Système de Management Intégré
Vers un référentiel simple et élargi
Houda EL Yacoubi El Idrissi*, Abdelghani Cherkaoui**, Driss
Bouami***
Ecole Mohammadia d'Ingénieurs
BP 765 Agdal – RABAT - MAROC
* ** ***
RÉSUMÉ.Cette étude tente de présenter un modèle de "système de management intégré" qui regroupe les aspects qualité, environnement, santé, sécurité au travail et sécurité alimentaire. Ces différents aspects sont représentés par leurs référentiels respectifs, soit : ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 et ISO 22000. Cet amalgame de systèmes est motivé par plusieurs intérêts et bénéfices. Le principal gain est d'élaborer un référentiel de système de management intégré commun et unique, qui constituera un outil d'aide à la décision, de maîtrise des risques et d'amélioration des performances de l'organisme. Pour répondre aussi aux exigences de la mondialisation, ce référentiel unique et intégrateur sera comparé à trois modèles d'excellence représentés par les prix : Américain, Européen et Asiatique. Par conséquent, cette étude permettra de démontrer comment ce référentiel peut rejoindre les pratiques d'excellence pour conduire le management de l'organisation vers un haut niveau de performance, d'efficacité et d'efficience.
ABSTRACT.This study presents different aspects of an "integrated management system" such as quality, environment, health, occupational health and safety and food safety. These different aspects are covered by different standards: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 and ISO 22000. The standards mentioned above represent a set of common rules and guidelines, providing one "Referential" as single model and a powerful decision tool, controlling risks and enhancing the organisation’s performance. To reach the globalisation's objectives, the integrated systems are compared to American, European and Asian awards excellence. This simile demonstrates how this single system can reach a higher rank of efficiency of organisational management.
MOTS-CLÉS :Standard International, Système de Management, Qualité, Sécurité, Environnement, Sécurité Alimentaire, Maîtrise du Risque, Santé et Sécurité au Travail, Système intégré, Prix d'excellence.
KEYWORDS:International Standard, Management System, Quality, Environment, Security, Food Safety, Risk control, occupational health and safety, Integrate System, Award excellence.
CPI’2007 – Rabat, Maroc
Dans un monde où les mots "vigilance" et "agilité" prennent tout leur sens, le "changement" se traduit par la mondialisation des marchés et la globalisation de l'économie. Ce nouveau mode de changement, radical et rapide, incite les entreprises, tout secteur confondu, à être proactives.
En effet, plusieurs crises vécues ainsi que la montée en puissance des groupes de pression ont conduit à l'homogénéisation des pratiques et des systèmes de reconnaissance. Cette régularisation a permis aux entreprises de regagner une certaine confiance et d'afficher une grande transparence auprès des acteurs intéressés. Par conséquent, la normalisation des différents secteurs a favorisé l'émergence de plusieurs référentiels de système de management de la qualité, de l'environnement et de la sécurité, conçus à l'origine pour le secteur industriel uniquement (Mathieu et al., 2003).
Par ailleurs, les entreprises qui adoptent ces systèmes intègrent une démarche de progrès qui leur permet de déceler les opportunités, d'écarter les menaces et surtout de mesurer leurs niveaux de performances. L'adoption de l'un ou de l'autre de ces systèmes de management dépend de plusieurs paramètres, en particulier, le mode de gestion, la culture de l'entreprise et ses enjeux.
Face à l'importance de ces paramètres, l'entreprise est confrontée à de nombreux facteurs encourageant l'approche globale au travers d'un système de management intégré qualité, sécurité et environnement. Ces différents facteurs sont : la productivité, l'optimisation des ressources, la réduction des risques et enfin, le principe de cohérence. Ce dernier facteur, et non le moindre, est le concept fédérateur de l'intégration. Effectivement, lorsqu'une entreprise manage ses performances en arborant une vision d'ensemble et en se basant sur des systèmes séparés et indépendants, l'incohérence s'installe (Mathieu et al., 2003).
Cependant, une approche de système intégré s'avère indispensable. Cette étude présente ainsi quatre référentiels pouvant faire l'objet d'intégration dans un système de management commun, à savoir : le Système de management de la qualité selon ISO 9001, le Système de management de l'environnement selon ISO 14001, le système de management de la santé et de la sécurité au travail selon l'OHSAS 18001 et le système de management de la sécurité des denrées alimentaires selon ISO 22000.
Tout d'abord, une rétrospective succincte comprenant l'historique, la finalité, les concepts et les exigences, sera présentée dans les sections suivantes, pour chacun des référentiels choisis. Ensuite, ces derniers feront l'objet de comparaison avec quelques modèles de managements intégrés existants et seront également confrontés à des pratiques de classe mondiale, pour enfin présenter un modèle intégrateur qui rejoint l'excellence et adhère aux principes d'un référentiel simple et élargi.
