Afin de contribuer au développement tant professionnel que personnel de l’étudiante et de l’étudiant, la formule pédagogique privilégiée ici vise un apprentissage par la pratique et la mise en situation. Ce manuel des exercices et cas corrigés vise d’abord l’acquisition de connaissances et devrait permettre aux étudiants et étudiantes d’améliorer leurs habiletés en matière de GRH.
Afin de maximiser cet apprentissage et de rendre ce manuel le plus dynamique et intéressant possible, différentes méthodes et différents moyens pédagogiques sont utilisés (questions à réponses courtes, questions à choix multiples, exercices et cas pratiques). Cependant, aucune méthode, ni aucun moyen, ne peut remplacer l’intérêt des étudiants et des étudiantes, leur implication et leur participation au traitement des exercices et cas pratiques.
Cette vision élargie de l’apprentissage est d’autant plus importante pour un cours de gestion des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Ce manuel se propose de les initier à ces connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant leur cheminement dans le parcours de gestion.
55 exercices avec des corrigés détaillés pour vous entraîner à pratiquer la Gestion des Ressources Humaines.
Ce manuel vous met ainsi en situation d’appliquer les principes et les mécanismes fondamentaux de la GRH appris dans votre cours de S5, puis de vérifier leur bonne thèmes suivants sont abordés successivement avec des exercices variés suivis de corrigés détaillés :
Le concept de GRH ;
La gestion du recrutement ;
La gestion de la formation ;
Evaluationdes ressources humaines ; Gestion de la mobilité et des carrières ;
Gestion prévisionnelle et stratégique des RH.
L’ensemble des exercices, QCM et cas corrigés constitue un véritable outil d’acquisitions des connaissances et d’entraînement pour l’étudiant(e) qui prépare un examen de Gestion des Ressources Humaines dans le cadre d’une formation de l’enseignement supérieur en gestion.
Chapitre i
Le Concept de la GRH………………………… ……… … 9
Exercice 1. Les grandes étapes d’évolution de la GRH
Exercice 2. Les missions de la GRH
Exercice 3. Différents rôles des professionnels des RH
Exercice 4. Métiers des ressources Humaines
Chapitre 2
La gestion du recrutement……….……..…….………………… 23
Exercice 1. Quiz : Recruter, dites-vous ?
Exercice 2. Cas Tanjis : Définir le profil du candidat au recrutement
Exercice 3. Rédiger une annonce de recrutement
Chapitre 3
Gestion de la formation ……..….……….………..………..….36
Exercice 1. Cas Volubilis SYSTEME : outils de gestion de la formation
Exercice 2. Cas BIO MARKET : Rédaction d’un cahier des charges de la formation
Chapitre 4
Evaluation des ressources humaines………… ………… .…52
Exercice 1. Cas Tanjis : Définir la grille d’évaluation de la nouvelle secrétaire
Exercice 2. Savoir relier l’évaluation aux autres champs de la GRH
Exercice 3. Quiz : Evaluer, dites-vous ?
Chapitre 5
Gestion de la mobilité et des carrières……….……… ..….68
Exercice 1. Cas France Telecom : comment gérer les besoins de mobilité ?
Exercice 2. Cas de Crédit Agricole : dispositif de sélection des hightpotentials
Exercice 3. Quiz : Mobiliser, dites-vous ?
Chapitre 6
Gestion prévisionnelle et stratégique des ressources
humaines……………………………………………………..……..85
Exercice 1. Cas BTP Orient : prévoir les besoins et planifier les actions
Exercice 2. Cas Groupe Eurocopter : Alignement stratégique des RH Exercice 3. Les étapes éminentes dans l’apparition de la GPEC
1
Les débats en GRH qui se veut à la fois une discipline et une pratique reflètent l'évolution des conceptions théoriques et des préoccupations pratiques dans le domaine : d'une fonction simplifiée chargée de l'administration du personnel dans les organisations, la GRH est aujourd'hui devenue une fonction complexe, voire stratégique. L'évolution de la GRHa passé par quelques grandes étapes correspondant chacune à des visions et à des pratiques distinctes.
Q
uestion
Q.1. Quelles sont les grandes étapes d’évolution de la GRH ?
Les phases de l'évolution de la GRH distinguées par Schmidt Géraldine sont au nombre de quatre : Administration du personnel, Relations humaines, Développement social, Management stratégique des ressources humaines.
Etape 1. Administration du personnel (Première moitié du 20ème siècle) Marquée par l’hégémonie des modèles productifs tayloristes puis fordistes, dans lesquels au départ il n'existe pas de fonction dévolue au personnel. Le dirigeant se contente de prendre en charge les quelques activités sommaires et essentiellement administratives de la mission : versement des salaires en espèces, recrutements et licenciements, formation sur le tas, etc. C'est dans la période d'après guerre que la fonction « administration du personnel » s'organise et se bureaucratise dans les plus grandes entreprises, sous la pression des syndicats, d'une part, et d'une législation de plus en plus dense, d'autre part (l’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires, la tenue des documents imposés par la réglementation, la relation avec les services administratifs de l’emploi et de l’inspection du travail).
Etape 2. Relations humaines (1950 – 1970)
Sous l'impulsion d'Elton Mayo, psychologue d'origine australienne, se diffuse peu à peu la conviction de l’école des relations humaines que l'homme ne peut trouver le bonheur et la sécurité qu'à la condition de sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille. A travers l’effet Hawthorne (du nom d'une usine de la General Electric dans l'Illinois), il découvre que le comportement au travail, jusqu'alors principalement stimulé par le salaire, est aussi sensible à des facteurs psychologiques liés aux relations avec les autres membres du groupe d'appartenance, au style de leadership du manager, au désir de reconnaissance, etc. La fonction RH s'oriente alors, sous l'influence directe de ces travaux, vers les « relations humaines » en développant la formation des cadres et agents de maîtrise sous tous ces aspects de leadership, de communication interne et de relations interpersonnelles.
Etape 3. Développement social (1970 – 1980)
Sous l'impulsion de l’école sociotechnique, Frederick Emery et Erick Trist prêche le « développement social » axé sur une autonomie accrue des organisations, une amélioration des conditions de travail et une responsabilisation des individus. L’application de ces principes sera facilitée, à la fin des années 1970, par le développement des technologies de l'information dans les systèmes productifs et organisationnels, qui permet une automatisation rapide, une flexibilité plus grande, des organisations aplaties et décentralisées. À cette époque, les principes d'organisation du travail japonais sont particulièrement influents et se traduisent par la mise en place d'une gestion participative et d'une responsabilisation des individus autour des objectifs de l'entreprise.
Etape 4. Management stratégique des ressources humaines (1980 et plus)
ZGHAL (2000)2 situe les débuts de cette dimension « stratégique » vers 1980, marquant le début d’une période caractérisée par les turbulences de l’environnement et les défis de plus en plus grands qui s’imposent à l’organisation, le tout dans un contexte caractérisé par une ouverture graduelle des économies et une diversification des gammes et des produits à fin de répondre à des clients plus exigeants.
Thévenet & al. (2009) admettent que les ressources humaines sont un domaine stratégique en elles-mêmes. Les entreprises peuvent se fixer des objectifs en matière d’équité et de politique de rémunération, de diversité, de conditions de travail, de relations sociales, et organiser leurs pratiques selon ces lignes directrices. Les ressources humaines sont aussi une des moyens de mettre en œuvre la stratégie (adaptation des effectifs, des compétences, évolution des organisations, etc.). Elles servent également à s’interroger sur le potentiel d’évolution et d’influence des actions prises3.
Le management stratégique des ressources humaines repose en conséquence sur la mobilisation des hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs partagés (stratégie de l'entreprise), sur le concept de compétences (plus que de qualification) et sur des démarches de gestion prévisionnelle.
Zghal, R., 2000, « gestion des ressources humaines » les bases de la gestion prévisionnelle et de la gestion stratégique, centre de Publication Universitaire, Tunis.
3
Thévenet, M.,Dejoux, C., Marbot,E., Bender, A.F., 2009, « Fonctions ressources humaines, politiques, métiers et outils des ressources humaines », 2ème Edition, PEARSON
EDUCATION.
À chacune de ces phases ou de ces visions correspond une série d'outils et de démarches qui sont venus progressivement en appui des missions de la fonction ressources humaines.
L’approche « ressources humaines » ou GRH postule que les objectifs organisationnels et les besoins individuels au lieu d’être incompatibles et en conflit, peuvent devenir conciliables et complémentaires, à condition qu’on prenne les moyens d’y parvenir. La GRH a ainsi pour mission de résoudre les problèmes des Hommes au travail, de les satisfaire et de répondre en même temps aux exigences des entreprises. Il s’agit d’assurer une rencontre optimale entre les attentes de l’organisation (objectifs) et celles du personnel (satisfaction et motivation).La GRH doit mettre ainsi en œuvre dans l’entreprise des procédures pour que ses missions soient exercées de façon efficace.
Q
uestions
Q1.Peretti (2004-2005) distingue quatre grandes missions que devrait exercer de façon efficace les responsables de la GRH : Administrer efficacement, Développer la motivation des salariés, Favoriser le changement, Mettre en œuvre la stratégie. Pour les différencier correctement, affectez chaque mission sur le quadrant approprié en croisant dans une matrice les variables suivantes deux à deux : Focalisation sur le processus, Focalisation sur les personnes, Orientation sur le futur, Orientation sur le présent. Donnez la signification de chaque mission.
Q2.Monereau (2008) distingue quatregrandes missions qu’assure la GRH, regroupées autour de quatre pôles. Quels sont ces quatre pôles et quelle est leur signification ?
Q3. L’approche de François Stankiewicz et François Geuze (2007), reprise dans leur ouvrage Manager les RH, retient quatre missions. Quelles sont ces quatre missions et quelle est leur signification ?
1. La matrice Focalisation-Orientation peut nous guider dans la bonne affectation des missions de GRH. Elleest construite autour de 2 positions sur l’axe de focalisationet 2 positions sur l’axe de l’orientation. Quatre quadrants se dessinent.
| Orientation sur le présent | Orientation sur le futur | |
| Focalisation sur le processus | Administrer efficacement | Mettre en œuvre la stratégie |
| Focalisation sur les personnes | Motiver et impliquer les salariés | Favoriser le changement |
Source : D’après Peretti (1998),« Gestion des Ressources Humaines», Vuibert, p.34.
Quoi qu’il en soit, aux dirigeants de faire le choix de la mission la plus appropriée. Ces missions ont pour signification :
Administrer efficacement c’est-à-dire, être un opérationnel efficace dans l’administration du personnel, mission confiée à la fonction très tôt et mobilisant des moyens humains et matériels, et pour laquelle les DRH ont accru leur efficacité et leur efficience administratives.Ainsi on a avoir a des organisations décentralisées, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et réactives contrairement aux anciens directions centralisées, lourdes et peu réactives.
Développer la motivation des salariés, en les considérant comme des client interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise, d’où la nécessité de connaître leur attentes, leurs besoins d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’étique et d’écoute
Favoriser le changement ce qui exige des DRH d’encourager les comportements nouveaux les plus efficaces, et de mettre en place une culture de changement et de transformation.
Mettre en œuvre la stratégie. Le DRH doit atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie d’entreprise avec la participation à la définition de la stratégie de cette dernière (Peretti,2004-2005).
2.Les missions qu’assure la gestion des ressources humaines sont regroupées par Monereau (2008) autour des 4 pôles : administratif, gestionnaire, communicationnel et d’amélioration des conditions du travail :
Les missions d’administration : Il s’agit d’effectuer des tâches administratives liées aux obligations légales et réglementaires : assurer la paie, tenir les documents sociaux obligatoires (registre du personnel, établissement du règlement intérieur, bulletins de salaires, déclarations sociales diverses, etc.), établir le bilan social. Les missions de gestion : C’est l’approche la plus valorisante de la fonction et il s’agit de :
– Procéder aux recrutements : choix des nouveaux salariés en fonction des besoins de l’organisation en tenant compte de leurs aptitudes et de leurs aspirations, puis intégration de ces salariés ;
– Suivre et favoriser les évolutions de carrières : mobilité horizontale (changement de poste, voire de métier) et verticale (progression dans le système hiérarchique), mais aussi évaluer les compétences, gérer la formation (obligation légale et outil de motivation) ;
– Etablir une politique de rémunération et définir les avantages sociaux.
Les missions de communication, il s’agit de :
– Mettre en place des systèmes d’informations et de dialogues entre les différents niveaux hiérarchiques pour respecter la législation en vigueur (dialogue social) et favoriser la mobilisation du personnel, notamment autour du projet d’entreprise s’il existe ;
– Favoriser l’épanouissement des individus au travail (l’organisation en tant que lieu de vie) ;
Les missions de l’aménagement des conditions de travail :
-Pour respecter la législation (hygiène et sécurité) et motiver les individus
(élargissement des tâches, enrichissement des tâches) ;
-Mais aussi améliorer les conditions de vie au sein de l’organisation.
3.L’approche reprise par Stankiewicz. et Geuzedans leur ouvrage Manager RHretient pour les ressources humaines quatre missions essentielles qui sont :
• Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH ;
• Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera en fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de mettre en forme ;
• Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications ;
• Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.
Q.1. Pour chacune des activités décrites dans le tableau qui suit, désigner le rôle du spécialiste en ressources humaines parmi les quatre rôles suivants : Expert en processus administratifs 1, Représentant du personnel 2, Partenaire dans l’élaboration et mise en œuvre des stratégique 3, Agent de changement 4. Mettez une croix sur la bonne case.
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| La gestion de la réorganisation du travail dans l’entreprise | |||
| L’utilisation des technologies de l’information comme atout | |||
| La gestion des activités quotidiennes liées aux RH. | |||
| La participation au processus de décision de l’organisation | |||
| La formation des cadres pour améliorer l’efficacité administrative | |||
| L’adaptation des activités RH aux besoins des employés | |||
| La déclinaison stratégique des RH en fonction des caractéristiques de l’organisation | |||
| La formation des employés pour améliorer l’efficacité administrative | |||
| La défense des droits et intérêts auprès de la direction | |||
| La consultation des employés pour s’assurer de répondre à leurs besoins | |||
| La gestion des changements organisationnels de l’entreprise | |||
| La conception et l’implantation de politiques et processus en lien avec la GRH |
Le croisement des activités RH avec le rôle de chaque spécialiste permet d’établir la liste suivante :
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| La gestion de la réorganisation du travail dans l’entreprise | |||
| L’utilisation des technologies de l’information comme atout | |||
| La gestion des activités quotidiennes liées aux RH. | |||
| La participation au processus de décision de l’organisation | |||
| La formation des cadres pour améliorer l’efficacité administrative | |||
| L’adaptation des activités RH aux besoins des employés | |||
| La déclinaison stratégique des RH en fonction des caractéristiques de l’organisation | |||
| La formation des employés pour améliorer l’efficacité administrative |
| La défense des droits et intérêts auprès de la direction |
| La consultation des employés pour s’assurer de répondre à leurs besoins |
| La gestion des changements organisationnels de l’entreprise |
| La conception et l’implantation de politiques et processus en lien avec la GRH |
La gestion des ressources humaines est une fonction transversale dont toutes les entreprises ont besoin. Gérer les relations sociales, valoriser les carrières, recruter de bons profils sont autant de facteurs déterminants pour la réussite d’une organisation, et qui nécessite des compétences professionnelles et humaines solides.
Q
uestions
Q1.Regroupersur le tableau les métiers des ressources humaines ci-dessous par fonction :
| Fonctions RH | Métiers RH |
| Humaines & stratégiques | |
| Techniques | |
| Administratives | |
| Métiers de l’intérim |
Métiers RH : Chef de projet e-recrutement, Consultant en recrutement, Conseiller en gestion des RH, Assistant de RH, Assistant en recrutement, Chargé de gestion des expatriés, Coach, Auditeur social, Responsable du personnel, Gestionnaire de carrière, juriste social, Responsable de communication interne, Chargé de formation, Responsable des systèmes d’information,Responsable de l’administration personnel, DRH, Responsable des ressources humaines, outplacer.
Q2.Parmi ces différentes missions, quelle est celle qui est rattachée au métier Outplacer ?
❐a. Evaluer les besoins collectifs et individuels et concevoir un plan de formation
❐b. Concevoir et mettre en place des stratégies de recrutement sur Internet
❐c. Redéfinir le parcours professionnel des salariés
❐d. Concevoir et mettre en place le plan de recrutement et superviser la mobilité ❐e. Accompagner le salarié au cours de sa carrière et l’aider à évoluer professionnellement.
Q3.Parmi ces différentes missions, quelle est celle qui est rattachée au métier Gestionnaire de carrières ?
