Le management de la qualite totale cours complet

PLAN

Module I :Généralités sur les processus,

Module II :Identification et description des macro processus,

Module III :Analyse de risques et évaluation de l’état de maîtrise des processus,

Module VI :Amélioration des processus.

1- L’APPROCHE PROCESSUS DANS L’AMÉLIORATION DE  LA QUALITÉ

Approche processus

C'est l'utilisation par un organisme d'un système de processus pour gérer ses activités. 

Elle est fondée sur l’identification méthodique des processus utilisés au sein de l’organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management.    

1- L’APPROCHE PROCESSUS DANS L’AMÉLIORATION DE  LA QUALITÉ

L'approche processus selon les principes de la norme

2- QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

Selon l’ISO 9000 : 2000

Un processus est un système d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie

2- QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

Orientation ISO 9000 : 2000

3- QU’EST CE QU’UN MACRO PROCESSSUS

Lesmacro-processussont des enchaînements de processus qui vont  du  Client vers le Client.

( De l’écoute et des premiers contacts jusqu’à la livraison, la facturation et la perception de leur niveau de satisfaction )

Ils constituent les fondements même de l’entreprise.

Exemple :

Pour une société d’ingénierie :

§Macro processus de conception. § Macro processus réalisation.

3- QU’EST CE QU’UN MACRO PROCESSSUS

« Il convient que les processus nécessaires au de   management     de la   qualité

comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures»

ISO 9001 : 2000, § 4.1

Cependant, bien que la norme donne un modèle de typologie de processus :

•     Elle n’en exige pas l’application,

•     Elle ne demande pas expressément qu’une typologie soit établie,

•     Cette typologie est donnée à titre indicatif pour mieux faire comprendre l’exigence.

Typologie normative des processus :

D’après le fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par l'AFNOR en Juin 2000, on distingue quatre  grandes familles de processus :

1. Processus de management

(Appelés aussi processus de pilotage, de direction)Ces processus permettent principalement :

•     De conduire et guider l’organisme pour améliorer sa capacité à évoluer positivement,

•     De vérifier si les décisions prises sont cohérentes avec les objectifs visés,

•     D’anticiper   sur     l’environnement      de l’entreprise.

Exemples:

•     Définir la stratégie de l’entreprise,

•     Piloter ses activités.

2. Processus de réalisation

(Appelés aussi processus opérationnels, cœur de métier)

•     Ces processus contribuent directement à la réalisation du produit depuis la détection du besoin du client  jusqu’à sa satisfaction.

•     Ils regroupent les activités liées au cycle de vie du produit.

Exemples:

•Conception du produit,

•Production.

3. Processus support

(Appelés aussi processus de soutien, processus ressources)

     Ces    processus    contribuent au bon fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires.

Exemples:

•     Gestion du système d’information,

•     Achats.

4. Processus de mesure

Ces processus contribuent :

•     À la maîtrise et à l’amélioration des autres processus et du SMQ,

•     Au pilotage des processus et du SMQ, en fournissant des mesures par rapport à des objectifs préalablement définis.

Exemples:

•Mesurer la satisfaction client,

•Mesurer l’efficacité des processus.

1- IDENTIFICATION DES MACRO PROCESSUS 

Identification des macro processus de réalisationFinalité :

       Cibler sur quels processus va porter la démarche qualité et/ ou la certification  Contenu :

v   Apporter dans l’ordre une réponse aux « bonnes questions » : 

R   Quel est mon métier ?

R   Quels sont mes produits ? R Quels sont mes clients ?

v   Identifier les macro processus de réalisation des couples produits/client après avoir :

R   Lister les produits et les regrouper en famille générique;

R   Recenser les types de clients pour chaque famille;

R   Lister les processus qui permettent de fournir les produits identifiés.

v   Sélectionner les couples produits/clients à partir de critères stratégiques.

1- IDENTIFICATION DES MACRO PROCESSUS 

Macro processus sélectionné :

Libellé = Macro processus + Produit/service + bénéficiaire (facultatif) + périmètre (facultatif) 

Check-list des typologies de clients

•     Administration (ministères de tutelle, Etat,…)

•     Grands donneurs d’ordre

•     Grands comptes

•     Collectivités locales

•     Associations

•     Grande distribution

•     Banques

•     PME

•     ……

Check-list des activités

EXEMPLE D’UN CABINET DE CONSEIL ET DE FORMATION

MACRO PROCESSUS SELECTIONNE :

Vente, conception et réalisation des formations inter entreprises dans le domaine de la qualité. Nos formations s’adressent aux différents acteurs de l’entreprise, sur le site de Casablanca.

