Cours d’introduction au management strategique


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Cours d’introduction au management stratégique
  1. Introduction au management stratégique
  1. Cas de l’entreprise Dell

Politique initialement orientée sur l’objectif de répondre de façon individualisée à la demande du client. => pas de stocks + utilisation de composants standardisés + personnalisation du modèle proposé => coûts de production bas.

Pas d’innovation au niveau des produits, mais de grande innovations organisationnelle (pas de contraintes de stockage). Pas de nécessité de politique marketing dans le modèle économique de base.

Décision de diversification de produits (changement de marché) :

ð  changement de politique de production

ð  Changement de politique marketing

ð  Changement de politique de distribution

= Obligations liées aux évolution de la technologie.

  1. Définitions

Management  =  science  de  la  technique  de  direction  et  de  gestion  de   l’entreprise.

Ensemble de démarches, méthodes et processus pour la conduite de projet…

Stratégie : ANSOFF : “ La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui.”

Concerne l’organisation en tant que système avec des frontières et des sous-systèmes en interaction. Ces frontières ne sont pas fixes => échanges avec l’environnement (cf. problème historique de l’imperméabilité de l’hôpital avec son environnement…). Les décisions de l’organisation impactent l’environnement et sont influencées par lui (récursivité).

Les décisions sont prises par le “ sommet stratégique” (MINTZBERG). Mais le processus englobe d’autres acteurs, jusqu’à l’opérationnel.

  1. Les décisions stratégiques

Elles concernent :

ð L’orientation à long terme (=annuel) => projection dans l’avenir (pas  totalement maîtrisable)

ð Le périmètre d’activité de l’organisation : S’adresse a de nouveaux besoins, à  un nouveau marché (cf. Dell). Se définit // aux technologies de production utilisées, modèle industriel (production déclenchée par la demande du client,  ou production organisée par l’entreprise en fonction de ses ressources et distribution).

ð Création d’un avantage concurrentiel = surcroît de valeur pour faire face à la concurrence : ressources limitées = environnement contraint => choix à faire

=> comment je fais ces choix ? L’objectif est de créer des ressources correspondant à des besoins => renvoie à la notion de valeur. Distinction de  la

valeur d’échange (prix ou tarif) et valeur d’usage ( =valeur que chaque  individu retire de la consommation du bien ou du service => dépend du contexte). Les choix ont pour objectif d’améliorer la valeur d’usage dans un environnement contraint par les ressources => se distinguer par la valeur d’usage // à la concurrence.

ð Réponse aux évolution de l’environnement : positionnement de l’organisation obtenue grâce à l’exploitation des ressources et compétences, et dans la combinaison de ces ressources => ingénierie du processus de production.

ð Il faut une création de valeur > aux coûts. Mais ils ne sont pas définitifs => acquérir de nouvelles compétences ou ressources, ou développement celles en interne.

ð Prise en compte des attentes de l’ensemble des parties prenantes avec des intérêts et des pouvoirs différents (ex. : patients, tutelle…)

Donc, ce sont de décisions :

ð  Complexes

ð  Situation d’incertitude = pari sur l’avenir (relèvent de méthodes et d’expériences)

ð  Décisions opérationnelles

ð  Approche globale

ð  Impliquent des changements

  1. Processus d’élaboration

Dans un contexte incertain, il faut se positionner => articuler l’anticipation => prévoir l’avenir, mais en se donnant la possibilité de s’adapter à des évolutions non anticipées.

2 grands types d’approches : rationaliste et incrémentaliste :

ð Approche rationaliste repose sur le modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix) cf. Diapo A => maîtrise ou capacité à anticiper les évolutions => Efficace si environnement plutôt stable.

ð Approche incrémentaliste fondée sur les expériences passées dans un contexte social donné en tenant compte des stratégies d’acteurs. => Environnement imprévisible (car permet adaptation plus fine)

Renvoie à : (diapos C et D)

ð  Rationalité limitée

ð Représentation

ð  Impact formalisation

ð  Question de changement

  1. 3 niveaux de décisions selon ANSOFF : Stratégique, pilotage, opérationnel
  2. 3 niveau de stratégie (Diapo E) :
  • Stratégie d’entreprise ( projet d’établissement)
  • Stratégie par domaine d’activité (projet de pôle)
  • Stratégie opérationnelle (projet de service)
  1. Impact de l’environnement sur la stratégie

Cela entraîne une typologie des stratégies en fonction de l’inertie ou non de l’environnement et de l’acteur stratégique (diapo F). Relation entre la qualité de l’environnement et la qualité de l’acteur stratégique :

ð Stratégie contrainte : impact fort de l’environnement. Il n’y a pas de projet suffisamment fort de l’acteur pour s’imposer à l’environnement. Mais question sur ce qu’est la réalité de l’environnement => représentation, projection dans l’avenir. Pas de relation évidente et systématique entre développement de l’environnement et le développement de l’organisation. L’inertie de  l’entreprise est la conjugaison de 2 phénomène : inertie constatée (exogène) et inertie expliquée (liée au choix antérieurs) Diapo F1 et F2.



