Cours sur les bases du management participatif
Cours sur les bases du management participatif
1. Introduction
(Thamizhmanii & Hasan, 2010), impliquent l'amélioration continue, la créativité, le travail d'équipe, la délégation et la gestion participative. TQM, Zakuan, Muniandy, Saman, Ariff, Sulaiman, & Jalil, 2012). Il est devenu un aspect d'un langage de gestion d'entreprise (Thamizhmanii et Hasan, 2010) qui contribue à créer la participation, la confiance, le travail d'équipe, l'esprit de qualité et une culture pour atteindre le succès ultime (Yusof & Aspinwall, 2000 Cité dans Zakuan et al. , 2000). Kreitner (2007) associe la gestion participative avec l'attitude de gestion et le partage du pouvoir et un ensemble de pratiques qui dépendent de la confiance. Signification, responsabilité et collaboration (Stevens & Ash, 2001 cité dans Nadeem, 2012). Ainsi, les gestionnaires et les employés doivent faire partie des initiatives. (Lawrence, 1992 cité dans Nadeem, 2007), pour favoriser une interaction plus réciproque entre les membres de l'équipe et nécessite des compétences sociales solides des peuples (Lawler, 1992 cité dans Nadeem, 2012). Dans cet article, nous rapportons les résultats d'une étude de la performance du TQM sur la performance du TQM (Schminth & Finnegan, 2003). Dans Zakuan et al., 2012). En outre, avec une approche descendante à travers les différents niveaux managériaux (haut, senior, middle) objectifs réalistes et le flux d'informations cascades à tous les employés de participer à des initiatives d'amélioration.
Il existe différents points de vue des gourous de la qualité. Le style de gestion participative de Deming, en mettant l'accent sur les techniques statistiques, diffère du projet de Juran par la mise en œuvre du projet (Davies, 2001). (Miller & Monge, 1986 cité dans Kreitner, 2007). Dans cet article, nous présentons les résultats de l'étude. De toute évidence, le momentum de la gestion participative est étape par étape, impliquant la confiance et l'engagement. La prise de décision participative permet aux gestionnaires et aux employés d'explorer toutes les activités organisationnelles, telles que l'établissement d'objectifs, l'établissement de normes et la surveillance de la qualité. De toute évidence, les théoriciens de la gestion ont trouvé des informations pour soutenir les différents styles de gestion, par exemple, la gestion de la qualité totale, la gestion participative, la gestion par la marche et la gestion par objectifs. La gestion participative, un aspect majeur de la TQM, renforce la moralité des employés 741, ce qui explique les connaissances, les compétences, les aptitudes et les autres attributs (ksao) requis pour participer à des activités engageantes. Évidemment, en Nouvelle-Zélande, 164 entreprises comptant environ 100 employés ont constaté un «taux de roulement plus faible» et une «productivité organisationnelle plus élevée» (Kreitner, 2007).
Les quatre facteurs émergents d'un partage des bénéfices ou d'un plan de partage des gains, d'une relation de travail (à long terme), de la construction et du maintien de groupes cohésifs et de la protection des droits des employés rendent la participation active (David, 1990 cité dans Kreitner, 2007). En outre, les cercles de contrôle de la qualité tentent de tirer parti du potentiel créatif des employés. Dans l'ensemble, il peut ne pas être évident, mais de meilleures relations entre les travailleurs et la direction, ainsi que l'amélioration de l'engagement individuel ont été signalés (Kreitner, 2007). La gestion participative encourage la participation de toutes les parties prenantes à l'échelle de l'organisation avec l'analyse des problèmes, l'élaboration de stratégies et la mise en œuvre de solutions (Nadeem, 2012). En fournissant le bon leadership, les employés développent leur potentiel et donc, leurs compétences de gestion participative comme la communication, la négociation et le compromis. Cette étude évalue les perceptions managériales de l'ampleur et de la nature de la gestion participative dans un environnement qui a adopté l'initiative de gestion de la qualité totale. L'étude a été menée dans une municipalité où la gestion participative est impérative pour assurer la qualité des soins à la clientèle et des initiatives d'amélioration continue. Il a le potentiel de fournir un aperçu de la confiance des employés et l'engagement, le flux d'information, et le rendement des employés. Plus précisément, il évalue dans quelle mesure la délégation, la participation / l'autonomisation, le coaching et un style de leadership de soutien contribue à un client et l'esprit de qualité et l'environnement d'amélioration continue.
