Management du changement organisationnel formation complet
Management du changement organisationnel formation complet
Introduction
1. D’un objet d’étude au projet de recherche
La presse relate quotidiennement l’actualité des restructurations de nombreux secteurs économiques. Ainsi, dans le domaine industriel, pour les Echos1 : « Plus d’un million d’emplois auraient été détruits dans le secteur manufacturier du Royaume Uni depuis […] 1997 selon le syndicat Amicus. Désormais entre des mains étrangères, l’industrie automobile figure parmi les principales victimes de cette destruction ». La Tribune2 évoque en Mai 2007 le plan de PSA pour supprimer 4800 postes dans l’Hexagone et la vente de certains sites d'Airbus qui s’accompagne de la suppression de plusieurs milliers d’emplois. Les analyses sur les causes de ces restructurations mettent en lumière l’évolution d’un marché toujours plus concurrentiel. Ainsi, le rapport Dalle3 fait état, dès 1984, des facteurs du succès de la concurrence japonaise sur le marché de l’automobile, succès fondé sur la qualité et la compétitivité. Depuis lors, de nombreux acteurs internationaux accentuent encore l’exigence de compétitivité sur de très nombreux marchés, à partir du triptyque « qualité/délais/coûts4 ».
Pour répondre à cette exigence, une gestion adaptée des changements stratégiques et organisationnels est incontournable. Ces changements s’avèrent multiformes, et se manifestent par des fusions, acquisitions, spin-off, des réorientations des portefeuilles de produits, ou des déplacements géographiques des centres de conception, de fabrication et de distribution. L’édition des normes internationales de qualité oriente par ailleurs l’ensemble des organisations vers l’assurance qualité5 , pour répondre à un environnement de plus en plus concurrentiel.
La Fondation Européenne pour l’Amélioration des Conditions de Vie et de Travail, créée en 1975, déclare6 : « Quelle que soit l’approche choisie, la restructuration représente une tentative de gérer et d’anticiper le changement en traitant simultanément les questions d’ordre économique, social et environnemental ». Ainsi restructurations et changements semblent caractériser le contexte contemporain, ce qui pose la question de la gestion du changement organisationnel. A ce sujet, Noël Goutard, Président de Valeo (1997)7 situe le rôle de l’individu dans le changement organisationnel : « Lorsqu'on nous demande le « zéro défaut », cela commence par la collaboration pleine et entière de l'ensemble du personnel. Tout le monde est important dans une entreprise. La qualité commence avec […] l'opérateur machine ». Nos travaux de recherche s’inscrivent dans cette problématique contemporaine du changement et de sa gestion, dans l’objectif de décrire la posture de l’individu dans l’organisation en changement.
Le changement organisationnel est appréhendé ici sous l’angle des outils de gestion (évaluation et formation du personnel, gestion de la qualité), et des modes stratégiques déployés par une grande entreprise de fabrication de semi-conducteurs depuis les années 1990. Notre étude est plus particulièrement orientée vers les transitions individuelles internes d’un ensemble d’opérateurs de fabrication. Plusieurs questionnements naissent de cette étude : « comment le changement peut-il être facilité ? », « quels sont les types de continuité(s) entre changement organisationnel et changement individuel ? »
Conceptuellement, nous situons l’analyse au sein des modèles fondés sur le contrat normatif issu des contrats psychologiques et des changements de rôle dans la perspective du changement organisationnel. Notre hypothèse est que le concept de « co-constructions de rôle » au sein de l’organisation - concept que nous allons introduire et définir - tend à compléter les modèles et processus de l’action collective tels qu’ils sont formulés par les directions d’entreprises. D’une manière plus générale, nous proposons d’apporter une contribution à l’analyse de l’implication individuelle au sein des systèmes d’action fortement prescrits.
2. Problématique
Notre problématique peut être définie dans un premier temps selon une approche historique de l’évolution des différentes conceptions du changement organisationnel, telle qu’elle est retracée par les auteurs traitant de la transformation des organisations. Le rôle de l’individu, acteur du changement, émerge clairement de cette évolution (Demers, 2002, p.55).
Sommaire
Introduction
Chapitre 1 : Théories et situations de changement ...
