Support de formation a propos de la strategie commerciale grande distribution
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LA STRATEGIE DES GROUPES DE LA GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE
Aujourd’hui et comme nous avons pu le voir en introduction, la grande distribution est le lieu d’approvisionnement principal en produits alimentaires pour les consommateurs. De par leur stratégie, quelques acteurs sont parvenus à s’implanter sur ce marché, qu’est la grande distribution, et se partagent aujourd’hui les bénéfices du secteur.
Nous allons, durant cette première partie, tenter d’analyser et de comprendre le marché de la grande distribution à dominante alimentaire, avant de s’étendre sur les problématiques que le fonctionnement et la structure de ce marché, impliquent.
TITRE 1 - Le marché de la grande distribution alimentaire
Afin de comprendre comment les grands distributeurs sont parvenus à dominer le marché de la distribution alimentaire, il est nécessaire d’étudier le marché dans son ensemble avant de s’intéresser à la notion du marché telle qu’elle est retenue pour l’analyse concurrentielle.
CHAPITRE 1 - Le marché dans son ensemble
L’étude d’un marché suppose d’analyser d’une part, le fonctionnement de ce marché (section 1) et d’autre part, sa structure (section 2).
Section 1 - Le fonctionnement du marché
Un marché fonctionne grâce à ses acteurs, c’est pourquoi, il convient dans un premier temps, d’exposer les acteurs de ce marché (§1), avant de s’arrêter sur leur technique de différenciation (§2).
Les grandes surfaces alimentaires constituent le principal circuit de distribution de produits alimentaires, il existait plus de 12 300 grandes surfaces alimentaires en France au 1erjuillet 2012. Seulement, la grande distribution se décline en plusieurs formats (I) avec un nombre restreint d’acteurs en présence (II).
I- Typologie des formats de magasin
Les pouvoirs publics et les acteurs économiques du secteur ont forgé une typologie des formats de magasins sur la base de la surface de vente. Il s’agit d’un outil utile pour comprendre l’offre commerciale et comparer les parcs de magasins des différents distributeurs. Cette typologie a récemment intégré un nouveau format de magasin à savoir les mi-hyper mi-super.
On distingue principalement quatre formats de magasins. Il y a d’abord les hypermarchés, ce sont des magasins de détail de libre-service localisés en périphérie des villes qui proposent un assortiment large dont la surface de vente supérieure à 4000 m2. Les supermarchés, ensuite, sont des magasins de détail de libre-service vendant principalement des produits alimentaires et des marchandises générales, leur surface de vente est comprise entre 800 m2 et 4000 m2. Les magasins de maxidiscompte qui comprennent des assortiments de moins de 3000 références sous marques propres et qui pratiquent des prix bas, leur surface de vente se situe au-dessus ou en dessous de 800 m2. Enfin, les supérettes dont surface de vente comprise entre 120 et 400 m2 et les mini libres-services et magasins avec une surface de vente inférieure à 120 m2 et qui constituent les formats du commerce de proximité.
Les caractéristiques essentielles propres à chaque format sont donc la surface de vente et le positionnement géographique qui contraignent la largeur et la profondeur de l’assortiment.
Les principaux acteurs de la grande distribution alimentaire sont huit groupes dont deux seulement sont allemands et les six autres français. Ces groupes exploitent plusieurs formats de magasins avec notamment les groupes Carrefour et Casino qui sont présents sur tous les formats de magasins. A l’inverse les réseaux de distribution organisés sous forme de coopératives d’indépendants et les groupes de maxidiscompte sont davantage concentrés sur un format (à l’exception d’Intermarché présent dans le maxidiscompte). Enfin, les coopératives d’indépendants que sont Leclerc, Système U et Intermarché ont des stratégies qui sont moins orientées vers l’international en comparaison aux groupes intégrés, arrêtons-nous quelques instants sur ces acteurs.
II- Les acteurs en présence
Carrefour et E. Leclerc dominent le secteur de la grande distribution alimentaire. Le groupe Carrefour, numéro 2 de la grande distribution dans le monde, s’impose comme le premier distributeur alimentaire en France, devant E. Leclerc.
