Cours management :le rôle de manager

Cours management : le rôle de manage

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Dans le contexte d’internationalisation actuel, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre diversifiée. Le développement des échanges et la globalisation des marchés font que les organisations côtoient des cultures différentes.

Aujourd’hui, l’esquive de ce problème s’avère difficile. En effet, la décision à l’échelle mondiale va rencontrer différents comportements, différents mentalités, et différentes règles du jeu. En d'autres termes, elle va s’inscrire dans des contextes culturels différents. Aussitôt au niveau des clients qu’à celui des partenaires ou des collaborateurs de l’entreprise. Ces différences ne permettent plus de se contenter d’appliquer uniformément un modèle de management considéré comme universel

L’interculturel, c’est parler, nécessairement, du choc culturel qui est une rencontre entre deux existants, qui peuvent être soit des personnes, des groupes ethniques, une culture nationale ou une culture d’entreprise. Cependant cette rencontre qui permettrait la connaissance des différences, d’où la naissance d’un mélange culturelle, car dès lors, nous savons que l’autre existe, n’est qu’un miroir culturel reflétant notre identité.

Les attitudes et les compétences relationnelles des personnes en situation interculturelle, ainsi que le contexte organisationnel dans lequel cette situation prend place, déterminent la réussite ou l’échec des mobilités ou du travail avec des collaborateurs ou des partenaires étrangers (négociation, management, adaptation au poste, fusion-acquisition...)

La reconnaissance de l’influence de l’« inter culturalité » dans le management est en fait relativement récente.

Chaque être humain est porteur d’une structure symbolique constituée de son histoire, de sa langue et de sa culture, qui s’interpénètre lorsqu’ il rencontre d’autres êtres humains porteurs d’autres structures symboliques, il y a choc de langue, choc de culture, et d’autres chocs éventuels (de métier, entre le siège social de l’entreprise et sa filiale etc....)

La diversité peut être soit un avantage pour le groupe soit un inconvénient .en effet la diversité d’une équipe de travail implique certainement des variations vis-à-vis d’une équipe constituée d’autochtones. Cependant les attitudes et les comportements fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de difficultés relationnelles.

C’est ici qu’intervient le management interculturel

Son objectif est de tirer parti de cette diversité plutôt, que d’en subir les inconvénients, et de tenter de rassembler des pratiques du management et les exigences d’une perspective globale. Ce n’est pas non plus une nouveauté qui s’ajouterait à la liste longue des démarches qui, chaque fois, apportent des outils nouveaux dans les pratiques du management.

Fondamentalement le management interculturel repose sur l’interaction entre culture et management .cette interaction pose problème dés qu’on entre en contact avec des cultures différentes. En ce sens la globalisation a certes contribué à multiplier les contacts entre cultures.

Sans entrer dans une exégèse des nombreuses définitions, ce mémoire propose une approche qui se fonde sur les démarches impliqués par la réalité de l’entreprise

Pour nous le management interculturel consiste, d’une part, à analyser les corrélations entre les modèles culturels nationaux et les styles de management, d’autre part, à donner des outils et des critères qui permettent de diagnostiquer les conditions de succès de transferts de modèles.

Tout transfert de savoir, d’organisation, de techniques de management est aussi un transfert de modèles culturels ; pour assurer son intégration, minimum de cohérence doit être respecté et des solutions managériales nouvelles doivent être mises en œuvre.

Notre objet d’analyse est la gestion des équipes interculturelles en entreprise telle qu’elle se présente au Maroc, sous influence des facteurs culturels dans la société .Donc la problématique qui se pose est :Dans quelle mesure le management interculturel nous permet d’identifier le potentiel d’intersection interculturel et d’agir en vue d’en réduire les aspects négatifs en favorisant les aspects positifs ? Afin d’y répondre, ce mémoire s’articule autour de quatre chapitres : Le premier propose une vue conceptuelle sur le sujet, le second il est consacré à l’équipe culturelle en elle-même en s’appuyant sur les facteurs de différenciation et montrant les avantages et les limites liés à la diversité dans une équipe ? Le troisième chapitre s’attache à montrer comment le management interculturel recouvre des préoccupations aussi bien de l’entreprise, du manager qui anime des équipes et l’individu lorsqu’il se retrouve face à une autre culture. Le dernier chapitre traite le cas concret de la société Webhelp.