Le système de management de la qualité (SMQ) selon la norme ISO 9000 obéit à trois types d'évaluation : l'audit interne (assure l'efficacité de gestion des processus et la rigueur dans la maîtrise des activités), l'audit second (inviter ses clients à auditer son système) et l'audit tierce partie (réalisé par des organismes de certification indépendants) (). Ces différents audits viennent évaluer la conformité des exigences du système de management de la qualité par rapport à leur maîtrise, lors de leur implantation et de leur certification. Ces exigences sont présentés en huit chapitres, à savoir : le domaine d'application, les références normatives, les termes et définitions, le système de management de la qualité, la responsabilité de la direction, le management des ressources, la réalisation du produit et la mesure, analyse et amélioration. Ces différentes exigences sont détaillées à leur tour pour éviter les ambiguïtés et permettre facilement de détecter les écarts lors des audits internes et externes (ISO 9001 : 2000).
La problématique environnementale a pris de l'importance dans les dernières décennies. Elle a été à l'origine d'une mobilisation généralisée face à la dégradation accélérée des écosystèmes planétaires. Les principaux phénomènes biophysiques et écologiques sont (Gendron, 2004) : le réchauffement de la planète, la diminution de la couche d'ozone, la biodiversité, la déforestation , la désertification, l'urbanisation, la croissance démographique et la surpopulation. La problématique environnementale n'est donc plus une question technique et scientifique, c'est un véritable enjeu sociopolitique. Les écologistes, les gouvernements et les entreprises font ensemble appel à l'idée du développement durable en relevant le double défi du développement économique et de la protection de l'environnement.
La série ISO 14000 en version 2004 comprend l'ISO 14001 qui spécifie les exigences pour un SME et l'ISO 14004 qui donne les lignes directrices relatives à leur mise en œuvre (). La norme ISO 14001 ne fixe pas de performances à atteindre, mais stipule une organisation du management environnemental inspirée de la boucle d’amélioration continue PDCA, qui repose sur la réalisation d'un ensemble d'exigences réparties en six étapes successives (Mzoughi et al., 2005) : la détermination des intentions de l’établissement, la rédaction d'une politique environnementale, l'établissement d'un plan environnemental, la mise en œuvre du plan environnemental, le contrôle des performances environnementales et d'actions correctives et la revue de direction exhaustive.
La branche certification du BSI (British Standard Institute) a conçu, pour des fins d'harmonisation de pratiques et de certification, le référentiel du système de management de la Santé et la Sécurité au Travail (SMS) OHSAS 18001. Entré en vigueur depuis 15 avril 1999, ce référentiel a le statut de « spécification » et non pas de « norme ». La structure de la série OHSAS est conçue de façon à faciliter l’intégration des trois domaines, Qualité, Sécurité et Environnement dans le management global de l’entreprise. Elle comprend l'OHSAS 18001 : 1999 (SMS - Spécification) et l'OHSAS 18002 : 2000 (SMS - Lignes directrices de mise en application de l’OHSAS 18001).
Les grandes étapes successives essentielles de mise en place d’un système de management de santé et sécurité selon le référentiel de l'OHSAS 18001 sont : la définition et planification d’un plan d’actions, la réalisation d’un diagnostic initial, la rédaction de la politique sécurité, la mise en place de l’organisation sécurité, la mise en place de la formation, la mise en place du programme sécurité, la mise en place de la gestion documentaire sécurité, le fonctionnement du système de sécurité, l'audit du système de sécurité et la revue de direction (Gey et al., 2005).
La maîtrise de la sécurité alimentaire est un enjeu essentiel dans le secteur alimentaire. La crise de confiance actuelle a suscité de nombreux débats et a envahi l'opinion publique. L'hygiène et la sécurité des denrées alimentaires deviennent ainsi une exigence impérative par excellence. Par conséquent, en octobre 2005, le comité "produits alimentaires", dans l'enceinte de l'ISO, a publié la norme ISO 22000 qui définit les exigences d’un système de management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSA) ().
Cette norme s’applique à tout type d’entreprises et concerne divers intéressés quelques soient leurs métiers et leurs positions dans la chaîne alimentaire. Elle est destinée également à tous les organismes, indépendamment de leur taille, qui sont impliqués dans cette chaîne et qui veulent mettre en œuvre un système permettant de fournir en permanence des produits sains (ANIA, 2006).
L'implantation de la norme ISO 22000 s'articule autour des programmes préalables (PRP) et de la démarche HACCP de façon dynamique. Tout d'abord, les programmes préalables (PRP) qui sont constitués d'une ou plusieurs procédures ou instructions spécifiées, qui sont spécifiques à la nature et à l'ampleur de l'opération, qui améliorent ou maintiennent les conditions opérationnelles afin de permettre une maîtrise plus efficace des dangers liés à la sécurité des aliments et/ou qui maîtrise la probabilité d'introduction de tels dangers et leur contamination ou prolifération dans le ou les produits et dans l'environnement de transformation des produits (Faergemand et al., 2004).
