Cours la gestion de la production
Cours la gestion de la production enjeux et pratique
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1°DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :
Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des ressources de la production. C’est la passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantitéss à produire pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction production car il va constituer le programme de référence pour la production.. Un rôle important du PDP est également d’aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales.
Les principales fonctions du PDP :
q Il dirige le calcul des besoins, cést à dire que donnant les ordres de fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins à travers les nomenclatures ;
q Il concrétise le plan industriel (tableau production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis réels chaque famille du PIC ;
q Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues aux prévisions ;
q Il met à disposition du service commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production ;
Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison économique).
Alors que le plan industriel et commercial a des périodes mensuelles, le PDP a un échéancier dont la période est généralement la semaine (ou même le jour). Son horizon total couvre au moins le délai de tous les composants nécessaire à son élaboration. Il est par exemple, de l’ordre d’un an. C’est un calcul glissant de période en période.
2° PROGRAMME D’APPROVISIONNEMENT ET DE FABRICATION : (PAF)
Le plan directeur est soumis à une planification détaillée des priorités et des capacités pour être transformé en deux programmes de réalisation :
- Le programme d’approvisionnement : il représente les besoins nets des articles à acheter et à sous-traiter ;
- Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les articles à fabriquer et, éventuellement, à sous-traiter ; en cas de surcharge.
3°L’ECHEANCIER DU PDP :
Lëchéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se présente sous la forme indiquée dans ce tableau :
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre
PDP (date de début) 100 100
Message
Ferme libre = prévisionnel
Tableau: Echéancier du PDP
St =125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3
Comme pour l’échéancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le disponible prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. Le tableau rempli représente le PDP établi en se plaçant au début de la première période indiquée.
En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins :Stock de départ (St), Taille de lot (L) et Délai d’obtention (D). Deux autres valeurs complètent ces informations. D’une part, le stock de sécurité (SS) destiné à assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales. D’autre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en deux zones, ce qui est illustré, dans le tableau, par la double barre verticale. A l’intérieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le système informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP, alors qu’au delà de ZF, des ordres proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. Le rôle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En effet, sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit fini n’auraient pas été prévus, une efficacité bien faible de la production et un service client de mauvaise qualité. Des modifications peuvent être envisagées dans la zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent être sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de la production. Et bien sur, l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en maîtrisant et en diminuant les délais de production. Les lignes du tableau donnent successivement :
o Les prévisions de ventes (PV) : elles constituent une double répartition des prévisions globales antérieures du PIC, d’une part entre tous les produits de la famille et d’autre part sur les périodes du PDP ;
o Les commandes fermes (CF) : enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir; elles sont connues pour les périodes proche de la date actuelles ( bons de commandes et ordres d’achats).
o Le disponible prévisionnel (DP) : est le stock réel auquel on retranche le stock de sécurité. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de recomplètement en produit, mais il en reste physiquement encore la valeur du stock de sécurité ;
o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne « date de fin » traduit une quantité disponible en début de période. il s’agit d’ordres fermes avant cette limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement par le système, au delà ;
o Le disponible à vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits disponibles à la vente sans modifier le PDP ;
o La ligne «début » des ordres de PDP : indique la période du lancement, avec décalage dû au délai, et correspond donc à la tête du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau immédiatement inférieur au produit fini considéré.
o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est notamment le moyen d’expression du système informatique à l’intérieur de la zone ferme ou toute modification est réservée au gestionnaire.
4°EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le calcul.
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre
PDP (date de début) 100 100
Message
Tableau: Exemple de PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Les paramètres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial est donné sur les deux premières lignes. On remarquera que les commandes déjà enregistrées vers le futur et que les commandes consomment les prévisions : dans la période 1, par exemple, les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on prévoit encore 5 commandes.
Montrons le déroulement du calcul, en soulignant les différences par rapport à un calcul des besoins. Rappelons-nous notamment l’existence d’ordres fermes dans la zone ferme, cést-à-dire d’ordres déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici100 produits sont prévus dans un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin de période3).
DP0 = St – SS = 125 - 5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 – CF1 = 120 – 5 – 35 = 80
DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100 – 30 – 15 = 95
DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
Si dans une des périodes précédentes le disponible à vendre était devenu négatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas d’ordre proposé car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de là de ZF, le calcul est analogue à un calcul des besoins :
DP5 = DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
DP6 = DP5 – PV6 = 3 – 50 <0
Donc ordre proposé PDP6 = 100 (avec début en 6 – D = 6 – 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
Poursuivons le même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre :
1 2 3 4 5 6 7
Prévisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponible à vendre 70 78 100
PDP (date de début) 100 100
Message
Tableau: Calcul du disponible à vendre
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Le DAV donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. Une valeur est à donner en première période, puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource donc en PDP fin : ici en périodes 1,3 et 6.
