Cours d’analyse et management stratégique
Pourquoi un cours de stratégie?
– Que vous devrez comprendre dès votre entrée dans vos futures fonctions pourquoi les décisions de terrain sont prises (c’est la lecture stratégique du management opérationnel)
– Que vous aurez, à terme, à peut-être prendre des décisions stratégiques (c’est le management stratégique)
Parce qu’il donne l’éclairage systémique du pilotage de l ’entreprise, mettant en lumière la combinaison des disciplines nécessaires à celui-ci. Il justifie ainsi les disciplines nombreuses enseignées dans l ’Ecole (Marketing, Finance, Economie, Systèmes d’information, Négociation, Projets, etc… )
Introduction générale à la stratégie d’entreprise
Les deux niveaux du management
– Définition : Le management opérationnel consiste à prendre des décisions nécessaires pour le fonctionnement quotidien de
l ’entreprise
– Exemple : décisions de tarification des produits et services, choix d ’un argument publicitaire
– Définition : Le management stratégique consiste à prendre des décisions vitales pour l’avenir de l’entreprise
– Exemple : décisions de lancement d’une nouvelle ligne de fabrication, décision d’une opération de fusion
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stratégique
– qui détermine et révèle ses objectifs et ses buts
– qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre
– qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type d’organisation qu’elle a l’intention d ’être et la nature des contributions, économiques ou non, qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d ’intérêt »
Définition du Strategor : élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. Cette définition identifie deux niveaux de la stratégie : la stratégie de groupe et la stratégie concurrentielle
La stratégie de groupe (ou corporate strategy) détermine les domaines d’activités de l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré.
La stratégie concurrentielle (ou business strategy) est mise en œ uvre dans chacun des domaines d’activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manœ uvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné.
– Vision stratégique
– Décision stratégique
– Animation stratégique
– Organisation stratégique
– « L’art de diriger un ensemble de dispositifs pouratteindre un objectif. » (M.A. Morsain)
– « L’ensemble des décisions et actions relatives auchoix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but. » (R.A. Thiétart)
– Plus simplement, c’est savoir ou l’on va, pourquoion y va, et allouer les ressources en respect de ces objectifs.
Conclusion (1)
– Le tempo technologique (renouvellement desinvestissements)
– Le tempo de la concurrence (évolution liée aumarché)
- Qui sommes-nous ?
- Où voulons-nous aller ?
- Pourrons-nous y aller ?
- Comment y aller ?
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Comprendre les enjeux
– La segmentation stratégique
– La segmentation opérationnelle
Notion de métier
On appelle
métier stratégique de l'entreprise
l'offre fondée sur des
compétences ou des savoir-faire
en vue de répondre aux
besoins actuels ou futurs de ses clients.
•Un métier est un ensemble cohérent d’activités actuelles et à venir sur lequel l’entreprise décide prioritairement d’allouer des ressources
•Une entreprise possède un métier si elle combine et adapte ses savoir-faire avec le maximum d’efficacité et de synergie
•Il est important que les gens de l’extérieur et de l’intérieur s’y reconnaissent !
Exemples
PME, fabricant de savons industriels
PME, fabricant de chaussures de sécurité
Notion de métier (suite)
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Segmentation stratégique
QU'EST-CE-QUE C'EST ?
C'est le découpage de l'entreprise en domaines d'activité stratégique (segments) différents, homogènes.
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Segmentation stratégique
mêmes concurrents dans un même environnement. (Stratégie
concurrentielle, G. Garibaldi)
Critères de découpage
? Le croisement de ces paramètres doit permettre de déceler des segments stratégiques
• Application à votre activité
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L’intérêt de l’outil
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Nouveaux entrants
– Economies d’échelle importantes ?
– Existe-t-il des marques bien installées ayant su créer de la loyauté ?
– Est-il nécessaire de prendre des risques financiers importants ?
– Le remplacement d’un produit par un autre est-il coûteux ?
– L’accès aux canaux de distribution est-il difficile et réglementé ?
– Est-ce que les entreprises existantes disposent d’avantages de coûts indépendants (brevets, licences, savoir-faire, accès favorisés aux matières premières… ) ?
– Le secteur est-il réglementé et nécessite l’acquisition de licences (UMTS) ?
– Faibles réactions attendues des acteurs existants
– Rentabilité ?
Produits de substitution
– Pour Porter, un produit de substitution est particulièrement dangereux s’il représente une amélioration significative du rapport prix/performance.