Délégation: Avec une nouvelle marée dans les affaires et l'enrichissement des emplois qui transforment les activités de travail des gens, les gestionnaires assignent le travail au pouvoir décisionnel, en intégrant la clarté et la responsabilité aux employés. La délégation de responsabilités bien définies relève de la qualité et constitue un aspect intégral de la réalisation des tâches. Pour l'accomplissement efficace des tâches déléguées, les employés ont besoin d'informations régulières des gestionnaires. En engageant des adeptes dans la prise de décision, il améliore le désir d'effectuer une tâche de travail (français, Rayner, Rees & Rumbles, 2008). Les avantages multiples de la délégation comprennent le développement des compétences et des compétences des employés car ils doivent se concentrer sur des tâches exigeantes, allant de leur niveau actuel de fonctionnement et donc, stimuler leur créativité, le potentiel et la croissance. Cela comprend l'optimisation des forces des employés. Dans un environnement de qualité totale, la délégation n'est pas l'abdication et les gestionnaires qui se concentrent sur des questions exigeantes et stratégiques ont le dernier mot. Une délégation efficace nécessite qu'un gestionnaire partage un sens de l'orientation en:
• Clarifier l'importance de la tâche et ce qui est exigé du subordonné.
• Allouer la tâche à l'employé le plus approprié pour faciliter l'accomplissement des tâches et le perfectionnement des employés et veiller à ce que la personne soit autorisée à entreprendre la tâche.
• Communiquer clairement des informations telles que la nature et le but de la tâche, les résultats escomptés, la priorité de la tâche, les échéances et le processus de suivi.
• S'assurer que l'employé a les ressources et le temps que la tâche exige.
• S'assurer que les canaux de communication sont ouverts à la consultation, à la rétroaction, aux commentaires et à la discussion.
• Permettre la flexibilité et faire preuve de confiance envers les aptitudes de l'employé (Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2003). Par conséquent, l'employé a la possibilité d'évaluer l'avancement de la tâche, de prendre des mesures correctives et de prendre des décisions et de résoudre les problèmes, ce qui élargit ses compétences et ses capacités.
• Reconnaître les efforts des employés et leur appréciation en reconnaissant les réalisations des employés.
La délégation contribue au succès organisationnel, augmente l'efficacité et améliore la prise de décision en termes d'initiatives de qualité. Les subordonnés doivent être qualifiés (compétences appropriées) pour recevoir et désireux d'accepter la tâche. Grâce à une délégation efficace, les tâches de gestion peuvent être classées par ordre de priorité. À la fois, l'organisation et le subordonné peuvent être des «bénéficiaires de la délégation» dans un environnement TQM. Les gestionnaires doivent déléguer suffisamment d'autorité pour l'accomplissement de TQM pour la prise de décision collective. L'échec de TQM est dû à la réticence de la haute direction à déléguer l'autorité aux employés (Minjoon, Shaohan & Hojung, 2006).
(Wicks, 2001) pour formuler des plans d'action qui façonnent la vision de l'entreprise, la mission et leur engagement envers les objectifs de l'organisation (Oakland et Oakland, 2001). L'autonomisation relie les forces et les compétences des peuples et aide les systèmes et les comportements proactifs à s'aligner sur la politique sociale et le changement social (Thamizhmanii & Hasan, 2010). Elle est opérationnalisée lorsqu'elle est encouragée à répondre aux problèmes de qualité et à leur fournir des ressources et des pouvoirs (Ugboro et Obeng, 2000). L'empowerment implique le partage des facteurs organisationnels concernant la performance organisationnelle, des récompenses basées sur la performance organisationnelle, des connaissances permettant aux employés de comprendre et de contribuer au rendement organisationnel et au pouvoir décisionnel pour influencer l'orientation et la performance futures d'une organisation (Bowen et Lawler, Quinn et al., 2003). Cette relation réciproque comprend un transfert de pouvoir des échelons supérieurs de la hiérarchie vers les employés du niveau inférieur, qui définit la délégation des responsabilités, la prise de décisions, la résolution de problèmes et le partage du pouvoir aux employés. Les employés ressentent un sentiment d'autonomie et plus ils perçoivent leurs efforts pour être florissants, plus ils se sentent habilités (Daily & Bishop, 2003). Voici quelques avantages dans une perspective de gestion de la qualité:
• Elle renforce l'engagement des employés envers la réussite organisationnelle (Evans, 2005).