En période 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de sécurité, peut être vendu... sinon à quoi servirait le stock de sécurité ?) or tout ce qui est déjà promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource (période3) est de 35 + 20.
DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35 – 20 = 70
Remarquons que s’il existait un ordre au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin) il faudrait l’ajouter au stock.
Pour les périodes autres que la première, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans le DAV précédent).
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n y a plus de commandes
Remarques :
Nous avons fixé ici des conventions simples pour illustrer, tout d’abord, la consommation des prévisions par les commandes. Nous avons également divisé l’horizon de planification en deux zones, elles peuvent être au nombre de trois : zone gelée (modification possible après vérification de disponibilité des composants et de la capacité) et zone libre.
5° CALCUL DES CHARGES GLOBALES :
Le plan industriel et commercial a été établi en volume de production de familles de produits avant d’être validé par un calcul global de charge. Puis nous sommes passés au niveau des PDP et là encore, les ordres de fabrication de produits finis ont été placés sans regarder, a priori, les conséquences en terme de charge. Dans le même esprit que celui du PIC, pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront plus fins que ceux du PIC puisque caractéristiques de produits au lieu d’une famille. C’est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour réaliser l’explosion du calcul des besoins.
6° LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :
Pour être plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis « B », cela signifie que le PIC de la famille (A) est éclaté en (n) PDP, chacun relatif à un produit « B ». Il est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC (A) et l’ensemble des PDP « B ».
D’autre part, le PDP étant l’échéancier des quantités de produits finis destinés à satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP fournissent à la date attendue les quantités prévues. Des indicateurs simples mis en place permettront de suivre cette réalisation et d’en déduire le réalisme de la planification à moyen terme et, en de problème, d’en chercher les causes afin d’y remédier.
Structure et nomenclatures des produits
1- Définition
Le calcul des besoins en MRP, repose sur une décomposition arborescente du produit. Cette décomposition est effectuée suivant l’ordre retenu pour la fabrication et l’assemblage du produit.
2- Lien de nomenclature
Lôrticle-parent est le composé, les autres étant les composants. On appele lien de nomenclature, l’ensemble composé-composant (Figure 1). Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant dans le composé. Ce coefficient peut être entier ou non (0,12m ou 2,430kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
Figure 1- Lien de nomenclature
…
Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise
3- Niveau de nomenclature
Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque décomposition, on passe du niveau n au niveau n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise considérée.
Niveau 0 valise
Niveau 1 partie inférieure, axe, partie supérieure
Niveau 2 fermeture, poignée, coque inférieure, barre, ferrure, coque supérieure
Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tôle
Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise
4- Structure des produits et nomenclatures
Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants, les nomenclatures peuvent se présenter sous quatre formes:
- structure convergente, - structure divergente,
- structure à point de regroupement,
- structure parallèle.
Des produits standarisés, avec une faible diversité de produits finis, mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le nombre de niveaux de nomenclature dépend de la complexité du produit fini. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits électriques ou d’ensembles de mécanique générale.
Figure A - Structure convergente
Dans certains cas, un nombre réduit de matières premières ou même une seule conduisent à une grande variété de produits finis. Nous avons alors une structure divergente (figure B). C’est le cas notamment de l’industrie laitière ou de l’industrie pétrolière.
Figure B - Structure divergente
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mêmes un grand nombre de composants de base. Nous avons alors une structure à point de regroupements (figure C). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront différentes: gestion sur stock à partir de prévisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage à la commande des produits finis. C’est le cas typique de l’industrie automobile où les options de motorisation, de freinage, de direction... sont installées à la demande.
Figure C - Structure à point de regroupement
Quand une entreprise a peu de produits et peu de matières premières ou composants, il s’agit de structures parallèles (figure D). Nous citerons l’exemple de l’industrie d’emballage.
peu de produits finis
peu de matières premières
Figure D - Structure parallèle 5- Représentation des Nomenclatures
Il y a des nombreuses façons de représenter une nomenclature. La plus simple est une liste des composants. La vue éclatée issue d’un Bureau d’Etudes, complétée le plus souvent par la liste des composants correspondant à un repère sur le dessin, représente un type de nomenclature.
La nomenclature arborescente (schéma 1) de compréhension simple et visuelle, est la plus utilisée en gestion de production.
Schéma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production
Une nomenclature cumulée correspond à la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achetés). Le schéma 2 décrit le cas de l’article A. Par exemple, le composant i intervient avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-même entre dans D avec le coefficient 1. A contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.
A
2 0.5 2 0.6
C E F H I
Schéma 2 - Nomenclature cumulée de A
Une nomenclature indentée est facile à produire sur un listing d’ordinateur. Le schéma 3 illustre cette représentation dans le cas de la valise de la figure 5.
