Ebook complet de management du changement
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Introduction générale
Ces travaux constituent une contribution à la compréhension des pratiques de yonduite du changement en entreprise. Nous y présentons une vision transdisciplinaire du changement en proposant une théorie et une démarche de gestion des changements à laquelle nous associons des techniques d'intervention extraites d'une approche interdisciplinaire1 . Cette recherche se veut donc avant tout prescriptive dans le sens où l'un de ses objectifs est la reconstruction d'une démarche de conduite du changement développée dans notre laboratoire et nommée DESP A (DEmarche Stratégique de Projet et d'Audit). Cette intention ne s'inscrit cependant pas dans le court terme mais tente également de donner une vision transdisciplinaire du changement, condition à notre sens nécessaire à toute application sur un "terrain" concret et complexe comme l'entreprise. L'intégration de dimensions disjointes dans la plupart des études sur notre objet d'étude, est donc le résultat de notre intention pragmatique. Elle constitue l'apport essentiel de nos travaux.
Le changement, nous le définirons comme tel, est le dénominateur commun de la plupart des interventions en entreprise. Qu'il s'agisse de réorganiser l'entreprise, d'introduire un nouveau mode de gestion, de mettre en place une gestion informatisée intégrée, de modifier la structure hiérarchique, de passer à une nouvelle technologie, etc., l'ensemble de ces situations induit un processus de changement. Passant souvent inaperçus dans l'entreprise parce qu'ils font partie d'un processus plus global d'évolution de l'organisation, ces changements, lorsqu'ils ne sont pas traités de façon directive (changement imposé), relèvent d'un processus complexe dans lequel l'individu est simultanément moteur, c'est-à-dire ressource essentielle, et frein par ses difficultés d'acceptation ou d'intégration des changements.
Nous aborderons le changement en entreprise comme un moment durant lequel les groupes d'individus porteurs de points de vue particuliers confrontent et opposent leurs représentations dans une recherche d'équilibration, faisant ainsi l'hypothèse suivante, déjà proposée par Jacques Mélèse:
Nous faisons l'hypothèse que, dans l'organisation, une partie des conflits peut être analysée comme conflits de représentation, qu'une part du pouvoir peut s'interprêter comme pouvoir de représentation (et ceci d'autant plus que les communications se développent), qu'une "violence symbolique" se diffuse qui consiste à imposer une représentation sans justifier les valeurs et les rapports de force qui la sous-tendent, enfin, que de nombreux événements qui marquent l'histoire d'une organisation résultent pour beaucoup de conflits entre les représentations proposées ou imposées par des acteurs internes ou externes. [MELESE J., 1990, p.148]
Ayant posé cette hypothèse, la représentation du système-entreprise constitue ainsi le principal levier pour la conduite du changement organisationnel. La modélisation des systèmes constitue alors le principal outil que nous mettons en œuvre pour gérer le déséquilibre entre les représentations au cours d'une période de changement. Nous abordons la modélisation par une approche systémique seule, à notre sens, capable d'aborder le caractère complexe d'une organisation.
Ces choix conduisent à considérer le management comme une discipline construisant des modèles (ou façons de voir l'organisation), que les praticiens utilisent comme une représentation particulière pour l'analyse et les interventions sur les organisations. Face à un nombre restreint de modèles fréquemment ou habituellement utilisés, on retrouve alors quelques représentations fortement stables et dominantes rarement explicitées dans leurs origines et dans leurs conséquences. Cette construction de quelques modèles stables ou normatifs, s'oppose ainsi à la tendance de développement par l'innovation organisationnelle qui demande "des clés de lecture de l'appréhension du réel autres que ce que le cadre paradigmatique dominant propose" [MOREL L., 1998, p. 56].
Enfin, si le changement est une confrontation de points de vue et le système de représentation est le mode de gestion de ces divergences, la démarche de modélisation sera davantage un moyen pour chacun d'expliciter sa propre représentation et de comprendre celle de l'autre. Résolument centrée sur l'individu, cette approche constructiviste rejette ainsi l'existence d'une réalité unique mais mise sur un processus d'évolution de l'organisation par équilibration (et donc évolution) de ses représentations.
