Support de cours en management des ressources humaines et relations industrielles
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CHAPITRE 7 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Section 1 - Situation et évolution de la gestion des ressources humaines
A - Le contexte évolutif de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines intervient dans la problématique de l’information et de la communication des salariés. En Grande-Bretagne, [BIBES & MOURIAUX 1990], [BEARDWELL 1996], les relations directes entre employeurs et salariés tendent à remplacer les relations industrielles par le biais de la gestion des ressources humaines. (Nous examinerons ultérieurement le champ des Relations Industrielles.) Vers le milieu des années quatre-vingts est apparue une nouvelle appellation de ce que l’on appelait la gestion du personnel : la gestion des ressources humaines74. L’engouement pour le terme de « ressources humaines » au détriment de l’appellation « personnel » traduit la rupture avec des relations antérieures conflictuelles, et exprime une approche qualitative différente du management des personnes [BLYTON & TURNBULL 1992].
Le terme ressources humaines sous-entend que ceux, qui travaillent sont appréhendés comme un bien social plutôt qu’une variable d’ordre comptable, que la gestion des ressources humaines est plus pro-active que réactive, qu’elle est plus orientée vers des buts stratégiques que vers des relations, des médiations, des recherches de solutions ponctuelles, davantage fondée sur l’engagement que sur l’obéissance. Ce terme peut être aussi lié à une forme de dureté. Peut-être cette impression résulte-t-elle de la spécificité de la gestion des ressources humaines, la triangulation système de gestion-comportement-performance.
Cette dénomination traduit une nouvelle approche que P. Blyton et P. Turnbull [1992] décrivent : une approche qualitative différente en cela qu’elle insiste sur l’intégration des politiques de personnel et de la planification stratégique, « the Human Resource is now recognized and utilized as the most valuable of all organizational assets » et dans le cas, qui nous intéresse, privilégie la relation management-employés (individualiste) à la relation management- représentants (collectiviste). Ces caractéristiques ont pour effet d’amorcer une évolution vers des « relations avec les employés » au détriment des « relations industrielles », symbolique d’un nouvel ordre [STOREY p261 1992]. La gestion des ressources humaines poursuit l’idée consistant à créer un esprit de corps, une fierté d’appartenir à l’entreprise, une volonté d’améliorer les résultats75. Elle se fonde sur l’engagement plutôt que sur la soumission, et peut être chargée de l’information et la communication, selon son pouvoir dans l’entreprise. La présence de syndicat est associée à une plus forte utilisation de la stratégie de gestion des ressources humaines [BEARDWELL 1996]. A ce stade, il est utile de donner quelques définitions :
« La gestion des ressources humaines est à la fois un corps de connaissance et une activité exercée par les membres de l’entreprise, l’un et l’autre se structurant historiquement en étroite interdépendance. » [BOURNOIS & BRABET 1993]
La fonction Personnel est un construit social, qui se différencie profondément, selon les pays, les types d’organisation et les stratégies d’entreprise. P. Louart [1995] avance l’idée que la gestion des ressources humaines est loin d’être injectée dans des structures, qui se soumettent à elle, qu’elle émerge de l’histoire organisationnelle des entreprises. F. Bournois [1996] résume l’évolution de la démarcation de la GRH par rapport aux relations industrielles par le glissement d’un système de contrôle vers un système d’implication. Ainsi l’approche par la gestion du Personnel et des Relations Industrielles, suscite une communication de la direction vers les salariés par voie indirecte (via les représentants), tandis que l’approche par la Gestion des Ressources Humaines favorise la voie directe.
La littérature sur la gestion stratégique des ressources humaines est dominée par les préoccupations du « fit », c’est à dire la cohérence externe et interne de la gestion des ressources humaines :
- la cohérence externe est l’adéquation de la G.R.H. avec les orientations stratégiques de l’entreprise
- la cohérence interne signifie la cohérence des principales fonctions de la G.R.H.