Ensuite, le système de maîtrise HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point - Analyse des points critiques pour leur maîtrise)basé sur la prévention varie selon la dispersion (homogène ou hétérogène) des dangers dans les lots de production, et de leur fréquence d’apparition (Mortimore et al., 1996). Il respect sept principes, à savoir : la description du procédé du produit, l'identification des dangers à chaque étape, l'évaluation de la probabilité de leur apparition et l'exposition des mesures préventives ; l'identification des points critiques pour la maîtrise (CCP) ; l'établissement des limites critiques pour les mesures préventives; l'élaboration et la mise en place des procédures de surveillance des CCP ; la détermination des actions correctives à appliquer lorsque les résultats de surveillance indiquent que ce CCP n’est pas en état de maîtrise ; l'établissement des procédures qui assurent l’enregistrement et le suivi des actions et qui s’inscrivent dans un système documentaire efficace ; l'élaboration des procédures de vérification et de validation du système HACCP (ASEPT, 1995 ; Mortimore et al., 1996 ; Buscemi, 2004).
Tout d'abord, ces différentes démarches managériales arborent simultanément deux concepts fondamentaux, le cycle PDCA et l'évaluation du risque. Ensuite, ces normes véhiculent plusieurs principes, les plus communs d'entre eux sont ceux du management de la qualité plus particulièrement l'approche par processus. Enfin, les quatre systèmes suivent la structure du guide des systèmes de managements ISO 72 (Mathieu et al., 2003). La logique méthodologique commune aux quatre systèmes de management étudiés est illustrée dans le tableau suivant :
Tableau 1.Logique structurelle et méthodologique détaillée des systèmes de management étudiés
| La logique méthodologique des systèmes de management de | la qualité (SMQ) ISO 9001 | l'environne ment (SME) ISO 14001 | la santé et de la sécurité au travail (SMS) OHSAS 18001 | la sécurité des denrées alimentaires (SMSA) ISO 22000 | ||||
| Ecoute des | clients internes et externes | parties intéressées | clients internes et des parties intéressées | parties intéressées de la chaîne alimentaire | ||||
| Réglementations sur les (l' / la) | Produits /Services | Environnement | santé/ sécurité/ code de travail | sécurité aliments (produits/ services) | ||||
| Identification des processus | de pilotage, de réalisation et de support | concernés par l'environnement | concernés par la santé/sécurité au travail | concernés par la sécurité alimentaire | ||||
| Identification des compétences | en ressources humaines ayant des connaissances ou de l'expertise dans les différents domaines | |||||||
| Analyse des risques de (d') | insatisfaction client | aspects environ- nementaux maîtrisables et leur impact | accident et d'incidents au travail (ERP - Evaluation du risque professionnel) | contamination des aliments sur toute la chaîne alimentaire (Evaluation du risque alimentaire) | Qualité | Environnement | Santé et sécurité au travail | Sécurité alimentaire |
| Planification du (des) | système de management de la qualité | programme environnemental | programme de Santé/sécurité au travail | plan HACCP et programme prérequis-PRP | ||||
| Intervention par le (la) | pilotage des processus | mise en oeuvre/ fonctionnement | mise en oeuvre/ fonctionnement | réalisation des produits sûrs | ||||
| Mesure par la | surveillance et la pondération aux moyens des contrôles, des validations, des indicateurs, des audits internes, des sondages d'opinions, des réclamations | |||||||
| Analyse des résultats | de mesure lors des revues de direction et des réunions de gestion à l'aide des tableaux de bords | |||||||
| Amélioration et Apprentissage | par des réactions (curatives et correctives), des actions préventives et des améliorations continues | |||||||
| Evaluation conformité | Validation de la conformité | Audit de certification par un organisme compétent indépendant | ||||||
Le schéma suivant a pour objectif de visualiser les convergences et les divergences des quatre systèmes de management étudiés. Le choix d'inclure une norme sectorielle parmi ces systèmes, concède à la présente étude une ouverture vers l'incorporation de d'autres secteurs d'activité dans un objectif de globalisation.