1.1 D’une typologie duale à la dimension individuelle du changement...
1.1.1 Le changement organisationnel par la conception puis l’application d’une nouvelle stratégie...
1.1.1.1 Les différents constituants du changement stratégique : processus, contenu, contexte et rupture
1.1.1.2 L’étude des modes de gestion du changement stratégique permet d’identifier la nature « descendante » des différents modèles
1.1.1.3 Limites et types de résistances inhérents à ces modèles
1.1.2 Le changement organisationnel par l’animation et la structuration de multiples processus d’apprentissages et de nouvelles capacités collectives
1.1.3 La recherche de la complémentarité des deux conceptions de la conduite du changement met en évidence la dimension individuelle du changement.
Conclusion de la première partie du chapitre 1
1 .2 L’individu acteur du changement
1.2.1 Du rôle de l’individu dans une approche historique du changement organisationnel..
1.2.2 Situation du rôle de l’individu au sein des interactions entre les différentes dimensions du changement organisationnel
1.2.3 En terme d’efficacité organisationnelle, le pouvoir de l’individu sur la performance collective est la mesure de sa contribution au changement
Conclusion de la seconde partie du chapitre 1
1.3 Conclusion du chapitre 1
Chapitre 2 : L’individu en contexte de changement organisationnel se situe entre pratiques organisationnelles et individuelles...
2.1 Face au changement organisationnel, l’organisation et l’individu développe des pratiques de socialisation.
2.1.1 L’organisation met en œuvre une logique de socialisation qui adapte l’individu à la nouvelle situation, l’individu cherchant pour sa part à « coconstruire son rôle » .
2.1.2 Le cadre de la logique organisationnelle est constitué par les normes et valeurs communes qui forment le contrat normatif..
2.1.3 Le contrat normatif permet l’intériorisation des normes et valeurs qui questionnent l’identité individuelle au travers de relations permettant la transition
2.1.3.1 Le contrat normatif est un des facteurs du processus de socialisation organisationnelle.
2.1.3.1.1 Le contrat normatif concrétise l’intériorisation de valeurs et normes partagées par un groupe d’employés..
2.1.3.1.2 L’intériorisation par introjection favorisant l’évolution de l’interprétation requiert de placer les groupes au centre des dispositifs d’accompagnement..
2.1.3.1.3 Le groupe apparaît comme un espace privilégié d’interaction entre intériorisation et identité individuelle
2.1.3.2 La socialisation organisationnelle en contexte de changement : un processus permettant une transition entre deux rôles.
Conclusion de la première partie du chapitre 2
2.2 Les pratiques individuelles sont essentiellement fondées sur la constitution d’un réseau de relations dans la nouvelle organisation.
2.2.1 Distinguer changement et transition individuelle permet de mieux prendre en compte la dimension individuelle dans la conduite du changement
2.2.1.1 La résistance de l’individu au changement fait émerger la notion de transition individuelle.
2.2.1.2 Les dimensions de la transition : changement de rôle ou d’orientation dans le rôle.
2.2.1.3 Intérêt et limites des modèles dynamiques de parcours de transition
2.2.2 L’analyse de la dynamique de la transition fait émerger une proactivité visant à construire du sens.
2.2.2.1 La notion de préoccupation souligne la dimension individuelle et spécifique de la transition.
2.2.2.2 La dynamique de la transition se fonde sur une recherche du sens du nouveau rôle.
2.2.2.3 La proactivité visant à construire le sens du nouveau rôle se manifeste par la recherche d’opportunités d’interactions.
Conclusion sur la seconde partie du chapitre 2
2.3 Conclusion du second chapitre : reformulation des questions de recherche
Chapitre 3 : Choix méthodologiques..
3.1 : Une démarche de recherche s’inscrivant dans le cadre général de la recherche intervention..
3.1.1 Des enjeux organisationnels fondés sur des préoccupations de climat social et de performance industrielle.
3.1.2 Une démarche de recherche née d’un questionnement sur l’efficacité des pratiques institutionnalisées.
3.1.3 De la définition des enjeux de recherche découle la démarche de recherche...
3.1.3.1 La demande de l’organisation est de nature ingénierique..
3.1.3.2 La nature de la recherche ne s’inscrit pas dans une rationalité ingénierique, mais dans l’organisation de l’action des différents acteurs...