Le souci du « fit » est abondamment évoqué par la littérature sur la gestion stratégique des Ressources Humaines [LENGNICK-HALL, LENGNICK-HALL 1988] [MUELLER 1996] [BOURNOIS 1996]. David E. Guest [1987] distingue les composants de l’intégration de la gestion des ressources humaines :
• le fait que les ressources humaines doivent devenir un composant intégré du processus de planification stratégique,
• l’intégration touche les trois niveaux suivants : les préoccupations stratégiques, managériales et opérationnelles, et donc comprend un volet de cohérence interne des aspects de la gestion des ressources humaines et de cohérence externe entre la gestion des ressources humaines et les autres fonctions de l’entreprise. Les politiques de sélection, de récompense, des relations d’emploi doivent se compléter mutuellement et la gestion des ressources humaines globalement doit être cohérente avec le marketing, la production et les finances sans devenir une fin en elle-même,
• le troisième aspect de l’intégration est relatif aux attitudes et comportement des cadres opérationnels, qui doivent accepter leur responsabilité à pratiquer eux-mêmes la gestion des ressources humaines.
F. Bournois [1996] insiste sur deux autres types de cohérence fondamentale actuellement : la cohérence politique des intérêts des acteurs de l’entreprise, la cohérence temporelle des actions de changements à initier. Le « fit » devient processus.
Dès lors il est utile de distinguer les termes de gestion du personnel, management des hommes, gestion des ressources humaines, management des ressources humaines à l’aide de la figure suivante :
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Nous retiendrons les définitions que donnent ces auteurs de la gestion : « Ensemble de connaissances et de techniques établies où les caractéristiques individuelles du gestionnaire n’ont pas à intervenir, utilisation optimale, à un moment et dans une structure donnée, des ressources de l’entreprise (humaines, financières, techniques,...) pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est assignés ainsi que le bien-être de ses membres. » [BOURNOIS, POIRSON 1989]
et celle du management : «Ensemble des attitudes et des comportements d’un cadre vis-à-vis de ses subordonnés la plupart du temps en support d’un acte de gestion. » [BOURNOIS, POIRSON 1989]
Le management évoque l’action finalisée, la capacité à orienter celle-ci vers un but [BOSCHE 1993]. Néanmoins l’engagement nécessite une forme de loyauté fortement remise en question particulièrement chez tous ceux, qui ont subi des licenciements. Les employés sont de plus en plus tournés vers eux-mêmes plutôt que vers une communauté instable. Cette distance favorise l’individualisme, les relations à court terme [ALKHAFAJI, TOMPKINS 1991]. Paul A.L. Evans [1984] considère que le management des ressources humaines est davantage le management du contexte organisationnel plutôt que du contenu organisationnel. Cette forme de gouvernement organisationnel peut conduire à des développements en profondeur des ressources humaines. Mais l’acteur-clé dans cette conception du management des ressources humaines n’est pas uniquement le Directeur des Ressources Humaines ; c’est le directeur général de l’entreprise et le Président, qui par leur réel pouvoir encouragent, et orientent la politique de ressources humaines. En conséquence, si l’influence du Directeur des Ressources Humaines tient en partie dans son professionnalisme, sa maîtrise technique, elle dérive surtout dans sa capacité relationnelle avec les directeurs généraux et dans sa connaissance de l’entreprise. A ce propos le parcours des Directeurs des Ressources Humaines peut permettre une meilleure compréhension de leur comportement.
Ce parcours a fait l’objet d’une recherche [ROUSSILLON, BOURNOIS, COMBES 1993] précisant leur formation d’origine et leur parcours : cf. figure suivante. Nous constatons que les Directeurs des Ressources Humaines en France proviennent d’horizons variés. Cette recherche ne précise pas l’origine des Directeurs des Ressources Humaines plus particulièrement en charge des relations sociales. Les Européens se distinguent d’ailleurs en ce, qui concerne la fonction des relations sociales, celle-ci est assumée en France et en Norvège exclusivement par le service des ressources humaines, tandis qu’au Royaume-Uni, en Suède, en Espagne et au Danemark cette fonction est aux mains du service des ressources humaines en liaison avec la hiérarchie, et que l’Allemagne gère cette fonction au niveau hiérarchique seulement.