❐a. Evaluer les besoins collectifs et individuels et concevoir un plan de formation
❐b. Concevoir et mettre en place des stratégies de recrutement sur Internet
❐c. Redéfinir le parcours professionnel des salariés
❐d. Concevoir et mettre en place le plan de recrutement et superviser la mobilité ❐e. Accompagner le salarié au cours de sa carrière et l’aider à évoluer professionnellement.
Q4.Parmi ces différentes missions, quelle est celle qui est rattachée au métier Chef de projet e-recrutement?
❐a. Evaluer les besoins collectifs et individuels et concevoir un plan de formation
❐b. Concevoir et mettre en place des stratégies de recrutement sur Internet
❐c. Redéfinir le parcours professionnel des salariés
❐d. Concevoir et mettre en place le plan de recrutement et superviser la mobilité ❐e. Accompagner le salarié au cours de sa carrière et l’aider à évoluer professionnellement.
Q5.Parmi ces différentes missions, quelle est celle qui est rattachée au métier Coach ?
❐a. Evaluer les besoins collectifs et individuels et concevoir un plan de formation
❐b. Concevoir et mettre en place des stratégies de recrutement sur Internet
❐c. Redéfinir le parcours professionnel des salariés
❐d. Concevoir et mettre en place le plan de recrutement et superviser la mobilité ❐e. Accompagner le salarié au cours de sa carrière et l’aider à évoluer professionnellement.
1.Regroupement des métiers des ressources humaines par fonction
| Fonctions | Métiers des RH |
| Humaines & stratégiques | DRH, Responsable des ressources humaines, Auditeur social, Chargé de formation, Chef de projet erecrutement, Coach, consultant en recrutement, outplacer. |
| Techniques | Conseiller en gestion des RH, Gestionnaire de carrière, juriste social, Responsable de communication interne, Responsable des systèmes d’information. |
| Administratives | Assistant de RH, Responsable de l’administration personnel, Chargé de gestion des expatriés, Responsable du personnel. |
| Métiers de l’intérim | Assistant en recrutement, Consultant en recrutement. |
2.Bonne réponse : ❐c. Redéfinir le parcours professionnel des salariés
L’outplacer est un spécialiste du reclassement professionnel. Il aide les salariés redéfinir leur parcours professionnel. Pour ce faire, l’outplacer fait passer différents tests d’aptitude aux salariés et analyse avec eux leurs compétences. Il établit également une étude de marché du travail et définit la stratégie à suivre pour que le salarié puisse entreprendre son changement de carrière.
3.Bonne réponse : ❐d.Concevoir et mettre en place le plan de recrutement et superviser la mobilité du personnel
Le Gestionnaire de carrière est en charge de la stratégie de gestion de l’emploi, du recrutement ainsi que de la formation du personnel. Le tout est élaboré et optimisé en fonction des finalités économiques de la structure. Ce professionnel est très attentif aux attentes d’évolution du personnel qu’il coordonne avec la stratégie et les besoins de l’entreprise. Les reconversions professionnelles et l’accompagnement des séniors sont également au cœur de son travail. De plus, il gère le flux des employés qui partent exercer dans une filiale à l’étranger et accommode leur départ ainsi que leur arrivée au sein de la succursale.
4.Bonne réponse : ❐b.Concevoir et mettre en place des stratégies de recrutement sur Internet
Très à l’aise avec les nouvelles technologies, ce professionnel a une grande maîtrise des réseaux sociaux (LinkedIn, Viadeo, Twitter, etc.). Il fait beaucoup de veille pour dénicher les profils les plus complets et les plus intéressants pour l’entreprise. Il est également en charge du contenu, du design, de l’arborescence du site de recrutement de l’entreprise et met en place des opérations spéciales de recrutement. Newsletters, réseaux sociaux, CVthèques, le chargé du e-recrutement n’a qu’un objectif : dénicher la perle rare.
5.Bonne réponse : ❐e.Accompagner le salarié au cours de sa carrière et l’aider à évoluer professionnellement.
Le coach ne se contente pas de mesurer les compétences techniques du personnel mais prend également en compte le savoir-faire et de savoir-être de chacun. Le coach inculque diverses techniques de développement personnel au sein desquelles la psychologie a une grande importance. Gestion du stress, confiance et affirmation de soi, meilleure capacité à résoudre des difficultés ou encore à faire face au changement sont tout autant d’objectifs que les salariés tentent d’atteindre avec ce professionnel.
2
Exercice1. Quiz : Recruter, dites-vous ?
Q1. Quel auteur a écrit : « Le recrutement est un problème. Ne commencez pas par une solution. »
❐a. MARTORY Bernard & CROZET Daniel
❐b. PERETTI Jean-Marie
❐c TRESANINI Marie
❐d.VERNE Etienne
Q2. Quel PDG a dit : « Quand vous cherchez des gens à recruter, vous devez rechercher trois qualités: l'intégrité, l'intelligence et l'énergie. Et s'ils ne possèdent pas la première, les deux autres vous tueront.»
❐a. SamirIdrissiOudghiri (PDG de Lesieur Cristal Maroc)
❐b.Warren Buffet (PDG de la société d'investissement Berkshire Hathaway)
❐cCarlos Ghosn(PDG de Renault-Nissan)
❐d. Mark Zuckerberg(PDG de Facebook)
Q3. Quel homme d’Etat a dit: « L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir. »
❐a. Franklin Roosevelt
❐b. Winston Churchill
❐cNapoléon Bonaparte
❐d.Soliman Ier le Magnifique
Q4.A quel moment doit être réfléchie l'activité de recrutement ?
❐a. En aval de tout processus d'embauche
❐b. Pendant tout processus d'embauche
❐c. En amont de tout processus d'embauche
❐d.En amont, pendant et en aval de tout processus d'embauche
Q5.Quels sont les deux types de recrutement que l'on distingue habituellement ? ❐a. Le recrutement interne et externe
❐b.Le recrutement individuel et collectif
❐c. Le recrutement personnel et professionnel
❐d. Le recrutement direct et indirect
Q6.En quoi consistent les phases d'amont du processus de recrutement ?
❐a. A repérer, trier et sélectionner les candidats
❐b. A aviser les candidats non sélectionnés
❐c. A arrêter le profil du poste et du candidat
❐d.A terminer le processus de recrutement
Q7.Laquelle de ces propositions ne figure pas dans un profil de poste ?
❐a. La rémunération allouée
❐b. Les principales responsabilités
❐c. Le positionnement dans la structure
❐d. Les tâches à accomplir
Q8.Qui doit assurer en premier l'accueil physique du candidat nouvellement embauché ?
❐a. Le chef de service
❐b. Le responsable des RH
❐c. Le directeur de l’entreprise
❐d. L’ensemble des salariés
Q9.Comment qualifie-t-on la socialisation organisationnelle du candidat nouvellement embauché ?
❐a. L'inboarding
❐b. L'outboarding
❐c. L'onboarding
❐d. L'insibeboarding
| Q1 | ❐d | Q4 | ❐d | Q7 | ❐a |
| Q2 | ❐b | Q5 | ❐a | Q8 | ❐b |
| Q3 | ❐c | Q6 | ❐c | Q9 | ❐c |
L’entreprise TANJIS Export se développant mieux que prévu, le directeur général, Ahmed MERIMI, a décidé de revoir l’organisation de l’équipe des technicocommerciaux. Moustafa TAHA, recruté il y a trois mois, va s’occuper principalement des relations avec les clients étrangers et du développement commercial en Espagne. Comme il sera régulièrement en déplacement à l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en plus sur quelqu’un au siège. La secrétaire actuelle, Kawtar BELHAJ, jusque-là partagée entre les quatre technico-commerciaux, étant déjà surchargée, il est envisagé de recruter une nouvelle secrétaire. Elle sera exclusivement rattachée à Moustafa TAHA, et cela permettra de décharger partiellement Kawtar BELHAJ. Pour réussir l’opération de recrutement, Ahmed MERIMI préfère que ce recrutement se fasse en externe (comme le cas de Moustafa TAHA). Il vous demande de définir le profil de candidat pour ce nouveau poste. Pour ce faire, vous vous êtes entretenu(e) avec Ahmed MERIMI, Moustafa TAHA et Kawtar BELHAJ sur leu vision et leurs
attentes par rapport au poste qui doit être crée. Et voilà ce que vous en avez retenu :
Attentes exprimées à l’issue de l’entretien avec Ahmed MERIMI (N+2 de la future secrétaire) :
« Pour moi les compétences de cette secrétaire doivent s’articuler autour de deux axes. D’une part, une excellente maîtrise de l’espagnol, puisqu’elle devra répondre aux demandes de nos clients étrangers. D’autre part, une très bonne maîtrise de certains outils informatiques : d’ici à trois mois TANJIS Export va implémenter le progiciel intégré de gestion administrative (comptabilité, factures, etc.), Plateforme Pro.2. Ce serait donc bien qu’elle le maîtrise déjà. Par ailleurs nous allons développer notre site internet à destinations des clients étrangers et ce serait bien qu’elle puisse assurer sa mise à jour régulière.
Ah ! J’oubliais ! Il faut vraiment faire attention au sujet des enfants. Durant mes vingt ans chez TANJIS Expo, j’ai connu de nombreux problèmes avec la gestion des maternités : entre les congés maternités, les congés pathologiques, les faux bonds de dernière minute pour cause de varicelle du petit dernier en bas âge, et j’en passe, cela désorganise complètement le service. Comprenez-moi bien, nous sommes une trop petite structure pour nous permettre ce genre de luxe. Il faudra s’assurer durant l’entretien qu’elle ne souhaite pas avoir d’enfants ou, mieux, il faudrait voir à recruter une personne assez âgée dont les enfants sont déjà grands.J’ai bien conscience que nous recherchons le « mouton à 5 pattes », surtout vu le montant que nous pouvons la payer.»
Attentes exprimées à l’issue de l’entretien avec Moustafa TAHA (N+1 de la future secrétaire) :
« Les principales qualités que j’attends de ma future collaboratrice sont les suivantes. Tout d’abord être extrêmement disponible et accepter des horaires extensibles : pou que je reste en contact avec elle durant mes déplacements et que l’on puisse se voir dès mon retour, sans attendre le lendemain. Il faut aussi qu’elle soit très autonome, vive te jeune, car elle aura à gérer des dossiers et des demandes nouvelles en mon absence ; elle devra donc ne pas craindre de prendre des chose importante, il faut qu’elle jolie et séduisante. Cela peut paraître un détail, mais je vous promets que cela transparaît au téléphone et c’est très important dans une relation commerciale.
Enfin, j’ai besoin de lui faire une totale confiance puisqu’elle gérera de nombreuses choses sensibles, de mon agenda personnel au budget des différents dossiers. J’ai hâte qu’on la recrute, Kawtar BELHAJ ne pourra pas longtemps mener tout de front ! ».
Attentes exprimées à l’issue de l’entretien avec Kawtar BELHAJ (pair de la future secrétaire) :
« Comme c’est moi qui m’occupe actuellement de ce qu’elle devra faire, je pense avoir une bonne vision du poste. Il n’y a rien de sorcier pour quelqu’un qui est plein de bonne volonté. De toutes les façons, elle pourra toujours me demander conseil, notamment sur le nouveau progiciel. Et puis j’ai pas mal d’expérience chez mon entreprise TANJIS Export, je pourrai lui faire découvrir la maison et lui faire rencontrer les autres administratives : nous formons un véritable petit club.
Pour ce qui est du travail, c’est essentiellement administratif. Bonne tenue et bon classement des dossiers, gestion des courriers – et de plus en plus des e-mails -, suivi des factures, agenda de Moustafa TAHA, ses billets de train, bateau et avion, réservation des hôtels et des voitures de location, etc. Pas besoin de beaucoup d’expérience d’un service commercial à l’export pour faire tout cela, comme vous pouvez l’imaginer, juste une secrétaire qui connaît son boulot.
L’espagnol ? Que viendrait faire une secrétaire bilingue ici ? Elle sera vraiment déçue. Vous savez, il s’agit essentiellement d’espagnol technique dans les e-mails, pas celui que connaît une secrétaire bilingue. Cela s’apprend rapidement sur le tas, et puis je ne serai jamais loin, si elle a besoin d’un terme particulier. Au début, je contrôlerai moi-même ses réponses.»
Q
uestions
Q1. D’après les principaux extraits retranscrits ci-dessous, expliquer pourquoi MERIMI, TAHA et BELHAJ ne portent pas le même regard sur les compétences que la future secrétaire devrait avoir ?
Q2. Différencier sur un tableau la connaissance que chacun des interviewés a de l’emploi de la future secrétaire ?
Q3. Comment comptez-vous hiérarchiser les caractéristiques attendues afin de dépasser les multiples divergences qu’opposent les trois protagonistes ?
Q4.Appliquer l’ordre retenudes caractéristiques attendues aux différentes attentes exprimées parMERIMI, TAHA et BELHAJ et proposer finalement une grille récapitulative du profil du poste ?
1.Chez TANJIS Export, chacun à travers son expérience personnelle et selon le niveau hiérarchique qu’il occupe peut se faire une idée sur la compétence que devrait avoir la future secrétaire. Manifestement, le Directeur, le Technicocommercial et l’ancienne Secrétaire ne portent pas le même regard sur les compétences que le futur candidat au poste devrait avoir. Une opposition de points de vue manifeste qui nous rappelle en premier lieu l’absence d’une fiche de poste pour l’emploi de secrétaire, en second lieu la position hiérarchique qui passe par l'interaction entre celui qui l'exerce et celui sur qui elle s'exerce. Dans la ligne hiérarchique deTANJIS, ce qui se fait au niveau de N est toujours conditionné par ce qui se fait en amont au niveau de N+1 et N+2.Aussi est-il évident que les divergences des attentes touche tous les niveaux hiérarchiques et non pas seulement le premier maillon de cette chaîne. Le dernier maillon de la chaine, Kawtar BELHAJ, semble brosser une description la plus proche du vécu quotidien d’une secrétaire, avec néanmoins de biais possibles, comme par exemple être attirée par celle qui partage ses croyances, ses pensées, ses états psychologiques. Kawtar BELHAJ pourra ainsi avoir tendance à préférer une candidate qui lui ressemble. Cela est d’autant plus compliqué que ce biais peut influencer également la perception qu’ont MERIMI et TAHA de la réalité souhaitée. Essayons de comprendre ces divergences dans ce qui suit.
2. Pour comprendre les divergences qu’opposent MERIMI, TAHA et BELHAJ quant aux compétences que la future secrétaire devrait remplir, essayons de discriminer leurs points de vues dans le tableau qui suit en mobilisant trois discriminants : mes enjeux, mes attentes, ma connaissance de l’emploi à pourvoir.
| MERIMI N+2 | TAHA N+1 | BELHAJ N | |
| Mes enjeux | Je suis préoccupé par le bon fonctionnement de TANJIS. | Je suis tout le temps sur le terrain et je veux une secrétaire qui me seconde | Je suis plus expérimenté et je manifeste un désir d’emprise sur la nouvelle secrétaire |
| Mes attentes | Je veux une secrétaire performante. | Je veux quelqu’un qui me soit dévoué. | Je veux me poser en protectrice. |
| Ma connaissance de l’emploi à pourvoir | Je connais mieux le poste de TAHA que celui de la future secrétaire. | Je ne retiens du poste de la future secrétaire que ce qui m’intéresse. | Je connais mieux que quiconque le travail quotidien d’une secrétaire. |
| Aussi est-il clair que les divergences des attentes touchent tous les niveaux | |||
hiérarchiques et non pas seulement le premier maillon de cette chaîne :
Le directeur de niveau N+2 a un point de vue partiel, et souvent indirect, sur la pratique de la nouvelle secrétaire de niveau N : il connaît plus ce qu'on en dit que ce qu'il en voit. Il connaît bien le travail de son commercial, mais beaucoup moins précisément celui de N.
Le Commercial de niveau N+1 connaît ses propres intentions et la raison de ses actions. Il perçoit subjectivement ses comportements. Il sait ce qu'il veut faire et il veut à ses côtés une secrétaire qui le seconde et le représente en son absence. Mais il ne sait pas précisément les tâches que lui incombent.
L’ancienne secrétaire Na un point de vue direct et complet sur la réalité pratique du travail d’une secrétaire au quotidien : elle sait en quoi certaines pratiques conviennent à la nouvelle secrétaire et en quoi certaines d’autres ne lui conviennent pas. Et ces « quoi » renvoient davantage aux aspects techniques (classement des dossiers, gestion des courriers et des e-mails, suivi des factures, gestion de l’agenda, achat de billets, réservation d’hôtels et de voitures de location, etc.) qu'aux attitudes et aux comportements relationnels.
