Formation sur la planification des plans d’action commerciale


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Formation sur la planification des plans d’action commerciale

PRINCIPES DE BASE

Qu’est-ce que la planification d’action ?

La planification d’action est le processus qui guide les activités quotidiennes d’une organisation ou d’un projet. C’est le fait de planifier ce qui doit être fait, quand cela doit être fait, par qui cela doit ê



;tre fait, et quelles ressources ou analyses sont nécessaires pour cela. C’est le processus qui permet d’opérationnaliser vos objectifs stratégiques. C’est pourquoi on appelle aussi cela planification opérationnelle. Lorsqu’un plan d’action ou un plan opérationel est présenté à la base d’une proposition de financement, ou pour une demande d’emprunt, ou pour faire en sorte que d’autres adhérent à un processus ou à un projet d’une manière quelconque, on y fait souvent référence par le terme de « plans d’exploitation ». (Consultez le chapitre qui suit dans cette boîte à outils intitulé Du plan d’Action au Plan d’Exploitation.)

La plupart des plans d’action consistent en les éléments suivants :

.es une déclaration de ce qui doit être réalisé (les résultats ou les domaines de résultats qui émergent d’un processus de planification stratégique) ;

.es une énumération des étapes qui doivent être suivies pour atteindre cet objectif ;

.es un genre de calendrier pour chaque étape qui doit avoir lieu et le temps que chacune de ces étapes devrait prendre (quand) ;

.es un éclaircissement sur qui sera responsable de s’assurer que chaque étape est réalisée avec succès (qui) ;

.es un éclaircissement des analyses/ressources nécessaires.

Nous traitons encore de tout cela dans la section consacrée à la planification des activités pas à pas. Si vous entreprenez de développer un plan d’action, alors vous devriez obtenir un plan pratique vous permettant de d’entreprendre et de mener à terme les étapes nécessaires pour vous permettre d’atteindre vos objectifs et de contribuer à vos objectifs à long terme.

RESULTATS

Les résultats sont ces éléments qui vous montrent que les activités se sont bien déroulées. Nous faisons ici référence aux résultats des activités. Par exemple, si une activité consiste à organiser une journée porte ouverte des entreprises du secteur tertiaire de votre région, alors le résultat sera « une journée portes ouvertes réussieé. Les résultats sont les « quoi » qui doivent résulter des activités si un result area doit être atteint et que le plan stratégique est réussi. Tous les résultats conjugués doivent conduire à atteindre les points stratégiques pour lesquels ils sont destinés, e.g. des professeurs plus qualifiés.

Les points stratégiques de votre plan d’action deviennent les objectifs du développement de votre plan d’action. Il est utile de résumer les résultats escomptés pour la période pour laquelle vous planifiez dans un “résumé des résultats”. Cela vous fournit une liste synthétique des progrès, une série d’indicateurs grâce auxquels vous pouvez tester la question suivante : « Réalisons-nous les activités que nous avons planifiées et engendrent-elles les résultats que nous avions anticipés ? » Ils constituent également une bonne base pour établir un rapport des progrès pour les donateurs.

PLAN DE RESSOURCES HUMAINES

Lorsque vous préparez votre plan d’action, il peut être utile de développer sur cette base un plan de ressources humaines. C’est un résumé de ce dont vous aurez besoin en termes de ressources humaines pour mener à bien les activités programmées. Dans ce plan, vous pouvez inclure :

.es besoins en personnel déjà réglés, personnel ou soutien supplémentaire nécessaire ; .es besoins en terme de développement des capacités afin de permettre au personnel de mener à bien les activités.

Une fois de plus, cela constitue un résumé utile et vous aidera à préparer un calendrier pour les activités programmées. Clairement, si vous devez développer les capacités ou employer de nouveaux membres de personnel, avant de pouvoir mener à bien une activité, cela affectera votre programmation.

Ceci constituera également un résumé utile des implications de votre plan d’action au niveau des ressources humaines. Cela vous aidera à rendre vos plans opérationnels et constituera un point de référence utile pour les donateurs.