3.1.3.3 Les travaux de recherche relèvent de la démarche de recherche intervention.
3.1.4 La démarche de chercheur intervenant permet la distanciation avec la posture d’acteur de l’organisation..
Conclusion de la première partie du chapitre 3.
3.2 Les méthodes de raisonnement mises en œuvre s’articulent en deux cycles de raisonnement « abduction/déduction/induction » permettant une approche mixte
sur les contenus et les processus..
3.2.1 Deux cycles de raisonnement successifs structurent les travaux de recherche en autorisant une approche mixte sur les contenus et les processus
3.2.2 Notre méthodologie de recherche emprunte largement à la méthode abductive
3.2.3 La boucle de raisonnement « abduction/déduction/induction » est constituée par une succession d’interprétations et de tests d’hypothèses..
3.2.3.1 Identification des différentes interactions entre les niveaux de généralisation des résultats..
3.2.3.2 Analyse du contenu des cycles de raisonnement selon les différents niveaux de généralité..
3.2.4 Illustration de la chronologie détaillée de la démarche de recherche et fondement du modèle d’analyse..
Conclusion de la seconde partie du chapitre 3...
3.3 La définition des approches permettant le recueil et l’analyse de données empiriques affine le positionnement épistémologique des travaux de recherche
3.3.1 Les choix des données se fondent sur le principe de complémentarité...
3.3.2 Choix d’une approche qualitative..
3.3.2.1 La nature de la donnée
3.3.2.2 L’orientation de la recherche..
3.3.2.3 Illustration de la flexibilité de la démarche qualitative..
3.3.3 Construction spécifique au dispositif de recueil de données relatives au concept de co-construction de rôle..
3.3.3.1 La distribution savoirs/relations fournit un cadre général des modalités de la transition.
3.3.3.2 La dimension chronologique de la transition..
3.3.3.3 Grille d’identification de la nature du changement de rôle.
3.3.3.4 Les différences dans le rôle -changement, contrastes et surprisesconduisent à construire un outil d’analyse des préférences et perceptions de rôle..
3.3.3.5 Outils d’analyse de la proactivité dans le nouveau rôle.
Conclusion de la troisième partie du chapitre 3.
3.4 Conclusion du chapitre 3
Chapitre 4 : La représentation de l’adaptation au rôle en contexte de changement organisationnel à STMicroelectronics (site de Rousset)...
4.1 L’imprévisibilité élevée en matière de technologie et de marché fait émerger le
facteur d’incertitude qui est intégré dans les stratégies des firmes..
4.1.1. Le contexte d’imprévisibilité naît de l’interaction entre la multiplication d’applications technologiques innovantes et la forte croissance du marché mondial
4.1.1.1. La course à l’innovation comme source d’incertitude..
4.1.1.2. Un marché cyclique dans lequel les phases de dépression et de croissance se succèdent selon un rythme non prévisible
4.1.2. Face à l’imprévisibilité, la révision des stratégies vise la plasticité de l’activité à partir de ressources capitalistiques et technologiques considérables
4.1.2.1 Les grandes tendances stratégiques du secteur sont définies par les investissements, l’intégration de la dimension internationale, et la prédominance
de la logique de marché..
4.1.2.2 Les spécificités stratégiques de STMicroelectronics : démontrer une
performance de l’industrie européenne dans le secteur..
4.1.3. Face à un contexte incertain et aux choix stratégiques de l’entreprise, l’histoire du site de Rousset de STMicroelectronics s’articule autour d’une tension partagée entre l’impératif de survie et le sentiment de succès..
4.1.3.1. Un site connaissant depuis sa naissance un développement important, rythmé par des crises régulières.
4.1.3.2. Le facteur d’incertitude dans l’histoire et la culture du site de Rousset produit simultanément une tension vers le succès et la survie. ..
Conclusion de la première partie du chapitre 4.
4.2 Le contrat normatif souhaité par l’organisation repose sur un engagement mutuel élevé avec ses membres
4.2.1. Les modes de gestion de l’organisation, visent l’amélioration continue et la rigueur dans le suivi des procédures et favorisent l’acquisition et la mise en œuvre du savoir faire....