• Il améliore la productivité, la qualité organisationnelle, le rendement organisationnel et les attitudes des employés qui sont essentielles pour obtenir une part de marché importante (Lawler, 1994; Daily & Bishop, 2003).
• L'habilitation permet aux employés de prévoir les changements organisationnels.
• Le partage du pouvoir décisionnel motivera les employés à exercer un effort optimal et à prendre des risques calculés (Gitlow, Oppenheim, Oppenheim & Levine, 2005).
• Evans & Lindsay, 2005), l'établissement de relations, le travail en équipe efficace et la participation à des activités d'amélioration de la qualité conçues par la direction ( Korukonda, Watson & Rajkumar, 1999).
• L'implication conduit à l'auto-motivation et à l'autonomisation et facilite l'autocontrôle et la résolution de problèmes (Korukonda et al., 1999).
• Le moral et la confiance des employés sont renforcés grâce à un sentiment de satisfaction, d'accomplissement et de flexibilité.
• L'autonomisation permet aux équipes de travail autogérées de gérer efficacement les problèmes liés à la productivité et à la qualité, y compris le soutien de l'équipe. Avec la propriété, la responsabilité et l'autonomisation, les employés peuvent apporter des changements pour assurer le succès ultime d'un résultat final de qualité
Les employés habilités ont la responsabilité, le sentiment d'appartenance et la reconnaissance (Turney, 1993), pour chercher des améliorations et s'aligner sur la philosophie managériale de la satisfaction des clients (Thamizhmanii & Hasan, 2010). Pour réussir, un programme TQM doit être complété par un véritable effort de participation des employés (Daily & Bishop, 2003). La TQM et la participation et l'autonomisation des employés sont compatibles et se sont révélés conduire à des niveaux plus élevés de gains de productivité et de satisfaction des employés (Wicks, 2001). Les gestionnaires de TQM sont censés obtenir la confiance des employés, encourager la résolution de problèmes et promouvoir la coopération départementale (Thamizhmanii & Hasan, 2010). Un critère de la Fondation européenne de gestion de la qualité (EFQM) met l'accent sur la contribution des employés à travers leur développement et leur implication (Michalska, 2008 cité dans Thamizhmanii & Hasan, 2010). Les employés possèdent et améliorent les processus de qualité, tandis que les équipes doivent identifier le meilleur plan d'action dans chaque contexte, à l'intérieur des limites (Thamizhmanii & Hasan, 2010).
Coaching: Coaching, une intervention de développement est évidente dans de nombreux domaines, comme la motivation du personnel, la création d'équipes et les initiatives d'amélioration de la qualité. Souvent, le coaching implique des rencontres continues avec les gestionnaires et les employés traitant de carrière et de développement. Il déverrouille le potentiel des gens à travers la sensibilisation et construit un «can-do» attitude (Taie, 2011). En tant que processus de partenariat, le coaching inspire et dynamise le rendement d'un employé et doit être mis en place pour apporter un changement organisationnel afin de réduire l'écart entre l'apprentissage et la pratique (Taie, 2011). Crabb (2011) tend à refléter cette ligne de pensée en indiquant que les organisations commencent à adopter la pratique du coaching qui améliore le développement des compétences des employés et le bien-être afin d'atteindre la performance.
Avec plus de travailleurs, les gestionnaires sont confrontés à un facteur temps avec le développement des employés. Le coaching et le counseling sont importants pour reconnaître et récompenser les performances améliorées et positives et pour corriger les comportements ou attitudes problématiques (Whetton et Cameron, 2005). Le développement est évident lorsque le coaching a lieu avec des employés hautement qualifiés (Noe, 2008). L'accent est mis sur le partage d'idées, les buts, un one-onone avec un employé, fournir des commentaires, une évaluation de 360 degrés, et mettre les travailleurs en contact avec des experts. L'ouverture d'esprit est impérative, car les entraîneurs doivent suggérer des mesures d'amélioration efficaces et respecter la confidentialité des employés. Wachovia Corporation, une société financière utilise un 743 programme de coaching exécutif qui utilise des entraîneurs internes et externes. Les participants à ce programme reçoivent une évaluation à 360 degrés qu'ils remettent à leurs entraîneurs internes d'une autre unité au sein de l'organisation (Noe, 2008). Après examen, ils s'accordent sur un plan d'action. Les entraîneurs sont formés avec le côté positif et négatif de la rétroaction à 360 degrés. Compte tenu de cela, dans un environnement axé sur l'amélioration de la qualité des produits et des services, le coaching de développement est absolument impératif pour jeter les bases solides pour atteindre les objectifs ultimes.