CALENDRIER

Il y a deux moment importants dans la planification d’action :

.es Quand commencer ;

.es Comment planifier le temps nécessaire pour mener à bien les activités.

La planification d’action doit être comprise comme une extension de la planification stratégique. Mais vous devez également procéder à cette planification de manière régulière, entre les différentes planifications stratégiques et leurs révisions. La planification d’action est quelque chose que vous faites lorsque vous savez ce que vous voulez faire et que vous avez besoin d’un plan pour vous permettre d’organiser les activités nécessaires pour y arriver. Il se peut que vous ayez besoin de planifier pour un atelier spécifique, ou de planifier les activités d’un service pour les trois mois à vnir, ou que vous deviez réaliser un plan d’action général pour un projet ou une organisation sur l’année. Ce n’est généralement pas une bonne idée que de procéder à une planification d’action détaillée pour plus d’un an à l’avance. Les changements de contexte, de stratégies, des hypothèses peuvent entraîner des changements dans vos activités sur le plus long terme.

Lorsqu’on en vient à planifier le temps nécessaire, la clé est habituellement le découpage en séquences : passer d’une étape à l’autre en respectant leur orgdre et vous assurer que vous n’êtes pas retenus parce qu’une étape par laquelle vous auriez du passer plus tôt a été sautée, ce qui bloque le processus dans son ensemble. Par exemple, il vaut mieux réserver une salle de conférence pour un atelier avant d’en envoyer les invitations, et il vaut mieux avoir réglé la question des illustration pour une publication avant de l’envoyer en presse. Ne reportez pas la consultation avec une communauté à après avoir décidé de ce que vous alliez faire dans cette communauté, et ne commencez pas à construire un barrage avant d’avoir reçu les rapports de l’ingénieur.

Vous trouverez plus d’éléments sur la planification de votre temps dans le chapitre Planifier les Activités Pas à Pas plus loin dans cette boîte à outils. Lorsque vous avez achevé votre plan d’action, il peut s’avérer utile de réaliser un résumé de votre calendrier, qui vous servira de liste de vérification ainis qu’aux autres parties prenantes comme les donateurs ou les bénéficiaires. Ceci vous permettra de voir en un coup d’œil quelles seront probablement les périodes les plus chargées et de vous y préparer à l’avance. Dans le chapitre sur la planification des activités pas à pas, a quel moment les étapes doivent-elles débuter ? Nous vous proposons un moyen pour résumer les activités et les différents blocs de temps.

RESSOURCES NECESSAIRES

Les ressources dont vous avez besoin pour développer un plan d’action sont les suivantes :

.es individus

.es temps

.es espace

.es équipement.

Cela veut habituellement dire l’argent. Votre budget vous fournira un résumé des ressources financières dont vous aurez besoin afin de développer votre plan d’action. Vous ne pouvez préparer un budget avant d’avoir un plan d’action. (Consultez également la boîte à outils sur la Budgétisation).

En résumé, la planification d’action est donc le processus au cours duquel vous planifiez ce qui va se passer dans le projet ou l’organisation sur une période de temps donnée, et vous clarifiez les ressources dont vous avez besoin pour que cela soit possible.

Avant de commencer

Avant que vous puissiez commencer le développement de votre plan d‘action, certains éléments doivent être en place. Le plus important est que vous produisiez un plan stratégique pour que votre plan d’action ne soit pas établit sur du vent, sans un cadre. Il ne suffit pas de faire quelque chose parce que ça à l’air d’être une bonne idée. Vos « actions » doivent être liées à une stratégie claire dont l’objectif est de vous aider à atteindre vos objectifs à long terme.

QU’EST-CE QUI DOIT ETRE EN PLACE ?

Le plan d’action peut se contenter d’être un moyen de vous aider à réaliser les tâches qui doivent l’être. Mais nous ne vous le conseillons pas ! Un plan d’acton devrait être développé après le plan stratégique et devrait être lié à un cadre ou à un contexte stratégique. Lorsque l’on réalise un plan d’action hord d’un cadre stratégique, alors il y des chances pour qu’il s’agisse d’un raté – il se peut qu’il soit utile, mais une fois de plus, il se peut qu’il ne le soit pas !