Cet ensemble de points de vues s'inscrit finalement dans un cadre organisationnel hiérarchisé : le lien managérial envisageable avec la nouvelle secrétaire étant clairement approprié au rattachement hiérarchique en raison de l'interférence du futur poste avec les niveaux fonctionnels.
3.Pour dépasser les multiples points de vues qui confrontent les trois protagonistes, le consultant doit éviter de compiler leurs attentes surtout que les trois personnes n’ont pas exprimé d’exigences claires et priorisé leurs attentes : tout semble vigoureusement indispensable sans aucune distinction. On peut admettre en conséquence que plus les exigences attendues du recrutement d’une secrétaire resteront mal définies, plus l’incertitude quant au choix de la bonne personne pour le bon poste sera importante. TANJIS devra outiller son processus de recrutement si elle compte réduire cette incertitude.
La solution est de hiérarchiser les caractéristiques attendues selon une catégorisation qui permet de les classer selon un ordre de priorités et in fine à décrire le candidat « idéal ». Bien sûr, celui-ci n’existe pas dans la réalité, c’est pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des trois catégories suivantes :
Indispensable : une secrétaire qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste ;
Essentielle : caractéristique que doit posséder une secrétaire pour assurer correctement la fonction;
Souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la fonction.
La définition du profil exige une rédaction aussi détaillée et précise que possible ; aussi les termes «bonne présentation », « capacités au-dessus de la moyenne » sont à proscrire car ils autorisent, selon Martory& CROZET (2005), « trop d’interprétations subjectives » (p.45).
Chacune de ces trois catégories doit maintenant être croisée à deux dimensions temporelles de la compétence ou des caractéristiques attendues du candidat : compétence à avoir absolument lors de l’embauche et compétence susceptible d’être acquise ultérieurement. Ce croisement permet de dresser la grille de classification suivante.
4.L’application de la grille de hiérarchisation des caractéristiques attendues aux différentes attentes exprimées parMERIMI, TAHA et BELHAJ permet d’élaborer cette synthèse du profil du poste envisageable selon le triptyque :savoir, savoirfaire et savoir-être :
| Indispensable | Nécessaire | Souhaitable | |
| Savoir | Connaissance espagnole technique Connaissance Word, Excel & internet | Connaissances budgétaires Connaissances de logiciel Plateforme Pro.2 | Connaissanc e d’anglais technique |
| Savoir-faire | Gestion informatique et comptable des dossiers Gestion de l’agenda | Gestion des demandes (devis, envoi facture, informations, etc.) Appliquer le logiciel Plateforme Pro.2 | Expérience d’un service export |
| Savoir-être | Ordonnée Fiable Réactive Disponible | Autonome Bon contact téléphonique | Bonne présentation et courtoise |
Q1.Complétez l’annonce de recrutement ci-jointe par les informations fournies en annexe :
Entreprise du secteur du …………………., spécialisée dans ……………………, recherche dans le cadre de son ……………………….. :
……………………….. en peinture industrielle, métiers finition et décoration. Contrat à durée indéterminée.
……………………….. sol, formation récente dans les métiers finition et décoration. Contrat à durée indéterminée.
……………………….. compagnon responsable de son chantier. Contrat à durée indéterminée.
……………………….. techniques, formés aux techniques de sécurité sur chantier, métier encadrement du chantier, ayant une expérience dans un poste similaire (au minimum 3 ans). Contrat à durée indéterminée.
Choisissez d’intégrer une entreprise ……………………….. au sein d’une équipe ……………………….. et ……………………….. dans le domaine de la peinture industrielle. Une rémunération ……………………….., une politique ……………………….. dans le domaine de la peinture industrielle, ainsi qu’une gestion sérieuse de votre ……………………….. , vous permettront de vous ……………………….. dans notre société. Merci d’adresser un ……………………….. et votre ……………………….. au journal Echoscopie, Service Annonces, BP 415, Tanger.
Annexe :
1 chef d'équipe – 2 cadres – 3 ouvriers qualifiés – 4 ouvriers qualifiés – Curriculum
Vitae – motivée – attractive – de formations aux techniques avancées – carrière – lettre de motivation – épanouir – dynamique – BTP – la peinture industrielle – développement – performante.
Entreprise du secteur du BTP, spécialisée dans la peinture industrielle, recherche dans le cadre de son développement :
5 ouvriers qualifiésen peinture industrielle, métiers finition et décoration. Contrat à durée indéterminée.
3 ouvriers qualifiéssol, formation récente dans les métiers finition et décoration. Contrat à durée indéterminée.
1 chef d'équipecompagnon responsable de son chantier. Contrat à durée indéterminée.
2 cadrestechniques, formés aux techniques de sécurité sur chantier, métier encadrement du chantier, ayant une expérience dans un poste similaire (au minimum 3 ans). Contrat à durée indéterminée.
Choisissez d’intégrer une entreprise performanteau sein d’une équipe dynamique et motivéedans le domaine de la peinture industrielle. Une rémunération attractive, une politique de formations aux techniques avancées dans le domaine de la peinture industrielle, ainsi qu’une gestion sérieuse de votre carrière, vous permettront de vousépanouir dans notre société. Merci d’adresser un Curriculum Vitae et votre lettre de motivation au journal Echoscopie, Service Annonces, BP 415, Tanger.
2
41
L’entreprise casablancaise Volubilis SYSTEME exercice son activité dans le domaine d'infographie, celui de la création d'images numériques assistée par ordinateur. Il utilise des logiciels spécifiques de CAO (Conception assistée par ordinateur) et de PAO (Publication assistée par ordinateur) pour la mise en page, la retouche de photos et d’images, le dessin vectoriel, la création de site web, etc. Il utilise aussi des logiciels d'infographie cinématographique pour la production d'habillages d'antenne, etc.
Chaque année, Volubilis SYSTEME conçoit et met en oeuvre son plan de formation à partir des besoinsexprimés au sein de l’entreprise et du budget formation :
- besoins exprimés par la direction en fonction des objectifs de gestion, - besoins exprimés par les chefs de service en fonction des besoins du service, - besoins exprimés par les salariés.
Toutes les formations demandées ne sont pas satisfaites. Ainsi, des priorités sont introduites et retenues par la direction et les chefsde services pour la formation budgétisée pour l’exercice 2016. Les formations sollicitées et approuvées se déclinent comme suit :
Titre : Quark X-Press 6.0 Nouvelle fonctionnalité
Durée : 4 jours (28 heures) : les 3, 4, 5 et 6 février
Coût : 1600 DH par jour et par personne
Organisme : IFTHEC Casablanca
Participants : Ahmed (infographie - technicien), Nassim (infographie - technicien),
Mohammed(infographie -technicien), Latifa (infographie - technicien)
Titre : Dreamweaver – Base de donnée relationnelle
Durée : 3 jours (21 heures) : les 20, 21 et 22 juin
Coût : 2000DH par jour et par personne
Organisme : DATA Learning Rabat
Participant : Imane (infographie - technicien), Mostapha (infographie - technicien),
Titre : ISO – Démarche de progrès
Durée : 6 jours (42 heures) : les 3, 4, 5 avril + 7, 8 et 9 mai
Coût : 1200 DH par jour et par personne
Organisme : QUALITY ProTanger
Participant : Ahmed (infographie - technicien), Mostapha (infographie - technicien), Abdelaziz (Cadre – Comercial), Youssef (cadre - comptabilité)
Titre : Accueillir et fidéliser la clientèle : Un défi quotidien
Durée : 2 jours (14 heures) : les 15 et 16 septembre
Coût : 1000DH par jour et par personne
Organisme : SUPCOM Oujda (Dans les locaux de TECHMA)
Participant : Latifa (infographie - technicien), Imane (infographie -technicien),
Mostapha (infographie - technicien),
Titre : Excel Macro-commande
Durée : 4 jours (28 heures) : les 15,16 octobre + 5 et 6 novembre
Coût : 1200DH par jour et par personne
Organisme : IFTHEC Casablanca
Participant : Youssef (cadre - comptabilité)
Q
uestions
Q1. Concevoir un tableau qui indique les informations suivantes par ligne
:Organisme, durée en heures, nom du salarié, âge, sexe, Service,
Catégorieprofessionnelle, coût global,
Q2.Volubilis SYSTEME a conscience que chaque collaborateur doit s'approprier le client afin qu'il ne représente pas qu'une simple référence sur une facture. Malheureusement, l’accueil téléphonique a fait l’objet de nombreuses réclamations de la part des clients. Le reproche le plus courant fait état d’informations erronées et d’un manque de patience, etc. Pour les besoins de l’efficacité de la formation « Accueillir et fidéliser la clientèle », Volubilis vous demande, en tant queformateur accrédité par SUPCOM Oujda, de lui fournir un référentiel pédagogique pour validation.
NB :L’achat de votre prestation a été conditionné initialement dans le cahier de charge de la formation par l’élaboration du référentiel pédagogique, qui devrait être conçu en concert avec les mangers de l’entreprise.
Q3.L’efficacité de la formation viséepar Volubilis SYSTEME repose entre autres sur la fiche de suivi de la formation. Qu’est-ce qu’on entend par fiches de suivi ? Proposez un exemple d’une fiche de suivi portant sur « l’accueil téléphonique des clients de volubilis ».
1.Le plan de formation est un outil stratégique pour le développement de Volubilis. Ce document définit l'ensemble des actions de formation que Volubilis estime nécessaires de faire suivre à certains de ses salariés au cours de l'année 2016. Ces actions de formations vontleur permettre d'acquérir de nouvelles connaissances face aux évolutions de leurs postes. Cela comprend entre autres la formation à de nouveaux outils et logiciels ou à la gestion de la relation client. Le plan de formation arrêté par l’entreprise se matérialise comme suit.
| Organisme | Durée en Heure | Mois | Nom du salarié | Age | Sexe | Service | Catégorie professionnelle | Coût |
| IFTHEC Casablanca | 28 | Février | Ahmed | 38 | M | Infographie | Infographie - technicien | 6400 |
| IFTHEC Casablanca | 28 | Février | Nassim | 27 | M | Infographie | infographie - technicien | 6400 |
| IFTHEC Casablanca | 28 | Février | Mohammed | 25 | M | Infographie | infographie - technicien | 6400 |
| IFTHEC Casablanca | 28 | Février | Latifa | 29 | F | Infographie | infographie - technicien | 6400 |
| SOUS-TOTAL 1 | 25600 | |||||||
| DATA Learning Rabat | 21 | Juin | Imane | 32 | F | Infographie | infographie - technicien | 6000 |
| DATA Learning Rabat | 21 | Juin | Mostapha | 42 | M | Infographie | infographie - technicien | 6000 |
| SOUS-TOTAL 2 | 12000 | |||||||
| QUALITY Pro Tanger | 42 | Mai | Ahmed | 38 | M | Infographie | infographie - technicien | 7200 |
| QUALITY Pro Tanger | 42 | Mai | Mostapha | 42 | M | Infographie | infographie - technicien | 7200 |
45
| QUALITY Pro Tanger | 42 | Mai | Abdelaziz | 45 | M | Commercial | Cadre – Commercial | 7200 |
| QUALITY Pro Tanger | 42 | Mai | Youssef | 48 | M | Comptabilité | Cadre – Comptable | 7200 |
| SOUS-TOTAL 3 | 28800 | |||||||
| SUPCOM Oujda | 14 | Septembre | Latifa | 29 | F | Infographie | infographie - technicien | 2000 |
| SUPCOM Oujda | 14 | Septembre | Imane | 32 | F | Infographie | infographie - technicien | 2000 |
| SUPCOM Oujda | 14 | Septembre | Mostapha | 42 | M | Infographie | infographie - technicien | 2000 |
| SOUS-TOTAL 4 | 6000 | |||||||
| IFTHEC Casablanca | 28 | Octobre- Novembre | Youssef | 48 | M | Comptabilité | Cadre – Comptable | 4800 |
| SOUS-TOTAL 5 | 4800 | |||||||
| TOTAL | 77200 |
46
2.Le référentiel pédagogique de formation présente un ensemble cohérent et significatif d’objectifs pédagogiques à atteindre afin que le bénéficiaire ou le mentor puise gérer efficacement l’accueil et la prise en charge des demandes et réclamations de ses clients. Il est conçu selon une démarche qui tient compte à la fois des conditions de réussite correspondantes (critères de mesure et points clés de transfert), ainsi que les moyens utilisés pédagogiquement pour illustrer ces objectifs par des exercices significatifs. Ce référentiel montre comment le formateur compte orienter la mesure de l’efficacité de sa formation.
| Objectifs pédagogiques | Conditions de réussite | Moyens utilisés (Exercice) | |
| Critères de mesure | Points clés du transfert | ||
| 1. Pratiquer une écoute active en usant de la prise de notes | Mesure : zéro répétition de termes employés par l’émetteur | Reformuler = la seule preuve de compréhension du message de son interlocuteur | Lesfiltres de l’écoute |
| 2. Utiliser la méthode ERIC (écouter, reformuler, informer, conclure) | 1 reformulation 1 information utile 1 question neutre fermée | La reformulation permet de reprendre la parole à un interlocuteur sans s’opposer | Une situation de conflit pour évaluer l’impact d’une reformulation |
| 3. Rendre son message audible en maîtrisant le débit des mots/ minute et le volume sonore de sa voix | 180 à 190 mots/ minutes Audible à environ 4 mètres | Articuler la diction | Lecture à haute voix enregistrée |
3.La fiche de suivi détermine au cours de la formation le niveau d’apprentissage de certaines opérations nécessaires à la tenue d’un poste de travail, et seulement certaines. Elle alimente la déclinaison des objectifs opérationnels. Dans cette perspective, elle se présente comme un document qui détaille ces opérations nécessitant un progrès ainsi que le calendrier d’accompagnement correspondant. C’est un excellent outil de formalisation et de validation des savoirs, des savoirfaire et savoirs-être.
Les opérations appelant un progrès vers l’autonomie du mentor sont repérées par une échelle de quatre étapes:
Niveau A : l’apprenant a regardé la démonstration du tuteur, mais il ne sait pas faire ;
Niveau B : l’apprenant sait faire en étant aidé par le tuteur ;
Niveau C : l’apprenant sait faire seul ;
Niveau D : l’apprenant sait faire seul tout en expliquant ce qu’il est en train de faire.
Proposons un exemple d’une fiche de suivi portant sur la formation en accueil téléphonique :
| Objectif opérationnel : Répondre à la demande téléphonique sans cumuler plus de deux conflits verbaux sur 100 appels Mise en situation n° 1 | |||
| Actions | Critères d’atteinte | Niveau | Date de réalisation |
| Décliner une question de service | « En quoi puis-je vous être utile ? » | D | … |
| Clarifier la demande du client | Reformulation | A | … |
| Présenter une information exacte | Données contenues dans la liste des procédures | C | … |
BIOMARKET est une chaîne de magasins vendant toutes sortes de produits naturels. L’entreprise a été créée par Fruitable Nation il y a 10 ans déjà. Avec l’avènement d’un accent mis sur la question de l’environnement, les produits naturels ont pris une proportion importante dans les achats des consommateurs. En dix ans, BIO MARKET est passé à cinquante magasins et à 150 salariés.
L’entreprise achète des produits qu’elle vend à ses clients à travers le monde. Ses achats de comptabilité sont centralisés au bureau servant de siège social. Il y a quinze personnes qui y travaillent. Jusqu’à dernièrement, la comptabilité entre chaque magasin et le siège social se faisait mensuellement. Récemment, le propriétaire de BIO MARKET a décidé d’installer un système informatique BM ILIOS qui établit des communications directes entre chaque magasin et avec le siège social. Ce système permet entre autres : 1) la centralisation des ventes chaque fois qu’une transaction est enregistrée dans un magasin, celle-ci se trouve automatiquement accumulée dans les données de la comptabilité au siège social ; 2) la mise en évidence continuelle de l’inventaire nécessaire pour chacun des magasins ; 3) le contrôle de toutes opérations effectuées dans les caisses enregistreuses.
La plupart des salariés travaillant dans le service comptabilité et achats n’avaient pas de connaissances suffisantes pour faire fonctionner le nouveau système informatique dans l’entreprise. Quant au superviseur, il a eu une semaine d’entrainement fourni à BIO MARKET par INFO SYSTEME.