D’après les estimations établies à partir de leurs chiffres d’affaires par Xerfi, ces opérateurs captaient à eux deux près de 40% des ventes totales en 2011.
Leurs principaux concurrents sont ITM Entreprises (Intermarché, environ 14% de parts de marché en 2011) et le groupe Casino (environ 10%). Ils sont également concurrencés par des groupements d’indépendants comme Système U et des opérateurs intégrés à l’image des groupes Auchan, Aldi et Lidl.
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Une majorité de grandes surfaces alimentaires sont indépendantes. De nombreuses enseignes d’hypermarchés et de supermarchés ont fondé leur développement sur le recrutement d’indépendants. A côté de ces indépendants, on retrouve les réseaux succursalistes
Dans les réseaux indépendants les points de ventes appartiennent à une même structure. Tous les fonds de commerce appartiennent directement ou indirectement à une seule société. Carrefour, Casino, Auchan sont des réseaux succursalistes. De même, les spécialistes du hard discount que sont Aldi et Lidl sont exclusivement succursalistes. Ce type de réseau à trois caractéristiques essentielles. Du point de vue de l’investissement, cela est très couteux. La tête de réseau doit trouver le fonds, le décorer, acheter des produits pour le garnir, cela peut être un frein au développement. Du point de vue social, il ne va y avoir que des salariés, enfin, du point de vue juridique, la concurrence n’est pas touchée par le réseau. Il n’y a pas de prix imposés, ce ne sont pas des ententes horizontales ou verticales, c’est la liberté totale.
Dans les réseaux indépendants, on a d’un côté une tête de réseau et de l’autre des indépendants qui vont vouloir participer à ce réseau (franchise ou coopérative). Il y a coopération entre une tête de réseau et un indépendant. Dans ce type de réseau, c’est l’indépendant qui investit pour créer sa franchise, ainsi, la tête de réseaux ne dépense pas d’argent d’investissement. Cela permet une rapide croissance seulement, puisque ce sont des entreprises indépendantes alors, le droit de la concurrence s’applique, il se pourrait que soit qualifiées des ententes verticales et horizontales.
Il existe deux sortes de réseaux d’indépendants : Les réseaux d’indépendants descendants et les réseaux d’indépendants ascendants.
Les réseaux d’indépendants descendants sont l’hypothèse où une tête de réseau va chercher des points de vente en apportant du savoir-faire, des produits. C’est la franchise, la concession et la commission affiliation. Il y a un influx descendant et une remontée de redevance. Dans ce genre de montage, le lien entre les parties est un contrat et ce contrat est soumis au droit des contrats qu’il s’agisse des droits fondamentaux civils ou du droit de la concurrence. Le groupement Système U a par exemple choisi de privilégier la franchise.
Dans les réseaux d’indépendants ascendants, on commence à l’inverse des réseaux d’indépendants descendants. Des indépendants se sentent en danger et décide de créer une tête de réseaux, c’est le système des coopératives. L’initiative est à l’inverse. Leclerc est par exemple une coopérative.
Tous ces opérateurs suivent une logique de différenciation des enseignes. La plupart des groupes de grandes surfaces alimentaires s’appuient sur une marque (Carrefour, Intermarché, Casino, etc.) qu’ils déclinent par format (Express, Contact, etc.). Les opérateurs ont notamment lancé des concepts de « supermarchés de proximité », à l’image de Carrefour Market et Carrefour Contact (Carrefour), Casino et Franprix (Groupe Casino), ou encore Intermarché Contact et Intermarché Super (ITM Entreprises). Certains d’entre eux sont également présents dans le hard discount alimentaire via des enseignes spécifiques (Leclerc Express, Leader Price, Netto, etc.). En présence de plusieurs acteurs sur un marché, il est nécéssaire pour les enseignes de se différencier.