Nous avons structuré le développement de ces points en onze chapitres regroupés en quatre parties :
La première partie pose la problématique du changement organisationnel. Un premier chapitre (chapitre 1) expose le contexte de notre travail sur ses aspects industriels, scientifiques, et la méthode de recherche que nous avons adoptée. Ainsi nous tentons de mettre en évidence les problématiques de changement que rencontrent les industriels de Petites et Moyennes Entreprises ; nous argumentons nos choix d'une approche transdisciplinaire, praxéologique et nous rappelons l'objet du Génie des Systèmes Industriels ; enfin nous y présentons notre démarche de recherche.
Un second chapitre (chapitre 2) présente, sous ses multiples aspects, la problématique de conduite du changement organisationnel. li nous permet de présenter l'aspect multidimensionnel de notre objet d'étude : l'organisation ; de proposer un modèle du changement suivant une perspective individuelle qui, après avoir examiné les types de conduite du changement et leurs objectifs, nous amène à envisager la modélisation et la représentation des systèmes comme le levier principal de la conduite du changement organisationnel.
La deuxième partie présente les hypothèses issues des choix que nous avons effectués durant cette recherche. Elles proviennent, d'une part, des théories et paradigmes auxquels nous nous référons : les hypothèses conceptuelles (chapitre 3) et, d'autre part, de principes d'action que nous avons adoptés pour nos applications pratiques : principes de base issus de la pratique (chapitre 4). lis aboutissent sur la proposition d'une ingénierie du développement organisationnel (nommée DESPA) présentée au chapitre 5.
La troisième partie présente et décrit deux cas d'application de la démarche de développement proposée (chapitre 6 et chapitre 7) et les résultats industriels auxquels ils ont abouti. Elle fait le bilan de l'ensemble des représentations de l'organisation que nous avons utilisées et des propositions issues des observations et anal y ses des cas (chapitre 8).
La quatrième partie tente de généraliser la démarche de développement organisationnel par une intégration des modélisations utilisées (chapitre 9) dans l'objectif de répondre à la question principale de la contribution de la modélisation d'entreprise à la conduite du changement (chapitre 10). Nous y proposons de nouveaux objectifs à la modélisation dans un contexte de changement organisationnel et un schéma général du développement organisationnel dans les PME-PMI. Nous présentons, enfin, les perspectives auxquelles conduit cette recherche et les améliorations proposées pour la démarche DESPA (chapitre 11).
Partie I Cadre de l'étude et problématique
Introduction de la partie 1
Notre problématique de recherche est issue de constats pragmatiques sur l'utilisation de modèles de représentation des systèmes de gestion des entreprises. Ces modèles se sont multipliés avec l'accroissement de la complexité des entreprises, mais surtout avec le développement des systèmes d'information et de décision. Leur utilisation dans les projets d'informatisation (ou intégration informatique des fonctions de l'entreprise) est devenue courante. En témoigne le nombre important d'articles et de communications sur des études de cas d'informatisation qui restent centrées sur l'amélioration des modèles, négligeant fréquemment, à notre sens, le fait que de tels projets représentent non seulement un résultat en terme de système d'information efficace et sûr, mais également un processus de changement largement subordonné à la dimension humaine des organisations. Nous posons la question de savoir si les modélisations intègrent ces aspects dans leurs caractéristiques. Quel rôle joue le modèle de représentation formelle dans le processus de changement ? Comment intégrer la modélisation aux besoins d'un processus de changement ?
Une telle problématique s'appuie donc largement sur un contexte industriel. Elle est, de par les dimensions et les objets qu'elle englobe, transversale et très vaste, nécessitant un contexte scientifique capable de recouvrir cette pluridisciplinarité. Enfin, la problématique ne pourrait être exposée sans puiser dans les connaissances actuelles ou état de l'art de chacun de ces domaines. La première partie de ce rapport présente ces trois aspects que nous avons structurés en deux chapitres. Le premier décrit le cadre industriel et scientifique de notre recherche, le second présente l'état de l'art correspondant à la conduite du changement et tente ainsi de poser la problématique de mise en œuvre de la modélisation des organisations dans le cadre d'un projet de conduite du changement.
Chapitre 1 : Le contexte
1.1. Introduction
Nous ne sautions présenter un travail de recherche sans en définir le cadre, et les choix a priori ,que ,nous avons effectués. Ce, chapitre est structuré en trois sections. La première présente )es raiso,ns pour, lesquefles le cadre des PME-PMI représente un c~nt~*~e d'appli~;;ation privilégié ptï@t Îl
1.2. Le contexte industriel
Le contexte d'application de nos travaux est celui des PME. Le choix de cet environnement pour développer notre approche de la conduite du changement dans les organisations est motivé par une raison externe, liée au contexte économique des industries françaises, et une raison interne, liée aux caractéristiques propres d'une petite ou moyenne entreprise et aux enjeux qu'elles induisent par rapport à notre problématique.