Six mois après son installation, les problèmes occasionnés par le fonctionnement du nouveau système ont surgi. Les dirigeants d’INFO SYSTEME ont dit au propriétaire de BIO MARKET : «Le système que nous avons installé est très valable, mais comme il est mal utilisé, il ne peut que faire défaut. La solution serait de former les personnes qui sont chargées de son utilisation». Le propriétaire de BIO MARKET a répliqué : «Formez-moi alors ces personnes qui sont chargées de son utilisation ». La réponse des dirigeants d’INFO SYSTEME fut celle-ci : « Nous voulons bien mais nous vous dresserons un coût forfaitaire de 4000DH/ jour pour cette formation». Le propriétaire répliqua : «Ok, mais à l’avenir, les personnes qui travaillent sur ce système doivent être capables d’exploiter les dispositions techniques du système afin de faire le suivi et le contrôle et pouvoir motiver leurs subordonnée et améliorer leur performance ainsi que la sienne, notamment reproduire et communiquer des états de synthèse».
Le propriétaire de BIO MARKET a fait remarquer aussi que le meilleur moyen pour former les salariés, c’est de faire la formation par alternance sur place. La durée souhaitée de cette formation est de 12 jours, dont une période d’observation des superviseurs sur leur poste de travail avant et après l’action de formation de 4 jours.
L’entreprise BIO MARKET considère cette action comme prioritaire, puisqu’il s’agit d’adapter les compétences des superviseurs à l’évolution de leur métier suite à d’installation du système informatique, et envisage d’y consacrer 48 000 dirhams dont le règlement au cabinet prestataire s’opérera en trois temps : 20% lors de l’observation du personnel sur leur poste de travail avant l’action de formation, 40% à la fin de l’action de formations hors poste et le reste 20% lors de l’observation du personnel des Services comptabilité & achat sur leur poste de travail après l’action de formation.
Source : Adapté à partir de Sekiou (2001), p.359.
Q
uestions
Q1. Qu’est ce qu’un cahier des charges de la formation ?
Q2. Quelles sont les étapes nécessaires à la rédaction d’un cahier des charges de la formation ?
Q3.Quel sera le contenu du cahier des charges pour la formation du personnel du Service comptabilité & achats de l’entreprise BIO MARKET ?
1. Le site Droit à la formation définit le cahier des charges de la formation comme ceci : c’est un document qui permet au responsable de formation d’exprimer ses besoins, d’acheter de la formation répondant à ses objectifs et de mettre sous contrôle la qualité du processus de formation engagé. C’est un document-clé de communication interne (entre les différents services) et externe (avec les prestataires). Le cahier des charges répond à des critères précis, il est désigné par la norme NF X50-756 comme « le document contractuel fixant les modalités d’exécution d’une action de formation. Ce document contient des éléments administratifs, pédagogiques, financiers et organisationnels pour atteindre des objectifs déterminés ».
La rédaction du cahier des charges est à ce titre la suite logique de la conception du plan de formation de BIO MARKET. Avant toutes choses, l’entreprise doitgarder bien à l’esprit ses objectifs. D’abord, obtenir des réponses d'organismes de formation. Ensuite, être dans la capacité, à la lecture des réponses des organismes de formation, de déterminer quelle est la meilleure
offre.
2.Thierry Ardouin, interrogé par Valérie Grasset-Morel (2012), pense qu’il « n'y a pas de modèle universel, mais des cahiers de charges dont les grandes orientations s'inspirent le plus souvent des normes Afnor ou élaborés par les branches professionnelles, via leur OPCApar exemple. Les concepteurs de ces documents s'appuient également sur les pratiques d'achat de formation observées sur le terrain ».
La démarche de BIO MARKET semble cependant plus simple : élaborer un cahier des charges en vue d’émettre et contractualiser son appel d’offres à destination d’un prestataire exclusif INFO SYSTEME, qui n’est autre que le concepteur et l’installateur du nouveau système informatique dans l’entreprise. Le cahier des charges doit apporter des précisons sur les besoins de formation et rendre plus objectives les relations entre BIO MARKET etINFO SYSTEME.
Pour répondre avec pertinence à la demande deBIO MARKET, le prestataire doit avoir à sa disposition des informations sur les éléments qui structurent la commande de formation. Ces éléments portent sur :
Le contexte : présentation de l’entreprise et de son projet de formation, son rattachement aux orientations de l’entreprise.
La contribution attendue de la formation : à la résolution d’un problème, à la réalisation d’un projet, à l’évolution des métiers et des emplois.
La population concernée : Nombre, âge, ancienneté, activités actuelles, activités futures, etc.
Les objectifs de la formation : compétences visées en termes de savoir, savoir-faire, savoir-être.
Le dispositif de la formation : durée de la formation et son rythme de réalisation, son mode d’organisation (en alternance, en interne, etc.), le type de formateur souhaité, la nature du matériel à utiliser.
Les modalités de suivi et d’évaluation : Rôles et responsabilités des acteurs, Contrôle de la conformité du déroulement de la formation, évaluation des résultats obtenus à l’issue de la formation ou en situation de travail, évaluation des effets post-formation.
Les coûts et modalités de règlement : ne pas faire apparaître dans le contenu des cahiers des charges de la demande ou l’appel d’offres mais dans le contenu des cahiers des charges de la formation, comme réponses aux offres fournies par les prestataires.
Tous ces éléments nécessaires à la rédaction des cahiers de charge doivent être filtrés au préalable dans le plan de formation de BIO MARKET. Construire un dispositif de formation c’est donc répondre à une demande. Il s’agit de s’intéresser prioritairement au « pour qui » et au « pour quoi » avant de considérer le «comment».
3. Le contenu du cahier des charges de BIO MARKET
| Le contexte | Il s’agit de présenter les informations qui font référence au contexte (ici les trois premiers paragraphes du cas BIO MARKET) : BIOMARKET est une chaîne de magasins vendant toutes sortes de produits naturels. L’entreprise a été…… à 150 salariés. L’entreprise achète des produits qu’elle vend à ses clients à travers le monde. Ses achats de comptabilité sont centralisés …….. opérations effectuées dans les caisses enregistreuses. La plupart des salariés travaillant dans le service comptabilité et achats n’avaient pas de connaissances suffisantes pour faire fonctionner le nouveau système informatique dans l’entreprise. Quant au superviseur, il a eu une semaine d’entrainement fourni à BIO MARKET par INFO SYSTEME. |
| La contribution attendue de la formation | Certains problèmes rencontrés dans le terrain sont à l’origine de cette demande d’achat de formation : « Six mois après son installation, les problèmes occasionnés par le fonctionnement du nouveau système ont surgi ». Il s’agit ici de mettre en évidence l’écart à combler par la formation : être capables d’exploiter les dispositions techniques du système informatique qui établit des communications directes entre chaque magasin et avec le siège social. Ce système permet entre autres : 1) la centralisation des ventes chaque fois qu’une transaction est enregistrée dans un magasin, celle-ci se trouve automatiquement accumulée dans les données de la comptabilité au siège social ; 2) la mise en évidence continuelle de l’inventaire nécessaire pour chacun des magasins ; 3) le contrôle de toutes opérations effectuées dans les caisses enregistreuses. |
| La population concernée | La formation concernera le service achats et comptabilité, lequel est composé de 15 personnes. Le service est chargé centraliser les ventes chaque fois qu’une transaction est enregistrée dans un magasin, mettre en évidence l’inventaire régulier pour chacun des magasins, contrôler toutes opérations effectuées dans les caisses enregistreuses. |
| Les objectifs de la formation | L’action de formation a pour objectif de faciliter l’appropriation de l’outil informatique par les salariés du service achats et comptabilité. A l’issue de l’action de formation, le personnel de ce service doitd’être capable d’exploiter les dispositions techniques du système afin de faire le suivi et le contrôle, pouvoir motiver leurs subordonnés et améliorer leur performance ainsi que la sienne, notamment reproduire et communiquer des états de synthèse. |
| Le dispositif de la formation | Le service achats et comptabilité ne pourra pas être fermé pour la durée de l’action de formation. Les salariés de ce service devront donc être formés sur place de manière alternée. La durée souhaitée de cette formation est de 12 jours, dont une période d’observation des superviseurs en condition réelle sur leur poste de travail avant et après l’action de formation de 4 jours. Elle se déroulera en interne. Le matériel pédagogique utilisé devra inclure exclusivement l’usage et l’entrainement sur BM ILIOS. |
| Les modalités de suivi et d’évaluation | Un comité de pilotage ad hoc chargé de la préparation et du suivi de la formation doit être composé pour réfléchir sur les modalités de suivi et d’évaluation. La durée souhaitée de cette formation est de 12 jours, dont une période d’observation des superviseurs sur leur poste de travail avant et après l’action de formation de 4 jours. Une évaluation à chaud (après la formation) et à froid (trois mois après la formation) peut aussi être programmée. |
| Les coûts et modalités de règlement | Les coûts et modalités de règlement ne doivent pas apparaître dans le contenu des cahiers des charges de la demande ou l’appel d’offres (dans se première version) mais dans le contenu des cahiers des charges de la formation, comme réponses aux offres proposées par les prestataires. L’entreprise BIO MARKET envisage de consacrer 48 000 dirhams à cette action de formation. Le règlement au cabinet prestataire s’opérera en trois temps : 20% lors de l’observation du personnel sur leur poste de travail avant l’action de formation, 40% à la fin de l’action de formations hors poste et le reste 20% lors de l’observation du personnel des Services comptabilité & achat sur leur poste de travail après l’action de formation. |
4
évaluation
des ressources humaines
L’entreprise TANJIS Export se développant mieux que prévu, le directeur général, Ahmed MERIMI, a décidé de revoir l’organisation de l’équipe des technicocommerciaux. Moustafa TAHA, recruté il y a trois mois, va s’occuper principalement des relations avec les clients étrangers et du développement commercial en Espagne. Comme il sera régulièrement en déplacement à l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en plus sur quelqu’un au siège. La secrétaire actuelle, Kawtar BELHAJ, jusque-là partagée entre les quatre technico-commerciaux, étant déjà surchargée, il est envisagé de recruter une nouvelle secrétaire, exclusivement rattachée à Moustafa TAHA. Ce recrutement est maintenant chose faite et la nouvelle secrétaire, Amina BAKR, a rejoint l’équipe.
Quelle que soit la procédure de recrutement déployée, la vie professionnelle au sein de l’entreprise confronteraà présent Amina BAKR à des conduites d’évaluation. Comme tout salarié travaillant chez TANJIS, elle fera l’objet de jugements sur ce qu’elle vaut, en termes de compétences, de qualités, de mérite, de performance. Parmi les outils d’évaluation disponibles, la grille d’évaluation est celui qui sera effectivement mobilisé. Mais avant de pouvoir le faire, il faut la construire.
Q
uestions
Q1.Quels sont véritablement les objectifs de telle évaluation ?
Q2. Qu’est ce qu’une grille d’évaluation ?
Q3. Proposer à l’entreprise une grille d’évaluation du travail d’une secrétaire.
1.L’évaluation doit permettre de vérifier que la nouvelle secrétaire est toujours bien adaptée à son poste, et de mesurer quelles compétences elle a pu, ou su, développer, qui non seulement la rendent compétente dans son poste actuel, mais pourrait lui permettre d’évoluer vers d’autres fonctions, et donc favoriser son « employabilité».Quels sont véritablement les objectifs de cette évaluation ? Le but est triple :
Pour le DG MERIMI, le bilan dressé lors d’une évaluation périodique va lui permettre de dresser une cartographie des compétences internes et donc de « gérer ses ressources humaines ». La cartographie peut être utile pour l'évaluation des besoins de formation et de perfectionnement, la rémunération, la planification de la relève, l'élaboration d’une vision d’avenir de l’organisation (par la détermination des compétences-clés d’avenir), etc.
Pour le hiérarchique TAHA, le but est d’identifier les compétences de sa nouvelle collaboratrice, de les développer et de fixer des objectifs de progrès en commun.
Pour la secrétaire BAKR, la finalité de l’évaluation est de savoir comment son travail est perçu tant du point de vue quantitatif que du point de vue qualitatif, de comprendre ses potentialités et de pouvoir les développer.
Le but est, comme suite à son recrutement, de pérenniser la relation, de faire en sorte, non seulement, que la relation dure, mais qu’elle s’améliore. Cette « philosophie de progrès » (Tresanini, 2004) contient aussi l’idée de progression et de mouvement : « l’idée étant, qu’en permettant à deux personnes liées par un lien de pouvoir et de subordination, de se retrouver dans un temps différent de celui de l’urgence du quotidien, on va permettre à la relation de progresser. Si la relation était bonne, elle devrait en sortir renforcée ; si elle n’était pas au beau fixe, le dialogue devrait l’améliorer.»
2.Qu’est ce qu’une grille d’évaluation du personnel ?
Une grille d’évaluation est un outil qui permet d’évaluer le travail d’un salarié à l’aide de critères précis, dont chacun est considéré en niveaux de on souhaite obtenir des descriptions plus fines des comportementsprofessionnels de la secrétaire, force est de recourir donc à des niveaux de performance, qualifiés aussi échelles de notations.
« L’échellede notation la plus simple est appelée « échelle graphique » parce qu’elleprésente une liste de traits à noter qui font l’objet d’une droite segmentéeen fragments égaux » (Lévy-leboyer, 2011). La définitiondes fragments peut être brève comme dans le cas qui concerne le travail de la secrétaire :
Exceptionnel_____Supérieur_____Satisfaisant_____Passable_____ Insuffisant Chaque échelon est constitué par un seul comportement réellement observable. L’évaluateurdoit auparavant maitriser la signification de chaque fragment :
Exceptionnel : Dépasse toutes les attentes exigées par la tâche. Démontre de compétences exceptionnelles à ce qui est nécessaire. S’est investi régulièrement plus que demandé dans les différentes activités. A pris beaucoup d’initiatives réussies. Agit sans directives.
Supérieur : Dépasse les attentes dans certains aspects de la tâche. Démontre de compétences supérieures à ce qui est requis. S’est investi fréquemment plus que demandé dans les différentes activités. A assumé des responsabilités additionnelles. Agit avec un minimum de directives.
Satisfaisant : Correspond aux attentes. Démontre des compétences au niveau requis à son poste actuel. A une attitude positive. Accompli correctement tous les aspects de son poste de travail.
Passable : Ne rempli pas certaines exigences de la tâche. Nerépond pas à toutes les attentes. Son niveau de performanceest inférieur à celui escompté. N’a pas progressé de manière satisfaisante. Ne s’est pas toujours senti impliqué dans le groupe.
Insuffisant : Ne réponds pas aux attentes. Démontre de compétences très inférieures à ce qui est requis. Ne s’est pas investi dans ses différentes activités.
N’assume pas ses responsabilités. Agit avec beaucoup de directives.
3.Elaboration d’unegrille d’évaluation du travail d’une secrétaire chez TANJIS
La secrétaire assistante Amina BAKR est la première interlocutrice de son supérieur hiérarchique, le Technico-commercial TAHA, mais aussi de leurs partenaires extérieurs (clients espagnols, fournisseurs ). C'est elle qui met en forme les documents, classe les dossiers, gère les appels téléphoniques, prend les rendez-vous, s'occupe du courrier
Elle est recrutée pour son sens d’organisation, sa discrétion, sa bonne présentation, mais aussi esprit d’initiative et autonomie lui sont nécessaires pour accomplir ses tâches.
La diversité des tâches traitées et des outils utilisés (Plateforme Pro.2), la nécessité de devoir s’adapter à des interlocuteurs très différents (DG, Supérieur hiérarchique, pairs, clients) font des capacités d’observation et d’adaptation les qualités indispensables de son efficacité.
Elle doit savoir où trouver l’information, comment la formuler ou la traduire pour la traiter et la diffuser correctement. Elle doit savoir maîtriser tous les outils bureautiques et internet. Savoir prendre des notes, faire une synthèse, rédiger tant sur papier que sur messagerie électronique, sont des compétences indispensables.
Ces qualités essentielles, déjà synthétisées dans le profil du poste, peuvent nous servir de base pour présenter une grille d’évaluation du travail de la secrétaire à l’aide de critères et d’échelle graphique précis.
