Livre complet du management strategique
Bibliographie
§ Hodgetts R.M, Luthans F., Doh J.P, International Management: Culture, Strategy and Behaviour, Mc Graw Hill, 2006
§Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F., Stratégique, Exploring Corporate Strategy, Pearson Education, Paris, 8e éd., 2008
§Bartlett C.A., Ghoshal S., Le management sans frontière, Editions Organisations,
1991, traduit de Managing across Border : The Transnational Solution, Harvard Business School Boston, 1989
§Helfer JP , Kalika M. , Orsoni J. , Management Stratégie et Organisation, Vuibert 7ème ed., 2008
§ « Modalités juridiques et fiscales des Investissements français en Fédération de Russie », Les petites affiches, n°90 6/05/03
§ Ministère de l’économie, La fiscalité française, et La fiscalité Allemande,
§ (site de l’OIT)
§
§
§ 2
§
Sommaire
§ MANAGEMENT STRATÉGIQUE et élaboration d’une stratégie d’entreprise – § STRATÉGIES D’INTERNATIONALISATION Matrice de Bartlett et Ghoshal coordination réactivité, facteur légal et réglementaire – § INTERNATIONALISATION ET POLITIQUES RH
3
1- Strategic IHRM
1- Le management stratégique
Déterminer pour l'entreprise une VISIONune mission et des objectifs à long terme puis mettre en place un plan d'action permettant la réalisation des objectifs définis.
n Un élément clé face à:
n La globalisation des marchés (accroissement des IDE)
n Intensification de la concurrence
n Environnement international en mouvement perpétuel
n Le management stratégique permet: (Michel Godet)
n L’anticipation
n L’action
n La mobilisation 5
Whittington’s perspective on Strategy [2001]
1-a Elaboration d’une stratégie d’entreprise
b Les étapes du diagnostic
c Diagnostic externe
d Les outils utilisés
e Diagnostic interne
§ Etudier les fonctions /processus/ ressources/compétences
§ Analyser la chaîne de valeur (Porter)
f Outils utilisés
§ Synthèse du diagnostic interne et externe
2- Evolution of the MNC
Degree of internationalization
§ | Depth | James J Kennelly, Eric E Lewis. Degree of internationalization and corporate environmental performance: Is there a link? International Journal of Management. Poole: Sep 2002. Vol. 19, Iss. 3; pg. 478, 12 pgs |
Foreign sales/ total sales,
Foreign assets/total assets,
§ Scope
number of functional activities pursued abroad: sales, production, R&D Overseas subsidiaries/total subsidiaries
§ Dispersion
number of foreign countries with research labs, manufacturing facilities, sales offices & sales subsidiaries, respectively).
psychic dispersion of international operations (dispersion of subsidiaries around the 10 psychic cultural zones as identified in Ronen & Shenkar (1985), who clustered countries into 10 cultural zones based on Hofstede and others
§ Top management's international experience
(as a percentage of total top management experience).
2- Stratégies d’internationalisation
/ Matrice de Bartlett et Ghoshal
L’entreprise individualisée : Une nouvelle logique de management
• Hypothèses :
ü L’entreprise doit être conçue comme une organisation sociale : l’Homme est la nouvelle ressource rare de l’entreprise (avantage concurrentiel)
ü la performance d’une entreprise quelle qu’elle soit dépend de la force des entités qui la composent et de leur intégration
ü Le partage de l’information est source du progrès
ü Les individus ne changent pas, c’est l’environnement qui les fait changer
ü L’entreprise idéale serait une entreprise qui allierait la souplesse d’une petite entité et la puissance de négociation et les économies d’échelle d’une très grande entreprise.