1.2.1. La PME : un élément essentiel du tissu industriel
Les entreprises constituent l'un des éléments centraux des sociétés industrielles et postindustrielles. Depuis les années 1980, la structure de l'industrie française a donné aux PME/PMI une place croissante. D'après [BONNEAU J. 1996], sur 200 000 entreprises exerçant une activité industrielle au début de 1995, 40 000 étaient des petites et moyennes entreprises industrielles (10 à 500 salariés). Parmi celles-ci, 7000 peuvent être considérées comme des jeunes entreprises représentant 13% des effectifs de l'ensemble des PMI. Ces données permettent de mesurer la place importante des PMI dans le tissu industriel français (le Tableau 1 présente la place actuelle des PMI dans l'industrie française), mais elles montrent également que ce secteur n'est pas figé: il se régénère en permanence. De plus, le rythme actuel des créations d'entreprises est tel que, "sur 5 ans, plus de 6 000 nouveaux entrepreneurs se lancent directement dans des opérations de taille importante puisqu'elles impliquent dès le départ plus de 10 salariés" [BONNEAU J. 1996]. Ces chiffres illustrent l'importance de la démarche entrepreneuriale des PMI dans le soutien à l'emploi industriel.
…
En 1997, les PMI représentent 93% des entreprises de plus de 20 personnes en France, 40% du Chiffre d'Affaires, 54% des emplois et 30% des exportations4 ; une PMI sur six a moins de 5 ans et, de 1990 à 1994, environ 1200 nouvelles PMI ont été immatriculées chaque année. Ce contexte révèle un univers mouvant créé principalement par un entrepreneuriat dynamique dans lequel la survie est essentiellement liée à une logique de développement réussie. La capacité d'adaptation des PMI semble être un atout majeur difficilement accessible aux entreprises de grande taille. Ces dernières, recherchant une plus grande flexibilité, choisissent fréquemment de s'organiser autour de petites unités autonomes en multipliant les recours à la sous-traitance industrielle de spécialité qui vient s'ajouter à la soustraitance de capacité. Elles contribuent ainsi à augmenter le marché, déjà important, des PME-PMI. Cet aperçu rapide de quelques chiffres clés présente très nettement l'importance des PME en France. Elles apparaissent aujourd'hui comme les principales créatrices d'emploi et affichent une capacité d'adaptation qui répond à un besoin direct du contexte économique incertain dans lequel évoluent les entreprises.
1.2.2. La PME : caractérisation qualitative
Il n'existe pas de définition unique des PME-PMI. Habituellement, ces entreprises sont classées à partir de leurs effectifs ou de leur Chiffre d'Affaires, deux indicateurs qui sont liés. On attribue ainsi généralement le qualificatif de PME à une entreprise de 20 à 500 salariés avec un actif net inférieur à 50 MF. La caractérisation des PME fondée sur des indicateurs quantitatifs nous permet de positionner nos travaux par rapport à l'importance de leur champ d'application, mais ne suffit pas à révéler les particularités qui nous intéressent dans les structures organisationnelles de petite et moyenne taille. En effet, l'effectif et le Chiffre d'Affaires d'une entreprise ne fixent pas sa structure, le mode d'organisation ou le type de relation entre les individus. Nous tentons ici de caractériser la PME dans l'objectif de montrer en quoi la PME ne peut être considérée comme un modèle réduit de la GE (Grande Entreprise).Ces caractéristiques5 permettent de mieux cerner le type d'organisation que nous visons à travers notre recherche. Elles permettent aussi d'étendre la notion de PME à certaines structures de petites tailles fonctionnant de façon suffisamment proche de notre cible pour pouvoir être, à notre sens, considérées comme des PME.
La structuration des activités
Elle englobe le degré de standardisation des tâches, la formalisation des procédures, la spécialisation des fonctions et la longueur de la ligne hiérarchique. Elle reste généralement faible dans les structures de petite taille. Cette absence de structuration facilite ainsi fortement la capacité d'adaptation des PME à la demande et leur confère une grande souplesse de fonctionnement qui constitue l'une des explications de 1 'importance du rôle des PME dans le tissu industriel. Le fonctionnement des PME "repose davantage sur des normes collectives intériorisées que sur des règles formelles" [SAINSAULIEU R., 1998, p.43]. Renaud Sainsaulieu nous rappelle ici que l'absence de règles formelles n'est pas source de fonctionnement anarchique d'une organisation qui base son fonctionnement sur des "règles informelles". De nombreux sociologues dont J.-D. REYNAUD6 et D. ROY ont souligné l'importance du système de règles informelles comme un élément reconstruit en permanence par l'acteur à qui l'on soumet des règles formelles.