4.2.1.1. Densité, généralité et évolution du discours de l’entreprise sur l’amélioration continue et l’engagement mutuel.
4.2.1.2. Les pratiques institutionnelles majeures du site organisent, au moyen de processus, l’acquisition et la mise en oeuvre de savoir-faire individuels et collectifs au poste de travail
4.2.2. Les deux types d’intériorisation de la culture d’entreprise font écho aux deux objectifs simultanés de l’entreprise qui encouragent créativité et exécution, prise d’initiative et prévention du risque....
4.2.3. La gestion des transferts du personnel s’inscrit dans le cadre des pratiques institutionnelles de l’organisation
Conclusion de la seconde partie du chapitre 4...
4.3 Conclusion du chapitre 4
Chapitre 5 : Première mise en évidence des perspectives de transition individuelle chez
STMicroelectronics
5.1 La dynamique transitionnelle repose sur l’attribution d’un sens à l’écart entre la représentation du rôle et les attentes de rôle
5.1.1 Les attentes de rôle
5.1.1.1 Une première approche relative aux attentes générales en terme de nouveau rôle
5.1.1.2 Une autre façon d’analyser les attentes de rôle consiste à étudier les diverses raisons qui ont poussé les opérateurs au transfert.
5.1.1.3 Une troisième étude montre la nature des attentes des opérateurs vis-à- vis des responsables hiérarchiques..
5.1.2 La représentation du nouveau rôle
5.1.2.1 L’anticipation du nouveau rôle est une donnée qui ressort fortement des différentes enquêtes.
5.1.2.2 Le sujet en transition éprouve de nombreuses « surprises » au moment de l’arrivée dans le nouveau rôle
5.1.3 Le sujet en transition cherche à attribuer du sens aux écarts entre attentes et perceptions de rôle
5.1.3.1 La recherche de sens s’articule autour de la posture individuelle dans l’équipe
5.1.3.2 La recherche de sens s’articule également autour du couple continuité/rupture
Conclusion de la première partie du chapitre 5
5.2 Le champ de la transition de rôle est défini par les pratiques du sujet en transition
5.2.1 Le sujet en transition face aux pratiques gestionnaires...
5.2.1.1 – La logique d’intervention des sujets en transition face aux pratiques gestionnaires s’inscrit dans la relation « identification de dysfonctionnements / demande d’améliorations ».
5.2.1.2 - Les suggestions d’amélioration des pratiques gestionnaires visent à faciliter la maîtrise de la nouvelle situation de travail
5.2.2 Les pratiques individuelles développées par les sujets en transition.
5.2.2.1 Il existe un large éventail de pratiques individuelles de co-construction de rôle..
5.2.2.2 Acteurs et occasions d’action sont multiples, mais placent la situation de travail et les interlocuteurs quotidiens au coeur de la transition.
5.2.3 Interactions entre les pratiques individuelles et les pratiques gestionnaires..
Conclusion de la seconde chapitre du chapitre 5
5.3 Articulation et déroulement de la transition
5.3.1 Définition de la relation d’ordre entre les concepts constitutifs de la transition
5.3.1.1 Relation d’ordre des préoccupations pour le sujet en transition.
5.3.1.2 Retour d’expérience de l’organisation de Crolles suite aux transferts d’opérateurs.
5.3.2 Le sujet subordonne les pratiques gestionnaires à celles qu’il développe lui même..
5.3.3 L’approche temporisée de la transition.
5.3.3.1 Par rapport à la perception de leur rôle, les opérateurs en transition se situent dans les étapes théoriques de la transition tels qu’elles ont été définies.
5.3.3.2 Un positionnement simultané dans plusieurs étapes est possible...
5.3.3.3 Le déroulement de la transition correspond répond à une logique interne au sujet plus qu’à un modèle externe au sujet.
5.3.3.4 Difficulté des sujets à reconstruire a posteriori le déroulement chronologique de la transition.
5.3.4 Les modes d’intervention des sujets en transition sont fondés sur un questionnement identitaire..
5.3.4.1 Le questionnement identitaire est au cœur de la transition..
5.3.4.2 Du questionnement identitaire naît un mode d’intervention combinant développement personnel et développement du rôle..