Figure 1.Convergences et divergences des systèmes de management étudiés
La figure suivante permet de synthétiser la cible et la finalité des différents référentiels de systèmes de management étudiés (Mathieu et al., 2003) :
| Satisfaction client | Environnement | Personnel au travail | Consommateur d'alimentation | Cibles |
| Améliorer la qualité des produits, services et processus en conformité avec les exigences | Prévention des pollutions et des impacts sur l'environnement | Prévention des dangers et protection du personnel | Finalité |
Figure 2.Composantes, cibles et finalités des systèmes de management étudiés
Les diverses illustrations précédentes présentent les similitudes conceptuelles, structurelles et méthodologiques des quatre systèmes étudiés. Ces derniers possèdent des domaines de fonctionnement communs, qui peuvent être fusionnés dans un Système de Management collectif Intégré (SMI). Ces référentiels de management ne précisent pas la manière de concevoir les systèmes de management, et ne fixe pas d'objectifs de performance. Les principaux points communs à ces quatre systèmes se résument en () :
– L'amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;
– La nécessité d'un engagement de la Direction, d'une politique et des objectifs ;
– La planification et l'élaboration d'un programme ;
– L'identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
– L'identification des exigences légales et autres ;
– La définition d'une organisation, des autorités et des responsabilités ;
– La nécessité de former et de sensibiliser le personnel (management des compétences) ;
– La communication interne et externe ;
– Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ;
– La gestion des non-conformités, la définition et la mise en œuvre d'actions correctives et préventives ;
– La mise en oeuvre d'un processus d'audit ;
– La diminution du coût des relations clients-fournisseurs ;
– La facilitation des échanges internationaux (certification internationale).
Ces quatre approches sont, tantôt différentes, tantôt similaires ou encore complémentaires. La nature de l’entreprise et de son interaction avec son environnement sont, en grande partie, les causes de la corrélation entre ces différents systèmes de management. Leur mise en place peut être effectuée lorsqu'une entreprise possède déjà un ou plusieurs systèmes et veut s'étendre aux autres domaines; ou qu'elle n'en a pas et souhaite une mise en œuvre intégrale des quatre systèmes à la fois. Ils sont donc complémentaires et s'insèrent dans une démarche volontaire engagée par la direction de l'entreprise dont le but est l'amélioration continue de sa performance globale.
La complémentarité des systèmes choisis réside dans leur finalité. En effet, la norme du système de santé et sécurité au travail traite le bien être du "coeur du système", soit : le personnel (clients internes), tandis que la norme du système environnementale s'occupe des autres intéressés (clients externes). La norme du système de sécurité alimentaire réunie à la fois le client interne et externe dans l'acception singulière de consommateur dans le secteur particulier de l'alimentaire. Enfin, la norme du système de management de la qualité qui rassemble le client interne et externe avec une porté plus globale. La figure suivante permet de bien situer et visualiser les différences et les complémentarités des quatre systèmes de management.
| Périmètre de l'entreprise | ||
| IS | ||
| O 9001 - Management de la qualité de l'entreprise interne et externe | Environnement de l'entreprise | |
Figure 3.Frontière d'application des systèmes de management étudiés
Le concept de système de management intégré (SMI) existe déjà depuis plusieurs années et notamment suite à l'apparition du système de management environnemental en 1996. Dans un premier temps, le SMI dans son acception la plus courante portait sur l'intégration des systèmes : Qualité, Sécurité et Environnement, soit, QSE (). Cette intégration n'est pas d'ordre structurelle uniquement, elle obéit à un ensemble d'enjeux principalement économiques. L'enjeu majeur de cette démarche d'intégration est la formalisation d'un outil de pilotage qui répond avec pertinence aux attentes des dirigeants conscients, avertis et responsables. Les trois modèles d'intégration suivants présentent les synergies qui existent entre les systèmes de management étudiés et qui permettent leur fusion :
– En premier lieu, la logique PDCA qui est le système normalisé de management représenté par le tableau suivant (Mathieu et al., 2003) :
Tableau 2.La logique PDCA
| Politiques et planifications | Engagement et principes ; Ecoute, veille et analyse stratégique ; Valeurs, politiques et objectifs ; Identification des besoins, exigences et risques ; Sélection et hiérarchisation des thèmes issus du point précédent ; Détermination des objectifs et des cibles ; Identification des ressources ; Identification des structures organisationnelles, rôles, responsabilités et autorités ; Planification des processus opérationnels ; Prévention et management des situations d'urgence. | |
| Mise en oeuvre et fonctionnement | Maîtrise opérationnelle des activités ; Maîtrise des risques ; Management des ressources humaines ; Management des autres ressources ; Management de l'information ; Communication ; Maîtrise de la documentation ; Partenariats et relation avec les fournisseurs et l'extérieur. | |
| Evaluation de la performance | ||