La discipline du management interculturel s’est développée aux États-Unis à la fin des années 1970 sur la base du management international et du management comparé. L’étude empirique menée par G. Hofstede1 sur la culture nationale et la culture d’entreprise a fortement contribué à sa diffusion dans le domaine des sciences de gestion. À la différence du management international (qui prend en compte toutes les activités fonctionnelles de l’entreprise) et du management comparé (qui compare les spécificités du management dans des systèmes différents), le management interculturel est centré sur le comportement organisationnel et les ressources humaines [Adler, 1991]2.Dans le cadre de ce chapitre introductif, on va essayer de traiter les contours du concept, son émergence, et ses théories.

Section 1 :           Fondements du mangement interculturel

1. Emergence du management interculturel

Le management interculturel s’intéresse plus précisément à l’influence de la culture (nationale et organisationnelle) sur les perceptions, les interprétations et les actions des acteurs. La culture est considérée comme un système de significations et d’orientations, propre à un groupe, basées sur des valeurs spécifiques qui se traduisent en comportements. Ce système a été appris durant le processus de socialisation. Comme cette socialisation a lieu dans un contexte spécifique, la culture nationale, qui reflète les valeurs, les pensées et les comportements d’une société, joue un rôle primordial, malgré le discours universaliste de la mondialisation.

En matière de management, ce système culturel procure aux individus des capacités cognitives et des méthodes spécifiques pour résoudre des problèmes. Par conséquent, des collaborateurs issus d’autres pays sont susceptibles de trouver des solutions différentes face à un même problème. La recherche en management interculturel s’attache à étudier les

1 Geert Hofstede est un psychologue d'origine néerlandaise né en 1928. Il a été inspiré par le culturalisme. Son approche de la culture est basée sur la définition donnée par l'anthropologue américain Kluckhohn « la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique: elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d'idées traditionnelles et des valeurs qui lui sont attachées ».

2 Adler, N., Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle, 2ème Édition, Les Éditions Reynald Goulet Inc, 1991. interactions d’acteurs venant de systèmes différents. Elle s’intéresse aux « incidents critiques » qui sont dus aux différences culturelles.

Les incidents critiques se produisent souvent dans des situations de communication et de coopération où les attentes et comportements des acteurs divergent et conduisent à des conflits interculturels.

Les enjeux liés au management interculturel sont considérables dans le cadre des fusions-acquisitions internationales où des collaborateurs de plusieurs pays sont amenés à travailler ensemble. Pourtant, les différences entre les systèmes, qui peuvent engendrer des malentendus et des conflits, sont fréquemment sous-estimées. Cette sous-estimation du facteur culturel peut paraître surprenante dans la mesure où un regroupement d’entreprises est avant tout un rapprochement entre les hommes. Ce sont les êtres humains qui créent, suivent ou détournent les règles et les structures des entreprises et qui font que l’organisation vit, travaille et réalise des bénéfices ; ce sont leurs idées, stratégies, pensées et décisions qui se transforment en actions et qui contribuent au succès ou à l’échec de l’entreprise. Ceci vaut plus particulièrement pour les opérations de fusion-acquisition.

Depuis plusieurs décennies, la recherche relative aux rapprochements transfrontaliers s’intéresse à la question de la convergence ou de la divergence, puisqu’elle détermine dans une large mesure la stratégie d’alliance [Adler, 1991]. Une stratégie qui part de l’hypothèse de la convergence préconise une diffusion, voire une forte harmonisation de différents systèmes. Les différences entre les organisations et les acteurs étant peu importantes, ceux-ci vont se rapprocher par le biais d’une « culture commune » et donc trouver un « compromis » pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise constituée. À l’inverse, l’approche stratégique marquée par la conception de la divergence prend en compte la pluralité culturelle et la stabilité des particularités des systèmes. Selon cette perspective, la diversité des cultures résiste même si l’expérience d’une internationalisation effective s’approfondit [Dupriez et Simons, 2000]. Il devient dès lors essentiel de gérer l’interculturel.

Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de constitution

Le management interculturel envisageait trois cas de figure :

• le cas de la grande entreprise créant des filiales étrangères essentiellement à des fins de distribution et de service après-vente.
• le cas d'une entreprise qui en rachète une autre à l'étranger et cherche à l'intégrer.
• le cas des joint-ventures qui se créent entre des entreprises relevant de cultures différentes.

Or, les entreprises constatant l'échec d'une politique qui ignore les différences et impose un modèle dominant (supposé universel) se sont mis à réfléchir en termes de coopération interculturelle et d'adaptation locale d'outils de gestion. Le management interculturel naît ainsi de « la volonté d'améliorer l'efficacité économique des entreprises multiculturelles et de l'exigence éthique du respect des différences. »3

Cette nouvelle discipline découle d'un autre constat. Face aux frustrations, aux souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un environnement culturel étranger, le management interculturel consiste à construire des articulations entre porteurs de cultures différentes afin de minimiser les conséquences négatives des différences pour les individus et les entreprises et de bénéficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture.

2. Théories du management interculturel

2.1 Théories « Anthropologiques »

Le management interculturel, empruntant des concepts à la psychologie interculturelle ainsi qu'à la linguistique4, propose cette distinction entre:

• les règles universelles qu'il convient de respecter dans le management.
• les règles dont le respect est nécessaire dans des cultures locales.

Cette distinction fait entre autre référence à un débat dans le champ de l'anthropologie entre l'universel et le particulier, l'unicité du genre humain et la diversité des peuples. L'universalisme niant les particularités au prétexte qu'elles nuisent à la prise en compte commune et égalitaire des êtres humains. Le particularisme (ou relativisme) en posant l'irréductibilité de chaque culture se prive de la possibilité de toute compréhension interculturelle.

3Management interculturel, CHEVRIER, 2003, p.6

4 Il y a deux conceptions différentes : l'approche Emic et l'approche Etic (cf. Merkens, Boehnke 1992 ;

Poortinga, Malpass 1986 ; Brislin 1986). Les deux abréviations ont été empruntées à la linguistique. Elles rendent les désinences de "phonemic", l'étude des particularités d'une langue, et "phonetic", l'étude des règles universelles qui régissent une langue.

2.2 Théories appliquées

Dans l'application pratique du management interculturel, on a donc plusieurs approches:

• Une approche ethnocentrique(ETIC)5. Ainsi avec les entreprises multinationales s'impose dans le monde entier une culture d'entreprise marquée par la culture nationale d'un seul des pays concernés.
• Une approche polycentrique(EMIC)6, caractérisée par une culture d'entreprise qui n'est pas issue d'une seule culture nationale, certaines caractéristiques de l'entreprise trouvent leur origine dans diverses cultures nationales.

Pour chacune de ces formes idéales typiques, on peut mettre en avant des atouts :

• Pour la culture d'entreprise globale (ethnocentrique) avantages en termes de:

–Communication,

–Fiabilité,

–Identification,

–Efficacité.

Exemple dans un groupe industriel où management interculturel est pratiqué sur le mode suivant: les cadres étrangers prévus pour des postes de direction s'acquittent d'un séjour prolongé à l'unité centrale afin de se familiariser avec la philosophie de l'entreprise.

• Pour la culture d'entreprise polycentrique avantages en termes de:

–Spécialisation,

–Flexibilité,

–Créativité,

–Capacité à résoudre les problèmes.

Dans ce cas, il importe particulièrement que les futurs managers fassent des expériences dans les filiales à l'échelle internationale. Il leur faut savoir se comporter quasiment en caméléon, étant donné qu'ils peuvent avoir à passer d'une société à l'autre au sein du groupe.