Pouvoir de négociation des acheteurs
– Volume des achats
– Proportion des prix d’achat dans la masse des coûts
– Niveau de différenciation des produits
– Coût d’un changement de produit
– Marge des acheteurs
– Potentiels de production en interne (intégration de la filière)
– Impact du produit sur la performance du client
– Quantité d’informations dont dispose le client
Pouvoir de négociation des fournisseurs </p>
– Nombre de fournisseurs existants
– Absence de produits de substitution
– Niveau de différenciation des produits
– Nombre de clients alternatifs
– Caractère indispensable ou de forte valeur du produit
– Coût d’un changement de fournisseur
– Capacité d’intégration des compétences du client pour produire et vendre pour les clients de son client
Concurrents existants
– Nombre et compétitivité des concurrents
– Faible taux de croissance du secteur
– Importance des coûts fixes faisant porter la concurrence sur les taux de stockage et de remplissage
– Faible coût d’un changement de produit, caractère de commodité du produit pour le client
– Diversité des concurrents et de leurs stratégies
– Importance des enjeux représentés par un client
– Barrière à la sortie élevée, pour des raisons économique, stratégique, émotionnelle ou légale
Conclusion
Le modèle est plus réactif que proactif, et doit être utilisé avec une approche interne-externe.
Chaîne de valeur externe
Intérêt de l’outil
Utilisation de l’outil
– quels stades de la transformation apportent le plus de valeur ajoutée au consommateur final (contrôle)
– Quel niveau de maîtrise de la filière
– Quelle coordination entre les maillons (prise de contrôle, accords spécifiques)
Chaîne de valeur externe ou Filière
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Intérêt de l’outil
Critères possibles (Strategor)
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Groupe stratégique
?Les groupes stratégiques permettent de dresserune topographie de la concurrence d’un même secteur
?A condition de conserver les mêmes critères, ilspermettent de représenter l’évolution dans le temps de la structure concurrentielle
Utilisation de l’outil
– Barrières à l’entrée et à la sortie (par groupe stratégique)
– Lutte concurrentielle inter-groupes (nombre et taille des groupes, degré d’interdépendance, distance stratégique)
– Lutte concurrentielle intra-groupe (comportement défensif, offensif ou proactif)
Facteurs clés de succès FCS
Un groupe stratégique est constitué par les entreprises ayant les mêmes FCS
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Le contexte de l’entreprise
L’intérêt de l’outil
Décomposer les activités d’une entreprise permet de déterminer la performance relative, et ainsi de déterminer les sources d’avantages compétitifs.
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Activités primaires
– La logistique interne (réception, entreposage, enregistrement des inputs du produits… )
– Les opérations (transformation, emballage, maintenance des équipements, tests, management opérationnel)
– La logistique externe (traitement des commandes, entreposage, livraison, management de la distribution… )
– Le marketing et la vente (publicité, promotion, vente, fixation des prix, sélection des canaux de distribution… )
– Le service (installation, formation, réparation, mise à jour… )
Activités de soutien
– Les achats (achat des matières premières, approvisionnement, négociation des contrats fournisseurs… )
– Le développement technologique (R&D, améliorations de produits et/ou de processus, (re)conception, développement de nouveaux services… )
– La gestion des ressources humaines (recrutement, formation, système de compensation… )
– L’infrastructure (direction générale, procédures de planification, finance, comptabilité, management de la qualité.
La marge
Conclusion
Elle est aussi très utile dans le cadre d’alliances stratégiques pour déterminer les complémentarités possibles (force de vente compétente d’un côté, puissance logistique de l’autre… )
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L’intérêt de l’outil
Utilisation
Prédéterminer des critères
Un taux de croissance de marché est considéré comme élevé quand les revenus augmentent de plus de 10% après correction de l’inflation.
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Conclusion
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La méthode ADL
– Pour apprécier la position compétitive de l'entreprise sur un DAS donné, la méthode ADL (1980) mesure l'ensemble des atouts qualitatifs et quantitatifs, qu'elle possède par rapport à ses concurrents.
– L'ensemble des facteurs pris en compte fait l'objet d'une notation comparée entre le DAS considéré et les concurrents puis, en tenant
compte d'une pondération, une évaluation globale conduit à classer les DAS de l'entreprise sur une échelle à 5 positions distinctes
– Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure sur au moins 2 points fondamentaux :
– son champ d'application est plus général : les facteurs d'analyse sont à la fois qualitatifs et quantitatifs
– ce qui implique un effort d'analyse et de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence
– En revanche ces avantages se paient au prix des difficultés à la fois
techniques et psychologiques des analyses multidimensionnelles (comme pour la méthode Mc Kinsey)
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Prescriptions stratégiques
1. Développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement correspondant aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais aussi la totalité des segments d’avenir ;
2. Développement sélectif : atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité pour les activités à position concurrentielle moyenne voire faible
3. Abandon : préférable pour les activités de peu de rendement où la position concurrentielle de l’entreprise est faible
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La méthode Mc Kinsey
– Troisième méthode classique d'analyse de portefeuille, elle est née de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche BCG son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.
– La méthode Mc Kinsey propose le positionnement des DAS sur une grille à 9 cases (voir schéma ci-dessous ).
– Son établissement requiert le repérage :
– des facteurs externes qui déterminent l'attrait du secteur auquel appartient une activité donnée;
– celui des FCS dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l'entreprise.
– Chacune de ces dimensions étant appréciée sur une échelle à 3
positions.
Plan de l’exposé
Méthode d’analyse stratégique appliquée au cas