0.Valise
..1..Partie inférieure ...2..Fermeture ...2..Poignée
3..Plastique noir ...2..Coque inférieure ...... 3..Plastique gris ..1..Axe
...2..Barre
..1..Partie supérieure ...2..Ferrure
...... 3..Tôle
...2..Coque supérieure ...... 3..Plastique gris
Figure 5 - Nomenclature indentée
- définition
La gestion de production met en œuvre cinq fonctions reliées les unes aux autres : l’ordonnancement , le réapprovisionnement , le lancement , la gestion d’atelier et la gestion des ressources .
L’ordonnancement opère à moyen terme , son rôle consiste à transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de production , celui-ci est alors traduit en programmes d’approvisionnement et de fabrication .
Il analyse la faisabilité à moyen terme de ces programmes enfin , elle prévoit à temps les mesures nécessaires pour lever les contraintes qui empêcheraient la réalisation de ces programmes .
L’ordonnancement permet :
Ø de planifier les différentes opérations à réaliser .
Ø d’exécuter dans l’ordre les tâches prédéfinies .
Ø de contrôler les écarts entre les prévisions et la réalité .
Les étapes consistent à :
Ø définir le projet .
Ø désigner un responsable de projet .
Ø déterminer les groupes d’opérations leur enchaînement et leur durée .
Ø évaluer les coûts .
Ø effectuer des contrôles périodiques .
La gestion du projet tendra à :
Ø minimiser les stocks
Ø réduire les coûts
Ø diminuer les délais de fabrication
Ø améliorer la qualité
Ø atteindre le plein emploi des ressources .
2 . les méthodes d’ordonnancement :
Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base quélles utilisent :
Ø les méthodes de type diagramme .
Ø les méthodes d chemin critique .
1/ la méthode 6ANTT :
Elle contient des informations de base sur les tâches , présentées sous la forme de colonnes et d’un graphe d barres , il permet aussi de visualiser facilement les prévisions pour une tâche .
La plupart des personnes l’utilisent pour construire , consulter les prévisions et ajuster la planification du projet .
Diagramme de 6ANTT se compose d’un tableau sur la gauche et d’un graphe d barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la durée d’une tâche du projet . En haut du diagramme se trouve une chronologie au dessous de cet axe des barres représentent le déroulement des différentes tâches répertoriées dans le tableau .
- a) critère de représentation :
Ø priorité d la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapprochée.
Ø première commande confirmée , première commande exécutée .
Ø priorité d la tâche dont la durée est la plus courte .
Ø priorité d la tâche ayant la plus petite marge :
( marge = temps restant d courir jusquô la livraison – temps total d’achèvement ).
Ø Priorité d la tâche ayant le ratio critique le plus faible :
R = Temps restants d courir jusquô la livraison
Somme des temps des opérations restants d effectuer b/ utilisation du diagramme :
Il permet de visualiser l’évolution du projet , de déterminer sa durée de réalisation .
On peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches .
Le flottement correspond au temps de retard quôn peut avoir sur une tâche particulière sans augmenter la durée globale de réalisation du projet.
On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et connaître à tout moment l’état d’avancement du projet .
2/ La méthode PERT :
Le PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit fini .
Contrairement à celle de GANTT , la méthode PERT sôttache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin critique.
Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches ( ou opérations).
- a) Définitions :
Tâche : elle fait avancer une œuvre vers son état final et on la représente par des flèches .
Etape : on appelle étape , le début ou la fin d’une tâche .
Chemin critique : représente un ensemble de tâches qui doivent être achevées selon les prévisions afin que le projet soit terminé à temps , chaque tâche du chemin critique est une tâche critique .
Réseau : on appelle réseau ou diagramme PERT l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet .
Voici un schéma qui le montre :
- b) présentations et règles :
Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin , une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent .
Deux tâches Cet D qui sont simultanées ( c à d qui commencent en même temps ) sont représentées de la manière suivante :
Deux étapes E et F qui sont convergentes ( c à d qui précédent une même étape G ) .
Parfois , il est nécessaire d’introduire des tâches fictives ; c à d une tâche à une durée nulle .
Exemple simple :
Pour mettre en marche une voiture , il faut :
- ouvrir la portière ( tâche A , durée : 20 secondes )
- s’installer sur le siège ( tâche B , durée : 10 secondes )
- refermer la portière ( tâche C , durée : 10 secondes )
- introduire la clef de contact ( tâche D , durée : 10 secondes )
- Traduit en PERT , nous obtenons la séquence suivante :
Pour élaborer et exploiter un réseau PERT , on peut distinguer 6 grandes étapes :
Ø Etablir la liste des tâches
Ø Déterminer les conditions d’antériorité
Ø Tracer le réseau PERT
Ø Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique
Ø Calculer les marges totales de chaque tâche
Ø Construire le planning du projet