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Support de cours de management stratégique

Décrire les caractéristiques des décisions stratégiques et définir ce que l’on entend par stratégie et management stratégique.

Expliquer en quoi les priorités stratégiques diffèrent selon que l’on se place au niveau de la direction générale, au niveau de chaque domaine d’activité ou au niveau opérationnel.

Comprendre le vocabulaire de la stratégie.

Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.

Pourquoi les problèmes auxquels une entreprise devrait faire face peuvent-ils être qualifiés de stratégiques ? Quels types de décisions sont stratégiques et qu’est-ce qui les distingue des autres décisions au sein des entreprises ?

Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation

Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation : une organisation doit-elle se concentrer sur un domaine d’activité ou doit-elle en avoir plusieurs ?

Les décisions stratégiques ont généralement pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel:

la pérennité de l’avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales. Tout d’abord, il s’agit de créer un surcroît de valeur pour les clients, c’est-à-dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts

Deuxièmement, ce système de création de valeur doit être difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un avantage durable, donc stratégique. Si une entreprise a la mme stratégie que ses concurrents, elle n’a pas de stratégie.

On peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue. Cette adaptation aux conditions environnementales peut nécessiter l’acquisition ou la modification de certaines ressources : maîtrise de nouvelles technologies, construction d’un nouveau réseau de partenaires, réallocation de capacité de production, etc.

on peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation. Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s’adapter au marché tel qu’il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l’organisation afin de construire de nouvelles conditions de succès, voire à développer de nouveaux marchés

la stratégie implique nécessairement une allocation de ressources : ressources financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles

La stratégie d’une organisation est influencée non seulement par les forces de son environnement et par sa capacité stratégique, mais également par les attentes des acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle.

Au total, si l’on peut fondamentalement caractériser la stratégie comme «l’orientation à long terme d’une organisation », les éléments que nous avons présentés permettent de proposer une définition plus complète :

Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité.

Les décisions stratégiques présentent donc les caractéristiques suivantes:

Elles sont complexes par nature

Elles sont élaborées en situation d’incertitude

Elles affectent les décisions opérationnelles

Elles requièrent une approche globale (interne et externe à l’organisation)

Elles impliquent d’importants changements

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation

Le premier niveau, celui de la stratégie d’entreprise, concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités

Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversit de l’offre de produits et services et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Généralement, la stratégie d’entreprise prend en compte les attentes des propriétaires, c’est-à-dire les actionnaires, l’État ou les marchés boursiers.

Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité, qui consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier. Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.

Ces différentes orientations doivent répondre aux attentes du marché tout en remplissant les objectifs généraux de l’organisation, comme la rentabilité à long terme ou la croissance des parts de marché. Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau d’un domaine d’activité stratégique.

Un domaine d'activités stratégiques est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.



Un facteur clé de succès dans une activité est "ce qu'il faut savoir faire pour réussir sur un marché".

C'est en général : - un élément de l'offre qui a une valeur pour le client - et ou / un savoir-faire particulier - et / ou un avantage de coût dans la chaîne conception-production-distribution du produit / service.

Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de lorganisation. C’est là que sont élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

opérationnelles et la stratégie constitue donc un point déterminant La cohérence entre les décisions ¡

Il existe également une grande variété de termes utilisés en rapport avec la stratégie et il est certainement utile de clarifier certains d’entre eux.

Ces termes ne sont pas utilisés dans toutes les organisations ni dans tous les livres de stratégie. Qui plus est, les missions, les buts, les objectifs, les stratégies, etc., peuvent quelquefois être clairement explicités et d’autres fois rester implicites.

Les sociétés performantes, qu’elles soient grandes ou petites, ont souvent les mêmes caractéristiques qui expliquent leur réussite.

Tout d’abord, elles connaissent parfaitement leur métier et leurs compétences- clés. Ensuite, leurs employés partagent des valeurs communes et profondes. Enfin, elles savent où elles vont.

le projet d’entreprise est avant tout le projet de l’entrepreneur. Il peut, certes, évoluer avec le temps, mais un vrai projet d’entreprise est défini par le créateur même de l’entreprise

il se décline sous l’angle économique, social, environnemental et humain. Le projet d’entreprise est une courte déclaration (statement en anglais) des buts de l’entreprise

Il sert à informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour des ambitions essentielles de l’entreprise. Dans le projet d’entreprise, on inclut, en principe, la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise, le secteur sur lequel elle veut opérer, ses clients primaires, les responsabilités vis-à-vis de ces clients et les principaux objectifs nécessaires à l’accomplissement de la mission.

   le projet d’entreprise de Microsoft est :

   « Permettre aux individus et auxorganisations, dans le monde entier, d’exploiter pleinement leur potentiel »

   Pour Google, c’est :

   « Organiser l’information mondiale et larendre accessible et utile à tous »

   C’est l’occasion pour l’entreprise de définir sa vision stratégique à long terme: son avenir, ses domaines d’activités stratégiques ,ses valeurs et son positionnement, sa vocation

   C’est en quelque sorte une charte qui permet de véhiculer en interne la culture de l’entreprise

   Nous pouvons définir la mission de l’entreprise comme la raison d’être de l’entreprise dans l’accomplissement d’une tâche au sein de son environnement

   Elle doit donner du sens à l’ensemble des décisions qui sont prises

   Définir la mission de l’entreprise consiste ainsi à:

   Orienter la politique générale de l’entreprise

   Guider la recherche d’innovations

   Fédérer les collaborateurs de l’entreprise

   Motiver les acteurs externes et internes

   La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions fondamentales:

   À quoi sert l’entreprise?

   Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle?

   Quel monde veut-elle pour demain?

   Les critères à prendre en compte:

   L’histoire de l’entreprise:

les racines fondent le sentiment d’appartenance contribuent à la culture de l’entreprise, date de création, les tournants majeurs…

¡ Le domaine d’activité de l’entreprise:

sur quel marché ou secteur est actuellement l’entreprise?

quel marché ou secteur souhaite-t-on pour l’entreprise?

quel marché ou secteur ne veut-on pas pour l’entreprise?

¡ Ses enjeux, ses objectifs et ses contraintes: les objectifs généraux de l’entreprise, survie pérennité, croissance, rentabilité…

ses contraintes de temps, de taille, de moyens ses valeurs éthiques et morales vis-à-vis des clients et des partenaires externes

¡ Ses choix stratégiques

caractériser l’ambition globale de l’entreprise: rester leader ou le devenir, passer de concurrent n:3 à n:2,conserver une stratégie de suiveur

   La mission, pour bien inspirer et orienter la stratégie globale qui en découlera, doit, si possible, être :

   • précise (« être leader grâce à la qualité des produits », c’est une mission floue et inconsistante) ;

   • spécifique, c’est-à-dire différente et distinctive des autres acteurs (la plomberie à domicile) ;

   • orientée vers le marché, afin d’identifier l’espace concurrentiel (la micro-informatique d’entreprise) ;

   • expressive du savoir-faire et des activités de la firme ;

   • claire sur les produits et services offerts ;

   • claire sur les zones géographiques visées



   Définir une mission, c’est répondre aux questions suivantes : quel est notre métier ?Quels sont nos clients ? Que leur apportons-nous ? Que deviendra notre métier ? Que devrait-il être ?

   Ainsi Amazon a-t-elle changé de mission en passant de « la plus grande librairie en ligne aumonde » à«la plus grande boutique en ligne au monde » ; d’où la vente sur sessites deproduits ménagers, d’outils, etc

   Le site Internet de ventes aux enchères eBay a pour mission : « Nous aidons les gens àvendre pratiquement tout ce qui existe. Nous continuons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de chacun : collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. »

   « Toute la vie est dans le verbe “voir” »,affirmait Pierre Teilhard deChardin.

   La vision ou l’intention stratégique est l’étatfutur souhaité pour l’organisation,ce que l’onveut qu’elle devienne. C’est l’aspiration vers laquelle le stratège – le plus souvent le dirigeant – cherche à focaliser l’attention et l’énergie des membres de l’organisation.

   La vision d’Apple est de « changer le monde par la technologie »

   Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la mission. En général, pour les nouvelles entreprises, la vision doit guider la mission puis la stratégie. Mais, pour les firmes établies qui ont déjà une mission, celle-ci va orienter la vision et la stratégie

   On peut préciser, dans un projet d’entreprise, le métier de l’entreprise, c’est-à-dire son savoir-faire

   Un métier peut se définir par les technologies, les besoins satisfaits, le type de clientèle visée ou les circuits de distribution

   IBM, par exemple, se définit comme un « constructeur de réseaux ».

   une chaîne de télévision devient une « entreprise de loisirs »

   Un fabricant de cosmétiques se définit comme « une entreprise de produits de beauté et de bien-être »

   Les compétences-clés sont le tronc de l’arbre, tandis que les produits ou les services sont les branches. Pour qu’une compétence devienne « clé », elle doit contribuer à l’amélioration durable du bénéfice perçu par les clients et être difficilement imitable.

   La compétence-clé permet à la firme de remplir la mission qu’elle s’est assignée sur son marché de référence.

   les compétences- clés, par essence, ne doivent jamais être sous-traitées. Car une compétence-clé, peu copiable, pourra s’utiliser sur plusieurs produits, services ou activités.

Les avantages concurrentiels sont des compétences meilleures que celles des concurrents

   Pour Microsoft, le principal avantage repose sur les accords avec les fabricants, supériorité qui se fonde sur une standardisation de ses logiciels, leur compatibilité, l’étendue de la gamme et les services du support.

   Les valeurs d’une entreprise sont l’ensemble des croyances et des principes qui guident ses actes et ses activités. Les entreprises performantes cherchent à les préserver au fil du temps.