Nom de l’employé : _____________________Titre d’emploi : ________________
Période couverte par l’évaluation : Du ____________au_____________________
Date de l’évaluation :___________________________
CRITÈRES D’ÉVALUATION
Évaluation : 1. Insuffisant 2. érieur5.Exceptionnel
| Critères | Evaluation | Commentaires | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Organisation du travail | ||||||
| Planifie et organise son travail de façon adéquate et cerne efficacement les données d’une situation, d’un dossier ou d’un problème. | ||||||
| Utilise efficacement Plateforme Pro.2 pour réaliser les tâches qui lui sont confiées. | ||||||
| Respecte les délais et les échéanciers qui lui sont fixés. | ||||||
| Qualité du travail | ||||||
| Fait preuve de rigueur et d’autonomie dans son travail. | ||||||
| S’assure de la qualité de son travail en faisant les suivis nécessaires. | ||||||
| Critères | Evaluation | Commentaires | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Prise d’initiative | ||||||
| Gère en autonomie les différentes sollicitations (interne et externe) en fonction du calendrier | ||||||
| Elle apporte un soutien et un appui dans l’élaboration et la mise en œuvre du calendrier des opérations du technico- commercial | ||||||
| Prend en charge spontanément l’organisation matérielle des diverses relations qu’entretient le service commercial avec les services internes et organismes externes : les clients, les fournisseurs, la douane, etc. | ||||||
| Attitudes et comportements au travail | ||||||
| Fait preuve de respect vis-à-vis de ses clients, ses collègues et ses supérieurs. | ||||||
| Fait face aux urgences en gardant son calme. | ||||||
| Fait preuve de souplesse face aux changements qui lui sont apportés. | ||||||
| Fait preuve d’intégrité dans tous les aspects de son travail. | ||||||
| Fait preuve de ponctualité et d’assiduité. | ||||||
Évaluation des résultats : 1. Objectif partiellement atteint 2. Obj. atteint 3. Objectif dépassé
| Rappel des axes de progrès et objectifs fixés l’année précédente | Principales réalisations | Évaluation des résultats |
| Savoir utiliser aisément au bout de 4 mois le progiciel Plateforme Pro.2 pour réaliser les tâches | Après une formation en alternance de 7 jours et 2 mois d’apprentissage, la secrétaire manipule le Pro.2 sans assistance. | Objectif dépassé |
| …. |
Qualités de l’employé
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Points à améliorer
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Programme de développement (moyens à prendre pour aider au développement de l’employé)
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Commentaires de l’employé
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat
………………………………………………………………………………………..
Pour donner sa pleine efficacité à l’évaluation des RH, il convient de faire vivre cet outil en la reliant aux autres procédures de gestion des Ressources Humaines.
Q
uestion
Relier et expliciter les débouchés de l’évaluation du personnel avec les autres champs de la GRH, à savoir : le recrutement, la formation, la gestion des carrières, la rémunération, la détection des potentiels.
En tant que tel, l’évaluation n'a aucune finalité en soi. Ellene peut permettre de mieux appréhender les évolutions possibles dans le poste ou au sein de l’entreprise que lorsque elle permet d'engranger un certain nombre d'informations, pouvant ultérieurement contribuer à mieux gérer l'évolution du personnel, faciliter un suivi régulier de ses compétences actuelles et potentielles, etc., et donc s’intégrer dans un processus global de GRH. Comment ce lien se tisse-t-il ?
| Quelques activités clés de la GRH | Liens directs avec l’évaluation |
| Recrutement | Claude Lévy-Leboyer (2011) postule à ce propos que le recrutement est aujourd’hui un élément essentiel à la bonne réussite de l’entreprise. Il est important de parvenir à une bonne adéquation « homme/poste », ce qui nécessite de disposer de bonnes méthodes d’évaluation des candidats potentiels. C’est pour cela qu’il est nécessaire d’évaluer les candidats à l’aide de critères précis et objectifs. Il s’agit en conséquence de compléter et renseigner les informations nécessaires pour tout recrutement: clarifier les besoins, définir ou actualiser les profils de poste, décliner le référentiel métier selon une échelle graduée… |
| Formation | L’évaluation renseigne l’entreprise sur la pertinence des besoins de formation : elle faciliter la rédaction du plan de formation, grâce aux besoins recensés au cours de l’évaluation et de l’entretien annuel. Cela autorise l’amorce d’une catégorisation des besoins selon les métiers et selon les objectifs prioritaires de l’entreprise qui grâce aux outils d’évaluation produit un plan de formation adapté à son projet. |
| Carrière | À l’appui des outils d’évaluation, l’entreprise vise à apprendre à mieux connaître ses salariés, à favoriser le développement de leurs compétences et/ou de leur ascension interne (et donc de leur contribution aux résultats). Le maître mot est la mobilité interne. Il s’agira de construire le parcours professionnel au travers du bilan de compétences, des entretiens individuels, etc., et donc faciliter le déroulement de carrière grâce à l’ajustement entre orientations stratégiques et souhaits individuels. |
| Détection des potentiels | Détecter le potentiel vise à évaluer les ressources qui ne sont pas encore mobilisées dont disposent quelques salariés afin d'anticiper une évolution possible. L'organisation vérifie ainsi l'adéquation des compétences et du potentiel avec ses besoins et ce, grâce à l’analyse des atteintes d’objectifs, de résultats, de nouvelles compétences… Selon le site HR4free, « nombre d’entreprises privilégient de plus en plus la détection des potentiels à l’interne, et ceci pour différentes raisons :réduction des coûts de recrutement et d’intégration, repositionnement de certains collaborateurs, suite à la diminution d’effectifs dans certains départements, et valorisation des potentiels internes, qui sont déjà en adéquation avec la culture d’entreprise ». |
| Rémunération | L’évaluation est l’occasion principale pour observer et attribuer les critères d’évolution en termes de rémunération. Elle peut même faire évoluer les attributions en fonction de la revalorisation des tâches ou les responsabilités d’un poste, en fonction des aspects pénibles ou dangereux qu’il faut récompenser, etc. L’évaluation est aussi une occasion pour renégocier les salaires et les primes. Une scission pourrait exister entre les deux lorsque par exemple un salarié bénéficierait d’une augmentation de salaire sans que son niveau presté n’ait pas été positivement évalué. |
| Mobilité | L’évaluation des RH permet à l’organisation de disposer d’une connaissance approfondie des parcours antérieurs de ses salariés, et donc de leurs compétences précises et des apprentissages réalisés, sans même parler de leurs souhaits, et en conséquence, elle facilitera toute décision de mobilité pour un poste donné en permettant d’ajuster les désirs des collaborateurs aux besoins de l’entreprise. |
Exercice3. Quiz : Evaluer, dites-vous ?
Q1. Quel auteur a écrit : « L’autosatisfaction est une évaluation erronée. »
❐a. Claude LEVY-LEBOYER
❐b. Ambrose BIERCE
❐cJean-Marie PERETTI
❐d. Tienne VERNE
Q2.Parmi ces propositions, lequel ne fait pas partie des objectifs de l’évaluation ?
❐a. La volonté de connaître le degré de performance et d’implication d’un salarié
❐b.La volonté d’établir une relation entre le subordonné et sa hiérarchie ❐c.La volonté d’établir un suivi et une relation de dialogue entre le subordonné et sa hiérarchie
❐d. La volonté d’asseoir les rémunérations et les promotions des salariés sur des critères objectifs et concerts
Q3. D’après cette définition : « l’ensemble des aptitudes personnelles et professionnelles qui permettent à une personne d’occuper un poste », quel est le terme suivant qui correspond ?
❐a. La compétence
❐b. Le potentiel professionnel
❐cLe savoir
❐d.La qualification
Q4.Parmi ces propositions, lequel de ces outils ne fait pas partie du positionnement professionnel ?
❐a. Le bilan des compétences
❐b. L’entretien professionnel
❐c. L’entretien d’évaluation
❐d.Le référentiel des emplois et des compétences
Q5.Complétez cette phrase : « L’évaluation est un acte ________ qui consiste de la part d’une personne, souvent le supérieur hiérarchique, à porter une appréciation sur le travail accompli par un subordonné.» ?
❐a. Informel
❐b.Formel
❐c. Substantiel
❐d. Solennel
Q6.La phase de synthèse lors d’une procédure d’évaluation est la phase ?
❐a. qui comprend les détails de l'analyse
❐b. qui enregistre tout le reporting
❐c. qui suit la décision de mise en place
❐d.qui précède la décision de mise en place
Q7.La phase d’analyse lors d’une procédure d’évaluation est une phase de … ?
❐a. Identification du besoin
❐b. Développement de moyens
❐c. Découverte du besoin
❐d. Propositions pour répondre au besoin
Q8.Lors d’une procédure d’évaluation,un objectif comprend obligatoirement, en plus d'un but, une notion de ?
❐a. Résultat ❐b. Contrôle
❐c. Temps
❐d. Moyens
Q9.Être factuel en évaluant, c'est être ?
❐a. Clair
❐b. Concret
❐c. Distant ❐d. Précis
Q10.Parmi cette liste, lequel n’est pas un enjeu pour le salarié lors de l’évaluation ? ❐a. L’évaluation constitue une forme de reconnaissance des efforts déployés ❐b. L'évaluation est une forme de reconnaissance qui permet de détecter les potentialités et d’augmenter la motivation et l’implication
❐c. L’évaluation permet d’envisager les formations individuelles
❐d. L’évaluation permet d’identifier la valeur ajoutée par les salariés et intégrer cette donnée pour valoriser leur salaire ou parfaire leur plan de carrière
Q11.Que permet d’analyser le bilan de compétences ?
❐a. Les compétences de la personne
❐b. Les motivations de la personne
❐c. Les aptitudes de la personne
❐d. Les habitudes de la personne
Q12.A quoi aboutit un bilan de compétences ?
❐a. A la définition des points faibles de la personne
❐b. A la définition des points forts de la personne
❐c. A l'évaluation de la (l’in)compétence de la personne dans son travail ❐d.A la définition d'un projet professionnel réaliste, adapté au marché de l'emploi
Q13.Que permet l'entretien d'évaluation individuel annuel ?
❐a. De déterminer les compétences nécessaires au poste et les actions de formations destinées à acquérir et à améliorer ces compétences
❐b. D'évaluer la réalisation des objectifs passés et de fixer les objectifs à atteindre pour l'année à venir
❐c. D'élaborer des tableaux de bord à l'attention des décideurs et des gestionnaires d'entreprises
❐d. De déboucher sur des engagements mutuels en termes d'objectifs et de moyens
Q14.Que permet l'entretien professionnel (à ne pas confondre avec l'entretien individuel) ?
❐a. De discuter de l'avenir de l'entreprise, ses objectifs, ses projets
❐b. De discuter des évolutions du poste occupé par le salarié
❐c. De discuter des problèmes rencontrés par le salarié dans l'entreprise ❐d. De recenser les besoins de formation d'un salarié, le rendre acteur de son évolution professionnelle
Q15.L’évaluation des résultats au travail s’appuie sur …
❐a. Une liste de tâches préalablement définies entre l’évaluation et l’évalué
❐b. Une liste d’objectifs préalablement définis entre l’évaluation et l’évalué
❐c. Une liste de souhaits préalablement définis entre l’évaluation et l’évalué ❐d. Une liste de conseils préalablement définis entre l’évaluation et l’évalué
Q16.Un assessment center est une méthode d’évaluation qui évalue … ❐a. Comment vous sentez-vous au travail ?
❐b. Comment avez-vous réalisé votre travail ?
❐c. Comment allez-vous vous y prendre ?
❐d. Comment vous débrouillez-vous au travail ?
| QCM | Réponse | QCM | Réponse | QCM | Réponse |
| Q1 | ❐b | Q7 | ❐a | Q12 | ❐d |
| Q2 | ❐c | Q8 | ❐c | Q13 | ❐b |
| Q3 | ❐d | Q9 | ❐b | Q14 | ❐b |
| Q4 | ❐d | Q10 | ❐c | Q15 | ❐a |
| Q5 | ❐b | Q11 | ❐a | Q16 | ❐c |
| Q6 | ❐d |
5
Gestion de la mobilité et des carrières
Exercice1. France Telecom : comment gérer les besoins de mobilité ?
Le passage de France Télécom de statut d'administration publique avec monopole à une entreprise privée évoluant dans un marché concurrentiel est incontestablement l'un des transformations les plus problématiques que l'on puisse rencontrer sur le plan de la GRH.
Pour cet opérateur de télécommunication, 1997-1998 restera sans doute comme la période charnière de cette rupture radicale ; une périodecaractérisée par une ouverture à l'international et par une accélération des changements internes. Cette accélération trouve son origine selonBruno SIRE (2011) dans trois facteurs plus ou moins interdépendants : « l'évolution technologique, l'apparition de nouveaux produits et la libéralisation progressive de l'ensemble du marché des télécoms qui place "le client" au cœur des préoccupations ».
Plusieurs réformes ont été mises en place à ce titre. Elles visaient l’instauration dans l’organisation une véritable politique de gestion des ressources humaines. Ce changement de cap en matière de GRH sera le point de départ d'une réflexion plus profonde et plus large sur la gestion des compétences, à travers laquelle la mobilité interne et, plus particulièrement, le changement de métier, deviennent un des vecteurs de la réussite.
La gestion de l’acquisition de nouvelles compétences professionnelles mobilisées par France Telecom et son business model ont fortement évolué dans ce sens. En effet, en 1996, il s’agissait d’une administration en situation de monopole avec 95% du CA sur la téléphonie fixe et 95% de fonctionnaires. Aujourd’hui, l’entreprise est internationale, en concurrence totale sur tous ses secteurs d’activité, 60% de son CA est concentré sur des activités nouvelles (mobile, internet, réseau, etc.), son corps social ne comporte plus que 75% de fonctionnaires.
Dans le cadre du recentrage de ses activités autour de deux métiers : le service et le réseau, France télécom a dû supprimer des emplois périphériques tels que ceux liés à l’entretien des voitures ou au nettoyage. Compte tenu du statut de fonctionnaire des employés, l’entreprise a mis en place un projet de gestion de la mobilité « CAP AVENIR ». L’objectif de ce projet consiste à accompagner la mobilité des agents vers des métiers plus stratégiques.
Grâce à une approche en termes de gestion des compétences, France Telecom a décidé d’amener en 2002 une population, regroupée sur la base du volontariat, à se positionner sur des métiers de service « conseillers clients en centre d’appel » et « vendeurs en accueil physique et téléphonique en agence ». Cette population composée de non cadres, d’horizons professionnels très divers, possédait des compétences très éloignées des métiers cibles.
Le processus de gestion des compétences a été déployé à trois niveaux :
La formation : les employés ont pu acquérir de nouvelles compétences très éloignées de celles qu’ils possédaient grâce à des actions de formation théoriques et pratiques.
La valorisation : les volontaires ont vécu ce changement de cadre comme un accélérateur de carrière et se sont largement impliqués dans la réussite de ce transfert. La démarche s’est fondée sur le principe de l’alternance et a facilité l’ouverture sur l’extérieur des salariés.
La reconnaissance : l’entreprise a développé l’employabilité interne de cette population. Les fonctionnaires ont obtenu un certificat de compétences en « vente » et en « management », délivré par un organisme externe, dans les domaines où ils ont été formés et mis en situation.
Q
uestion
Q1. De quel type de mobilité s’agit-il ?
Q2. Quel dispositif avait imaginé France Télécom pour accompagner la mobilité des agents ?
Q3. Comment la logique compétence adoptée par France Télécom accompagne les mouvements de mobilité des collaborateurs vers de nouveaux métiers ?
Q4. A quels défis doit faire face ce modèle de gestion des RH ?
1. Dans le cadre du recentrage de ses activités autour de son cœur de métier « service & réseau », France Télécom a mis en place un projet de gestion de la mobilité « CAP AVENIR ». L’objectif de ce projet consiste à accompagner la mobilité des agents non cadres vers des métiers plus stratégiques : «conseillers clients en centre d’appel » et « vendeurs en accueil physique et téléphonique en agence ». D’horizons professionnels très divers, ces agents avaient des compétences très éloignées des métiers cibles.
La mobilité dont il s’agit ici est de ce fait une mobilité fonctionnelle : elle résulte d'un changement de poste et/ou d'activité professionnelle par rapport à celle exercée auparavant (telles que celles liées à l’entretien des voitures ou au nettoyage), du fait de la suppression de poste consécutive aupassage de France Télécom de statut d'administration publique en situation de monopole à une entreprise privée évoluant dans un marché concurrentiel. Elle correspond à un changement de domaine d’activité.
2. agents pour lesquels la mobilité fonctionnelle est mise en œuvre dans le cadre du changement du statut de France Télécom bénéficient d’un dispositif personnalisé et individualisé d’accompagnement. Pour développer les compétences de ses agents et ainsi favoriser leur mobilité interne, mais également développer leur employabilité et la reconnaissance de leurs acquis, le dispositif d’accompagnement ne peut se faire sans outil. C’est d’ailleurs dans ce sens que les porteurs du projet de gestion de la mobilité « CAP AVENIR » ont travaillé à la valorisation du capital humain des agents mobilisables.
Pour favoriser les adaptations professionnelles et l'acquisition de compétences nouvelles, chaque agent concerné par un changement d'emploi chez France Télécom s’est vu proposer les mesures suivantes : l’évaluation des compétences à acquérir avant la prise de poste grâce à un entretien réalisé à cette occasion avec les collaborateurs potentiellement concernés par la mobilité ; à l’issue de la proposition d’emploi retenue et des besoins éventuels identifiés, le salarié bénéficie d’un plan individuel de formation adapté ; à l’issue du plan de formation personnalisé, le salarié obtient un certificat de compétences en « vente » et en « management », délivré par un organisme externe, dans les domaines où ils ont été formés et mis en situation.