ð  Stratégie interactive : Prise en compte de toutes les parties prenantes. Réponse  à une attente exprimée par l’environnement => environnement et acteurs stratégique actifs tous les deux.

ð Stratégie volontariste : les acteurs veulent imposer leur projet à l’environnement.

Le management stratégique est à l’interface de la stratégie, des projets, de la gestion (= moyen pour réaliser) qui sont interdépendants => projets ó financement ó stratégie. Le manager doit faire le lien entre les trois niveaux (diapo G et suivantes)

Le management stratégique est composé :

ð Du diagnostic stratégique (analyse de la capacité de l’organisation à répondre à l’environnement). C’est un diagnostic croisé interne/ externe à l’organisation.

ð  Des choix stratégiques

ð  Du déploiement stratégique (impact sur l’organisation).

  1. Le diagnostic stratégique

Consiste à repérer la capacité concurrentielle pour imposer son projet et  freiner les autres projets.

Repérer les ressources et compétences pour ce développement dans la durée (= facteur- clé de succès) :

  • Cohérence avec les ressources
  • Cohérence avec l’évolution contextuelle
  • Ressources économique mais aussi capacités d’ordre relationnelles (développer un réseau, innovation….)

C’est une analyse comparative (en prenant les autres en référence) des ressources de bases (= que tout le monde a, nécessaires au projet), ressources distinctives (qui donnent un avantage concurrentiel, mais qui peuvent être imitée), et émergentes (rôle important dans le développement à venir).

Prise en compte des interactions entre l’environnement et la qualité des ressources internes.

  1. L’environnement

Diapo H : facteur politique, économique, légal, écologique, socioculturel et technologie.

Cf. modèle des « 5 forces + 1 » de PORTER => quel est le niveau concurrentiel de l’environnement => position de force ou de faiblesse. Quel pouvoir de négociation de l’organisation // forces extérieures (concurrents du secteur, fournisseurs, client, entrants = nouveaux concurrents, et substituts = menace, + les pouvoirs publics).

Le groupe stratégique => concurrence forte car mêmes ressources et stratégies voisines.

  1. La qualité des ressources internes

De quel types de ressources internes et externes, je dispose pour mettre en œuvre le projet. => partir de l’activité : spécifique ou non ? qu’est ce qui fait sa spécificité ?...

L’organisation du travail est elle-même une ressource stratégique et elle est à adapter en fonction de l’activité => d’où la nécessité d’une analyse précise de l’activité =>  standardisable ou non ? => ressources d’organisation distinctives (cf. texte cantonniers).

La ressource stratégique peut résider dans l’externalisation de la P° et la capacité pour l’entreprise à articuler, faire du lien entre les différents sous-traitants => Travailler sur les interfaces (cf. Alcatel)

C’est ce qu’on appelle les capacités stratégiques (= facteurs-clés de succès) (cf. diapo I1, I2, I3) :

  • Ressources tangibles
  • Ressources intangibles
  • Ressources humaines

Elles ont des caractéristiques particulières => cf. Diapo I3

  1. Le coût de la ressource

Faire un choix, c’est déterminer une nouvelle combinaison de ressources selon deux  axes :

  • // attente des clients
  • // coût de P° (question de l’efficience)

Les décisions sont toujours orientées client,mais il ne faut pas créer de la valeur au détriment de l’entreprise => renvoie aux conditions économiques de création de valeur => c’est la chaîne de valeur (PORTER) => dans quelle mesure cette création de valeur est elle différentes de celle de nos concurrents ? => un avantage stratégique tient aux ressources mêmes, mais aussi à l’organisation, à la coordination de ces ressources => ressources uniques, difficilement imitables.

La chaîne de valeurs est la mise à plat de l’ensemble de l’activité => modalités de coordination entre (diapo. J.) :

  • Activités principales
  • Directes
  • Indirectes
  • Activités de soutien (dont l’infrastructure).

Les degrés de coordination formelles ou non-formelles diffèrent d’une organisation à l’autre.

Autre caractéristique de l’organisation => le degré de délégation => prise de décision  et responsabilité décentralisée ou non (= pôle et délégation de gestion).