   La culture regroupe les normes, expériences et coutumes qui caractérisent une firme et rassemblent ses employés.

   l’étymologie de valeur vient du latin valor, quisignifie « force ». En effet, les valeurs sontsource de force, car elles donnent aux collaborateurs le pouvoir d’agir.

   Des valeurs clairement définies peuvent faire gagner du temps en cas de crise.

   Les objectifs généraux (corporate objectivesen anglais) sont les finalitésgénérales que lasociété s’est fixées à plus ou moins long terme

   • la rentabilité, qui se quantifie par divers indicateurs : niveau de profit en pourcentage du chiffre d’affaires, bénéfice en valeur absolue, retour sur investissements, marges brutes, valorisation du capital, etc ;

   • la position sur le marché, que l’on calcule en parts de marché, rang (leader ou challenger) ou chiffre d’affaires.

   Parfois, les objectifs généraux sont plus qualitatifs : la sécurité, la puissance, l’indépendance, la pérennité du business familial.

   Le concept de stratégie a déjà été défini. Ils’agit de l’orientation à long termed’uneorganisation. On l’exprime quelques fois au travers de déclarations assez générales sur la direction que l’organisation doit prendre et le type d’action qu’elle doit réaliser afin d’atteindre ses objectifs, par exemple en termes de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou services ou de nouveaux modes opératoires.

   La stratégie est l'ensemble des décisions etactions del'entreprise relatives au choix desmoyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.

Un objectif à atteindre sur le long termeEn généralquantifié, à horizon temporel déterminé

   Qui s’inscrit dans le cadre de la MISSIONde l’entreprise

   Et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes :

o Dirigeants

o Actionnaires

o Institutions financières o Salariés

o Clients, fournisseurs



o Membres de la collectivité

Des décisions et des actions :

Où allons-nous nous battre ?

                 Définir le périmètre d’activités

Avec quelles armes ?

            Définir l’avantage concurrentiel del’entreprise

Avec quelles ressources ? Sur quelles compétencess’appuyer ?

            Définir ressources et compétences à obteniret comment lesobtenir


Par nature, le management stratégique diffère des autres aspects de la gestion. Un manager est le plus souvent accaparé par des problèmes opérationnels, comme le maintien de l’efficience de la production, le management de la force de vente, le contrôle de la performance financière ou l’accroissement du niveau de service

   Ce pilotage opérationnel – qui absorbe l’essentiel du temps des managers – est indispensable au déploiement effectif de la stratégie ; mais ce n’est pas du management stratégique.

   Le champ du management stratégique est plus large que celui de n’importe laquelle des activités opérationnelles. Il a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambiguës et non routinières.

   Il constitue donc un défi majeur pour les managers,qui sont plus habitués à la gestion quotidienne des ressources placées sous leur contrôle et qui pour la plupart ont tendance, du fait de leur expérience et de leur formation, à aborder les problèmes en fonction de leurs propres compétences : les comptables se focalisent sur les questions financières, les informaticiens sur les systèmes d’information, les commerciaux sur la vente, etc.

   Bien entendu, chacun de ces aspects est important, mais aucun ne suffit à appréhender l’ensemble des situations auxquelles une organisation est confrontée. Le manager qui aspire à définir ou du moins à influencer la stratégie doit être capable de prendre du recul afin de sortir de son cadre de référence habituel.

   Le management englobe l ensemble des dimensions stratégiques et opérationnelles de l entreprise

   On distingue ainsi deux axes dans le management d entreprise:

   Le management stratégique qui concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l entreprise, approche qui privilégie la relation organisation/environnement

   Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l entreprise: définition de la structure organisationnelle, gestion de l information, détermination des procédures et animation du personnel. Il s agit d une vision centrée sur le fonctionnement de l organisation

   Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les orientation stratégiques de l entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales , politiques et organisationnelles

   Le management stratégique inclut en fait trois principales composantes qui constituent l’architecture du présent cours. Le managementstratégique comprendlediagnostic stratégique,grâce auquel on détermine la position stratégiquede l’organisation, les choix stratégiques, quiconsistent à formuler les options possibleset àsélectionner l’une d’entre elle, et enfin le déploiement stratégique, quiconcerne à la fois lamise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.

   La petite et moyenne entreprise

   L’entreprise multinationale

   Les producteurs de biens ou de services

   La stratégie dans le secteur public

   Les organisations à but non lucratif

   Faire du management stratégique implique la capacité à relever plusieurs défis.

   Tout d’abord, il est nécessaire d’éviter la dérive stratégique. Deuxièmement, ilconvientde comprendre l’impact des problèmescontemporains qui affectent lesorganisationsà un instant donné.

   À l’heure actuelle, il s’agit essentiellement de la mondialisation, des technologies de l’information, du rapprochement public / privé et du management de la connaissance, mais ces thèmes seront inévitablement remplacés par d’autres dans le futur

▪ Le diagnostic stratégique

   Pour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord effectuer une segmentation de ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer à une double analyse :

   ✓✓L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;

   ✓✓L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise compte



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