3. La logique compétence adoptée par France Télécom accompagne les mouvements de mobilité des collaborateurs vers de nouveaux métiers grâce :
A L’existence du référentiel métiers qui, à disposition de tous les collaborateurs, sert d’outil de référence dans leur mobilité et la réorientation de leur trajectoire professionnelle.
A l’entretien annuel qui met en avant les compétences spécifiques de chaque collaborateur et les officialise en s’appuyant sur les référentiels de compétences. Via cet entretien, le manager peut avoir un échange avec son collaborateur sur lespossibilités d'évolution de carrière et la pertinence de sa candidature et donc sa mobilité vers tel ou tel métier.
Aux formations individualisées qui visent à faire acquérir de nouvelles compétences certifiées pour prendre en charge de nouveaux métiers :«conseillers clients en centre d’appel » et « vendeurs en accueil physique et téléphonique en agence ». Ladite certification a eu pour objectif chez France Télécom à créer de nouveaux métiers en combinant des compétences transversales, à créer de nouvelles formes individualisées de reconnaissance des personnes formées et à développer la mobilité en interne.
Ces 3 niveaux de pénétration de la logique compétence ont permis la cohérence et l’adhésion des collaborateurs au processus de gestion de leur mobilité. Ils ont mis en adéquation la gestion de la mobilité des collaborateurs avec une stratégie davantage orientée vers les compétences clé qui constituent le cœur de métier de France Télécom. C’est à ce titre que ce choix stratégique a été directement décliné au niveau de la politique RH autour de la mise en place d’une logique compétence qui accompagne les mouvements de mobilité des fonctionnaires dont les compétences initialement possédées étaient très éloignées des métiers cibles.
4. Le modèle de gestion des RH qui marque le passage de France Télécom d’une administration publique à une entreprise privée, la met devant plusieurs défis : prévoir les effectifs, les métiers et les compétences dont l’opérateur de télécommunication aura besoin demain alors que ses environnements technologique, concurrentiel, économique, etc. se complexifient et sont de plus en plus incertains.
Sur ce type d’environnements et marchés poussés par la demande et déstabilisés par la concurrence et le changement technologique, le niveau de compétence des opérateurs devient une variable stratégique. Pour répondre à cette adaptabilité externe, l’entreprise doit faire preuve de flexibilité interne au niveau organisationnel (par la reconfiguration du contenu des missions et des compétences liées aux activités, aux métiers, aux emplois, aux fonctions) et de mobilité fonctionnelle au niveau individuel (par le redéploiement et l’employabilité des collaborateurs grâce aux activités de formation et de certification de compétences).
Le nouveau modèle de gestion des RH va donc à l’encontre de l’ancien modèle de gestion par la classification et la qualification. Et pour cause, les outils utilisés dans cet ancien modèle étaient quantitatifs (statistiques, prévisions sectorielles, analyses catégorielles, etc.), centrés sur un collectif (ouvriers, agents de maîtrise, cadres, dirigeants) et nullement individuels, à travers lesquels France Télécom jugeait ses salariés, et elle les jugeait à posteriori sur la base des tâches effectuées. Aujourd’hui, pour s’adapter aux exigences des clients, la qualité des relations humaines de France Télécom, leur compétence et leur adaptabilité revêtent une importance stratégique.
Le Crédit Agricole a élaboré un dispositif, tout à fait original parmi les grandes entreprises françaises, de repérage et de sélection de ceux qui sont appelés à devenir les futurs cadres détection des élites se fait au sein même de l’entreprise et tend à donner les mêmes chances aux cadres autodidactes qu’à ceux qui détiennent des diplômes prestigieux.
Chaque cadre désireux de se porter candidat doit d’abord obtenir l’aval de son directeur qui élabore un dossier le concernant en y mentionnant ses appréciations personnelles. Après une période d’environ un an, au cours de laquelle le candidat va se mettre à niveau et se préparer à entrer dans le dispositif, il aborde la seconde étape : le « galop d’essai », consistant en un bilan professionnel et personnel mené à la fois par un cabinet extérieur et par un jury interne.
À l’issue de cette pré-sélection, un tiers environ des candidats est autorisé à poursuivre. Les deux tiers éliminés peuvent être autorisés à se représenter ultérieurement. Le parcours se poursuit par un séminaire de trois semaines axé sur le « management stratégique » et composé d’études de cas de gestion bancaire, de tests d’aptitude à l’animation d’équipe ou à la prise de décision. Un stage de quatre semaines dans une caisse régionale fait ensuite l’objet d’un rapport, relatant un problème géré par le candidat pendant le stage et soutenu devant un jury.
Le jugement final émane des différents évaluateurs impliqués dans la totalité du parcours et d’une commission de « sages ». Il donne lieu à l’établissement d’une « liste d’aptitude » sur laquelle figurent les noms de ceux qui ont réussi l’intégralité du parcours de sélection. Le dispositif fait intervenir à chaque fois une grande variété d’évaluateurs, ce qui garantit une certaine rigueur dans l’évaluation et fonde en grande partie sa légitimité. Cela permet également à ceux qui échouent de ne pas nuire à leur image professionnelle. La liste comprend environ une vingtaine de personnes.
Elle constitue un vivier dans lequel l’entreprise puise pour pourvoir les fonctions de directeurs généraux, d’adjoints de direction générale et de directeurs de département. La structure décentralisée de la banque, fortement implantée dans les régions et pratiquant un recrutement essentiellement local, explique la nécessité de créer une mobilité fonctionnelle et géographique.
Source : CADIN Loïc (2003, pp.348-349)
Q
uestions
Q1. Comment définit-on le haut potentiel en gestion des ressources humaines ?
Q2. Quelles sont les caractéristiques requises pour qu’un individu soit identifié comme à Haut potentiel ?
Q3. Quelles sont les étapes suggérées par le dispositifde repérage et de sélection de ceux qui sont appelés à devenir les futurs cadres dirigeants chez Crédit agricole ?
Q4. Quel système de valeurs édifie-t-il à votre avis les bases de gestion de ce dispositif de repérage et de sélection de ceux qui sont appelés à devenir les futurs cadres dirigeants chez Crédit agricole ?
1.Selon le Larousse (1995), le qualificatifpotentiel « se dit d’une chose qui existe en puissance, virtuellement mais nonréellement (qualité potentielle) – contraire : actuel ». Selon Fesser Blaess, M. (2008),« l’étymologie en est le latin potentialis, potens, puissant. L’expression ˝enpuissance˝ désigne bien des phénomènes qui existent mais ne se manifestent pasencore. La GRH a transformé en substantif l’adjectif potentiel pour désigner lescapacités professionnelles qui n’ont pas encore fait la preuve de leur performance ».
Que peut en déduire selon Fesser Blaess (2008) ? Principalement qu’on parle de compétence, dès lors qu’elles deviennent visibles au travers d’un niveau de performance mais qu’on parle de potentiel, quand elles n’ont pas encore eu l’occasion de se manifester. La notion de potentiel renvoie ainsi à la capacité d’un individu donné à acquérir de nouvelles compétences de degré supérieur, qui le prédisposent à accéder hiérarchiquement à des postes et des fonctions avec un niveau de complexité supérieure, et pour qui le Crédit agricole, par exemple, organise des programmes de développement professionnel spéciaux, dans l’espoir d’y puiser ses futurs cadres dirigeants.
2.Silzer et Church (2009) ont effectué une synthèse conceptuelle de la notion de potentiel à partir d’une dizaine de modèles, pour la plupart conçus par des cabinets de consulting. La synthèse fournie par les deux auteurs met à dessein les caractéristiques individuelles et les segmente dans trois principaux types de dimensions : les dimensions fondamentales, les dimensions liées à la croissance professionnelle et les dimensions liées à la carrière.
| Les dimensions | Leurs définitions | Leurs propriétés individuelles |
| Dimensions fondamentales | Constantes et stables, peu susceptibles de se développer ou de changer en fonction des situations, du temps et des expériences (Silzer& Church, 2009). | Le style cognitif (p.ex. pensée conceptuelle ou stratégique, aptitudes cognitives et capacité de prise en charge de situations complexes et ambigües) ainsi que la personnalité (p.ex. sociabilité, habiletés interpersonnelles, dominance, stabilité émotive et résilience) | |||
| Dimensions liées à la croissance | Facilitent ou entravent la croissance et le développement à l’intérieur d’autres domaines. Elles sont relativement stables à travers les situations, mais qui s’intensifient lorsqu’un individu évolue dans un milieu où il est appuyé et encouragé, lorsqu’il a un intérêt marqué pour un domaine particulier et qu’il a l’occasion d’approfondir ses connaissances dans ses champs d’intérêt (Silzer& Church, 2009). | L’apprentissage énergie, carrière) | l’adaptabilité, l’orientation vers l’apprentissage et l’ouverture aux commentaires et à la rétroaction) ainsi que la motivation (p.ex. ambition | (p.ex. envers | la |
| Dimension liées à la carrière | sont les premiers indices des compétences professionnelles futures. | Le rendement actuel (p.ex. dossier de rendement et expériences de travail), les connaissances (p.ex. savoir et compétences sur le plan technique et fonctionnel), les valeurs (p.ex. compatibilité des valeurs personnelles avec celles de l’organisation, valeurs et normes adaptées à la carrière) ainsi que les qualités de gestionnaires (p.ex. capacité de gérer le changement, capacité de gérer le personnel, capacité de développer autrui, influence positive sur autrui, remise en question constructive de l’ordre établi). | |||
Source : D’après Silzer& Church. (2009), cités par Maryline Pigeon (2011)
Quelles sont les compétences génériques que les individus HP devraient maîtriser ?Selon le site de l’Institut de Recherches Psychologiques, les recherches du Center for Creative Leadership (2012 /2014) a permis d’identifier 11 compétences génériques :
1. Initiative
2. Persévérance/ténacité
3. Créativité
4. Planification/sens de l’organisation
5. Esprit critique/analyse critique
6. Contrôle de soi
7. Leadership/aptitudes au commandement
8. Persuasion/influence
9. Confiance en soi
10. Relations interpersonnelles
11. Préoccupation/sollicitude envers autrui.26
3.Préparer les dirigeants de demain a toujours été une problématique importante chez le groupe français Crédit Agricole, surtout que, sans dispositif, il est difficile de repérer les individus HP lorsque les agences bancaires du groupe sont dispersées géographiquement.
Le modèle de repérage et de sélection vient donc aider les dirigeants à exploiter le vivier de RH et à prendre des décisions en matière de gestion des carrières et des parcours professionnels. Plus précisément, le dispositif représente une hiérarchie des étapes décisionnelles,faisant intervenir à chaque fois une grande variété d’évaluateurs, ce qui garantit une certaine rigueur dans l’évaluation et fonde en grande partie sa légitimité. Si un salarié respecte ou dépasse les critères d’une étape, ce dernier passe à l’autre. Lorsque le salarié ne satisfait pas aux exigences d’une étape, et pour ne pas nuire à leur image professionnelle, des suggestions lui sont offertes afin qu’il puisse se développer.
Chaque cadre désireux de se porter candidat doit d’abord obtenir l’aval de son directeur qui élabore un dossier le concernant en y mentionnant ses appréciations personnelles. Après une période d’environ un an, au cours de laquelle le candidat va se mettre à niveau et se préparer à entrer dans le dispositif,
Il consiste en un bilan professionnel et personnel mené à la fois par un cabinet extérieur et par un jury interne.À l’issue de cette pré-sélection, un tiers environ des candidats est autorisé à poursuivre. Les deux tiers éliminés peuvent être autorisés à se représenter ultérieurement.
Le parcours se poursuit par un séminaire de trois semaines axé sur le management stratégique et composé d’études de cas de gestion bancaire, de tests d’aptitude à
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Institut de Recherches Psychologiques, Guide RH – Identifier les candidats à haut potentiel, [En ligne] Consulté le 11 octobre 2015, URL :
l’animation d’équipe ou à la prise de décision. Un stage de quatre semaines dans une caisse régionale fait ensuite l’objet d’un rapport, relatant un problème géré par le candidat pendant le stage et soutenu devant un jury.
Le jugement final émane des différents évaluateurs impliqués dans la totalité du parcours et d’une commission de « sages ». Il donne lieu à l’établissement d’une «liste d’aptitude » sur laquelle figurent les noms de ceux qui ont réussi l’intégralité du parcours de sélection.
4. Comme éléments de réponse, le présent dispositif de repérage et de sélection introduit un ensemble de valeurs facilitatrices de l’appropriation institutionnelle et sociale de cette pratique de gestion. Cet ensemble qui sert à orienter les croyances mais aussi les comportements, est fondé sur :
Egalité des chances : le dispositif de détection des élites accorde les mêmes chances aux cadres autodidactes qu’à ceux qui détiennent des diplômes prestigieux. Volontariat : Ce dispositif est ouvert à chaque cadre désireux de se porter candidat.
Crédibilité : ce dispositif mis sous l’œil de consultants spécialisés externes ne remplace pas le jugement ou la décision du Crédit agricole, mais serve surtout à rendre crédible à la fois l’objet d’évaluation en soi et le processus de détection des hauts potentiels.
Challenge : la perspective de toutes ces épreuves qui meublent chaque étape ne semble pas démotiver les compétiteurs. Bien au contraire. S’ils ont adhéré, été sélectionnés ou pas, c'est parce qu'ils veulent prouver qu’ils sont à la hauteur des défis.
Performance : la mise en place de ce dispositif est une opportunité unique de faire partager et surtout diffuser une même vision sur ce qu’est l’exigence en matière de performance.
Exercice3. Quiz : Mobiliser, dites-vous ?
Q1. La mobilité interne concerne…
❐a. Exclusivement la promotion hiérarchique
❐b. Exclusivement l'accompagnement vers la spécialisation
❐cExclusivement l'accompagnement vers le changement de métier
❐d.Autant la promotion hiérarchique que l'accompagnement vers une spécialisation ou un changement de métier.
Q2.Parmi ces propositions, laquelle est une mobilité promotionnelle ? ❐a. La mobilité verticale
❐b.La mobilité horizontale
❐c.La mobilité sociale
❐d.La mobilité d’environnement
Q3.Parmi ces propositions, laquelle est une mobilité fonctionnelle ?
❐a. La mobilité verticale
❐b.La mobilité horizontale
❐c.La mobilité sociale
❐d.La mobilité d’environnement
Q4. Quand « un collaborateur d’accède à un poste de niveau hiérarchique supérieur», on parle de …
❐a.La mobilité horizontale ❐b.La mobilité verticale
❐cLa mobilité hiérarchique
❐d. La mobilité géographique
Q5. Quand « un individu occupe la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui change de lieu d’exercice de son activité », on parle de ….
❐a. La mobilité verticale
❐b.La mobilité horizontale
❐c.La mobilité externe
❐d.La mobilité d’environnement
Q6. Lorsque l’on parle de mobilité professionnelle fonctionnelle ou horizontale, il s’agit ?
❐a.D’un changement de poste ou de responsabilité sur un métier similaire ❐b. D’un changement ascendant qui permet au collaborateur d’occuper un poste qui lui assure une promotion professionnelle
❐cDe la mobilité d’une personne au sein d’une même entreprise
❐d. De la mobilité d’une personne en dehors de son entreprise
Q7.Parmi ces propositions, lequel n’est pas un enjeu de la mobilité pour le collaborateur ?
❐a. Une alternative pour assouvir leurs désirs de réalisation et de réussite professionnelle
❐b.Un outil d’application de la politique et de l’engagement citoyen et social de l’entreprise
❐c. Un moyen de perfectionner leurs compétences et garantir leur employabilité
❐d. Un levier pour améliorer leurs conditions de travail et leur rémunération
Q8.Quand « le salarié se voit confier des attributions nouvelles, prévues par contrat, différentes de celles pour lesquelles il a été engagé », on parle de … ❐a. Clause de mobilité fonctionnelle
❐b.Clause contraignante
❐c. Clause indue
❐d. Clause supplétive
Q9.En matière de mobilité interne, « estimer que tout le monde doit savoir tout faire » rime avec le …
❐a.Syndrome de Peter
❐b. Syndrome de César
❐c.Syndrome Octopus
❐d. Syndrome de Stéréotype
Q10.Quand « la promotion à certains postes clés fait entrer le loup dans la bergerie etl’expertise et le savoir-faire ne sont pas gage de loyauté », on parle du … ❐a.Syndrome de Peter
❐b. Syndrome de César
❐c.Syndrome Octopus
❐d. Syndrome de Stéréotype
Q11.Quand en matière de promotion, « l'employé avait été haussé de l'état de compétence à celui d'incompétence », la situation rime avec le … ❐a.Syndrome de Peter
❐b. Syndrome de César
❐c.Syndrome Octopus
❐d. Syndrome de Stéréotype
Q12.La gestion de carrière est un vecteur ________ dans la gestion des ressources et des compétences ?