1- IDENTIFICATION MACRO PROCESSUS 

.           EXERCICE

Identifions les macro processus de réalisation d’une organisation de votre choix.

RLa cartographie est une représentation des liens existants entre les différents: 

§   Macro processus et processus de l’organisme 

( Niveau 1)

§   Processus du macro processus(Niveau 2)

§   Activités du processus( Niveau 3)

R Elle permet d’identifier les entités  critiques et leurs interfaces.

Note 1 :Le terme «cartographie» ne figure pas dans l’ISO 9001 : 2000. Il n’y a pas d’exigence de la norme.

Note 2 :Il figure dans le fascicule de l’AFNOR FD X50 176

Note 3 :Il n’y a pas de cartographie type

2- TYPES DE CARTOGRAPHIES

Types de cartographie

3- CARTOGRAHIE DU SMQ

Une cartographie du SMQ simple

Dans le plus simple des cas (et probablement le plus fréquent) :

•     Etablir une cartographie du SMQ de l’organisme revient à en dresser une liste ordonnée.

•     Cette      liste    peut   être    déclinée     en processus.

3- CARTOGRAPHIE DU SMQ

Une cartographie simple

Exemple:

?Déclinaison en processus

3- CARTOGRAPHIE DU SMQ

Une cartographie du SMQ élaborée : « en maison »

L’entreprise est une maison :

•     Les macro-processus de réalisation en constituent les pièces principales (processus relatifs au cycle de vie du produit),

•     Les processus support en constituent les fondations, sans lesquelles la maison ne peut tenir debout,

•     Les processus de management en constituent le toit, parade à toutes les intempéries.

3- CARTOGRAPHIE DU SMQ

.           EXERCICE

Construisons ensemble la cartographie des processus d’une organisation.

4- CARTOGRAPHIE DES MACRO PROCESSUS

La cartographie des macro processus permet :

•     D’identifier les besoins de mise à niveau ou d’amélioration des processus,

•     De contribuer à l’évaluation du SMQ.

4- CARTOGRAPHIE DES MACRO PROCESSUS

La méthode de cartographie des macro processus se fait en 5 étapes :

•     Etablir le logigramme du macro processus,

•     Reporter     le logigramme dans la cartographie,

•     Vérifier et compléter la cartographie,

•     Matérialiser les liens entre activités,

•     Repérer les activités supports.

La définition du processus se fait en répondant à 12 questions, le document utilisé dans ce but est communément appelé :

Carte d’identité du processus.      

(Exemple  processus achat de fournitures)

•Nom du processus :Achat des fournitures ayant un impact sur la qualité

•Finalité :Approvisionner des fournitures destinées à la production

•Client du processus :Organisation projet

•Début du processus :Besoin exprimé par le bureau d’étude

•Fin de processus :Fournitures recettées, conformes à nos exigences

•Processus / activités :Choix de fournisseur, passation de la commande, recette

•Données d’entrée :Cahier des charges, Liste des fournisseurs 

•Données de sortie :Toutes informations relatives à la fourniture

•Processus amont :Conception, Évaluation préalable des fournisseurs 

•Processus aval :  Fabrication, Montage, Stockage

•Contraintes :Norme Qualité, Exigences contractuelles, Règles d’achat, …

•Pilote actuel :  Responsable des achats

Pilote d’un processus

Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organisme concernés par le processus.

                                                                               Pilote d’un processus              

Missions :

üS’assurer que le processus produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés. 

üVeiller à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.

Pilote d’un processus

Tâches :

ü  Intègre l’évolution des exigences spécifiées qui peuvent avoir un impact sur le processus 

ü  Définit les critères d’acceptation du produit 

ü  Mesure l’atteinte des objectifs du processus

ü  S’assure du traitement des dysfonctionnements

ü  Engage les actions correctives

ü  Identifie les opportunités d’amélioration 

ü  Met en œuvre les plans d’améliorations

ü  Rend compte des résultats à la Direction

Pilote d’un processus

La vérification de la conformité des processus :

Les données utilisées par le pilote sont :

üLes dysfonctionnements constatés sur le processus

üLes résultats de l’audit qualité

Pilote d’un processus

La vérification de la l’efficacité des processus :

Les données utilisées par le pilote sont :

üLes indicateurs du processus

üLes non conformités relatives au produit

üLa satisfaction et le mécontentement des clients du processus 

üL’efficacité du SMQ à travers les audits qualité

Pilote d’un processus

La vérification de la l’efficience des processus :

Les données utilisées par le pilote sont :

üDes ressources allouées au processus

üDe l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits d’informations et de prises de décisions) üDe résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de processus similaires (réalisation d’actions de benchmarking)

Pilote d’un processus

La vérification de la l’adaptation du processus auxévolutions de son environnement :

Les données utilisées par le pilote sont :

üLes résultats issus de l’écoute client

üLes évolutions des processus en interface

üLes évolutions dans les exigences spécifiées

Description d’un processus : Le LogigrammeConstruction d’un logigramme en 3 étapes :

1.  Détailler  les activités constituants le processus  en plusieurs éléments d’information :

•   les intervenants,

•   les actions,

•   les moyens utilisés

•   les produits du processus, …

2.  Construire un tableau à double entrée (acteurs/actions), y inclure les acteurs répertoriés et inscrire les actions en suivant l’ordre chronologique de déroulement des activités.