3. Aspects conceptuels du management interculturel

Avec la mondialisation croissante des activités économiques et l'instauration du grand marché international permettant une libre circulation des biens et des services, des salariés et des capitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont

5ETIC : management interculturel cherchant à s’adapter aux sous-cultures 6 EMIC : MI cherchant les normes universelles de plus en plus confrontés aux exigences d'une gestion internationale, qui s'accompagne nécessairement d'un management interculturel.

Plus fréquemment, on parlera de « management interculturel », dont il importe de définir les termes:

3.1 Notion de culture

C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pensée, des techniques, et des modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communément partagés par une collectivité ou une population.

Le langage est par exemple un élément important de la culture d'une communauté, qu'il s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une région, du langage professionnel ou jargon d'une profession.

La culture se situe au niveau de la communauté: elle est acquise par l'éducation, la formation, l'apprentissage social au sein de cette communauté. Elle ne relève donc ni des caractéristiques personnelles d'un individu, ni des caractéristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermédiaire d'un groupe social qui peut être une entreprise (« culture d'entreprise »), une profession (« culture juridique »), une classe sociale (« culture ouvrière »), une région (« culture corse »), un pays (« culture française »), une religion (« culture chrétienne »)...

3.2 Notion management

Le management des organisations est une discipline ancrée depuis plusieurs décennies dans les sciences de gestion. Son institutionnalisation, avec la multiplication des études sur les critères d'une bonne gestion et d'une mobilisation adéquate des ressources en vue de la performance, s'appuyant également sur les sciences économiques et les sciences sociales, a permis d'élaborer des théories utiles à la bonne compréhension du fonctionnement de l'entreprise, de ses structures et de leur évolution.

Le management se décline en plusieurs domaines particuliers d'intervention qui favorisent la gestion et la conduite du changement dans les organisations, qu'il s'agisse du management de projet, de la gestion par les processus ou encore du management des équipes.

3.3 Le couple culture et management

Le parcours de la sociologie des organisations a rappelé à quel point les deux réalités, culture et organisation, étaient intimement associées. Il en va de même dans le cas du management, lieu de décision et d’organisation, ou dans le cas de l’entreprise qui lui sert de cadre.

Dans les années 80, sous effet d’un véritable mode, on a cru que le concept de culture venait soudain d’être importé dans la réalité managériale. Mais ce vieux couple, culture et mangement, a un long vécu commun dont on parlait peu parce qu’il fut longtemps sans problème. Pas nécessairement sans histoire. Car il a connu, lui aussi, quelques aventures qui, sans être de véritables trahisons, présentaient quand même des aspects sérieusement réducteurs. L’influence de la culture sur la réalité de l’entreprise est plurielle : l’entreprise reçoit l’impact d’éléments culturels nombreux et diversifiés.

Les racines culturelles incarnées dans les groupes culturels sont présentes et marquent d’une empreinte culturelle les situations d’entreprise. Celles-ci ne sont pas les seules, il y a également des éléments issus des fonctions de l’entreprise qui interviennent, comme cultures de métier ou identités professionnelles et cultures d’entreprise. Ainsi on va tenter de préciser la notion de culture d’entreprise.

3.4 Notion culture d’entreprise

Il apparaît que toute collectivité développe une culture. Pendant longtemps l’entreprise a développé une « culture ouvrière » qui était avant tout une contreculture, c’est à dire qu’elle refusait les valeurs dominantes de la société capitaliste. Cette culture n’excluait pas les notions de solidarité et d’amour du travail bien fait mais elle excluait les objectifs et les valeurs de l’entreprise en particulier le profit. Dans les années 80 est apparue une réconciliation des salariés avec l’entreprise, qui n’apparaissait plus comme un moyen d’exploitation mais comme une communauté créatrice de richesse. La fusion d’une culture ouvrière et des intérêts de l’entreprise ouvrait la voie à l’émergence de véritables cultures d’entreprise.