Avant que vous n’entamiez le développement d’un plan d’action, il faut que le cadre stratégique pour votre travail ou votre organisation soit en place. Cela veut dire :

.es Une vision claire du type de société vers laquelle travaillez, et une bonne compréhension des problèmes qui entravent le chemin vers l’atteinte d’une telle société.

.es Une série de valeurs qui expriment ce en quoi vous croyez et qui constituent les fondations de ce vers quoi vous essayez d’arriver. Celles-ci constituent des lignes directives pour la manière dont vous travaillez.

.es Un mandat clair qui définit l’activité de votre projet ou votre organisation, comment il ou elle s’y prend, au bénéfice et qui, et lorsque cela est applicable, en partenariat avec qui.

.es Un objectif général qui rephrase les problèmes spécifiques que vous essayer de résoudre en les transformant en une situation positive, qui est la situation que vous essayez d’atteindre par vos activités.

.es Un objectif immédiat ou object du prohet qui exprime ce que vous, en tant qu’organisation ou que projet, avez l’intention de faire dans le court et le moyen terme, et qui constitue votre contribution à l’objectif général.

.es Des points stratégiques qui donnent sa forme à votre stratégie pour atteindre vos objectifs immédiats.

Une fois ces éléments stratégiques en place, vous être fin prêts pour entreprendre le développement d’un plan d’action qui vous permettra d’opérationaliser votre stratégie.

(Pour plus d’information sur le cadre stratégique, consultez la boîte à outils Planification Stratégique.)

QUI DEVRAIT PARTICIPER ?

Qui devrait participer au développement du plan d’action ?

Pour le obtenir le détail des participants aux différentes étapes de la planification dans son ensemble, consultez la boîte à outils : Eléments de Planification, Qui Planifie ? Les deux questions clés sont ici :

.es Qui devrait participer au développement du plan d’action ? .es Qui, si cela est nécessaire, devrait faciliter ce processus ?

Qui devrait y participer ?

Une fois que vous avez décidé des options et des objectifs stratégiques (ce qui habituellement fait par les membres professionnels du personnel et par le conseil d’administration), que tout le monde s’est accordé sur la manière d’organiser le travail, la planification peut se faire en équipes fonctionnelles. Ces équipes peuvent être constituées par les équipes des services, des unités, des projets ou des matrices (recoupant plusieurs fonctions). (Consultez également le Glossaire).

Premièrement, le personnel professionnel participant devrait clarifier les implications de ou des objectifs immédiats ainsi que les domaines de résultats auxquels ils doivent apporter une contribution. Puis, la totalité de l’équipe de gestion, y compris le personnel administratif participant, devrait participer au développement du plan d’action.

Pourquoi est-il important que tous les membres du personnel participent à cet étape ?

Mieux le personnel administratif est informé des activités du personnel professionnel avec qui ils travaillent, plus les chances pour qu’ils réalisent un bon travail sont importantes. Pensez, par exemple, à l’administrateur des projets qui doit souvent avoir à faire avec des parties prenantes par téléphone, ou doit gérer les crises lorsque le personnel professionnel est sur le terrain. Plus il/elle en sait sur le travail, plus il pourra contribuer à l’organisation.

A un autre niveau, afin que les activités d’un projet est lieu, un soutien logistique considérable est nécessaire. Afin que le personnel administratif puisse apporter ce soutien de manière efficace, ils doivent parfaitement comprendre les activités impliquées et comment ces activités s’insèrent dans le tableau d’ensemble. La mise en œuvre est un effort conjoint entre le personnel professionnel et le personnel administratif.

Avez-vous besoin d’un facilitateur extérieur ?