| Amélioration | Prévention des situations d'urgence et gestion de crise ; Actions correctives et préventives ; Amélioration continue ; Revue de management ou de direction. |
– En second lieu, le modèle des processus proposé dans la famille ISO 9000 qui vient enrichir le palmarès des structures d'intégration des systèmes de management. Cette conceptualisation s'articule autour de quatre critères qui constituent les macros processus. Ils sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 3.Les critères proposés par la famille ISO 9000
| Critères | Sous-critère | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Responsabilité de la direction | Ecoute, veille et analyse stratégique ; Valeurs, politiques et objectifs ; Planification ; Rôles, responsabilités et autorités ; Communication ; Revue de direction. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Management des ressources | Management de compétences ; Management des autres ressources ; Management de l'information ; Partenariats et relation avec l'extérieur ; Maîtrise des risques. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Réalisation des produits | Ordonnancement/lancement ; Processus commercial ; Processus de conception ; Processus d'achat ; Processus de production. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Mesure, analyse et amélioration | Mesure et surveillance des produits et processus ; Mesure de la performance du système ; Maîtrise des disfonctionnements ; Analyse des données ; Prévention des situations d'urgence et gestion de crise ; Amélioration continue. Figure 4.Le modèle intégré du QUALImètre Les trois modèles présentés représentent quelques exemples d'intégration qui ont fait et continuent aujourd'hui à faire leur preuve dans le management des organisations publiques ou privées tous secteurs confondus. Ces approches managériales ont permis aux entreprises de développer leurs pratiques de gestion, d'améliorer leur productivité, d'atteindre leurs objectifs de performances et de couronner leurs efforts par des reconnaissances internationales. La prochaine section tentera de faire le rapprochement entre les modèles d'intégrations présentés et les quatre systèmes de management étudiés par l'intermédiaire d'une lecture critique. 7. Lecture critique des systèmes de management intégrés existants et leur confrontation avec les quatre systèmes de management étudiésOn remarque plusieurs similitudes dans l'esprit d'intégration quelque soit le type, l'outil ou la démarche utilisée. Les principales sont : le cycle d'amélioration continue, l'évaluation des risques et l'approche par processus qui sont profondément ancrés dans l'essence même de l'intégration. Tout d'abord, le concept d'amélioration continue (PDCA) comme premier aspect principal d'analogie entre les systèmes de management traités. Cet esprit de similitude est d'ordre structurelle et méthodologique, à savoir : la détermination de la politique et des objectifs, la planification, l'application et le fonctionnement, l'évaluation de la performance, l'amélioration et la revue de direction (Froman etal., 2005). Enfin, le troisième axe principal de similitude concerne la structure par processus de l'entreprise d'aujourd'hui et de demain, qui est « un ensemble de processus opérationnels et de projets, aidés par des processus de supports, apportant de la valeur au client » (Brilman, 1998). Tandis que, la représentation classique de l’entreprise est « celle d’un ensemble de fonctions ou métiers juxtaposés tel que, Marketing, Commercial, Recherche, Études, Méthodes, Fabrication, elle-même découpée en une série de métiers (stockage, montage, peinture, etc.), Distribution, Service après-vente, etc. » (Brilman, 1998). La transition d’une entreprise verticale vers une entreprise horizontale peut, toutefois, être complète, comme elle peut s’arrêter au milieu du chemin, et c’est le cas pour bon nombre d’entreprises. En effet, ces dernières définissent leurs processus, mais gardent toujours leur structure par département ou par fonction, c’est-à-dire la structure verticale hiérarchique. Le besoin de description des processus de ces entreprises se limite à une simple cartographie, qui permet de comprendre le fonctionnement de l’entreprise et d’y apporter les améliorations nécessaires. Ce besoin peut également prendre de l’ampleur et s’étendre sur de plus larges perspectives. Pour les entreprises qui décident de s’orienter processus ou se structurer horizontalement (entreprise transversale), elles expriment clairement leur volonté de se réorganiser, de se restructurer et de repenser leurs façons de faire. Pour palier aux ambiguïtés de cartographie des processus (verticale/horizontale), à la prolifération des risques et au clivage méthodologique ou structurelle, le modèle de processus proposé par cette étude supprime les notions de transversalité et d'horizontalité pour aller vers la notion de processus génériques. Ce modèle s'applique aussi bien aux processus de direction, que ceux de réalisation ou de soutien. Il concerne également plusieurs types de systèmes de management qu'ils soient relatifs à la qualité, à l'environnement, à la sécurité au travail ou à la sécurité alimentaire. Cette flexibilité confère aux organismes la liberté d'inclure dans leur système plusieurs types d'exigences spécifiques ou sectorielles liées aux exigences générales normatives du système global. Le modèle suivant constitue le cadre conceptuel proposé pour un système de management intégré orienté vers l'approche processus. Figure 5.Modèle conceptuel du référentiel du système de management intégré