Livre complet du management strategique


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Bibliographie

§ Hodgetts R.M, Luthans F., Doh J.P, International Management: Culture, Strategy and Behaviour, Mc Graw Hill, 2006

§Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F., Stratégique, Exploring Corporate Strategy, Pearson Education, Paris, 8e éd., 2008

§Bartlett C.A., Ghoshal S., Le management sans frontière, Editions Organisations,

1991, traduit de Managing across Border : The Transnational Solution, Harvard Business School Boston, 1989

§Helfer JP , Kalika M. , Orsoni J. , Management Stratégie et Organisation, Vuibert 7ème ed., 2008

§ « Modalités juridiques et fiscales des Investissements français en Fédération de Russie », Les petites affiches, n°90 6/05/03

§ Ministère de l’économie, La fiscalité française, et La fiscalité Allemande,

§ (site de l’OIT)

§

§

§ 2

§

Sommaire

§ MANAGEMENT STRATÉGIQUE et élaboration d’une stratégie d’entreprise – § STRATÉGIES D’INTERNATIONALISATION Matrice de Bartlett et Ghoshal coordination réactivité, facteur légal et réglementaire – § INTERNATIONALISATION ET POLITIQUES RH

3

1- Strategic IHRM

1- Le management stratégique

Déterminer pour l'entreprise une VISIONune mission et des objectifs à long terme puis mettre en place un plan d'action permettant la réalisation des objectifs définis.

n  Un élément clé face à:

n  La globalisation des marchés (accroissement des IDE)

n  Intensification de la concurrence

n  Environnement international en mouvement perpétuel

n  Le management stratégique permet: (Michel Godet)

n  L’anticipation

n  L’action

n  La mobilisation   5

Whittington’s perspective on Strategy [2001]


1-a Elaboration d’une stratégie d’entreprise

b Les étapes du diagnostic

c Diagnostic externe

d Les outils utilisés

e Diagnostic interne

§   Etudier les fonctions /processus/ ressources/compétences

§   Analyser la chaîne de valeur (Porter)

f Outils utilisés

§ Synthèse du diagnostic interne et externe


2- Evolution of the MNC

Degree of internationalization

§

Depth

James J Kennelly, Eric E Lewis. Degree of internationalization and corporate environmental performance: Is there a link?

International Journal of Management. Poole: Sep 2002. Vol. 19, Iss. 3; pg.

478, 12 pgs

 Foreign sales/ total sales,

 Foreign assets/total assets,

§   Scope

 number of functional activities pursued abroad: sales, production, R&D  Overseas subsidiaries/total subsidiaries

§   Dispersion

 number of foreign countries with research labs, manufacturing facilities, sales offices & sales subsidiaries, respectively).

 psychic dispersion of international operations (dispersion of subsidiaries around the 10 psychic cultural zones as identified in Ronen & Shenkar (1985), who clustered countries into 10 cultural zones based on Hofstede and others

§   Top management's international experience

 (as a percentage of total top management experience).

2- Stratégies d’internationalisation

/ Matrice de Bartlett et Ghoshal


L’entreprise individualisée : Une nouvelle logique de management

•    Hypothèses :

ü  L’entreprise doit être conçue comme une organisation sociale : l’Homme est la nouvelle ressource rare de l’entreprise (avantage concurrentiel)

ü  la performance d’une entreprise quelle qu’elle soit dépend de la force des entités qui la composent et de leur intégration

ü  Le partage de l’information est source du progrès

ü  Les individus ne changent pas, c’est l’environnement qui les fait changer

ü  L’entreprise idéale serait une entreprise qui allierait la souplesse d’une petite entité et la puissance de négociation et les économies d’échelle d’une très grande entreprise.

L’entreprise individualisée : Une nouvelle logique de management

•     Suite à une étude réalisée auprès d’une centaine d’entreprises américaines et européenne, les auteurs observent 3 points :

Ø  Le modèle d’organisation hiérarchique devient de plus en plus dépassé (On tend vers une organisation horizontale)

Ø  Les organisations doivent évoluer vers une entreprise individualisée

(Définition)

Ø  Le rôle des managers change :

Organisation

Dirigeant

Manager

Opérationnel

Verticale

Stratège

Contrôleur

Exécutant

Horizontale

Leader

Coach

Entrepreneur

L’entreprise individualisée : Une nouvelle logique de management

Les étapes proposées par les auteurs pour passer à une Entreprise Individualisée :

v  Insuffler l’esprit d’initiative

v  Acquérir des connaissances

v  Se renouveler en permanence

v  Modeler le comportement des individus en changeant l’atmosphère au travail




2-d Configurations des multinationales

2-e Division Internationale

2-f Filiales Internationales

2-g Produits Globaux

2-h Structure transnationale

3- Choice of entry strategy

Avantages et Inconvénients des différents partenariats

Avantages

Inconvénients

Exportation

-  Minimise les risques et investissement

-  Economies d’échelles

-  Uniquement choix du fournisseur

-      Coûts de transport et taxes douanières

-      Capacité limitée de mobilisation de l’énergie du distributeur

Licence

- Minimise l’investissement et risque de l’opération

- Ne permet pas les économies

d’échelles

- Le choix du partenaire est crucial

Franchise

- Franchisé porte le poids de l’investissement et le risque de la création d’entreprise