Il est habituellement possible de réaliser un plan d’action sans l’aide d’un facilitateur extérieur, bien que vous ne devriez jamais avoir peur de faire appel à des analyses extérieures ou à des analyses techniques si vous pensez que cela est nécessaire. Dans la mesure où vous répondez aux questions clés posées dans le chapitre sur la planification des activités pas à pas, vous n’avez probablement pas besoin d’un facilitateur extérieu. Cependant, si vous avez rencontré des problèmes dans le développement de plans d’action par le passé, alors il se peut que vous ayez besoin de faire appel à quelqu’un pour éviter ce qui suit :

.es planifier d’en faire trop en un laps de temps trop restreint ;

.es ne pas planifier vos activités de manière suffisamment détaillée.

.es ne pas déterminer de time lines pour vous assurer que votre découpage en séquence et que votre calendrier sont logiques ;

.es ne pas expliquer de manière suffisamment claire qui est responsable et bénéficie de l’autorité de s’assurer que toutes les étapes sont réalisées ; .es ne pas réfléchir régoureusement aux implications en matière de ressources

(voir Glossaire).

Une fois que les équipes/services/unités/projets ont développé leur plan d’action, les individus peuvent réaliser leur propre planification s’il le veulent, ce qu’ils devraient faire avec le soutien de l’équipe de direction.

TRAVAIL DE PREPARATION Passage en revue

La partie passage en revue du travail de préparation qui doit être effectuée avant de commencer le développement du plan se concentre spécifiquement sur l’efficacité.

L’efficacité, c’est tout ce qui touche aux ressources financières, humaines, au temps et au matériel investis dans les activités, mais c’est aussi faire ce que vous avez annoncé et ce que vous avez planifié.

En préparation au développement du plan d’action, il est utile de faire une révision de vos rapports précédents sur l’efficacité de et rechercher des moyens qui pourraient vous permettre d’améliorer votre efficacité.

Vous trouverez à la page suivante un questionnaire que vous pourrez utiliser en préparation du développement d’un plan d’actio, pour vous aider à trouver des moyens d’améliorer votre efficacité.

Obtenir les faits

Il peut également être nécessaire pour une équipe/un service/un projet de réaliser des études factuelles avant qu’il ou qu’elle se réunisse pour commencer à développer leur plan d’action. Par exemple, les poitns stratégiques suivants pourraient avoir été définis au cours du développement du plan stratégique :

Tous les professeurs sous-qualifiés mettent à niveau leurs qualifications pour leurs sujet.

Une matrix team (voir Glossaire) a été mise en place afin d’arriver aux résultats escomptés. Avant de planifier les activités nécessaires, l’équipe décide qu’elle a besoin d’informations sur :

.es les institutions tertiaires qui proposent des cours d’enseignement à distance dansl la région ;

.es quels domaines ont des chances d’être les plus nécessaires ;

.es qu’est-ce qui a empéché les professeur d’obtenir des dipômes dans le passé ;

.es combien, en moyenne, des cours de ce type peuvent coûter.

Les équipes délèguent la tâche de trouver les réponses à ces questions à un certain nombre des membres de l’équipe et se mettent d’accord pour se réunir une semaine plus tard pour planifier les activités, sur la base de ces informations et de ce à quoi ils veulent arriver.

La question à poser ici avant de commencer le plan d’action est :

Avons-nous besoin d’informations supplémentaires pour pouvoir développer notre plan ?

? TRAVAIL DE PREPARATION POUR LE DEVELOPPEMENT D’UN PLAN

STRATEGIQUE – SERVICE/EQUIPE/PROJET

L’object de ce questionnaire est de vous aider à mieux planifier vos futures activités, en construisant sur ce qui s’est bien ou mal passé dans le passé.

En travaillant avec d’autres membres de votre service/équipe/projet, répondez aux questions suivantes en relation avec une activité centrale de votre travail par le passé :

  1. Quels résultats essayions-nous d’obtenir ?
  2. Quelles activités avions-nous programmer pour y arriver ?
  3. Avions-nous obtenu le résultat prévu ?
  4. Si non, pour quelle raison ?
  5. Est-ce que les activités étaient logiques par rapport au résultat auquel nous souhaitions parvenir ?
  6. Aurions-nous pu obtenir le même résultat en dépensant moins d’argent, en y passant moins de temps, en utilisant moins de ressources, avec moins de pression sur le projet ou l’organisation ?
  7. Que ferions-nous différemment dans le futur ?
  8. Qu’avons-nous tiré de cette analyse ?