Les processus génériques du modèle conceptuel se définissent comme suit (Eckl et al., 2004) : – Conception/Planification : ce processus permet de planifier le déploiement du système de management et de l'ensemble de ces processus. Il regroupe la planification des projets de conception et de modification du système intégré dans sa globalité, de produits (tangibles et/ou intangibles) ou de procédés. Il regroupe aussi la planification des opérations de réalisation ou de mise en oeuvre, la planification des opérations de maintenance correctives et préventives ainsi que la planification des actions préventives nécessaires à l'identification et à la maîtrise des risques ayant une incidence sur la productivité, la sécurité, la qualité, l'hygiène, les conditions de travail, les risques d'interférences entre les différentes activités et leur environnement. Ce processus s'occupe également d'identifier les règles, les responsabilités et les moyens à mettre en ouvre pour assurer que tout projet de conception ou de modification de produits ou de procédés est autorisé, toute information est communiquée, la mise en oeuvre est maîtrisée et contrôlée, les résultats et documents associés sont conformes, tout changement est maîtrisé et contrôlé – Réalisation/Mise en oeuvre : ce processus met en application les plans d'actions planifiés précédemment accompagnés d'instruction de travail nécessaires à la mise en oeuvre du système de management de la qualité, de l'environnement, de la sécurité au travail et de la sécurité alimentaire ; ainsi qu'à la réalisation des produits (tangibles et/ou intangibles) conformément aux besoins du client (intéressés). Ces opérations de création de la valeur sont regroupées dans un plan de surveillance englobant tous les éléments nécessaires au bon fonctionnement du système de management et de son milieu d'évolution (les installations et les équipements) dans des conditions d'hygiène, de sécurité, d'environnement et de productivité propices à sa performance. Ce processus assure également la préservation des matières et des produits pendant les opérations de production, de conditionnement, de manutention et de stockage. Il met en place les règles de gestion, les méthodes d'inventaire et de valorisation des stocks. Ce processus permet aussi de préparer les expéditions afin d'assurer que seuls des produits ayant satisfait à l'ensemble des contrôles puissent être livrés en établissant le dossier d'expédition et de livraison. La production, expédition ou livraison obéissent à des règles de codification et d'étiquetage des matières, produits (tangibles et intangibles) destinés à la vente. Les installations sont également régies par les mêmes règles d'identification, de repérage, de maîtrise de traçabilité de l'activité – Analyses/Etudes : Ce processus se charge de la prévention des situations d'urgence et la gestion de crise, il analyse et évalue les différents types de risques par processus et par niveaux de maîtrise. Il détermine ainsi les missions et les responsabilités, les activités d'intervention, de lutte et de communication lors des situations mettant en danger ou ayant entraîner des dommages envers les personnes (personnel, riverains et utilisateurs), l'environnement, les biens et l'image de l'organisme. Il permet d'identifier, d'enregistrer et d'analyser les causes des différents types de non-conformités et de dysfonctionnements du système de management et des produits. Il permet également de déterminer les actions curatives et correctives nécessaires et d'encourager le personnel à signaler les anomalies ou les possibilités d'amélioration concernant le système ou les produits – Améliorations, Correctives et Préventives : Ce processus permet de mener les actions correctives afin d'éliminer les causes anomalies et de nonconformités, et d'empêcher leur réapparition dans le système et les produits. Il identifie ainsi les actions préventives permettant d'éliminer les causes de nonconformités potentielles. Il permet de procéder à la revue d'efficacité des actions correctives et préventives mises en oeuvre. Ce processus s'occupe également de la mise en application des opérations de maintenance correctives et préventives ainsi que les actions préventives nécessaires à la maîtrise des risques ayant une incidence sur la productivité, la sécurité, la qualité, l'hygiène, les conditions de travail et/ou les risques d'interférences entre les différentes activités Tableau 4.Correspondance des processus par système de management étudié Systèmes SMQ SME SMS SMSA Processus ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 22000 Responsabilité, Engagement de la Rôles, Engagement de la Structure et Engagement et direction, autorité responsabilité et responsabilitédirection, Leadership et responsabilité autorité responsabilité et autorité Stratégie et Ecoute client et Politique et Politique et objectifs Politique et objectifs de marché, politique objectifs de santé et de sécurité des denrées Politique et objectifs qualité environnementale sécurité au travail alimentaires Communication Communication Communication Communication Planification du Planification du Planification du SMS SME et de SMQ, de la et des dangers, de l'évaluation du Planification du SMSA et Conception/ conception, de la risque l'évaluation et de la des produits sûrs réalisation du maîtrise du risque Planification produit et de la environnemental, professionnel, préparation à la réponse préparation aux aux urgences préparation du préparation aux situations