-  Contrôle de qualité difficile

-  Cohérence de l’image

-  Standard d’un pays à l’autre

Joint ventures

-     Bonne adéquation avec l’environnement et le gouvernement local

-     Partage de l’investissement

-     Forces complémentaires

-     Compétences nouvelles

-     Partage des profits

-     Transfert d’une partie des connaissances

-     Risque de conflit

-     Perte de contrôle

Alliances

-  Acquisition de part de marché

-  Technologies nouvelles

-  Réseaux de distributions

-  Marques

-     Intérêt propre de l’alliance

-     Défi culturel d’une intégration

-     Synergies des opérations entre deux entreprises à la culture différente27

Croissance externe

§  Fusions : opération par laquelle deux ou plusieurs sociétés se réunissent pour n’en former qu’une seule.

Absorption

Création

§  Acquisitions :

Stratégie de portefeuille

 Stratégie filialisation

2-i Encadrement légal et réglementaire

n La législation des Etats : un critère important dans le choix d’un pays d’implantation pour l’entreprise

n Les contraintes légales peuvent rendre plus coûteuse et/ou plus complexe la mise en place de la stratégie d’internationalisation.

n La législation du pays choisi : un enjeu majeur lors de la mise en œuvre de la stratégie (obligations légales et réglementaires qui pèsent sur les entreprises)

n La législation du pays choisi : un enjeu majeur dans le cadre des « First-Mover Strategies » et de l’évaluation des risques.   29

2-j Encadrement légal et réglementaire

Comment connaître concrètement la législation des pays étrangers ?

n Identifier la manière dont l’entreprise souhaite s’internationaliser (création d’une société ou d’une filiale à l’étranger, export de produits ou service …)

n Cette première phase va permettre d’identifier les domaines législatifs concernés par cette stratégie (réglementation de l’export/import, réglementation douanières, droit du travail…)

n Identifier le ou les pays visés par la stratégie d’internationalisation

n Rechercher les lois, règlements, jurisprudence applicable dans ces thèmes

n Les supports de recherche: sites gouvernementaux (ministère du commerce extérieur, site législatif ex: legifrance…), site de l’OIT (droit du travail)

n Cette recherche peut s’avérer difficile, l’entreprise peut donc faire appel à des cabinets spécialisés notamment Lamy Lexel et Société d’avocats

ERNST & YOUNG                                                                    30

2-k Encadrement légal et réglementaire

Fiscalité

Droit du travail

Coûts salariaux

France

Impôt sur les sociétés (IS) sur les bénéfices réalisés sur le territoire

CSB(1)/IFA(2) /TVA(4)/ taxe professionnelle

CDI/CDD (recours limité)

Droit du licenciement

SMIC (8,71€ l’heure)/Charges salariales et patronales assez élevées/ taxes assises sur le montant global des salaires

Allemagne

IS/ TVA/ Taxe professionnelle

CDI/CDD

Licenciement: pas de règle de forme, motivation par l’employeur

Pas de salaire minimum cotisations patronales (20,9%) salariales (20,9%)



Royaume-Uni

IS pour les bénéfices des sociétés et des succursales réalisés sur le territoire britannique

Contract of service (employees) or for services (self-employed)/ Droit du licenciement

salaire minimum 16.36 pound (18, 82 €) par heure / cotisations patronales (12,8%) salariales (11%)

Etats-Unis

Pas de TVA mais taxe sur le CA ou sur les services

formalisme du contrat de travail/ conditions du licenciement rigide

salaire minimum 5.85 dollars par heure

IS

conditions d'embauche plutôt souples

cotisations patronales (6,2%) salariales (6,2 %)

31

Russie

IS (pour les sociétés et succursale) le taux varie selon les régions

TVA

Caractère rigide et très protecteur des salariés

CDI/CDD (recours limité)

Licenciement (8 hypothèses)

Salaire minimum : 81,6 Rouble par heure (2,2€) / Impôt social unifié sur les salaires (taux de base élevé 35,6% mais dégressif)/ exonération pour les salariés étrangers qui ne bénéficient pas d’un régime de sécurité sociale

Chine

IS /Impôt sur les plus values à long terme

TVA

Prohibition du droit de grève Un syndicat unique

condition d'embauche sont souples alors que conditions de licenciement rigides

Pas de protection sociale donc salaires très compétitifs/ coût du travail bas avec de forte disparité selon les régions

cotisations patronales (60%) salariales (11%)