❐a.Contemplatif et stratégique
❐b. Explicatif et stratégique
❐c. Sélectif et stratégique
❐d. Nominatif et stratégique
Q13.La carrière d’une personne retrace son parcours professionnel, c’est-à-dire ?
❐a.Depuis ses études jusqu’à son premier travail
❐b.Depuis ses études jusqu’à sa retraite
❐c.Depuis son deuxième travail jusqu’à la retraite
❐d.Depuis son entrée active jusqu’à son départ à la retraite
| QCM | Réponse | QCM | Réponse | QCM | Réponse |
| Q1 | ❐d | Q6 | ❐a | Q10 | ❐b |
| Q2 | ❐a | Q7 | ❐b | Q11 | ❐a |
| Q3 | ❐b | Q8 | ❐a | Q12 | ❐c |
| Q4 | ❐b | Q9 | ❐c | Q13 | ❐d |
| Q5 | ❐d |
6
Gestion prévisionnelle et stratégique des RH
BTP Orient est entreprise de bâtiments et de travaux publiques. Qu’il s’agisse d’un immeuble de bureaux ou d’habitation, d’une école ou d’un centre commercial, tous les membres des équipes de BTP Orient concourent au même objectif :
construire pour la meilleure satisfaction des besoins de ses clients.
Avec l’avènement d’un accent mis sur la créativité au service de l’optimisation des projets, sur les engagements clairs, qu’il s’agisse de coût, de délais et de qualité, sur l’expérience accumulée en terme de méthodes de construction, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pris une proportion importante dans le pilotage stratégique de ses ressources humaines. En 40 ans, BTP orient est passé à 306 salariés.
Les responsables de l’entreprise savent très bien qu’appréhender la gestion des ressources humainesdans une perspective prévisionnelle ne va pas de soi. Son directeur général avait d’ailleurs déjà déclaré ceci : « notre entreprise a besoin d’avoir une compréhension claire de l’état présentiel et prévisionnel de cesressources humaines ». Se retrouvant quelque peu presséepar les exigences de sa
hiérarchie, le DRH dresse un bilan détaillé sur les effectifs réels et les besoins prévus.
| Effectifs 2015 | Départs prévus | Promotions N+1 | Besoins N+1 | ||
| Retraite | Démissions | ||||
| Ouvriers de chantiers | 181 | 12 | 3 | 11 | 185 |
| Chef d’équipe& de chantier | 10 | 5 | 0 | 4 | 22 |
| Cadres et | 22 | 1 | 0 | 24 | |
| ingénieurs | |||||
| Total | 213 | 18 | 3 | 15 | 312 |
Q
uestions
Q1. Pourquoil’entreprise BTP Orient s’engage-t-elle sur la voie de la gestion prévisionnelle de ses ressources humaines ?
Q2. Analyser l'effectif N de l’entreprise BTP Orient, que constatez-vous ?
Q3. Calculer les ressources dont dispose l'entreprise en N+1 en tenant compte des départs et des promotions, pour chaque catégorie d'emploi ?
Q4. La BTP orient prévoit d'élargir son offre à l’ensemble du territoire marocain en proposant son expertise en matière de construction, rénovation et aménagement.
Comparez les besoins N+1 et les ressources actuelles N+1 de l'entreprise.
Q5. Fournir des ouvertures pour répondre aux besoins de l'année N+1.
1. L’entreprise BTP Orient s’engage sur la voie dela gestion prévisionnelle des ressources humaines pour répondre à un certain nombre de défis stratégiques et opérationnels :
de combien de salariés aura-t-on besoin dans le futur pour doter les emplois qui seront alors disponibles ?
quelles sont les ressources humaines qui seront nécessaires pour répondre aux exigences d’opérationnalité courante mais aussi aux besoins futurs de développement de l’entreprise ?
quelles actions piloter pour essayer de réduire de façon anticipée les écarts constatés entre les besoins et les ressources ou, pour le moins, d’en circonscrire les effets négatifs ?
Ces défis illustrent selon Patrick Gilbert (2006) « les productions attendues d’une GPRH moderne, qui sont à la fois d’ordre quantitatif (les effectifs) et d’ordre qualitatif (les compétences). Autrement dit, d’une part,les effectifs disponibles dans l’entreprise doivent correspondreà ses besoins et, d’autre part, le personnel disponible doitdisposer des compétences nécessaires ». Inscrivant la GPRH dansle double registre de la réflexion (les études nécessaires à laconnaissance des emplois et des ressources) et l’action (les politiqueset pratiques de GRH) comme nous le rappelle Patrick Gilbert, ces défis rappellent à l’entreprise BTP Orient aussi à préciser laplace de la gestion prévisionnelle dans le système de gestion de ses ressources humaines.
2. Analyse de l'effectif N de l’entreprise BTP Orient
L’effectif N est dominé principalement par la catégorie des ouvriers de chantiers (Maçonnerie, métallerie, aménagements & finitions, etc.) qui occupe la part la plus élevée de l’effectif global (85 %). La catégorie des chefs d’équipe représente 4,70 % et celle des cadres et ingénieurs représente 10,30 %.
Que pouvons-nous constater ? Le poids des ouvriers est raisonnablement pris en charge à hauteur 18,10% par l’encadrement des chefs d’équipe et de chantier. Cependant, ce taux d’encadrement demeure approximatif, car le bilan dressé par la direction des RH ne fournit pas de précisions par métiers quant à l’encadrement des ouvriers. Quelle que soit l’importance que l’entreprise BTP orient accord à l’encadrement, la gestion prévisionnelle est toujoursintimement liée à la question de métiers. La gestion prévisionnelle n’est rien d’autre que l’introduction du temps, de façon consciente, dans la gestion des métiers et des compétences.
Nous suggérons à ce titre en vue d’éclairer les décisions de l’entreprise par des analyses appropriées de décliner les effectifs de chaque catégorie par métiers. Ainsi on peut décomposer la famille encadrement des chantiers en trois métiers : Chef d’équipe, Chef de chantier et Conducteur de Travaux :
Le chef d’équipe organise le travail de chaque compagnon de son équipe. Il participe à la réalisation des travaux et les contrôle au fur et à mesure de leur avancement. Il maîtrise les techniques mises en œuvre sur le chantier et travaille en collaboration avec le chef de chantier.
Le chef de chantier prépare, organise, dirige le chantier. Il assure la livraison et la réception des engins et matériaux. Il anime les équipes et garantit leur sécurité. Le conducteur de travaux encadre les chefs de chantier, analyse les dossiers, prévoit le personnel nécessaire, fait respecter les délais prévus. Il est en relation avec les administrations, les clients, les prestataires et les fournisseurs. Il est responsable du bon avancement et de la gestion du chantier jusqu’à la réception finale.
La segmentation des effectifs par métiers va permettre à l’entreprise BTP Orient d’anticiper le changement pour éclairer ses choix en matière d’emploi, afin de préparer les salariés d’aujourd’hui à occuper les emplois de demain, en menant des analyses précises sur l’évolution des métiers et des activités, et ses conséquences en termes de besoins d’effectifs et de compétences.
3. Les ressources prévues en 2016 :
Pour chiffrer les effectifs prévus à la date N+1, il faut prendre en compte les départs et les promotions prévuspour chaque catégorie d'emploi. Leur nombre se calcule comme suit :
Effectifs prévus N+1 = effectifs N – départs – promotions vers la catégorie supérieure + promotions de la catégorie inférieure
| Effectifs 2015 | ∑ Départs | Promotions vers la catégorie > | Effectifs N+1 | |
| Ouvriers de chantiers | 181 | 15 | 11 | 181-15-11=155 |
| Chef d’équipe& de chantier | 10 | 5 | 4 | 10-5-4+11=12 |
| Cadres et ingénieurs | 22 | 1 | 0 | 22-1+4=25 |
| Total | 213 | 18 | 15 | 192 |
4. Calcul des écarts entre les besoins et les ressources
Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (Besoins futurs) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d'employés susceptibles d'y répondre (par avancement ou promotion).
| Ressources N+1 (1) | Besoins N+1 (2) | Ecart sur effectif = (2) - (1) | |
| Sureffectifs | Sous- effectifs | ||
| Ouvriers de chantiers | 155 | 185 | -30 |
| Chef d’équipe& de chantier | 12 | 22 | -10 |
| Cadres et ingénieurs | 25 | 24 | 1 |
5.Les ouvertures pour répondre aux besoins de l'année N+1.
Après calcul des écarts sur effectifs, les résultats montrent qu'il s'agit d'un écart quantitatif, lié à un manque de main-d'œuvre chez la catégorie Ouvriers et la catégorie Chef d’équipe& de chantier,accumulant respectivement un défit de -30 et -10 par rapport aux besoins. Le nombre d'emplois disponibles au sein de l'entreprise est sensiblement inférieur au nombre de postes à combler. Ce qui lui est préjudiciable, d’autant plus que BTP compteélargir son offre à l’ensemble du territoire marocain en proposant son expertise en matière de construction, rénovation et aménagement.
Dans ce contexte, un plan d'action doit être élaboré afin d'accompagner la stratégie de croissance fixée. Ce plan doit comporter les objectifs de recrutement externe pour combler le déficit ainsi que les échéances prévues pour concevoir et mettre en œuvre ce programme de recrutement. Il convient par ailleurs de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d'en assurer un suivi précis et efficace.
Le plan d’action envisageable permet ainsi de mettre en lumière les écarts et de définir les ajustements àeffectuer. Il est ensuite nécessaire que l’entreprise BTP Orient affine son approche quantitative par une analyse qualitative : qui sont les ouvriers qui seront recrutés (Maçonnerie-béton armé, Taille de pierre, Enduits de façade, Construction métallique, Charpente bois, Démolition, etc.) ? Et quelles sont les compétences requises pour que le métier pour lequel ils seront recrutés soit efficacement rempli ?
À l’état brut, les résultats de cette projection ne sontévidemment valables que si l’entreprise BTP Orient souhaite conserver les mêmespolitiques.
Présentation du groupe Eurocopter
Le Groupe Eurocopter est le premier fabricant d'hélicoptères civil au monde. Il a été créé en 1992 à partir de la fusion des divisions hélicoptères du français Aérospatiale et de l'allemand Daimler Chrysler Aerospace AG (DASA).
En 2001, Eurocopter avait une part de marché mondiale de 40 % et de 30 % aux États-Unis. La part de marché mondiale d'Eurocopter sur le marché civil et parapublic est de 52 %, loin devant ses premiers compétiteurs Bell,
Agusta, Boeing et Sikorski.
Le siège de la société est installé dans le sud de la France à Marignane, près de Marseille, où elle possède son principal site de production en France, l'autre se situant à La Courneuve, près de Paris. La société est également installée en Allemagne, à Donauwörth et en Espagne, à Albacete (Castille La Manche). La société possède de nombreuses filiales à travers le monde, notamment aux ÉtatsUnis où les usines produisent les modèles pour le marché américain, entre autres le UH-72A Lakota ; et en Australie où elles produisent les versions australiennes du Tigre et du NH90. Le groupe Eurocopter est une filiale à 100 % de EADS ((EuropeanAeronauticDefence and Spacecompany).
Une nouvelle fenêtre d’opportunité et nouvelle vision stratégique
Au printemps 2003, Eurocopter, le premier fabricant d’hélicoptères en Europe voit arriver une nouvelle génération de dirigeants: un nouveau PDG et un nouveau DRH. Leur objectif final est de faire évoluer le groupe pour qu’il devienne le numéro 1 mondial en matière d’hélicoptères. Tous deux ont des points communs évidents : leur âge tout juste la quarantaine et leur profil issu du privé diffèrent singulièrement de leurs prédécesseurs. Pour exemple, le nouveau DRH âgé de 38 ans, diplômé d’une école de management, arrive à la tête de la DRH d’Eurocopter après plus de dix ans d’expérience dans des entreprises internationales de même secteur industriel comme Alcatel Space, où il a déjà mené des restructurations. Alors que son prédécesseur part à la retraite avec plus de trente ans d’ancienneté dans la même entreprise, son ascension étant le fruit d’une longue évolution interne.
D’une façon générale, ces nouveaux dirigeants, habitués à des méthodes de management très dynamiques inspirées de pratiques anglo-saxonnes, ont bien conscience de l’évolution complexe des marchés actuels et des difficultés pour un grand groupe de rester performant et rentable. Aussi leur pari est-il de permettre à Eurocopter de remplir les critères d’exigences imposés par ses actionnaires, tout en satisfaisant au mieux ses clients d’un point de vue à la fois technologique et commercial. Tout cela préfigure une vague de changements pour ce groupe francoallemand, fort de 12 000 salariés, qui a conservé jusqu’à maintenant certains fonctionnements d’entreprise nationalisée.
Ce nouveau dynamisme managérial conduit à une redéfinition de la stratégie d’entreprise dont les nouvelles valeurs essentielles sont : compétitivité et performance, ou encore leadership et travail en équipe, transparence et satisfaction du client.
En effet, en présence d’une concurrence exacerbée, même si la haute qualité technologique des produits Eurocopter demeure une garantie indispensable à la vente, elle n’est plus suffisante. Elle doit absolument se conjuguer avec d’autres services pour mieux fidéliser les clients et permettre d’accéder à d’autres marchés et d’y gagner des parts. Pour répondre à ces nouvelles exigences, Eurocopter n’a pas d’autre choix que d’améliorer son organisation en favorisant les échanges d’informations entre les individus pour raccourcir les délais de fabrication et de livraison et d’offrir à sa clientèle un éventail de services plus conséquent (formation en simulateur de vol, etc.). L’accent est alors mis sur la notion de service, de satisfaction client.
Le groupe mise sur trois leviers pour se développer dans le domaine des services :Primo, grâce à la croissance organique. "Plus la flotte d'hélicoptères Eurocopter augmente, plus les opportunités de proposer des services à nos clients sont grandes", souligne Dominique Maudet, vice-président en charge des services pour Eurocopter.Secundo, Eurocopter veut élargir sa palette de ses services. Il est question par exemple de prestations centrées sur le "data management" et intégrant des nouvelles technologies et de nouveaux outils en ligne sur le Web. De nouveaux types de contrats seront proposés sur la base des résultats atteints. Les prestations proposées iront jusqu'au moteur de l'appareil.Tertio Le groupe met l'accent aussi dans les services de formation des équipages. Eurocopter met désormais à disposition de ses clients une vingtaine de simulateurs aux quatre coins du monde (Brésil, Etats-Unis, Japon, Chine, Allemagne, etc.) contre quatre auparavant, uniquement situés en France.
Tout cela conduit à faire évoluer l’ensemble des salariés vers un nouveau type de management, un travail accru en équipe, une ouverture plus importante encore vers l’international.
Déclinaison ressource humaine de la nouvelle vision stratégique :
Pour que cette vision soit partagée, il revient à chaque direction de décliner ce nouvel état d’esprit en fonction de ses spécificités. Prenons le cas du nouveau DRH et de la nouvelle image qu’il ambitionne de donner à la fonction RH d’Eurocopter.
Peu de temps après son arrivée, le nouveau DRH du groupe procède à un remaniement organisationnel dont l’intérêt est de rendre plus saillant le découpage en back et front office de la direction des ressources humaines, c’est-à-dire avec d’un côté des directions corporate et de l’autre des directions plus opérationnelles en interface directe avec les managers de l’entreprise. De nouvelles fonctions clefs apparaissent comme celle du Project manager, dont l’intérêt est de faciliter la cohérence, la coordination de l’ensemble des projets RH et d’impulser le travail collaboratif entre les différents individus travaillant aux RH.
Pour lui, ce remaniement organisationnel est stratégique, il doit permettre à la fonction RH de remplir son pari, c’est-à-dire de changer progressivement de métier en passant d’une DRH administrative à une DRH conseillère du management, proactive, capable d’apporter aux managers les atouts nécessaires pour les rendre plus performants, et à travers eux rendre le groupe plus compétitif.
Son objectif final est de faire de la DRH le soutien indispensable à toutes les directions engagées dans une conduite du changement. Cette ambition sous-entend des progrès à mener et de nouveaux chantiers à explorer pour le personnel RH, comme la communication interne, la gestion des compétences, le développement du leadership chez les managers, l’optimisation du travail en équipe (team building), etc.
La DRH de demain ne se définira plus comme une fonction gestionnaire, mais comme un réel partenaire d’affaires (business partner) à l’écoute des besoins opérationnels, axé sur le développement, tout en mesurant les gains de productivité de la fonction.