La concentration de l'autorité
Les PME se caractérisent par une forte concentration du pouvoir7 sur une personne, habituellement le dirigeant, ou sur un nombre très limité de personnes. L'autorité, qui peut être considérée comme une forme particulière de pouvoir, y est davantage charismatique, sociale, physique et affective que formelle. Cette caractéristique fait du dirigeant de PME un élément clé qui va fortement influencer les succès et échecs de 1 'entreprise. Le besoin de pouvoir du dirigeant est très important. Ce besoin de pouvoir le conduit à s'identifier à l'entreprise, (avec toute sa personnalité, sa rudesse, sa finesse, sa souplesse, ... ), dont il supervise tout. Ce type de structure conduit très fréquemment à un style de management paternaliste. [MAHE de BOISLANDELLE H., 1998, p. 365]
La concentration totale du pouvoir sur le dirigeant est surtout vraie pour les TPE. Une entreprise de taille plus importante impose au dirigeant une délégation de certains pouvoirs vers l'encadrement. Son rôle reste cependant clé et se manifeste principalement par une situation de dépendance que le dirigeant a tendance à maintenir envers son entreprise.
La culture et le sentiment d'appartenance
La culture d'entreprise est essentielle dans les entreprises de petite taille. Elle repose d'après [SAINSAULIEU R., 1998, p.43] sur trois piliers : "La figure omniprésente du client, le métier, et le sentiment d'appartenance (voire l'attachement affectif) à l'entreprise". Son importance est d'autant plus grande que la PME possède peu de règles formelles de fonctionnement. Les règles informelles se basent ainsi sur l'émergence d'une culture et vice versa.
SOMMAIRE
Résumé étendu ........................... 7
Table des abréviations ....................................... 9
CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE ................ 17
1.1. INTRODUCTION ................................ 17
1.2. LE CONTEXTE INDUSTRIEL ............... 17
1.3. LECONTEXTESCIENTIFIQUE ............ 30
1.4. LA METHODE DE RECHERCHE ........... 38
1.5. CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ......... .48
CHAPITRE 2 :LE CADRE THEORIQUE ................. 49
INTRODUCTION ............................... .49
L'ORGANISATION ............................ .49
LE CHANGEMENT ................... , ......... 59
LA CONDUITE DU CHANGEMENT ...... 73
LA MODELISATION DES ORGANISATIONS ..................................... 78
CHAPITRE 3: HYPOTHESES CONCEPTUELLES ......................... 98
3.1. INTRODUCTION ................................ 98
3.2. HYPOTHESE DE LA CONTINGENCE INTERNE ET EXTERNE ............. 98
3.3. L 'HYPOTHESE TELEOLOGIQUE .......... 99
3.4. L 'HYPOTHESE PARTICIPATIVE ........ 100
3.5. L 'HYPOTHESE FONCTIONNELLE ...... 101
3.6. HYPOTHESE DE L'AMBlY ALENCE ............................................... 103
3.7. CONCLUSIONDUCHAPITRE3 ........ 104
CHAPITRE 4: LES PRINCIPES DE BASE ISSUS DE LA PRATIQUE ........... 106
4.1. INTRODUCTION .............................. 106
4.2. L 'ECOUTE ....................................... 106
4.3. INTEGRATION ETDIFFERENCIATION ................ 108
4.4. L'AUDIT ......................................... 108
4.5. LA CONCORDANCE ENTRE LES BUTS DE L'ORGANISATION ET LES BUTS DE SES MEMBRES OU PRINCIPE DE SYNERGIE ............................... 109
4.6. CONCLUSION DU CHAPITRE 4 ........ 110
CHAPITRE 5 : L'HYPOTHESE METHODOLOGIQUE DESPA- PROPOSITION D'OUTILS
METHODOLOGIQUES POUR UNE INGENIERIE DU DEVELOPPEMENT
ORGANISA TIONNEL ............................... 112
5.1. INTRODUCTION .............................. 112
5.2. LA DEMARCHE GENERALE: DESPA ......................................... 112
5.3. REPRESENT AT! ON DU SYSTEME EXISTANT ................................ 116
5.4. CONCEPTION DU SYSTEME SOUHAITE ....................................... 122