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B - Le management stratégique international des ressources humaines
Randal S. Schuler et alii [1991], définissent le management stratégique international des ressources humaines comme :
« Toutes les activités affectant les comportements des individus dans leurs efforts pour formuler, et mettre en œuvre les besoins stratégiques dans les opérations internationales. »
Selon R.S. Schuler, la philosophie des ressources humaines doit être exprimée par les valeurs de l’entreprise et la culture des membres. Elle sert à montrer comment traiter, et apprécier les personnes ; la politique des ressources humaines s’exprime par les valeurs partagées, et est établie au moyen d’un guide pour l’action ; les pratiques de ressources humaines portent sur le leadership, le comportement et le rôle des salariés. Ils poursuivent en insistant sur les liens entre les unités, les opérations internes, les exigences issues de la concurrence. Le champ vaste du management stratégique des ressources humaines traite des problèmes d’expatriation, des comparaisons dans un contexte purement intra-national, des comparaisons des relations industrielles, des problèmes de culture et d’acculturation [BEARDWELL HOLDEN 1997 p 685].
Pour en revenir à la Figure 7-1- Le facteur humain et ceux, qui s’en chargent », on peut a priori situer la communication stratégique dans le cadre du management des ressources humaines, parce qu’il va s’agir pour les directions générales d’adopter un comportement, selon chaque groupe ciblé du personnel. Nous nous intéresserons dans la partie empirique plus particulièrement à la Direction des Ressources Humaines comme relais de communication stratégique.
Si le management stratégique des ressources humaines concept américain s’est diffusé partout dans le monde, il ne s’applique pas de façon identique dans le cas européen ; C. Brewster [1995] exprime la spécificité européenne, et pense qu’un modèle européen doit tenir compte des contextes nationaux et internationaux. Il propose trois modèles de gestion des ressources humaines européenne [1993] dont un se distingue du modèle nord américain :
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Les cadres constituent la population la plus ciblée en terme de communication quels que soient les pays européens, alors que le groupe des ouvriers fait l’objet de différence parmi les pays européens. Les auteurs concluent que l’accroissement général dans tous les canaux de communication reflètent le besoin d’engendrer l’engagement significatif des personnes afin d’améliorer la performance organisationnelle, thème central de la gestion des ressources humaines.
De même en ce, qui concerne les projets issus de la gestion des ressources humaines, le rôle de la communication est largement confirmé au Royaume-Uni, en Allemagne et en France [enquête IBM/Towers Perrin in SPARROW & HILTROP 1994]. Par ailleurs, ils remarquent que l’organisation française avec ses caractéristiques de centralisation et de hiérarchie verticale est l’incarnation d’une structure bureaucratique très formalisée, que de telles structures créent des surcharges administratives, pouvant conduire à des problèmes moraux aux plus bas niveaux. La communication tend à être altérée par un management distant et des travailleurs aux origines sociales et aux niveaux d’éducation fortement contrastés. Le style de communication préféré est l’écrit, les relations face-à-face interpersonnelles sont difficiles, la communication est abstraite et didactique. La formalisation est forte, on utilise plutôt les noms de famille, G. Hofstede [1980] a relevé une forte perception de la distance hiérarchique. En Grande Bretagne par contraste, le mode de communication préféré est oral, avec une préférence pour les relations interpersonnelles face-à-face, la communication est pragmatique et non didactique, l’informel est fort, l’utilisation du prénom et une attitude généralement informelle prédominent.