Tous ces éléments participent à la création de la valeur. Dans un environnement concurrentiel, il faut une chaîne des valeurs originale. Passer d’un cœur d’activité centré sur le système de production à une autre organisation (cf. textes Dell, Alcatel…) => Evaluer pour chaque activité la capacité à créer de la valeur.

DONC :


  • Travailler sur les activités pertinentes ET
  • Travailler sur les liaisons entre les activités (interfaces) Benchmarking
  1. La cartographie des activités

Cf. texte Plasco + Diapo K.

La cartographie permet d’affiner l’analyse de l’activité => comment est-elle réalisée : Composantes de l’activité et interactions

Interroger comment travaillent les opérateurs et pourquoi => s’interroger sur les facteurs-clés de succès.

ð  Etalonnage

ð  Benchmarking

ð SWOT (=MOFf) => Attention : il faut toujours réaliser une analyse conjointe  en interne et en externe.

  1. Attente et intention

Déterminer les parties prenantes dépendantes de l’organisation, en interne et en externe (Diapo L).



ð  Quel est le pouvoir de ces parties prenantes (au sens sociologique du terme) ?

ð  Quel est le niveau d’intérêt ? (diapo. M)

ð  Place à donner à chaque acteur dans les stratégies de l’organisation.

  1. Choix et déploiement stratégique
  2. Les Domaines d’Activité Stratégiques

Ce sont les DAS. => domaines pouvant recouvrir plusieurs activités à priori différentes mais qui ont des similitudes => cohérence, homogénéité => découpage de l’organisation selon une logique d’activité homogène , avec des ressources semblables dans le but de réaliser des économies d’échelle. => choix stratégiques par DAS.

ð  Stratégies spécifiques et cohérentes

ð  Qualités de la segmentation => efficacité (Cf. Pôles).

  1. L’horloge stratégique

Les stratégies génériques s’orientent sur 2 grands axes : le prix et la valeur perçue. Le prix renvoie au coût de P° => renvoie à l’organisation et aux ressources.

La valeur perçue => sophistication du produit (= 2ième axe de développement  stratégique)

La stratégie par les coûts / prix :

L’économie d’échelle : diminution du coût moyen unitaire par l’augmentation de la quantité. C’est une stratégie de volume => ressources et compétences particulières + mode d’organisation particulier (cf. diaporama 2) ; nécessité d’outils de pilotage (contrôle de gestion, hiérarchie plate), pilotage par processus, objectifs prédéterminés.

  1. Risques et limites de la stratégie de domination par les coûts

Cf. diaporama

  1. Leviers stratégiques

Dans la dynamique de stratégie de domination par les prix => levier des ressources humaines et levier des ressources financières => les ressources financières en tant  qu’éléments favorables de la stratégie. => matrice B.C.G.

Dans le cadre d’une activité où il y a un potentiel de croissance (=> développement de l’activité) :

  • Axe de position concurrentielle => nombre de parts de marché => capacité à générer des recettes (=liquidités).
  • Axe dynamique = besoin d’investir => utilisation des liquidités => dépend du taux de croissance des domaines d’activité.

ð  4 situations possibles :

  • Activités vaches à lait : génère des liquidités et peu de nécessités d’investissement.
  • Activités vedettes : parts de marché importantes et réinvestissement massif.
  • Activités dilemmes : peu de part de marché, mais segment porteur => demandeuses en investissements et possibilités d’augmenter les parts  de marché
  • Activité poids mort => marché peu porteur, pas de perspectives de croissance.
  1. Différents types de stratégies

Domination par les coûts

Stratégies de différenciation (différencier son offre // concurrence). Adhocratie, épuration/sophistication.

Stratégie de concentration Stratégie d’alliance

…/…

Différents types de structures (cf. diaporama) : Fonctionnelle, divisionnelle (en fonction du produit), matricielle (combinaison fonction/division), structure par équipe, structure par projets.

...

2- Management stratégique : diagnostic, choix et déploiement Trois dimensions du management stratégique :

- Diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation

- Choix stratégiques, qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles

- Déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose

...

1- Les diverses composantes de la stratégie :

de l’intention à la réalisation Mintzberg & Waters (1985) montrent que la stratégie envisagée peut correspondre à la stratégie réalisée (composante intentionnelle ou délibérée). Cependant, le long de la vie de l’entreprise, la stratégie peut comporter des composantes non réalisée mais surtout des composantes émergentes qui apparaissent sans intentionnalité.

 2- Les différents modes de formation de la stratégie Mintzberg & Waters (1985) proposent 8 modes de formation de la stratégie.

Le tableau suivant présente leurs principales caractéristiques.