Les membres de l'équipe ont également besoin d'un accompagnement et d'un conseil particuliers (Dale, van der Wiele & van Iwaarden, 2007). Le coaching doit faire partie des initiatives de développement du leadership car les objectifs stratégiques de l'encadrement visent les résultats organisationnels. Le coaching améliore les performances; Par conséquent, les organisations doivent développer des leaders qui sont des entraîneurs capables. Crabb (2011) propose, par le biais de dialogues de coaching, que les gens puissent travailler à utiliser leurs forces, à aligner leurs valeurs sur l'organisation de manière efficace, à améliorer le bien-être et à atteindre des performances optimales. Leonard-Cross (2010) est d'avis que la poursuite d'une culture de coaching est bénéfique et avec la «nature générique» de nombreuses compétences d'entraîneur, les dirigeants peuvent améliorer leurs compétences en gestion (Wilson, 2005 cité dans Leonard-Cross, 2010). Le coaching est un processus de relance dans les organisations qui s'efforcent d'atteindre la productivité, la qualité et l'engagement continu, ce qui oblige les gestionnaires à s'engager dans la pensée de contingence que la future main-d'œuvre deviendra la norme de l'entreprise.
Pour une approche holistique du programme TQM d'une organisation, les gestionnaires doivent développer, responsabiliser et soutenir les employés pour assurer des produits et des services de qualité, répondre aux besoins et à la satisfaction des clients, analyser et améliorer les processus dans les secteurs fonctionnels pour atteindre des niveaux de productivité optimum. Atteindre les objectifs organisationnels. Le leadership est un principe fondamental des initiatives d'amélioration de la qualité et la recherche d'une gestion de la qualité exige des changements positifs. Avec le leadership transformationnel, les adeptes sont habilités, ils deviennent des «partenaires» dans le processus de changement et leurs intérêts sont élargis et élevés (French et al., 2008). Les dirigeants sont encouragés à regarder au-delà de leur propre intérêt en considérant les autres et leur confiance leur permet de dépasser les attentes.
Un style de leadership de soutien comme un aspect intégral de la philosophie de gestion s'inscrit dans le noyau de la stratégie organisationnelle et des initiatives de qualité. L'un des aspects clés du Prix national de la qualité Malcolm Baldridge est le leadership et met en évidence son importance dans la performance de la qualité et promeut un leadership visionnaire (Alharbi et Yusoff, 2012). Les promoteurs de TQM précisent que la satisfaction de la clientèle est évidente avec l'engagement de la direction, grâce à quoi l'environnement organisationnel permet aux employés de concentrer leur attention sur la satisfaction de la clientèle (Ugboro & Obeng, 2000). La gestion participative crée un équilibre avec le gestionnaire et l'implication subordonnée dans le traitement de l'information, la prise de décision et la résolution de problèmes, entre autres (Wagener, 1994 cité dans Nadeem, 2012). Les défenseurs de la qualité soulignent que la rétroaction doit suivre les évaluations du rendement pour que des améliorations soient apportées. Compte tenu de cela, les commentaires subjectifs des gestionnaires, des pairs et des clients et la rétroaction objective basée sur des processus utilisant des méthodes de contrôle sont essentiels (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2008). Les gestionnaires efficaces remplissent les fonctions de base de la planification et de l'organisation et ils développent et travaillent en collaboration avec les employés (Noe, 2008).
Noté comme un style de gestion unitariste, un principe TQM est que les gestionnaires et les employés partagent les mêmes objectifs (Fox, 1974 cité dans Dale et al., 2007). Pour soutenir la GQT, il est nécessaire de passer d'un style de gestion radical (d'intérêt opposé) ou pluraliste (reconnaître les droits des peuples) à une position unitariste (ayant des buts communs) (Dale et al., 2007). De nouvelles frontières des pratiques de gestion de la qualité pourraient être influencées par le leadership transformationnel, les leaders prenant le rôle de motivant, impliquant et engageant les subordonnés à faire de leur mieux (Alharbi & Yusoff, 2012). Le soutien de la gestion est important pour la gestion de la qualité en fournissant une orientation à la satisfaction des travailleurs (Ng, Goh & Eza, 2010 cité dans Alharbi et Yusoff, 2012). L'engagement des cadres supérieurs est nécessaire pour améliorer la qualité et la gestion participative est au cœur de toutes les initiatives de TQM car elle est toujours axée sur les leaders. Objectifs de l'étude: Cette étude vise à évaluer les perceptions managériales de l'étendue et la nature de la gestion participative (délégation, implication / empowerment, coaching, style de leadership de soutien) dans une initiative de gestion de la qualité totale. Les influences biographiques sur ces perceptions managériales sont également évaluées.