- 2 - Les techniques de différenciation : La fidélisation du client
L’univers très concurrentiel de la grande distribution entraîne les acteurs du secteur à déployer tous les moyens pour recruter de nouveaux clients, seulement, il ne s’agit pas seulement d’attirer le client, il s’agit également de le faire revenir. La présence de plusieurs enseignes sur une même zone géographique amène les consommateurs à diversifier leur façon d’acheter et le fait de recruter de nouveaux clients ne suffit plus à les rendre captifs, il faut les fidéliser : « Un client fidèle est un client, qui, de façon répétée, fait le choix d’une même marque ou d’une même enseigne de préférence à une marque ou une enseigne concurrente. Mais fidélité ne rime que très rarement avec exclusivité : les clients peuvent être mixtes et fidèles à la fois. »5
La question est alors de savoir par quels moyens, les enseignes parviennent-elles à fidéliser une clientèle. Ces moyens peuvent être de deux ordres, les « dispositifs d’attraction » (I) et les « dispositifs de fidélisation » (II).
I- Les dispositifs d’attraction
Attirer le client suppose de jouer sur ses dispositions. Le distributeur stimule par exemple la passion pour le jeu des consommateurs en leur permettant d’accumuler des points, de participer à des tirages au sort, etc. Il cherche également à éveiller curiosité par des annonces telles que « venez découvrir la Chine » ou encore, « découvrez nos nouveautés ».
Il suppose que le client aime se faire plaisir, mais aussi qu’il aime qu’on lui fasse plaisir en lui offrant des primes telles que des lots de produits, des voyages, des bons d’achat, etc. Le distributeur suppose également que le client aime bénéficier d’une multitude de services, comme par exemple, les facilités de passage en caisse, les facilités de paiement, les services financiers, etc.
Ainsi, attirer le client consiste pour le distributeur à le convaincre qu’il est dans son intérêt de se rendre au magasin. Les dispositifs d’attraction vont donc plus loin que la seule notion d’intéressement. En effet, ces dispositifs d’attraction engagent non seulement la « tête », mais aussi le « corps » du consommateur, en effet, par des « bruits » et « des odeurs », le distributeur fait appel aux sens. Les prospectus et les « bonnes affaires » poussent les consommateurs à se déplacer physiquement. En agissant de la sorte, le distributeur éveille certaines choses chez consommateur lui-même : l’habitude, la curiosité, l’envie de faire des économies, de se faire plaisir, etc.
Ces dispositifs permettent de retenir le client pour un temps au sein de l’enseigne en l’éloignant de ses concurrents. Au-delà de ce premier objectif, les dispositifs d’attraction sont aussi porteurs d’un second discours : les prospectus distribués dans les boîtes aux lettres s’adressent à l’ensemble de la clientèle potentielle. Ainsi, les dispositifs permettent non seulement de mettre les habitués à l’écart de la concurrence, mais sont également susceptibles de rabattre vers l’enseigne les clients non adhérents.
Pourtant, attirer le client ne suffit plus à le fidéliser, il faut aller plus loin et créer une véritable relation avec l’acheteur. Pour ce faire, le distributeur use de dispositifs de fidélisation qui ont vocation à créer un lien durable entre elle et l’enseigne.
II- Les dispositifs de fidélisation
Les opérations commerciales ponctuelles ne constituent pas de véritables « barrières à la sortie » pour les clients. Ces derniers profitent des avantages offerts, multiplient les cartes de fidélité pour cumuler leurs avantages, mais se s’enferme dans une relation exclusive avec une enseigne. C’est pourquoi, le marketing a du se réinventer.
Les marketers remettent en cause la segmentation des clients par « socio-styles » ou selon des critères sociodémographiques. Le marketing des années 1970-1980 était celui du « produit roi ». Seulement, les consommateurs se laissaient de plus en plus difficilement enfermés dans des cases préétablies. Ainsi, les professionnels se sont adressés directement au consommateur, en tant qu’être unique.
En prenant en compte les désirs des consommateurs et en les confortant dans leurs choix de vie, les distributeurs sont convaincus de pouvoir les fidéliser la clientèle. De leur côté, certains anthropologues du marché ont montré que dans les espaces de vente, la recherche des produits devenait mineure à côté de la recherche d’un lien social ou communautaire.
Marc Filser, professeur de Sciences de Gestion, a lui aussi tenté de dépasser la vision strictement « utilitaire » du point de vente et leur reconnaît une autre fonction qui est celle de la reconstitution d’un lien de proximité entre l’enseigne sa clientèle.6 Cependant, le professeur n’oublie pas que les distributeurs sont avant tout pour objectif d’écouler leurs produits et pour ce faire, « les distributeurs cherchent désormais à se singulariser en créant une « image d’enseigne » suffisamment forte pour bâtir un lien durable entre le client et le point de vente ».
