :

 Création de l’E en 1945 (65 An d’expériences)

 Fabrication de 15 millions de stylos par jours (25 usines).

 Le groupe est implanté sur les cinq continents et les planches à voile, il occupe les deuxièmes positions dans la fabrication des rasoirs

 Rentabilité de 10% par an.

 L’usine de Milford travaille 24h/24h et 7j/7j.

 Le stylo est fabriqué et emballé subie une soixantaine de contrôle et plusieurs teste de sécurité.

 BIC fabrique et commercialise 4 principaux produits : les stylos, les briquets, les rasoirs et les planches à voile,

 En 1988, BIC tente de pénétrer le marché des parfums, mais en 1994 la société a décider de se retirer de cette activité.

 En 1950, le lancement des stylos.

 En 1973, le lancement des briquets

 En 1981 le lancement de BIC sport.

§ L’activité initiale de BIC est la fabrication des stylos (cet article d’écriture fait partie des articles de la papeteries.), ensuite, L’E a lancé la fabrication et la commercialisation des briquets, et ensuite celle des rasoirs.

§ Vu de l’extérieur, l’introduction de BIC dans ces deux nouvelles activités peut-être aperçu comme une double diversification, alors que ce n’est pas le cas pour BIC qui conçoit son métier comme étant la diffusion de produit de grand public jetables à base de plastique moulé.

 De ce fait qu’il s’agisse du stylo, rassoir ou de briquets, les compétences nécessaires sont les mêmes.

 Ces compétences appelé « facteurs clés de sucées » liées à

ces produits reposer essentiellement sur :

 La même matière première (plastique moulé)

 La même technologie (injection plastique)

 La même production de masse (Q élevé, produits standardisés, délais très cours, prix de revient faible, prix de vente faibles….)

 Tous ces produits sont des articles de grande consommation PGC

 Tous ces produits sont jetables et accessibles.

 Ces produits sont produis dans les mêmes usines et gérer par les mêmes équipes (partage des RH)

 Même ressource commercial et marketing

 Même canaux de distribution ….

 Du point de vue stratégique, tous ces produits relèvent d’un même domaine d’activité dans le quel BIC a raison de qu’il poursuit sa spécialisation.

Remarque :

Le lancement de BIC dans la fabrication et la commercialisation des planches à voile assure un axe de diversification, ce nouveau produit qui fait partie des articles de sport de glisse aquatique (BIC sport), elle fait appel à des compétences spécifiques (technologie, commercialisation, distribution, etc.…..)

Les activités de la société DECAUX sont :

 L’affichage urbain.

 L’exploitation des sanisettes

 La signalisation(les pancartes)

 Même si ces activités sont apparemment différentes, elles correspondent et fait à un seul métier (ces trois activités font appel aux mêmes facteurs clés de réussite) le métier de DECAUX peut-être définie comme étant la négociation d’espaces intégrer aux domaines publics municipal

Précision :

Le métier coïncide parfois avec des industries (industries traditionnelles) comme la méthodologie, sidérurgie, et des industries extractives. Une industrie correspond le plus souvent à plusieurs métiers comme dans le cas de l’électronique et télécommunications qui tendent à constituer un seul métier. Des industries apparemment différentes peuvent correspondre à un même métier comme le cas de fabrication du pneu Michelin qui fait appel à deux métiers et le cas de l’automobile. Un même produit peut nécessiter la maîtrise de plusieurs métiers.

Résumer :

Un métier peut-être définie comme un savoir faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée. Il s’acquiert, se fortifié, se développe avec le temps et peut se transmettre, la technologie en est une composante principale. Le métier donne à l’E sa spécificité, son identité, et sa vocation.

Remarque :

Le découpage des activités en métiers influence souvent la structure organisationnelle adoptée par les grands groupes.

Exemple :

Le groupe ONA les : activités du groupe ONA regroupe en plusieurs pôles

Grand distribution (Marjan,asima)

Agroalimentaire (casumar,leusieur,central laitiére,..)

L’activité minéaire (CMG,…..),

Activité financière (Attijari wafa banque) faut voire sur net

Restauration collective pour les groupes dans les écoles, les Entreprises

ONA / AKWA/CDG/GROUPE YNNA/ACCOR/NESTLE/L’OREAL

Accor: restauration ET hostelleries et d’agences de voyages

Ce sont des sources d’avantage concurrentiel. Il s’agit des compétences, des ressources des atouts qu’une entreprise doit nécessairement détenir pour réussir dans une activité donnée. L’identification des FCS provient de l’analyse du contexte concurrentiel. Bien que chaque domaine se caractérise par une combinaison de FCS spécifique, 5 grandes catégories de critères peuvent être distinguées



Les catégories de FCS

 La position de l’E en matière de coûts d’approvisionnement, production, de commercialisation…..