5.3.4.2.1 La perception du sujet en transition de l’impact de ses pratiques sur l’organisation peut être élevée...
5.3.4.2.2 Le questionnement identitaire des sujets en transition se manifeste également par des pratiques permettant l’évolution des représentations.
5.3.4.2.3 L’étude des pratiques individuelles montre aussi bien une recherche d’adaptation au nouveau rôle que de développement du rôle.
Conclusion de la troisième partie du chapitre 5
5.4 Conclusion du chapitre 5
5.4.1. La dynamique transitionnelle est fondée sur la nature identitaire de la transition
5.4.2. Les modes d’action transitionnels : changer de rôle ou changer le rôle
Chapitre 6 : De la conduite du changement à la co-construction de rôle par régulation des tensions transitionnelles..............
6.1 Mise en cause des modèles de parcours de transition par une dynamique inédite d’interactions..
6.1.1 La transition n’est pas un processus temporel linéaire d’étapes enchaînées.
6.1.2 Trois interactions majeures coordonnées permettent d’identifier les éléments constitutifs de la transition...................
6.1.2.1 L’interaction anticipatrice fonde la surprise transitionnelle
6.1.2.1.1 L’anticipation s’analyse comme une mobilisation de ressources qui permettent la construction d’une représentation projective de la transition à venir..
6.1.2.1.2 Des écarts entre l’anticipation et la nouvelle situation de travail naissent les surprises transitionnelles..
6.1.2.2 L’interaction « énactive » est fondée sur le rapport recherche de sens / investissement dans le rôle..
6.1.2.2.1 Les enjeux individuels de la transition sont de nature identitaire
6.1.2.2.2 La recherche de sens aboutit à fixer deux objectifs transitionnels au sujet en transition : l’utilité sociale et l’arbitrage entre la rupture et la continuité.
6.1.2.2.3 De l’interaction entre pratiques d’investissement dans le rôle et recherche de sens naît l’ « énaction »..
- Pratiques d’investissement dans le rôle.
- L’« énaction » définit l’interaction entre recherche de sens et pratiques d’investissement dans le rôle...
6.1.2.3 L’interaction savoirs/relations structure l’ensemble du processus transitionnel.
Conclusion de la première partie du chapitre 6.
6.2 Gérer le changement consiste en une régulation d’acteurs des tensions transitionnelles au travers de la co-construction de rôle
6.2.1 L’organisation et l’individu ont une latitude de régulation des tensions nées du changement .
6.2.1.1 La latitude individuelle de régulation transitionnelle.
A - La latitude de régulation de la tension identitaire de l’individu est définie d’abord par le mode d’investissement dans le rôle.
B - la situation de travail est le théâtre des interventions du sujet .
6.2.1.2 La latitude de régulation gestionnaire du changement
6.2.2 La co-construction comme mode de régulation conjointe
6.2.2.1 Il n’existe pas de déterminisme gestionnaire dans la conduite du changement mais un principe de régulation
A – Analyse du principe déterministe technologique.
B – Analyse du principe de déterminisme identitaire.
6.2.2.2 La régulation transitionnelle est une co-construction de rôle.
A – La régulation transitionnelle est une co-construction du rôle..
B - la nature de la relation de régulation transitionnelle est fondée sur un enchaînement d’actes instrumentaux et d’actes consommatoires...
Conclusion de la seconde partie du chapitre 6...
6.3 Conclusion du chapitre 6
7 Conclusion .
7.1 L’analyse et la discussion des données affinent la définition théorique de la transition de rôle et de son contexte
7.2 Pistes de réflexion pour une gestion régulée de la co-construction de rôle
7.2.1 Principaux champs de régulation des trois types d’acteurs dans la régulation de co-construction de rôle..
7.2.2 Le système de gestion des carrières est un cadre gestionnaire particulièrement adapté à la régulation transitionnelle.
7.2.2.1 Le concept de segmentation des populations qui fonde le système de gestion des carrières facilite la gestion du changement pour l’organisation .
7.2.2.2 Le concept de mobilité, qui se situe au cœur du système de gestion des carrières, redéfinit les bénéfices et les risques du changement organisationnel
7.3 Perspectives et questionnements.
Bibliographie
TABLE DES ILLUSTRATIONS