L’influence des ressources humaines est faible dans la direction des entreprises : les pays, qui ont donné un poids important aux ressources humaines continuent à le faire (Allemagne) et d’autres dont le département personnel a historiquement été une fonction managériale faible continuent dans cette tradition [KOCHAN 1995]. On peut supposer un lien entre l’influence de la gestion des ressources humaines et la forme de la communication et de l’information destinées aux salariés et par extension du fonctionnement du comité d'entreprise européen : plus l’influence des ressources humaines est forte dans l’élaboration de la stratégie plus le département des ressources humaines détermine la communication stratégique, et s’implique dans le fonctionnement du comité d'entreprise européen.
C - Le contexte transnational et la gestion des ressources humaines
L’une des tendances actuelles de la gestion des ressources humaines est de tenter de trouver des solutions à des problèmes spécifiques par la pratique du « benchmarking » [TONNELE 1999], [ULRICH 1997 p61]. D. Ulrich [1997] définit le benchmarking comme l’apprentissage des meilleures pratiques. Même si le « benchmarking » encourage une réflexion vaste, la formation d’une compétitivité organisationnelle, sa « transférabilité », son application d’un contexte à l’autre, pose problème : il peut ainsi être mal employé lorsque les éléments de contexte des pratiques sont occultés. Nous pouvons prendre pour exemple, la difficulté de transférabilité de la médiation préventive québécoise en France [PERRON 1998]. M. Teagarden et A. Von Glinow [1997] distinguent les dimensions de la gestion des ressources humaines, qui sont susceptibles d’être généralisées, et celles, qui sont relatives aux spécificités locales. Pour elles, la généralisation n’est possible que dans le cadre de la philosophie de conception de la gestion des ressources humaines.
Section 2 - L’obligation légale de communiquer
L’information et la communication légale sont la plupart du temps ressenties comme des contraintes insurmontables de la part des dirigeants français [SCHWEBIG 1988]. A. Labruffe [1987] considère que la communication en France n’est pas une priorité au sein des organisations et, quand elle existe, les stratégies de sa mise en oeuvre se révèlent partielles, homéopathiques ou manipulatrices.
Un parallèle intéressant avec les lois AUROUX et les pratiques issues du management japonais est riche d’enseignements : les expériences de « groupes d’expression » ou de « cercles de qualité » ne recueillent qu’un pourcentage marginal d’adeptes pratiquant la communication sociale au bénéfice d’une frange de la population employée (10 % environ) [LABRUFFE 1987]. Les lois AUROUX ont élargi le droit syndical, mais dans la pratique n’ont guère contribué à l’efficacité de l’action syndicale [BIBES MOURIAUX 1990]. J.D. Reynaud & alii [1990] expliquent les résultats décevants de la loi par la difficulté pour les personnes de se sentir membres d’un groupe, et de former un collectif. Ce, qui les amène à se demander s’il est nécessaire de postuler une conscience collective pour engendrer un modèle de coopération. Le problème se pose également pour les comités d'entreprise européens ; les personnes vont-elles se sentir véritablement membres du groupe ? Quel sera le niveau d’appartenance, d’identification au groupe ?
Dix années se sont écoulées et les visions peuvent avoir évoluées, peut-on toujours affirmer que le contexte culturel français exacerbe encore les rivalités, et ainsi empêche la transparence de la communication ? H. Landier76 explique qu’entre 1984 et 1992 les sondages d’opinion étaient favorables à l’entreprise, qui était, alors considérée comme seule capable de résoudre les problèmes de l’emploi ; toutefois les offres publiques d’achat sauvages ainsi que les extravagances de certaines pratiques managériales saugrenues et ineptes (saut à l’élastique, séances vaudou...) ont conduit certains à prendre des distances par rapport à ces pratiques ; c’est pourquoi à partir de 1992, les sondages exprimèrent un changement d’opinion, traduisant la méfiance d’autant que les restructurations contribuèrent pour la première fois à toucher les cadres. Cette méfiance débouche sur l’absentéisme moral et la langue de bois évoquée aussi par E. Enriquez [1995]. Ce climat de morosité entre en ligne de compte dans notre problématique dans la mesure il entrave la construction d’un contrat social fondant les rapports entre les personnes et l’entreprise. Une autre conséquence sur le plan de la méthodologie, est qu’il s’agira en recueillant les témoignages des acteurs de parvenir à les mettre suffisamment en confiance pour obtenir d’eux un témoignage sincère.