C’est notamment ce qu’est parvenu à faire Shopi en son temps, en créant un concept. Sa campagne de communication s’appuyait sur « quatre envies, à savoir, « gagner du temps », « essayer », « se faire plaisir » et « vivre sain ». Chacune de ces envies est déclinée à l’intérieur du point de vente et à l’extérieur par l’utilisation d’un code couleur spécifique, par exemple, en jaune (« gagner du temps ») avec les rubriques « Aller à l’essentiel », « Des idées simples », ect.
Le marketing relationnel se traduit également par la mise en place récente des « univers de consommation » dans les hypermarchés. On trouve par exemple dans les hypermarchés Auchan l’espace « Mieux s'occuper de sa maison » qui est une véritable mise en scène de la vie quotidienne, cet espace offre un des produits pour équiper sa maison, la décorer, et y faire des réparations.
L’ambiance qui règne dans un magasin fait partie des dispositifs de séduction des consommateurs (les matériaux, les couleurs, l’éclairage, la musique, la propreté...) et constitue donc un élément de reconnaissance et de différenciation d’une enseigne à l’autre (utilisation par exemple de codes couleurs : rouge chez Auchan, bleu chez 6Filser, 1998 Carrefour...). Ceci est fondée l’idée qu’une enseigne est capable de se singulariser par rapport à ses concurrents.
L’axe le plus important du marketing relationnel reste la carte de fidélité, c’est un outil pour les professionnel d’accompagner la relation commerciale avec une fonction de récompenser le client. Au-delà de cette fonction, se profile un autre enjeu, celle de cerner la clientèle en les « suivant à la trace ».
L’enjeu pour les acteurs de se distinguer est d’autant plus important que la structure du marché de la grande distribution alimentaire est spécifique.
Section 2 - La structure du marché
Du point de vue économique, le marché est défini comme le lieu de rencontre des vendeurs et des acheteurs de biens et de services où, de la confrontation entre l’offre et de la demande, va naître le prix d'échange. On distingue un marché du côté de l’offre (§1) et de l’autre, un marché du côté de la demande (§2).
- 1 - Le marché du côté de l’offre
Du côté de l’offre, le marché de la grande distribution est caractérisé par son aspect local (I) et très concentré (II).
I- Un marché local
Comme nous avons pu le voir précédemment, au niveau national, le secteur de la grande distribution alimentaire est réparti entre plusieurs groupes à la tête desquels se trouvent Carrefour et Leclerc. En réalité, les parts de marché nationales ne constituent pas un bon indicateur des situations locales dans la mesure où c’est à ce niveau que se joue la concurrence. Il existe en effet, une différenciation géographique des magasins et un degré divers d’implantation des enseignes en fonction des régions qui explique que la concurrence se joue à un niveau local et non national.
N’ayant pas la même toutes la même clientèle cible, les enseignes sont implantées différemment sur le territoire. C’est ainsi par exemple que dans toute la moitié Nord du département de la Sarthe, entre Le Mans et Alençon et à l’ouest de la Ferté-Bernard, il est impossible de trouver autre chose que des supermarchés Mousquetaires et U et c’est entre ces deux opérateurs qu’il existe une réelle concurrence et non entre les autres enseignes au niveau national.
Les consommateurs fréquentent en effet, les grandes surfaces situées dans un périmètre autour de chez eux, périmètre qu’ils ne dépassent pas pour s’approvisionner en alimentaire. Ainsi, un magasin n’est pas concurrencé par un autre magasin situé à des centaines de kilomètre dans la mesure où les consommateurs ne parcourront pas plusieurs centaines de kilomètre pour s’approvisionner en produits alimentaires.
Il existe ailleurs des « spécialisations » régionales assez marquées également qui renforcent cette idée de polarisation territoriale. Certaines sont connues et assez logiques, ainsi, les magasins de hard discount allemands comme Aldi sont plus présents dans le quart nord-est de la France que dans le grand Ouest ou dans le Sud Est.