2. Méthodologie
Approche de recherche: La méthodologie de recherche a été conçue pour évaluer l'importance de la gestion participative dans une démarche de gestion de la qualité totale (GQT) en utilisant une approche d'enquête.
Répondants: La population est composée de cadres moyens, supérieurs et supérieurs d'un grand département du secteur public à eThekweni (Durban) en Afrique du Sud. La population comptait environ 400 gestionnaires. L'échantillon de 202 sujets a été prélevé au moyen d'une technique d'échantillonnage aléatoire stratifié pour assurer une représentation proportionnelle des strates des groupes d'intérêt désignés, c'est-à-dire des gestionnaires. Selon la table de taille de la population à l'échantillon de Sekaran (2003), la taille d'échantillon minimale correspondante pour une population de 400 est de 196, ce qui confirme l'adéquation de la taille de l'échantillon pour cette étude. En ce qui concerne la composition, 12,9% de l'échantillon étaient des cadres supérieurs, 32,7% étaient des cadres supérieurs et 54,4% des cadres intermédiaires. De plus, 29,7% des répondants avaient 50 ans et plus, 39,1% avaient entre 40 et 49 ans et 24,8% avaient entre 30 et 39 ans, seuls 6,4% étaient inférieurs à 30 ans. Les répondants blancs représentaient 34,7% des répondants, suivis des Indiens (39,1%), des Noirs (19,8%) et des Colorés (6,4%). En ce qui concerne l'ancienneté, 24,8% des répondants travaillaient dans l'organisation pour 21 ans et plus, 16,8% pour 16-20 ans, 27,2% pour 11-15 ans, 21,3% pour un mandat de 6 à 10 ans et seulement 9,9% étaient entre 0-5 ans dans la société. La majorité des sujets ont un diplôme de troisième cycle (40,6%), suivis de ceux qui détiennent un premier degré (24,3%), ceux qui ont un certificat de diplôme (16,3%), un certificat de diplôme de troisième cycle (10,4%) et 8,4% qui Entre la norme 8-10 (de la 10e à la 12e année). La majorité des sujets étaient des hommes (85,1%) avec seulement 14,9% étant des femmes, ce qui indique le pourcentage disproportionné de femmes à des hommes en gestion. L'adéquation de l'échantillon a ensuite été déterminée à l'aide de la mesure d'aptitude à l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin (0,858) et du test de sphérécité de Bartlett (1874,631, p = 0,000) pour les sous-dimensions de gestion participative (délégation, Coaching, leadership de soutien) qui ont respectivement indiqué leur pertinence et leur importance. Les résultats indiquent que les conditions de normalité et d'homoscedasticité sont satisfaites.
Instrument de mesure: Les données ont été recueillies à l'aide d'un questionnaire autodéveloppé constitué de la section A (renseignements biographiques) et de la section B qui comprenait des éléments relatifs aux sous-dimensions de la gestion participative. Les données biographiques de la section A ont été collectées à l'aide d'une échelle nominale avec des catégories d'options pré-codées et les items des sections B ont été mesurés à l'aide d'une échelle de Likert de 5 points allant de fortement en désaccord (1), en désaccord (2) En désaccord (3), d'accord (4) d'accord total (5). Le questionnaire a été formulé sur la base de l'identification des thèmes récurrents survenus au cours de la revue de la littérature et des 23 éléments inclus dans le questionnaire directement liés aux constructions mesurées (10 éléments liés à la délégation, 8 éléments à l'implication / À l'encadrement et 3 éléments appartenaient au style de leadership de soutien). Cette garantie de visage, le contenu et la validité construct. En outre, des essais préliminaires internes ont été effectués pour évaluer l'aptitude de l'instrument. Des tests pilotes ont également été effectués en utilisant 12 sujets, sélectionnés selon les mêmes procédures et protocoles adoptés pour l'échantillon plus important. Les commentaires des essais pilotes ont confirmé que le questionnaire était approprié en termes de pertinence et de construction.