E. Friedberg [1993] expose les effets de la communication d’arrangements clandestins. L’ambiguïté des négociations implicites est parfois indispensable à la souplesse des relations, or, il est présomptueux de croire que les membres de l’organisation seraient prêts à l’accepter. Il dénonce l’illusion qu’une organisation puisse être réconciliée avec elle-même, c’est à dire que puisse disparaître l’écart entre théorie de son fonctionnement (la structure formelle et le discours des dirigeants) et la pratique de son fonctionnement, à savoir le management clandestin. Or, cet écart représente la marge d’autonomie des acteurs, source d’échanges et de pouvoir individuel. Comme le fait remarquer E. Friedberg, cette marge se reconstitue inévitablement.
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CHAPITRE 8 : LES RELATIONS INDUSTRIELLES Section
1 - Introduction
L’objet de ce chapitre est d’expliciter la signification des relations industrielles, et de décliner son sens pour la zone Europe. En quoi peut-on constater qu’il existe un système de relations industrielles propre à l’Europe et donc propice à l’avènement des comités d'entreprise européens ? Cette spécificité européenne s’exprime-t-elle sous une forme de convergence, de divergence et dans quels domaines ? Nous présenterons également quelques pistes d’évolution des relations industrielles en Europe, les structures institutionnelles européennes qui, à la fois donnent naissance au comité d'entreprise européen, et peuvent être à leur tour influencées par cette nouvelle instance.
Table des matières :
CHAPITRE 7 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES _________ 125
Section 1 - Situation et évolution de la gestion des ressources humaines _______________ 125
A - Le contexte évolutif de la gestion des ressources humaines _________ 125
B - Le management stratégique international des ressources humaines _____________ 130
C - Le contexte transnational et la gestion des ressources humaines _______________ 133
Section 2 - L’obligation légale de communiquer ______________ 133
CHAPITRE 8 : LES RELATIONS INDUSTRIELLES _________ 136
Section 1 - Introduction _______________________ 136
A - Définition des relations industrielles ________________ 136
B - La théorie fondatrice du système des relations industrielles : Dunlop [1958] _____ 138
C - Les théories de la convergence vs divergence _________ 140
D - Les autres approches___________________ 153
Section 2 - la comparaison des relations industrielles en Europe____________ 155
A - Evolutions des relations industrielles en Europe _________________ 155
B - Les institutions parties prenantes ___________________ 158
Section 3 - Le management stratégique des relations industrielles __________ 163
A - les facteurs de contingence ______________ 163
B - Les stratégies faibles___________________ 164
C - Les politiques des EMN ________________ 165
CHAPITRE 9 : LE COMITÉ D'ENTREPRISE EUROPÉEN ET LES ACCORDS______ 170
Section 1 - Revue de littérature _________________ 170
Section 2 - Initiatives et processus _______________ 171
A - Des initiatives managériales _____________ 171
B - Le processus menant aux accords___________________ 173
Section 3 - Les grandes tendances des accords _______________ 175
A - Question et méthodologie _______________ 176
B - Le pays d’origine du siège ______________ 177
C - La progression des accords______________ 180
D - La répartition par secteur d’activité _________________ 182
Section 4 - Voyage au sein des accords _____________________ 184
A - Les signataires de l’accord ______________ 184
B - Les représentants dans les C.E.E. ___________________ 185
C - L’organisation du C.E.E. _______________ 189
D - Les différences entre C.E.E. relevant de l’article 13 vs de l’article 6 ____________ 190
E - Quelques spécificités et remarques__________________ 190