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II- Un marché concentré
S’il existe une forte concentration de la distribution alimentaire mais pas inquiétante au regard de certains de nos voisins européens, les situations sont très contrastées au niveau local. Plusieurs études attestent en effet, de la très forte concentration des distributeurs dans un grand nombre de zones en province (A) mais principalement à Paris (B).
A- Un marché concentré en Province
Le secteur de la grande distribution alimentaire s’est peu à peu transformé en oligopole au niveau local avec un long processus de concentration amorcé il y a plusieurs décennies. Ce processus a abouti à la création de groupes tentaculaires recouvrant tous les segments du marché de la grande distribution, en taille (hyper, super et supérettes) comme en gamme.
Ainsi, en province, des zones géographiques peuvent être entièrement contrôlées par des groupes qui derrière la diversité d’enseignes s’adressant à des clientèles différentes (Hyper, Hard Discount, magasins de proximité), contraignent les consommateurs à s’approvisionner auprès d’un seul groupe de distribution. Les grands groupes profitent de cet état de non-concurrence cachée pour renchérir ses produits.
Cette concentration au niveau local s’est construite par le rachat des petits concurrents par les grands distributeurs, mais également par la multiplication des enseignes et des formats. Les groupes de distribution ont compris que les consommateurs n’avaient pas tous les mêmes attentes. Pour ce faire, ils ont développé différentes enseignes leurs permettant ainsi de répondre à tout type de clientèle. C’est ainsi que le groupe Carrefour, s’est décliné en plusieurs enseignes avec notamment « Carrefour » et « Carrefour Planet » pour le format hypermarchés, « Carrefour market » et « Carrefour contact » pour les moyennes surfaces et supermarchés, « Carrefour Express », « huit à huit », « proxy » et « marché plus » pour les enseignes de proximité, et enfin, « Carrefour city » pour les supérettes de ville.
Aussi, Carrefour s’est développé dans des régions montagneuses et à pour cela crée son enseigne « Carrefour Montagne » et a également développé son enseigne « Carrefour bio » pour les inconditionnels du bio.
En développant ses enseignes et ses magasins, les groupes distributeurs recouvrent tous les formats de distribution alimentaire et étend ainsi son champ d’action à toute la clientèle probable.
Certains groupes, spécialisés dans un format spécial de distribution, étendent leur gamme. Ainsi, Casino, spécialiste du commerce de proximité avec « Casino Shopping », « Casino shop », « Petit Casino », « Spar », « Franprix » et « Vival » est également à la tête de « Géant Casino » ou « Hyper Casino » pour le format hypermarché, mais aussi à la tête de l’enseigne « Casino supermarché » et « Monoprix » pour les supermarchés, et de « Géant discount » et « Leader Price » pour le hardiscount.
Ainsi, ce qui peut apparaitre comme une grande diversité aux yeux des consommateurs n’est en réalité qu’un « choix déguisé » dans la mesure où les consommateurs ont toujours à faire au même nombre restreint de groupes distributeurs qui se déclinent sous plusieurs enseignes. C’est en réalité un marché très concentré que cache cette multitude d’enseignes et notamment au niveau local.
Tous les distributeurs présents au plan national ne sont pas implantés dans toutes les zones géographiques, ainsi, il arrive que dans certaines zones seules deux voir parfois même un seul groupe est implanté. Or, cela n’est pas dénoncé par les consommateurs qui ont parfois l’illusion d’avoir le choix alors qu’un même groupe se cache derrière toutes les enseignes.
Cette pratique n’est plus vraie pour le groupe Carrefour qui décline sa base « Carrefour » en fonction des enseignes, or, le flou est encore bien présent pour le groupe Casino puisque les consommateurs n’ont pas forcement conscience d’acheter du « Casino » lorsqu’ils se rendent à Monoprix, Spar ou Franprix. Mais là encore, la marque distributeur présent dans ces magasins nous permet l’identification du réseau mais le meilleur exemple du niveau élevé de concentration au niveau local reste le cas de Paris.