Toute la difficulté, quand on élabore une telle vision stratégique, est de faire en sorte qu’un maximum d’individus puisse partager cette ambition et veuillent agir dans le même sens. Ce qui conduit à faire évoluer les pratiques et les habitudes. D’où l’importance, pour le DRH, d’être fin négociateur et d’inscrire sa stratégie dans une continuité historique de l’entreprise pour susciter l’envie de changer.
Q
uestions
Q1. Qu’est ce qu’on entend par alignement stratégique des ressources humaines ?
Q2. En analysant la démarche d’alignement stratégique des RH privilégiée par Eurocopter, que pouvez-vous en déduire ?
Q3. Quels sont les principaux facteurs promoteurs d’une nouvelle vision stratégiquechez le groupe Eurocopter ?
Q4. Décliner la nouvelle vision stratégique d’Eurocopter à partir des typiques suivants : l’objectif final à atteindre ; les paris à gagner pour réaliser l’objectif final; les valeurs essentielles à s’approprier pour changer; les grands projets de développement pour engager la mise en oeuvre stratégique ?
1. Définition de l’alignement stratégique des ressources humaines
L'alignement stratégique n'est autre que la démarche de fond consistant à redessiner les structures organisationnelles et systèmes de GRH afin qu'ils soient en parfait accord avec la stratégie élaborée. Pour qu’elle ne demeure pas de improductive, une vigilance particulière a été portée par Eurocopter au déploiement de sa stratégie à tous les niveaux de l'organisation. C'est ce que les spécialistes appellent « l'alignement stratégique » ou « déclinaison stratégique ».
Comme le rappellent Kaplan et Norton (2000), la plus grande difficulté pour les entreprises n’est pas tant de définir une stratégie, mais bien de parvenir à la décliner et l’exécuter,car « la stratégie réalisée résulte de la rencontre entre celle qui est délibérée et celle qui est émergente » (Berland & De Rongé, 2010).De façon générale, nous pourrions dire que l’alignement stratégique des RH consiste à rendre cohérentes les différentes actions RH avec la stratégie globale d’Eurocopter.Ainsi la stratégie d’Eurocopter a défini précisément les axes de progrès à suivre par la direction des ressources humaines, dont la déclinaison consiste à faire de la DRH un partenaired’affaires, c’est-à-dire le soutienindispensable à toutes lesdirections pour être ce cadre, la direction des ressources humaines définit son propre plan stratégique (MSRH) lui permettant de s’assurer que ses grands projets de développement vont dans le sens souhaité par la stratégie concurrentielle du groupe.
Les choix stratégiques propres à Eurocopter évitent donc de recourir à des abstractions sans valeur ou à des modèles de GRH désincarnée (LOUART, 2002) qui ne sont plus qu'un catalogue d'instruments ou de modèles sophistiqués dont on néglige la déclinaison stratégique.
2. La nature et la spécificité de la démarche d’alignement stratégique des RH privilégiée par Eurocopter :
Principalement que la stratégie d’alignement RH adoptée en interne est une stratégie fonctionnelle dont la raison d’être est de faciliter la mise en œuvre d’une stratégie business décidée ailleurs (Besseyre des Horts, 2007).
La stratégie fonctionnelle en matière de ressources humaines correspond au management stratégique des ressources humaines, concept qui a lui-même reçu plusieurs définitions. Ainsi, D. Miller le définit de la sorte: « Toutes les décisions et les actions relatives au management des salariés, à tous les niveaux de l’organisation, et dirigés vers la création d’un avantage concurrentiel durable ». On est proche du rôle de partenaire d’affaires d’Eurocopter qui revient selon A. Roger (2007) à : « contribuer à l’élaboration de la stratégie business tout en facilitant sa mise en œuvre de telle sorte qu’elle soit comprise et relayée par chacun des acteurs concernés. Le rôle du DRH contribue alors à la prise de décision stratégique dans l’entreprise».
L’approche privilégiée par Eurocopter indique les deux rôles que doit jouer la nouvelle Direction stratégique des RH au sein de l’entreprise : mettre en œuvre sur le plan humain les stratégies de groupe et concurrentielles ; prendre part en tant que business partner à la définition de ces deux niveaux de stratégie.
Ce nouveau rôle qu’endosse la DRH correspond tout compte fait à un double alignement : un alignement vertical « top-down » de type réactif complété par un alignement horizontal «bottom-up » de type proactif. Dans le premier alignement, la DRH joue aligne les ressources humaines sur les besoins RH qui découlent de la stratégie. Cela correspond au rôle de support à la chaîne de valeur de l’entreprise (Porter, 1986). Dans le second alignement, elle participe en tant que partenaire à conception et à la mise en cohérence de l’ensemble des divers instruments RH (Développer la communication interne, Progresser dans la gestion des compétences, développer travail d’équipe, etc.) mobilisés pour les besoins de la déclinaison de la stratégie du groupe (Gratton &Truss, 2003). Il s’agit de bâtir les forces organisationnelles des RH qui seront à la base de la concrétisation de la stratégie future d’Eurocopter.
C’est une véritable synergie d’alignement qu’Eurocopter cherche donc à établir entre activités existantes et activités nouvelles, autour d’un noyau de ressources/compétences humaines mises en oeuvre conjointement par plusieurs activités au sein du groupe.
3. Les principaux facteurs promoteurs d’une nouvelle vision stratégiquechez le groupe Eurocopter sont multiples
L’évolution complexe des marchés actuels, surtout avec l’émergence de nouveaux concurrents : BELL, AUGUSTA, BOING, SIKORSKY, etc. Le groupe Eurocopter se trouve ainsi confronté à un environnement de plus en plus concurrentiel et de moins en moins prévisible. Pour tirer profit de ce contexte, cette entreprise franco-allemande doit savoir s’adapter rapidement aux exigences des marchés.
Pourconserver son rang de leader européen en matière d’hélicoptères, Eurocopter doit être capable desatisfaire toujours mieux ses clients d’un point de vue technologique et commercial. En effet, le facteur technologique n’est plus suffisant dans le contexte actuel marqué par une concurrence acharnée entre les différentes entreprises et une libéralisation très poussée des échanges. Cela oblige le groupe à développer et fidéliser sa clientèle. Notons à ce propos, le projet de livraison H24,qui a été développé en 2002 par le groupe et ce, suite aux différents articles publiés par plusieurs magazines américains ayant attribué à Eurocopter la note la plus basse concernant le service des pièces de rechange. Ce projet vise à réduire le délai de la mise à disposition des pièces de rechange à destination du transport de 5 jours à 24h afin d’améliorer rapidement la satisfaction de 2000 clients, répartis dans plus de 130 pays. Il s’agit en conséquence de répondre aux besoins spécifiques de chaque clientet améliorer continuellement la qualité des appareils livrés : « viser le zéro défaut ».
Satisfaction les actionnaires du groupe : l’entreprise doit rester performante et rentable afin de répondre aux attentes financières des actionnaires.
La grande taille du groupe : dans un environnement de plus en plus instable, la grande taille devient un facteur de contingence (contraintes de flexibilité et d’adaptabilité de l’entreprise), d’où la nécessité de faire face à cette contrainte interne en misant sur la flexibilité, la circulation et le partage de l’information, la coordination, l’apprentissage, etc. Pour être plus performant et compétitif, Eurocopter doit donc adopter de nouvelles formes d’organisation. De point de vue RH, cela impose un défi : accepter les éventuels remaniementsorganisationnels,travailler autrement et acquérir de nouvellescompétences.
Eurocopter n’a pas d’autres choix que d’améliorer son organisation et l’adapter aux nouvelles conditions de marché, afin de satisfaire ses actionnaires en matière de rentabilité et ses clients d’un point de vue technologique et commercial. Ces changements s’expliquent profondément par l’évolution du cœur de métier de l’entreprise : au métier d’hélicoptériste s’ajoute celui de vendeur de services.
4. À partir des détails fournis dans le texte, un tableau synoptique sur la déclinaison dela nouvelle vision stratégique d’Eurocopter peut être présenté :
| Nouvelle vision stratégique d’Eurocopter | Déclinaison RH de la nouvelle vision stratégique du groupe Eurocopter | |
| Objectif final à atteindre | Faire d’Eurocopter le numéro 1 mondial en matière d’hélicoptères | Faire de la DRH un partenaire D’affaires, c’est-à-dire le soutienindispensable à toutes lesdirections pour être plusperformantes |
| Paris à gagner pour réaliser l’objectif final | Permettre à Eurocopter de satisfaire ses actionnaires en matière de rentabilité et ses clients d’un point de vue technologiqueet commercial | Permettre à la fonction RH de passer d’une DRHadministrative à une DRHconseillère du management |
| Valeurs essentielles à s’approprier pour changer | Compétitivité ; performance ; Leadership ; Travail en équipe et Transparence. | Compétitivité ; performance ; Leadership ; Travail en équipe et Transparence. |
| Grands projets de développement | -Améliorer son organisation en favorisant l’échange d’information - Offrir plus de services à ses clients | Développer la communication interne ; Progresser dans la gestion des compétences, Développer leadership partagé,optimisation du team building. |
Le développement de démarches prévisionnelles suivies parles entreprises en matière de personnel est un phénomène qui date d’une cinquantaine d’années. Pourtant, c’est encore undomaine mal balisé. En particulier, il n’existe pas de terminologieadmise par tous et consacrée par l’usage [Baron, 1993]. Engestion des ressources humaines, la gestion « prévisionnelle » peut être également nommée « préventive » [Thierry et Sauret,1993], « anticipée » [Mandon, 1990], «anticipatrice » [Egg,1988], voire « anticipative » [CNPF, 1992]. Elle peut être intitulée« gestion prévisionnelle du personnel, des effectifs, desemplois ou des compétences », voire associer plusieurs de ces vocables (l’expression la plus courante aujourd’hui est celle de« gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », ou la GPEC.
Q
uestion
Q.1. Qu’est ce qu’une compétence ?
Q.2. Qu’est ce que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ?
Q.3. Quelles sont les différentes étapes précurseurs dans l’apparition de la GPEC ?
2. Définition de la notion de compétence
Pour Guy Le Boterf (2002), la compétence est la capacité d’un individu à mobiliser et combiner ses ressources personnelles (savoirs théoriques, savoir-faire opérationnels, savoir-faire sociaux) et des ressources externes (installations, outils de travail, informations, réseaux relationnels) afin de résoudre des problèmes dans un contexte professionnel donné de manière à répondre aux exigences de réalisation d’activités.« La compétence se réalise (donc) dans l’action. Il n’y a de compétence que de compétence en acte. La compétence ne peut pas fonctionner à vide, en dehors de tout acte qui ne se limite pas à l’exprimer mais qui la fait exister … C’est en mettant en oeuvre la compétence que l’on devient compétent » (Le Boterf, 1994). Le Boterf visualise la compétence comme un « savoir agir » par apport à une situation qui peut être imprévue ou complexe.
De manière générale, chaque entreprise construit sa définition à partir de ses besoins, de sa culture et de l’objectif qu’elle cherche à atteindre. Néanmoins, il est possible, selon Le BOTERF (1997), d’en repérer les principales caractéristiques autour desquelles se dégage un large consensus :
– la compétence est liée à l’action, il n’y a de compétences réelles que mises en actes. Elle renvoie à un contexte de mise en oeuvre déterminé ;
– elle suppose une action efficace et pertinente qui n’est pas de l’ordre d’absence ou présence. Le niveau d’expertise est une donnée essentielle, notamment dans une logique de repérage des possibilités de transferts ;
– elle ne se réduit ni à un savoir, ni à un savoir-faire, mais, elle concerne la mobilisation de ces composantes ;
– c’est un système qui associe de façon combinatoire divers éléments. Ce n’est pas une simple application, c’est de la construction voir même de la reconstruction ; – elle est singulière correspondant à la mise en oeuvre combinée de différents savoirs et savoir-faire, par une personne particulière, à un moment donné et dans un contexte spécifique.
En somme, on peut dire que la compétence se situe à l’interface des hommes et des contextes dans lesquels ils travaillent : il ne s’agit pas de l’ensemble des savoirs, savoir-faire, possédés par un individu en tant que tel, mais de ceux qui sont pertinents dans une situation donnée (des savoirs et savoir-faire mobilisés et articulés pour remplir telle mission). Etre compétent suppose aussi de faire face à des situations-problèmes ou d’événements (ZARIFIAN, 1999). STROOBANTS M. (1991) va jusqu’à affirmer : «le savoir perd son statut d’objet pour gagner en attribut du sujet (…) et la relation cognitive tend à se définir sur le mode de l’être (être compétent) et non plus sur celui de l’avoir (avoir un savoir, au risque de le perdre ». Et si la compétence se transforme du mode l’avoir au mode de l’être, c’est qu’elle est porteuse d’une dynamique d’apprentissage. La compétence peut alors être considérée comme un stock de connaissances dynamisé et intégré par des processus permanents d’apprentissages.
2. Définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :
visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de compétences), en fonction de son plan stratégique,
et impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La G.P.E.C. vise à ainsi accroître par l'anticipation et simulation la capacité des entreprises à maîtriser l'adéquation permanente entre leurs besoins et leurs ressources, d'un point de vue quantitatif et qualitatif(Baron, 1993).
3. Les différentes étapes précurseurs dans l’apparition de la GPEC
Gilbert P. (2006) distingue cinq périodes précurseurs dans l’apparition de la GPEC: La gestion prévisionnelle des effectifs, caractéristique des années 60 : assurer l’ajustement quantitatif des salariés en mobilisant des modèles de simulation et d’optimisation et l’analyse de la pyramide des âges,
La gestion prévisionnelle des carrières, très pratiquée au cours de la décennie 70 : prévoir les affectations potentielles des salariés conformes aux besoins de l’entreprise et aux attentes des salariés (cadres notamment). Les outils privilégiés sont l’appréciation du potentiel, le plan de carrières, les filières promotionnelles, les organigrammes de remplacement, …
La gestion prévisionnelle des emplois dans les années 80 met l’accent sur la nature des emplois à pourvoir, en s’appuyant sur des outils comme le répertoire des métiers, la carte des emplois, l’observatoire des métiers,
La gestion prévisionnelle des compétences, au cours de la décennie 90, cherche à définir la nature des compétences que devront détenir les salariés et renforcer leurs capacités d’adaptation (référentiel des compétences, bilan de compétences, projet professionnel personnel),
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Plus 100 questions sous forme de QCM, exercices et cas pratiques avec des corrigés détaillés pour vous entraîner et vous mettre en situation d’appliquer les principes et les mécanismes fondamentaux de la GRH, puis de vérifier leur bonne thèmes suivants sont exposés successivement avec des exercices variés suivis de corrigés détaillés :
Le concept de GRH ;
La gestion du recrutement ;
La gestion de la formation ;
Evaluationdes RH ;
Gestion de la mobilité et des carrières ;
Gestion prévisionnelle et stratégique des RH.
Auteur :
Abdelouahed BERRICHI
Professeur universitaire à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d’Oujda (Maroc), ancien directeur du Laboratoire Universitaire de recherche en gestion des organisations (LURGOR), actuel directeur du Laboratoire Universitaire de recherche en instrumentation et gestion des organisations (LURIGOR) , membre associé au laboratoire LAREMFES, membre de la comité scientifique de la Revue CARESG, Revue DOREG et Revue IRMS.
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Ce descriptif des métiers RH est emprunté au site Studyrama, [En ligne], consulté le 2 octobre 2015. URL :
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En France, les OPCA (organismes paritaires collecteurs agréés) sont des organismes chargés de collecter les fonds de la formation professionnelle continue et de financer la formation des salariés.
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Pour un rappel détaillé, voir le traitement de ce cas, Exercice 2 / chapitre 2, Gestion du recrutement.
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Cf. le profil du poste retenu pour le recrutement d’une nouvelle secrétaire, le corrigé de l’exercice 2. Cas Tanjis, chapitre 2, Gestion du recrutement.
Pour être efficace un objectif de progrès doit être: • Simple, c'est à dire aisément compréhensible • Mesurable, c'est à dire facile à évaluer • Accessible, c'est à dire pouvant être atteint par le collaborateur • Réaliste, c'est à dire tenant compte des contraintes réelles • Timé, c'est à dire daté dans le temps.
Lévy-Leboyer, C., 2011, Evaluation du personnel -Quels objectifs? Quelles méthodes? Editions d’Organisation.
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Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, selon des étapes bien précises, le bilan de compétences peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié.
[19] SIRE, B. (2001) 1990-2000, dix ans de GRH qui ont change France Télécom, Les notes du LIRHE, Université de Toulouse 1, Note N°350, p.1.
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[22] 24
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[28] 31
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[30] 33
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