Maroc

IS /Impôt sur les plus values à long terme

TVA

CDI/CDD/contrat pour accomplir

un travail

Réglementation de la rupture

(démission ou licenciement)

Cotisations patronales (16,1%) et salariales (4,29%)

2-l Encadrement légal et réglementaire

Import/export

IDE

Douane

France

Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC (1)

Plus d’autorisation préalable sauf pour certaines activités Déclaration administrative

Pas de droits de douane entre pays membre de l’UE/ Etats tiers : harmonisation dans l’UE (droits peu élevés pour produits industriels)

Allemagne

Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC

Aucune restriction, ni déclaration ni licence en règle générale Mais licence spéciale

Idem

Royaume-Uni

Restriction de le domaine agricole du fait de la PAC

Aucun texte spécifique relatif aux investissements étrangers (même

Idem

régime que les nationaux)

32

Etats-Unis

Licence d’importation

Quotas

Procédure d’enregistrement

Système Douaniers Harmonisés (2) / Droits de douane calculés ad valorem sur la valeur CIF (3) /Tarif en principe peu élevé

Russie

Exportation libre en général

Licences pour certains produits spécifiques

Loi du 15/07/99: caractère très général et ambigu de la loi,

instabilité et opacité du cadre législatif

Tarifs très élevés/ Rapatriement des dividendes en devise étrangère difficile (disponibilité et imposition)

Chine

Prohibition ou restriction

Quotas

Licence

Restrictions

Système Douaniers Harmonisé

Droits de douane calculés Ad

Valorem sur la valeur CIF

Maroc

Quotas + licence

Engagement d’importation

Déclaration préalable

Secteurs d'investissement interdit par le droit musulman

Système Douaniers Harmonisé

Droits de douane calculés Ad



Valorem sur la valeur CIF

2-m Encadrement légal et réglementaire Focus sur la fiscalité

Fiscalité

France

Impôt sur les sociétés = sur l'ensemble des bénéfices réalisés sur le territoire français (33,33% ou 15% pour CA – de 76 000) + CSB (3,3%) + IFA (sauf pour CA de – de 76 000)

TVA: taux standard = 19,6% (taux réduits: 5,5% et 2,1) (1)

Allemagne

Impôt sur les sociétés = taux unique de 25% des bénéfices

Contribution de solidarité = 5.5% du montant dû de l'impôt sur les sociétés

TVA: taux standard = 16% (taux réduits : 7% ou 0%) (2)

Royaume-Uni

Taux de l'impôt sur les sociétés est progressif de 0 à 30%

TVA Taux standard 17,50% Taux réduit 0% et 5%

Etats-Unis

Pas de TVA mais taxe sur CA ou les services

Impôt fédéral sur les sociétés dont le taux varie selon le revenu imposable sur les sociétés (entre 15 et 35%)

Russie

Impôt sur les sociétés résidente de 20 à 24% selon les régions idem pour succursale/ plus values à long terme même taux d'imposition/ taux standard de TVA 18%/ taux réduit entre 0 (médicaments, produits pharmaceutiques) et 10% (produits alimentaires de 1ère nécessité, vêtement d'enfant)

Chine

Impôt sur les sociétés à capitaux étrangers 33% de leurs revenus TVA 17% , taux réduit de 3 ou 6% pour les petites entreprises

Maroc

IS = 35% des bénéfices

TVA Taux standard 20% taux réduits de 7%, 10% et 14% en fonction des produits et services concernés. Sont exonérés de TVA les produits alimentaires basiques, les livres et les journaux, certains prêts et instruments financiers.

4- model for strategic IHRM

A model of IHRM

Strategic HRM: matching HRM to IB strategy

Brewster 2003

Tous DRH – des contrastes en Europe

A decade of assignment rankings for European countries:

More responsibilities for line management!

Career paths vary widely in Europe

§ HRM specialists rarely reach the highest positions except in Scandinavia) § Greatest level of HRM experience (>5years: D, Ir, F, NL, UK)

Coming from non-personnel functions: Dk,Ir ? decentralisation

Coming from other organizations: (most

countries)

Role of HRM function

?  most European organizations with more than 200 employees determine HRM policies centrally, but share responsibility for most issues between the HRM function and the line.

?  In Holland and Belgium high specialized (difficulty to meet the needs of line managers)

?  UK Denmark more decentralized

?  In France ? an advisory role

?  in Spain, Italy ? low integration of HRM activities into line management.

HR representation on the board and involvement in corporate strategy 1993 Brewster

The integration devolvement

matrixBrewster Larsen 1993

                        Guarded strategists                           Pivotal

+

Norway

France

Spain

Sweden

Switzerland

Integration

-

UK

Italy Germany

Mechanics

                                      -                     Devolvement

Netherlands

Denmark

The wild west

+



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