 L’image et l’implantation commerciale

 Les compétences techniques et la maîtrise de la technologie

 La rentabilité et la puissance financière

Les segmentations stratégiques et segmentation marketing

La segmentation est de découpage d’un groupe de données, tel est la définition simple, il existe deux types de segmentations, qu’il faut distinguer l’un de l’autre :

Segmentation stratégique Segmentation marketing Ils visent à diviser les activités de l’E en groupe homogène qui relèvent de la mêmes technologie des mêmes marchés des mêmes concurrents. Un segment stratégique est un ensemble de produits ou activité utilisant les mêmes Ressources, destiné au même marché et affrontant généralement les mêmes principaux concurrents Il permet de révéler :

· Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités.

· Des nécessités de développement ou d’abondant d’activités actuelles.

ils visent a découpé les consommateurs en groupe homogène, caractérisé par le même besoin habitudes et comportement d’achat Il permet d’adapté les produits aux consommateurs de sélectionner des cibles privilégié et de définir le marketing mixte

Exemple : évaluation du domaine d’activité de l’E

(CAS) La segmentation stratégique consiste à découper l’ensemble d’activité de l’E en DAS après avoir identifié les activités homogènes pouvant faire l’objet d’une stratégie différente. Un segment stratégique se caractérise par un type de produits vendus sur un marché spécifique et utilisant une compétence distinctive. Chaque segment regroupe des activités pour les quelles il peut exister des effets de synergie (partage de ressources et du savoir faire). La segmentation stratégique a pour but de ramener la stratégie globale d’une grande E à différents stratégies par DAS.

Commentaire : La segmentation stratégique effectuée a permis d’identifier six segments stratégiques (six DAS) EX : DAS 6 regroupe cinq produits homogènes (de 16 à 20), ces produits utilisent la même MPb, ils sont fabriqués à l’aide de la même technologie T3, ils sont gérés par l’équipe de ressource humaines H1, et destinés au même marché (Marocain).

Les critères de segmentation stratégiques :

Le regroupement des activités en segments homogènes (DAS) est basé sur la recherche des liens en communs à plusieurs produits ou services. La nature des liens possibles est variée, on peut se référer aux critères suivants pour les détectées :

· La concurrence : la présence de concurrents identiques de deux produits peut-être à l’origine d’un regroupement de ceux-ci en (DAS).

· La clientèle : rechercher si les produits, ont la même clientèle, ou encore sont substituables ou complémentaires

· La technologie : les produits sont-ils fabriqués, en utilisant la même technologie ou un même procédé essentiel, ou un même composant important?

· La structure des coûts : les coûts partagés sont-ils beaucoup plus important que la part relative des coûts spécifiques.

Remarque :

Sans une forme un peu différente, on peut dire que les produits peuvent-être regroupés, lorsqu’ils partagent des ressources communes à l’un des niveaux (recherche et développement, production, marketing, distribution et logistique). Le partage doit-être suffisamment important pour se traduire à une réduction des coûts, ou un meilleur niveau de compétence. Ce partage doit se traduire par des effets positifs sur le fonctionnement de l’E. La segmentation ne doit pas être ni trop global ni trop fine. Une segmentation très globale aboutis l’identification des métiers en ignorant les spécificités de chaque DAS .une segmentation trop fine aboutit à l’identification des produits en ignorant le partage des ressources synergiques et la complémentarité entre les produits.

Evaluation de la position stratégique :

La formulation d’une stratégie adaptée repose sur un diagnostic préalable de l’E et son environnement. Pourquoi entre deux joueurs d’échec également d’opté de pions en quantités valeurs égales, y a- t-il souvent un gagnant et un perdant ?

C’est que la stratégie de l’un été meilleure de celle de l’autre .t-elle apparaît la stratégie au combat entre des compétiteurs qui se disputent un enjeu de façon similaire comment expliquer que des Entreprises ayant les mêmes ressources et des trajectoires différentes ? Certaines prospèrent et se développent, tandis que d’autre stagne a reculant. L’objectif de diagnostic stratégique est d’évalué la position stratégique de l’E, à travers la réalisation d’un double diagnostic .interne et externe.

Position concurrentiel de l’E (PC) : Cette évaluation interne se fera pour chaque DAS de l’E séparément.

Etape 1 Identifier les FCS du domaine d’activité (profil idéal).déterminer un profil d’E idéal à partir de l’identification des FCS ou compétences requises (analyse du domaine d’activité). Ces FCS constitueront les critères d’évaluation à utiliser.