La culture d’entreprise est la combinaison de différents matériaux culturels, chacun ayant ses caractéristiques propres : la culture nationale, la personnalité des fondateurs, la culture professionnelle et les événements marquants qu’a connus l’entreprise.

C'est un processus à la fois individuel et social. Une culture ne suppose donc ni uniformité des pratiques, ni leur permanence mais bien la cohérence entre un univers de sens et un ensemble de productions.

La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.

 Figure 1 : les couches de la culture (hofstede 2001)

• Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le système de récompense et de sanctions adoptés. Les valeurs établissent les interdits, les tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées.
• Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron. Par exemple, certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur entreprise .Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé et les progrès accomplis par l’entreprise.
• Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques.
• La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale et la prise de décision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire spécifique, mais également par les formulaires adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.

En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.

Section 2 Management interculturel au sein de l’entreprise

Une des grandes évolutions consiste aujourd’hui à développer l’entreprise dans un contexte de mondialisation, en maîtrisant la complexité des organisations et la diversité culturelle. L’origine du management interculturel vient du constat qu’il existe des synergies entre cultures qui peuvent aboutir à accroître l’efficacité des équipes de travail. Cependant, les relations interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises ne sont pas simples à gérer. Les perceptions sélectives, la peur de la différence, les préjugés sont autant d’obstacles sur une ouverture vers l’autre. La relation entre groupes culturels distincts présente par conséquent des risques Dans ce contexte de mondialisation, la diversité culturelle s’impose comme un élément central du management. Pour les entreprises, cette réalité se révèle très difficile à aborder. Il convient donc d’en comprendre les avantages et les problèmes qu’elle peut poser.

1. Au niveau de l’entreprise

L’entreprise doit aujourd’hui utiliser les différences pour créer des synergies, et rechercher de nouvelles alliances et des partenariats.

Pour atteindre les objectifs de l’entreprise, les occidentaux considèrent que celle-ci doit être organisée de manière rationnelle. Les sciences de l’organisation sont d’ailleurs devenues des disciplines académiques reconnues. La façon de concevoir l’entreprise est toutefois déterminée par celle de concevoir le temps et les relations entre les individus.

Dans le contexte d’élargissement de l’Union Européenne, de globalisation de marché et de fusions entre grandes firmes de différents pays, les entreprises sont donc de plus en plus confrontées à d’autres nationalités et à d’autres cultures. Il convient de différencier les types d’entreprises concernées par le management interculturel. Selon Equilbey (2004), il faut distinguer :

• Les entreprises nationales, qui développent diverses activités hors des frontières nationales ;
• Les entreprises internationales, comme Procter & Gamble, sont structurées en Business Units autour de produits, avec des établissements à travers le monde. Le centre de décision, le système de production et de commercialisation se trouve dans le pays d’origine ;
• Les entreprises multinationales du type Webhelp dont les structures décentralisées recherchent leur adaptation permanente aux situations locales, en particulier grâce à l’embauche de managers locaux ;
• Les entreprises transnationales, sans réelle nationalité dominante. Elles travaillent dans une perspective de globalisation avec des adaptations locales. C’est le cas de Shell, d’IBM et de Heweltt Packard.

La plupart du temps, dans leurs sites dispersés à travers le monde, les entreprises remplacent les expatriés par des cadres locaux et cela pour des raisons principalement d’ordre économique.

L’internationalisation des entreprises revêt de multiples aspects. Elle peut être analysée comme un processus temporel et dynamique qui vise pour une firme à s’introduire sur des territoires culturellement économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché national. Ce processus d’internationalisation pour l’entreprise comporte plusieurs étapes comme le montre le schéma ci-dessous.

Figure 2 : les étapes du développement international des entreprises (Meier, 2004) 7

Les entreprises sont tenues de réaliser leur production et chacun doit contribuer à respecter les délais. On doit retenir une méthode, un mode d’organisation et donc élaborer un compromis. Chacun est amené à prendre sur lui et permettre ainsi à l’équipe de fonctionner.