L’entreprise individualisée : Une nouvelle logique de management
• Suite à une étude réalisée auprès d’une centaine d’entreprises américaines et européenne, les auteurs observent 3 points :
Ø Le modèle d’organisation hiérarchique devient de plus en plus dépassé (On tend vers une organisation horizontale)
Ø Les organisations doivent évoluer vers une entreprise individualisée
(Définition)
Ø Le rôle des managers change :
Organisation | Dirigeant | Manager | Opérationnel |
Verticale | Stratège | Contrôleur | Exécutant |
Horizontale | Leader | Coach | Entrepreneur |
L’entreprise individualisée : Une nouvelle logique de management
• Les étapes proposées par les auteurs pour passer à une Entreprise Individualisée :
v Insuffler l’esprit d’initiative
v Acquérir des connaissances
v Se renouveler en permanence
v Modeler le comportement des individus en changeant l’atmosphère au travail
2-d Configurations des multinationales
2-e Division Internationale
2-f Filiales Internationales
2-g Produits Globaux
2-h Structure transnationale
3- Choice of entry strategy
Avantages et Inconvénients des différents partenariats
Avantages | Inconvénients | ||
Exportation | - Minimise les risques et investissement - Economies d’échelles - Uniquement choix du fournisseur | - Coûts de transport et taxes douanières - Capacité limitée de mobilisation de l’énergie du distributeur | |
Licence | - Minimise l’investissement et risque de l’opération | - Ne permet pas les économies d’échelles | |
- Le choix du partenaire est crucial | |||
Franchise | - Franchisé porte le poids de l’investissement et le risque de la création d’entreprise | - Contrôle de qualité difficile - Cohérence de l’image - Standard d’un pays à l’autre | |
Joint ventures | - Bonne adéquation avec l’environnement et le gouvernement local - Partage de l’investissement - Forces complémentaires - Compétences nouvelles | - Partage des profits - Transfert d’une partie des connaissances - Risque de conflit - Perte de contrôle | |
Alliances | - Acquisition de part de marché - Technologies nouvelles - Réseaux de distributions - Marques | - Intérêt propre de l’alliance - Défi culturel d’une intégration - Synergies des opérations entre deux entreprises à la culture différente27 | |
Croissance externe
§ Fusions : opération par laquelle deux ou plusieurs sociétés se réunissent pour n’en former qu’une seule.
Absorption
Création
§ Acquisitions :
Stratégie de portefeuille
Stratégie filialisation
2-i Encadrement légal et réglementaire
n La législation des Etats : un critère important dans le choix d’un pays d’implantation pour l’entreprise
n Les contraintes légales peuvent rendre plus coûteuse et/ou plus complexe la mise en place de la stratégie d’internationalisation.
n La législation du pays choisi : un enjeu majeur lors de la mise en œuvre de la stratégie (obligations légales et réglementaires qui pèsent sur les entreprises)
n La législation du pays choisi : un enjeu majeur dans le cadre des « First-Mover Strategies » et de l’évaluation des risques. 29
2-j Encadrement légal et réglementaire
Comment connaître concrètement la législation des pays étrangers ?
n Identifier la manière dont l’entreprise souhaite s’internationaliser (création d’une société ou d’une filiale à l’étranger, export de produits ou service …)
n Cette première phase va permettre d’identifier les domaines législatifs concernés par cette stratégie (réglementation de l’export/import, réglementation douanières, droit du travail…)
n Identifier le ou les pays visés par la stratégie d’internationalisation
n Rechercher les lois, règlements, jurisprudence applicable dans ces thèmes
n Les supports de recherche: sites gouvernementaux (ministère du commerce extérieur, site législatif ex: legifrance…), site de l’OIT (droit du travail)
n Cette recherche peut s’avérer difficile, l’entreprise peut donc faire appel à des cabinets spécialisés notamment Lamy Lexel et Société d’avocats
ERNST & YOUNG 30
2-k Encadrement légal et réglementaire
Fiscalité | Droit du travail | Coûts salariaux | |||
France | Impôt sur les sociétés (IS) sur les bénéfices réalisés sur le territoire CSB(1)/IFA(2) /TVA(4)/ taxe professionnelle | CDI/CDD (recours limité) Droit du licenciement | SMIC (8,71€ l’heure)/Charges salariales et patronales assez élevées/ taxes assises sur le montant global des salaires | ||
Allemagne | IS/ TVA/ Taxe professionnelle | CDI/CDD Licenciement: pas de règle de forme, motivation par l’employeur | Pas de salaire minimum cotisations patronales (20,9%) salariales (20,9%) | ||
Royaume-Uni | IS pour les bénéfices des sociétés et des succursales réalisés sur le territoire britannique | Contract of service (employees) or for services (self-employed)/ Droit du licenciement | salaire minimum 16.36 pound (18, 82 €) par heure / cotisations patronales (12,8%) salariales (11%) | ||
Etats-Unis | Pas de TVA mais taxe sur le CA ou sur les services | formalisme du contrat de travail/ conditions du licenciement rigide | salaire minimum 5.85 dollars par heure | ||
IS | conditions d'embauche plutôt souples | cotisations patronales (6,2%) salariales (6,2 %) | 31 | ||