5.5. L'AUDIT: EVALUATION DES ECARTS ......................................... 128
5.6. PILOTAGE DES CHANGEMENTS ....... 135
CHAPITRE 6 : .................... APPLICATION A L'AMELIORATION D'UNE ORGANISATION
INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE ............................................ 140
6.1. INTRODUCTION .............................. 140
6.2. LA SOCIETE LINVOSGES S.A ...... 140
6.3. ORGANISATION GENERALE DE LA SOCIETE ............................... 139
6.4. LE CADRE DE LA DEMANDE D'INTERVENTION ........................... 142
6.5. DEROULEMENT DU PROJET "HARMONIE" .................................. 143
6.6. CONCLUSION DU CHAPITRE 6 ........ 166
CHAPITRE 7 : ......................... APPLICATION A LA FUSION DE DEUX ETABLISSEMENTS
D'ENSEIGNEMENT TECHNIQUE ET PROFESSIONNEL ........... 167
7.1. INTRODUCTION .............................. 167
7 .2. PRESENTATION DU CONTEXTE D'APPLICATION .......................... 167
7.3. LE CADRE DE LA DEMANDE D'INTERVENTION ET LES INTERVENANTS .................................. 168
7.4. LEPROBLEME- LES OBJECTIFS ET CONTRAINTES ..................... 169
7.5. RESULTATS DE L'ETUDE ................. l71
7.6. CONCLUSION DU CHAPITRE 7 ........ 178
CHAPITRE 8: BILAN DES APPLICATIONS .................................. 179
8.1. INTRODUCTION .............................. 179
8 .2. RAPPEL DE LA PROBLEMATIQUE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL POSEE .................... 179
8 .3. B !LAN, IMPACT ET ANALYSE DES REPRESENTATIONS DE L'ORGANISATION UTILISEES .......... 180
8 .4. ]NTERPRET AT! ON DES REPRESENTATIONS POUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ...192
8.5. DISCUSSION DES PROPOSITIONS ISSUES DES APPLICATIONS ...... 195
CHAPITRE 9 : ...................... GENERALISATION DE LA DEMARCHE DE CHANGEMENT :
EMERGENCE D'UN ESPACE D'ECHANGE ENTRE L'ORGANISATION FORMELLE ET
L'ACTION INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE ............................. 213
9.1. INTRODUCTION .............................. 213
9.2. INTEGRATION DES MODELES UTILISES ...................................... 213
9.3. POSITIONNEMENT DE LA MODELISATION DANS LE PROCESSUS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ....... 222
9.4. CONCLUSION DU CHAPITRE 9 ........ 228
CHAPITRE 10 : ............... CONTRIBUTION DE LA MODELISATION D'ENTREPRISE A LA CONDUITE DU CHANGEMENT ............ 229
10.1. INTRODUCTION .......................... 229
10.2. LA MODELISATION D'ENTREPRISE ......................................... 229
10.3. OBJECTIFS DE LA MODELISATION D'ENTREPRISE POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT .. 231
10.4. LE SCHEMA GENERAL DU DEVELOPPEMENTORGANISATIONNELDANS LES PME-PMI.. ... 234
10.5. LE DEVELOPPEMENT DE LA VALEUR DANS LES PME-PMI ... 237
10.6. CONCLUSION DU CHAPITRE 10 ............................................. 239
CHAPITRE 11 : EXTENSION DES PROPOSITIONS : PERSPECTIVES DE RECHERCHE ...
DESPA
INTRODUCTION .......................... 241
PROPOSITIONS SUR LES OUTILS ET METHODES ...................... 241
PROPOSITIONS RELATIVES A L'INGENIERIE DU DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : ..... 243
PROPOSITIONS SUR LES HYPOTHESES ETPRINCIPES ............... 244
PERSPECTIVES DE RECHERCHE .............................................. 246
CONCLUSION DU CHAPITRE Il ............................................. 250
Conclusion générale ...................................... 253
Bibliographie ................................................ 255
Index des auteurs .......................................... 262
Glossaire ............ 263
Table des matières ........................................ 267
Table des figures ........................................... 272
Liste des tableaux ......................................... 274
Table des annexes
Annexes
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