Il est utile de procéder à ce type de passage en revue après chaque principale série d’activités, e.g. l’organisation d’une conférence, la publication d’un ouvrage, l’organisation d’une série de cours de formation, etc. De la sorte, vous testez de manière constante votre plan d’action au lieu de le faire seulement une fois par mois.

L’AGENDA

Planifier un agenda pour le développement d’un plan d’action est quelque chose de très différent de planifier un agenda pour le développement d’un plan stratégique. Dans le développement d’un plan stratégique, il est important de conduire les individus dans un exercice de réflexion stratégique, qui les aide à se concentrer sur le tableau général. Pour le développement d’un plan d’action, on se concentre sur le détail, en s’assurant que les choses sont faites comme elles sont censées l’être et quand elles sont censées l’être. souvent, les organisations ou les projets commentent l’erreur d’essayer de développer leur plan stratégique au même moment qu’ils développement leur plan stratégique. Habituellement, si vous avez réalisé votre plan stratégique correctement, vous n’avez pas le temps de vous concentrer sur les détails nécessaires au développement du plan d’action et il vaut mieux le faire après dans la bonne structure (équipe, service, projet).

Le type de détail nécessaire pour le développement d’un plan d’action est très différent de la réflextion stratégique demandée pour le processus plus large. Les résultats qu’ils faut obtenir doivent être clairement établis au cours du développement du plan stratégique, et la responsabilité générale pour obtenuir ce résultat doit être assignée à la bonne structure dans l’organisation. La planification en elle même devrait être réalisée par la bonne équipe/le bon projet/service à un moment sur lequel se sont mis d’accord les participants, avec des échéances données par la direction. En fonction de la complexité des résultats attendus, le temps nécessaire à la planification peut être plus ou moins long. C’est la structure responsable qui décide de combien de temps il faut et d’invalider le temps nécessaire. La direction devrait établir une échéance à laquelle les plans d’action devraient être soumis.

EXEMPLE D’AGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT D’UN PLAN D’ACTION

  1. Clarifier les résultats que vous voulez obtenir et pour lesquels vous travaillerez.
  2. Pour chaque résultat, établissez une liste des étapes nécessaires pour l’atteindre.
  3. Organisez les étapes dans un ordre logique en utilisant un outil tel que le diagramme de Gantt (voir A Quel Moment doit-on Débuter une Etape ? plus loin dans cette boîte à outils).
  4. Faites un résumé des résultats.
  5. Attribuer les responsabilités pour chacune des activités nécessaires.
  6. Réalisez un résumé des besoins en ressources humaines.
  7. Réalisez un résumé des coûts probables.
  8. Rassemblez tout cela dans un calendrier de travail. (Consultez le chapitre sur le Programme de Travail plus loin dans cette boîte à outils).

Planifier les activités pas à pas

Les activités sont les étapes que vous devez franchir afin d’obtenir les résultats qui permettront de contribuer à atteindre les objectifs de l’organisation ou du projet.

Le point de départ est donc ce que vous voulez obtenir (les résultats désirés), et ceci est ensuite divisé en étapes nécessaures pour obtenir les résultats. Ces étapes doivent être organisés en une séquence logique, et quelqu’un doit prendre la responsabilité de s’assurer que cela se fait bien. L’organisation ou le projet doit également s’assurer qu’elle ou il dispose des ressources ou des analyses nécessaires pour pouvoir mener à bien les étapes entrant en jeu.

Nous avons également développé un sous-chapitre pour vous permettre de transformer un plan d’action ou une liste d’activités en plan d’exploitation (du Plan d’Action au Plan d’Exploitation) qui peut être utilisé pour vous rallier d’autres parties prenantes.

Dans ce chapitre, nous utilisons un tableau de base pour vous aider à établir votre plan d’action. Vous en trouverez le modèle à la page suivante.

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