Etape 2 Déterminer des coefficients de pondération en fonction du poids relatif de chaque critère d’évaluation utilisé.

Etape 3 Choisir une échelle d’évaluation appropriée .les échelles à 3 points ou 5points sont les plus utilisés



Etape 4 Evaluer le segment en question par rapport à chaque critère d’évaluation. Etape 5 Calculer le score pondéré (mesure de la position concurrentielle)

Le model BCG Le modèle BCG dans le nom Vien du cabinet conseil en organisation et stratégie boston consulting Group A été développer au cours des années 70 il permet d’évaluer la position stratégique des activités d’une entreprise on utilisant deux variables stratégiques :

§ Taux de croissance du segment d’activité analysé (pour évaluer l’attractivité du marché. (analyse externe),)

BESOIN EN Liquidité

§ Les phases 1 et 2 sont caractérisées par un taux de croissance élevé

§ Les phases 3 et 4 ont un taux de croissance faible (nul ou négatif)

§ Les phases 1et 2 nécessite des ressources financières importantes (besoin d’investissement et besoin en fond de roulement)

§ Les phases 3 et 4 on des besoins financier faibles (investissement de maintien du niveau productivité en phase de maturité, la phase de déclin et plutôt caractérisé par un désengagement et un désinvestissement). La croissance consomme des liquidités

Les bcg évaluent l’attractivité du marché selon un seul critère (le taux de croissance) on utilisant une échelle à deux points

La part du marché relative et l’effet d’expérience :

· Selon BCG la position concurrentiel sur un segment stratégique est fonction de la PMR, dont l’importance dépend d’un seul FCS : le coût total.

· C’est à partir de la courbe d’expérience que l’on accorde à cette variable une grande importance pour évaluer la position concurrentielle.

· La courbe d’expérience ou courbe d’apprentissage mis en évidence la baisse dans le temps du coût unitaire ou fur et à mesure que s’accroit la production cumulée.

· La baisse des couts en fonction du temps s’explique par

· Effet d’apprentissage (plus en fait plus en sais faire)

· Les E bénéficiant de pus d’expérience en eu plus de temps pour former et sélectionner leur main d’œuvre

· L’amélioration de l’organisation

· Les économies d’échelle et l’effet de taille

· Le progrès technique des outillages, des méthodes, des techniques de la qualité

· (plus on a d’expérience et ancienneté sur le marché plus CU est faible et production cumulée élevé et des prix compétitifs)

L’entreprise qui bénéficie de la production cumulée la plus importante détient un avantage sur les coûts (rentabilité élevé) et possèdent la PC

Remarque :

Il existe plusieurs limites ou concept de courbe d’expériences :

· L’effet d’expérience s’applique d’avantage aux produits standardisés qu’produits différenciés.

· L’effet d’expérience aura un impact plus faible sur les secteurs d’activité ou la concurrence s’exerce plus par la qualité l’innovation que par le prix.

· Les consommateurs peuvent réagir a d’autres variables que les coûts (qualité, image de marque, service ; innovation produit)

· L’innovation produit nuit à la baisse des coûts (le coût de revient va augmenter, on se profitant de l’économie d’échelle,…….

Exercice 2 : Comparer les portes feuille d’activités des trois entreprises A, B, C ? Le porte feuille A permette un bon équilibre général, les DAS sont bien répartis dans les cadrans Les entreprises possède suffisamment du vache à lait pour financer les dilemmes et le nombre te le volume des vedettes sont tel qu’ils peuvent assurer la relève sur le moyen terme quand au poids morts la firme pourras progressivement les liquidés sans que leurs tailles et leurs nombres n’affectent le chiffres d’affaire et le profit globaux

Plan de cours :

I Introduction :

1. Présentation du cour de stratégie

2. Référence bibliographique

3. Définition et concept de base.

4. Schéma de réalisation d’un diagnostic stratégique

5. Etude de cas ou exercice.

II Connaissance des composantes stratégique de l’entreprise :

1. Le métier de l’entreprise

2. Les facteurs clés succès de l’activité.

3. La segmentation stratégique

4. Exercice ou étude de cas

 III Evaluation de la position stratégique :

1. Principes de base de détermination de la position stratégique

2. Détermination de la position concurrentielle.

3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité.

4. Exercice ou étude de cas.

IV L’analyse de porte feuille : (les modèles d’analyse stratégique) :

1. La matrice B.C.G

2. La matrice A.D.L

3. La matrice Mc Kinsey

4. Exercice ou étude de cas



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