service situations d'urgence d'urgence ressources, Mise à Management des ressources disposition des ressources ressources et responsabilitésressources, mise à disposition des ressources (5 M) ressources Réalisation Réalisation de produits produit, Processus Mise en œuvre et Mise en œuvre et sûrs, usage prévu, étapes Réalisation/ relatifs aux fonctionnement, fonctionnement, initiales, caractéristiques Maîtrise Mise en oeuvre clients, opérationnelle et Maîtrise du produit, programmes conception, maîtrise du risque opérationnelle pré requis (PRP) et plan achat, production) HACCP Maîtrise de la surveillance et du mesurage Vérification du Mesures, mesures, maîtrise Contrôle, Contrôle, mesure et entreprises lorsque les surveillance et de surveillance des Audits et du produit non mesure, audit, performances, audit, résultats de surveillance Revues conforme, audit, revue de direction revue de direction dépassent les limites revue de direction critiques, validation des combinaisons de mesures de maîtrise, audit et revue de direction Analyses/ Analyse des Analyse des Analyse des données et Analyse des données Etudes données données des dangers Réponse aux Réponse aux Améliorations Améliorations situations situations d'urgence, Améliorations continues, continues, actions d'urgence, non- accidents, incidents, réponse aux urgences Préventives préventivescorrective et actions correctives et préventivepréventives Les intérêts de l'adoption d'un tel système se résument en quatre grands facteurs qui militent pour l'approche globale, à savoir : le gain de productivité, l'optimisation des ressources (analyse du risque, formation des acteurs, pilotage des indicateurs, revue de direction, etc.), la cohérence (systèmes unis et dépendants) et enfin la réduction du risque de contradiction dans le pilotage de l'entreprise. Plusieurs bénéfices accompagnent évidements ces intérêts dont la maîtrise des coûts et amélioration des performances, la mobilisation du personnel autour de projets d'entreprise cohérents et durables, l'engagement de la direction au travers de la cohérence des politiques avec la stratégie de l'entreprise, la satisfaction des exigences, besoins et attentes des parties intéressées et, par conséquent, une valorisation de l'image de marque (Mathieu et al., 2003). Le système de management intégré doit devenir un outil globalisé d'aide à la décision et de maîtrise des risques. Tout n'est pas si rose. La démarche risque de se transformer en cauchemar et les bénéfices en difficultés, nous retrouvons souvent: une direction non impliquée, un niveau de maturité des systèmes trop différent, une culture amélioration continue par rapport à la performance non développée, un personnel non sensibilisé, un personnel participant au pilotage non formé aux concepts, une résistance au changement, un changement d'organisation révolutionnaire, un manque de ressource financière ou de moyens humains et organisationnels, des coûts élevés pour la mise en conformité ou la prévention. Retour sur investissement non suffisant, des conflits ou un défaut de fédération entre les services Qualité, Environnement, Hygiène, Sécurité ou autre, etc. (Bonnemain, 2006). Le modèle du système de management intégré présente l'ossature du référentiel proposé dans cette étude. Ce système de management intégré se compose essentiellement de quatre normes : ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 et OHSAS 18001 fusionnées en une seule norme. La figure suivante illustre cette alliance et synthétise la cible et la finalité de ces différents référentiels de systèmes de management (Mathieu et al., 2003) :
*Produit = composante tangible (produit physique) et/ou intangible (service et/ou information) Figure 6.Composante, cible et finalité du système de management intégré Le modèle proposé rejoint également la structure des modèles d'excellence par l'adoption du système d'autodiagnostic de la situation initiale et d'autoévaluation du niveau de performance. La représentation suivante constitue la version complète du modèle d'intégration des quatre systèmes de management étudiés pour ne pas dire finale. La version finale du modèle sera présentée après validation sur le terrain de l'approche d'intégration managériale proposée. Le niveau de maturité dans l'application de ces systèmes de management conduit à un gain de contrôle avec une première reconnaissance par des organismes certificateurs indépendants et compétents. En ayant établit les mesures de contrôle, identifié des techniques managériales et adopté les meilleures pratiques de gestion, les entreprises se classeraient à un niveau de maturité plus élevé, lui permettant ainsi d'évaluer l'impact des nouvelles pratiques sur leur développement. La plate forme des meilleures pratiques étant constituée, il serait temps de rejoindre les pratiques de classe mondiale. La deuxième reconnaissance est donc accordée à un plus haut niveau de maturité et couronnée par les prix d'excellences. Le schéma suivant illustre l'évolution de la maturité des systèmes étudiés dans le cadre des pratiques des entreprises de classe mondiale (Porter et al., 2004). Figure 7.Evolution de la maturité des systèmes vers l'excellence En partant d'une base commune, simple et élargie, le modèle conceptuel du référentiel du système de management intégré (qualité, environnement et sécurité) proposé, trace le chemin vers l'excellence en utilisant des exigences standardisées reconnues et applicables à tout type d'entreprise. Son assimilation à des modèles d'excellence se justifie par son adoption des principes et des concepts reconnues comme des pratiques des entreprises "classe mondiale". La comparaison suivante expose les similitudes entre le modèle présenté par cette étude et trois modèles d'excellences : Américain (MBNQA), Européen (EFQM) et Asiatique (Deming). Tableau 5.Les points en communs des modèles d'excellence et le SMI proposé