B- Un marché ultra concentré à Paris
Le niveau de concentration à Paris est très important dans la mesure où le groupe Casino y détient une part de marché extrêmement importante. Dans un avis qu'elle avait rendu, en janvier 2012 à la ville de Paris, l'Autorité de la concurrence avait déjà relevé que le marché parisien de la distribution alimentaire était très concentré, le groupe Casino y détenant une part de marché significative, à savoir 61,7% des surfaces de vente, soit 50% à 70% du chiffre d'affaires.
L’Autorité de la concurrence a identifié cinquante zones problématiques où la part de marché détenue par le groupe Casino est supérieure à 50%. Parmi ces zones problématiques, on trouve principalement Paris.
Aussi, lorsque le groupe Casino a souhaité acheté 50% de Monoprix SA dans les mains des Galeries Lafayette, lui conférant ainsi l’intégralité des parts de Monoprix, l’Autorité de la concurrence a dû statuer sur cette opération8
Si l’opération aurait pour conséquence de renforcer la concentration à Paris, l’Autorité de la concurrence a tout de même autorisé, sous réserve d'engagements, la prise de contrôle exclusif de la société Monoprix SA (« Monoprix ») par la société Casino Guichard Perrachon (« Casino ») renforçant ainsi sa position. Cette prise de contrôle conférant au groupe Casino des parts de marché significatives dans quarante-sept zones de chalandise à Paris et trois zones dans le Var et deux Corse.
Pour prévenir les risques d'atteinte à la concurrence, Casino a pris des engagements, parmi ceux-ci, le groupe Casino s’est engagé à céder (ou dans le cas de magasins affiliés, à résilier ses contrats d'affiliation) de cinquante-huit magasins du groupe dont cinquante-cinq à Paris. La cession de ces cinquante-huit magasins, porte sur des magasins propres au groupe ou en franchise, sous enseigne Franprix, Monop’, Casino, Leader Price, Petit Casino, Casino Shopping et Spar, pour une surface totale de 21.000 m2.
Ces mesures ont pour effet de maintenir une situation concurrentielle équilibrée en limitant la position de Casino à une surface qui n'excède pas 50 % de parts de marché ou en supprimant l'addition de parts de marché engendrée par l'acquisition de Monoprix. De plus, pendant dix ans, Casino ne pourra pas acquérir une influence directe ou indirecte sur tout ou partie des actifs cédés. Ces engagements visent à assurer aux consommateurs une offre concurrentielle et diversifiée pour leurs courses alimentaires.
Bien que des engagements aient été pris, le groupe Casino a maintenu sa position sur le marché parisien, laissant ce dernier très concentré.
Ainsi, marché du côté de l’offre est un marché local et très concentré mais quand est-il du côté du côté de la demande.
Section 2 - Le marché du côté de la demande
Du côté de la demande, nous sommes en présence de consommateurs particulièrement sensibles aux prix (§1). En réponse à cette sensibilité, a été créé les comparateurs de prix (§2).
- 1 - Une forte sensibilité aux prix
Le prix est un facteur essentiel dans le choix du magasin alimentaire pour le consommateur (I), ce qui explique le phénomène de la multi-fréquentation des magasins alimentaire que l’on connait aujourd’hui (II).
I- La place du prix comme motivation au choix du magasin alimentaire
Le commerce alimentaire connaît de profondes mutations depuis quelques années : remise en question du modèle de consommation de masse, multiplication des formats de distribution de proximité, développement des ventes via Internet et les drives. Et pourtant, le prix reste le critère le plus important dans le choix d’une grande surface alimentaire pour les consommateurs, en effet, les budgets des consommateurs sont de plus en plus contraints par les dépenses obligatoires (logement, assurances, etc.). Les dépenses alimentaires deviennent alors une variable d’ajustement dans le budget des ménages.
Le prix est un facteur essentiel dans le choix des consommateurs pour leurs achats. C’est pourquoi, les consommateurs vont rechercher l’enseigne proposant les prix les plus attractifs. Bien que le facteur « prix » arrive en deuxième position après celui de la proximité, ce facteur prend de plus en plus de place (graphique 1), ce qui illustre parfaitement le fait que les consommateurs prêtent aujourd’hui une attention toute particulière à leur budget alimentaire.