Planifiée Consignée dans des plans formels, la stratégie repose sur des intentions précises, articulées les unes aux autres par une instance centrale. Afin d’éviter toute surprise désagréable, la mise en œuvre est contrôlée rigoureusement. Ce sont les environnements favorables, contrôlables ou prédictibles qui conviennent le mieux à ce processus de formation d’un stratégie essentiellement délibérée. Entrepreneuriale La stratégie prend sa source dans la vision cardinale d’un leader, mais cela n’implique pas que les différentes initiatives soient rigoureusement articulées les unes aux autres. La stratégie est en conséquence susceptible d’intégrer les opportunités qui se présentent. Placée sous le contrôle du chef d’entreprise, l’organisation vit à l’abri d’une niche. La stratégie est relativement délibérée mais peut intégrer des éléments émergents. Idéologique La stratégie procède de croyances partagées, les intentions s’inscrivent dans une vision collective peu sujette à évoluer. Elles respectent des normes qui font l’objet d’un endoctrinement ou d’une socialisation, l’organisation est souvent pro-active vis-à-vis de son environnement et les stratégies ont tendance à être délibérées. Canalisée Les dirigeants définissent en termes de contenu des frontières ou des plages à l’intérieur desquelles les autres acteurs développent une activité soumise aux sautes de l’environnement. La stratégie est en partie délibérée, en partie émergente et en partie délibérément émergente. Contrôlée La stratégie trouve sa constance dans les contrôles qu’exercent les dirigeants sur les processus (recrutement, promotion, critères et niveaux de performance…) alors que le contenu est laissé à l’initiative des responsables opérationnels. Lastratégie est en partie délibérée, en partie émergente et de nouveau, en partie délibérément émergente. Non connectée Des stratégies se développent au sein d’enclaves : des unités reliées de manière lâche au reste de l’organisation agissent suivant une logique qui leur est propre et le font en l’absence ou même en contradiction avec les intentions de la direction générale. Qu’une intention existe ou non au niveau des enclaves, la stratégie de l’organisation est essentiellement émergente. Consensuelle En l’absence d’intentions clairement établies au niveau central, la stratégie trouve sa cohérence au travers de processus d’ajustement mutuel qui assurent la convergence d’initiatives autonomes. La stratégie est plutôt émergente. Imposée La stratégie trouve son origine dans l’environnement. Celui-ci oriente l’action par injonction ou de manière implicite en limitant les degrés de liberté de l’organisation. La stratégie est essentiellement émergente, bien qu’elle puisse être internalisée par l’organisation et prendre de ce fait une tournure délibérée.



3- Les processus de formation de la stratégie : reproduction et régénération

Pour rendre compte de la dynamique des processus stratégiques, Burgelman propose une analyse qui n’est pas sans parenté avec celle de Mintzberg, mais il le fait dans une perspective « systémique » à partir des concepts de reproduction et de régénération.

Pour Burgelman (1985), deux processus sont à l’œuvre :

- L’homéostasie: oriente et canalise les comportements en fonction du paradigme stratégique en vigueur, assure l’entreprise de la cohérence de sa démarche stratégique et la menace d’entropie

- L’homéorhésie: constitue le moyen pour l’entreprise d’expérimenter les frontières effectives

–et non pas simplement supposées- de ses capacités et des opportunités associées, introduit du bruit, esquisse des voies nouvelles et menace l’ordre préexistant.

Table des matières:

I.Introduction au management stratégique  

A.Cas de l’entreprise Dell  

B.Définitions  

C.Les décisions stratégiques  

D.Processus d’élaboration  

E.Impact de l’environnement sur la stratégie   

II.Le diagnostic stratégique  

A.L’environnement   

B.La qualité des ressources internes  

C.Le coût de la ressource  

D.La cartographie des activités  

E.Attente et intention  

III.Choix et déploiement stratégique  

A.Les Domaines d’Activité Stratégiques  

B.L’horloge stratégique   

C.Risques et limites de la stratégie de domination par les coûts  

D.Leviers stratégiques  

E.Différents types de stratégies  

I.Introduction aumanagementstratégique

A.Cas del’entrepriseDell

B.Définitions

C.Lesdécisionsstratégiques

D.Processusd’élaboration

E.Impact de l’environnement surlastratégie

II.Lediagnosticstratégique

A.L’environnement

B.La qualité desressourcesinternes

C.<>Le coût de la ressource

D.La cartographie desactivités

E.Attenteet intention

III.Choix etdéploiementstratégique

A.Les Domainesd’ActivitéStratégiques

B.L’horlogestratégique

C.Risques et limites de la stratégie de domination parlescoûts

D.Leviersstratégiques

E.Différents typesdestratégies



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