Tableau 5.Les points en commun des modèles d'excellence et le SMI proposé (suite)
ConclusionA l'heure du Développement Durable, le management des entreprises est confronté à l'accroissement du cercle des parties intéressées avec pour corollaire l'apparition de nouveaux aspects à prendre en compte (hygiène, éthique, commerce équitable, responsabilité sociale des entreprises, aspects financiers, politique, économique…). Dans ce contexte évolutif, le management intégré s'inscrit dans la vision d'un système de management intégrateur. Un tel système repose sur sa capacité d'accueillir au fur et à mesure des besoins, de nouveaux aspects sans risque d'incohérence et en l'absence de rigidités excessives (). Ce changement est devenu, en effet, une réalité économique et l'évolution du mode de management chez l'entreprise est devenu un besoin de survie. Le changement observé concerne cinq thèmes (Eckl et al., 2004) : la mondialisation et la complexification des marchés, les exigences des clients et le rôle des acteurs de la société civile, le développement de l'arsenal réglementaire, la concurrence et la coopération entre les organismes, ainsi que, les évolutions technologiques et organisationnelles. Un système management intégré donne, par conséquent, confiance aux parties intéressées et prouve l’engagement de tous les membres du comité de direction dans une démarche de progrès et de remise en cause (Gillet-Goinard, 2006). Le système modélisé par cette étude permet de prendre en considération tous les domaines d'activité de l'entreprise, dans le cadre d'une approche globale et unique. Il assure de facto la cohérence et la synergie entre les différents services et activités de l'entreprise. Plusieurs bénéfices accompagnement l'adoption de ce système dont principalement les économies de temps, d'efforts et d'argent. Le choix d'implanter le système de management intégré proposé dépend de la stratégie, des métiers, de l'environnement et des parties intéressées de l'entreprise. Pour donner plus de crédibilité et assurer sont adaptabilité, le référentiel du SMI sera consolidé en une approche méthodologique simple et complète comprenant les exigences et lignes directrices d'implantation et de mise en oeuvre. Il sera appliqué à diverses industries pour consolider et assurer sa fiabilité et sa validité. L'avancement de cette étude sera communiqué dans de prochains articles. Bibliographie OuvragesBrilman, J., Les meilleures pratiques de management - Au cœur de la performance, Éditions d’organisation, 1998. Eckl P., Harmand C., Guide du management intégré - Une approche processus, Editions Afnor, 2004. Froman B., Gey J.M., Bonnifet F. et Mathieu S., Management intégré : 100 questions pour comprendre et agir, Editions Afnor, 2005. Gendron C., La gestion environnementale et la norme ISO 14001, Presse de l'université de Montréal, 2004. Gey J.M., Courdeau D., Pratiquer le management de la santé et la sécurité au travail - Maîtriser et mettre en oeuvre l'OHSAS 18001, Editions Afnor, 2005. Mathieu S., Lévêque L. et Massé J.P., Outils d'autodiagnostic pour la mise en place d'un management intégré : Qualité - sécurité - Environnement, Editions Afnor, 2003. Mathieu S., Lévêque L., Les clés du management intégré, Collection : à savoir, Editions Afnor, 2004. Monin J. M., La certification qualité dans les services: Outil de performance et d'orientation client, AFNOR, 2001. Mortimore S., Wallace C., HACCP guide pratique, Editions Polytechnica, 1996. Mouvement québécois de la qualité, Le QUALImètre - Le système de mesure de la performance des organisations, MQQ, 2002. Porter L. J., Tanner S. J., Assessing business excellence, ELSEVIER Butterworth Heinemann, Second edition 2004. Revue et actes de conférencesBonnemain C., « Intérêts d'une démarche QSE», , 14 septembre 2006. Bonnemain C., « Difficultés d'une démarche d'intégation », , 15 septembre 2006. Buscemi K., « Hazard Control », Appliance Manufacturer, August 2004 Faergemand J. et Jespersen D., « La norme ISO 22000 garantira l'intégrité de la chaîne alimentaire », ISO Management système, septembre-octobre 2004 Rapport interne et thèsesMzoughi, N. et Grolleau G., La norme ISO 14001 : un moyen de protection de l’environnement ou une arme concurrentielle ? , Working paper, Université de Bourgogne – UMR INRA-ENESAD (CESAER), 2005. ISO 22000, Présentation de la norme, AFNOR, 25 mars 2006 Les 15 questions posées par les chefs d'entreprises sur la norme ISO 22000, ANIA, septembre 2006 NormesAccord AC X 50-200, Systèmes de management intégré - Bonnes pratiques et retours d'expériences, AFNOR, 2003. HACCP, Hazard Analysis Critical Control Point, Mémonto pratique, ASEPT, 1995. Norme internationale ISO 9001, Système de management de la qualité – Exigences, ISO, 2000. Norme marocaine NM 00.5.800, Système de management de santé et de sécurité au travail, SNIMA, 2001. Norme marocaine NM ISO 14001, Système de management environnemental - Exigences et lignes directrices pour sont utilisation, SNIMA, 2005. Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail ILO-OSH 2001, BUREAU INTERNATIONAL DU TRAVAIL, Genève, 2002. Sites Internet |