7 Meier O., “Management interculturel ”, édition Dunod, 2004.

2. Le niveau du manager

La gestion des conflits culturels constitue le plus gros enjeu des dirigeants dans leur activité quotidienne, en raison de la complexité des relations multiculturelles. En effet, les pratiques et comportements peuvent s’avérer être différents en fonction de l’origine culturelle des membres de l’entreprise.

La clef de la réussite du management d’équipes multiculturelles se trouve dans la motivation, la quête de confiance et la gestion des conflits.

2.1 Quête de la confiance

La confiance entre équipiers est une condition extrêmement importante à la réussite de toute relation interculturelle. La confiance se situe au niveau du respect de la personne.

La clarté et la transparence des relations de travail doivent reposer sur des règles affichées et connues de tous.

La reconnaissance des individus est fondée sur l’équité ; le respect des personnes est quant à lui basé sur le savoir-vivre entre les individus.

2.2 Motiver

L’objectif premier est de parvenir à rassembler l’ensemble des travailleurs autour d’un projet en valorisant les capacités de chacun. Les systèmes de motivation et de récompense peuvent révéler des oppositions culturelles selon que l’on privilégie les relations humaines ou la valorisation économique du travail. La motivation des équipes multiculturelles repose sur des facteurs comme la rémunération, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins des individus.

2.3 Gestion des conflits

Trois types de conflits peuvent être distingués :

• Les conflits d’objectifs : lorsque les finalités des parties divergent
• Les conflits cognitifs : lorsque les analyses menées par les différentes parties font apparaître des incompatibilités au niveau des formulations des hypothèses
• Les conflits affectifs : lorsque les sentiments exprimés par les parties sont incompatibles.

Les conflits ont généralement pour conséquence une perte de temps pour l’équipe, des pertes d’énergie et des dépenses de ressources inutiles.

3. Niveau individuel: développement de la capacité interculturelle ?

Les entreprises cherchent de plus en plus des cadres à compétence multiculturelle pas seulement pour le cas d’expatriation dans une de leur filiale à l’étranger mais également pour collaborer efficacement avec des interlocuteurs étrangers.

Tout manager désireux de développer une compétence interculturelle doit correspondre à une démarche personnelle et continue. Cette démarche s’inscrit à deux niveaux : intellectuel et affectif et un certain nombre d’attitudes doivent être mises en pratique.

3.1 Compétences linguistiques

Les compétences linguistiques sont indispensables pour communiquer. Il est important d’essayer de comprendre l’autre à partir d’éléments de la conversation courante telle que les formules d’usages.

Cette volonté de communiquer permet d’instaurer un climat de confiance essentiel pour la poursuite des contacts sur le plan professionnel.

3.2 Capacité d’ouverture et d’écoute

Le manager doit s’intéresser aux pratiques et coutumes des autres personnes avec qui il est amené à travailler. Il va s’ouvrir aux autres cultures en essayant de ne pas tomber dans les stéréotypes et l’ethnocentrisme. Il doit prendre conscience de sa propre culture et en s’imaginant la façon dont elle est perçue par les autres

3.3 Tolérance à l’incertitude

Le manager doit admettre qu’il peut rencontrer une part élevée d’incertitude dans ses relations professionnelles. Cela nécessitera de la flexibilité et de l’ouverture s’il veut gérer les problèmes liés à la diversité au sein d’une équipe de travail. Il doit être flexible en s’adaptant aux changements et en s’ouvrant aux idées nouvelles.

3.4 Expériences interculturelles

Certaines expériences passées peuvent amener le manager à augmenter sa capacité à gérer les équipes interculturelles. Il peut utiliser ses expériences interculturelles ou celles des autres et en tirer les leçons nécessaires pour se préparer à son nouveau rôle.

Pour améliorer ses aptitudes à la communication interculturelle, de nombreuses capacités sont donc à développer. Tout individu est conduit, sur le plan professionnel ou social, à apprendre à gérer le changement.