Russie | IS (pour les sociétés et succursale) le taux varie selon les régions TVA | Caractère rigide et très protecteur des salariés CDI/CDD (recours limité) Licenciement (8 hypothèses) | Salaire minimum : 81,6 Rouble par heure (2,2€) / Impôt social unifié sur les salaires (taux de base élevé 35,6% mais dégressif)/ exonération pour les salariés étrangers qui ne bénéficient pas d’un régime de sécurité sociale | ||
Chine | IS /Impôt sur les plus values à long terme TVA | Prohibition du droit de grève Un syndicat unique condition d'embauche sont souples alors que conditions de licenciement rigides | Pas de protection sociale donc salaires très compétitifs/ coût du travail bas avec de forte disparité selon les régions cotisations patronales (60%) salariales (11%) | ||
Maroc | IS /Impôt sur les plus values à long terme TVA | CDI/CDD/contrat pour accomplir un travail Réglementation de la rupture (démission ou licenciement) | Cotisations patronales (16,1%) et salariales (4,29%) |
2-l Encadrement légal et réglementaire
Import/export | IDE | Douane | |||
France | Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC (1) | Plus d’autorisation préalable sauf pour certaines activités Déclaration administrative | Pas de droits de douane entre pays membre de l’UE/ Etats tiers : harmonisation dans l’UE (droits peu élevés pour produits industriels) | ||
Allemagne | Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC | Aucune restriction, ni déclaration ni licence en règle générale Mais licence spéciale | Idem | ||
Royaume-Uni | Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC | Aucun texte spécifique relatif aux investissements étrangers (même | Idem | ||
régime que les nationaux) | 32 | ||||
Etats-Unis | Licence d’importation Quotas Procédure d’enregistrement | Système Douaniers Harmonisés (2) / Droits de douane calculés ad valorem sur la valeur CIF (3) /Tarif en principe peu élevé | |||
Russie | Exportation libre en général Licences pour certains produits spécifiques | Loi du 15/07/99: caractère très général et ambigu de la loi, instabilité et opacité du cadre législatif | Tarifs très élevés/ Rapatriement des dividendes en devise étrangère difficile (disponibilité et imposition) | ||
Chine | Prohibition ou restriction Quotas Licence | Restrictions | Système Douaniers Harmonisé Droits de douane calculés Ad Valorem sur la valeur CIF | ||
Maroc | Quotas + licence Engagement d’importation Déclaration préalable | Secteurs d'investissement interdit par le droit musulman | Système Douaniers Harmonisé Droits de douane calculés Ad Valorem sur la valeur CIF | ||
2-m Encadrement légal et réglementaire Focus sur la fiscalité
Fiscalité | |||
France | Impôt sur les sociétés = sur l'ensemble des bénéfices réalisés sur le territoire français (33,33% ou 15% pour CA – de 76 000) + CSB (3,3%) + IFA (sauf pour CA de – de 76 000) TVA: taux standard = 19,6% (taux réduits: 5,5% et 2,1) (1) | ||
Allemagne | Impôt sur les sociétés = taux unique de 25% des bénéfices Contribution de solidarité = 5.5% du montant dû de l'impôt sur les sociétés TVA: taux standard = 16% (taux réduits : 7% ou 0%) (2) | ||
Royaume-Uni | Taux de l'impôt sur les sociétés est progressif de 0 à 30% TVA Taux standard 17,50% Taux réduit 0% et 5% | ||
Etats-Unis | Pas de TVA mais taxe sur CA ou les services Impôt fédéral sur les sociétés dont le taux varie selon le revenu imposable sur les sociétés (entre 15 et 35%) | ||
Russie | Impôt sur les sociétés résidente de 20 à 24% selon les régions idem pour succursale/ plus values à long terme même taux d'imposition/ taux standard de TVA 18%/ taux réduit entre 0 (médicaments, produits pharmaceutiques) et 10% (produits alimentaires de 1ère nécessité, vêtement d'enfant) | ||
Chine | Impôt sur les sociétés à capitaux étrangers 33% de leurs revenus TVA 17% , taux réduit de 3 ou 6% pour les petites entreprises | ||
Maroc | IS = 35% des bénéfices TVA Taux standard 20% taux réduits de 7%, 10% et 14% en fonction des produits et services concernés. Sont exonérés de TVA les produits alimentaires basiques, les livres et les journaux, certains prêts et instruments financiers. | ||
4- model for strategic IHRM
A model of IHRM
Strategic HRM: matching HRM to IB strategy
Brewster 2003
Tous DRH – des contrastes en Europe
A decade of assignment rankings for European countries:
More responsibilities for line management!
Career paths vary widely in Europe
§ HRM specialists rarely reach the highest positions except in Scandinavia) § Greatest level of HRM experience (>5years: D, Ir, F, NL, UK)
Coming from non-personnel functions: Dk,Ir ? decentralisation
Coming from other organizations: (most
countries)
Role of HRM function
? most European organizations with more than 200 employees determine HRM policies centrally, but share responsibility for most issues between the HRM function and the line.
? In Holland and Belgium high specialized (difficulty to meet the needs of line managers)
? UK Denmark more decentralized
? In France ? an advisory role
? in Spain, Italy ? low integration of HRM activities into line management.
HR representation on the board and involvement in corporate strategy 1993 Brewster
The integration devolvement
matrixBrewster Larsen 1993
Guarded strategists Pivotal
+ | Norway France Spain | Sweden Switzerland |
Integration - | ||
UK Italy Germany Mechanics - Devolvement | Netherlands Denmark The wild west + |