3.  Réaliser le logigramme.

Description d’un processus : Le Logigramme

Utiliser les signes suivants :

Document,

Action produit ou service

Transmission

Action liée

Classement à un document

Non      Choix

Contrôle ou auto-contrôle

Il existe plusieurs formes de logigramme. Chaque entreprise choisira celui qui lui correspond le mieux.

1.    ANALYSE DES RISQUES DE NON SATISFACTION CLIENT

2.    ANALYSE DE LA CONTRIBUTION A L’ATTEINTE DES OBJECTIFS 

3.    SATISFACTION DES EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001 

4.    VALIDATION DES PLANS D’ACTIONS ET MISE EN OEUVRE

Finalité :

        Les risques de ne pas satisfaire les Clients par le non respect des exigences sont identifiés au sein du processus, pondérés, puis des solutions d’amélioration sont proposées.

Contenu :  

R   Identifier les risques et les pondérer

R   Identifier le niveau de maîtrise des moyens, méthodes et compétences

R   Définir un plan d’actions

Attention :

R   Ne conserver que les risques d’ordre 4 déjà traduits par des insatisfactions clients.

R   Les risques identifiés mais non retenus pour traitement, ne doivent pas être conservés.

2- ANALYSE DE LA CONTRIBUTION A L’ATTEINTE DES OBJECTIFS

Finalité :

v Définir un plan d’actions permettant d’améliorer la contribution du processus à l’atteinte des objectifs.

Contenu :

R   Analyser les contributions à la réalisation des axes d’amélioration. 

R   Identifier les marges d’amélioration. R Rechercher des améliorations.

R   Définir le plan d’actions d’améliorations du macroprocessus.

2- ANALYSE DE LA CONTRIBUTION A L’ATTEINTE DES OBJECTIFS

Matrice d’analyse de la contribution d’une activité ou

                        d’un lien à l’atteinte des objectifs 

Attention :

R Le niveau 4 : La contribution est telle que si l’on agit pas sur elle, l’amélioration ne sera pas possible.

3- SATISFACTION DES EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001 

Finalité :

v Vérifier que les processus satisfont  aux exigences de la norme ISO 9001.

Contenu :

        Cette étape est légère si l’entreprise possède déjà une certification sur son champ.

R   Les participants au groupe de travail se répartissent les chapitres de la norme, en particulier selon les fonctions de la cartographie.

R   Les groupes de travail entité confrontent leurs plans d’actions avec les exigences de la norme R Ils évaluent les écarts éventuels.

R   Ils complètent les solutions déjà identifiées.    

4- VALIDATION DES PLANS D’ACTIONS ET MISE EN OEUVRE

 La validation finale assurée par la Direction consiste à:

§Assurer la convergence entre les travaux des différents groupes de travail,

§Définir les priorités dans la mise en œuvre des propositions d’améliorations,

§Commenter à la Direction les difficultés relatives aux moyens, aux problèmes techniques pour décision.

Module VI

Amélioration des processus

1.  REVUE DES PROCESSUS

2.  INDICATEURS ET TABLEAUX  DE BORD

1- REVUE DES PROCESSUS

Fréquence des revues de processus

Leur fréquence est déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement

Participants aux revues des processus

Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du processus concerné et des processus qui sont en interface avec, en particulier, les clients et fournisseurs internes.

Ordre du jour de la revue de processus

•   La présentation des objectifs du processus (fixés en revue de direction)

•   Le suivi de la réalisation des actions décidées lors des précédentes revues

•   L’examen des résultats observés sur le processus :

üIndicateurs de la performance des processus

üIndicateurs sur le produit du processus

üMesures relatives à l’utilisation des ressources

üRemontée terrains

üRéclamations clients

üAudits qualité

Ordre du jour de la revue de processus

•   L’examen des évolutions en cours ou prévisibles  :

üÉvolution des exigences spécifiées

üÉvolution des processus en interface üRésultats des études d’écoute client

  de l’ensemble de ces données 

•   L’analyse

•   La revue de l’ensemble des caractéristiques du processus

•   Le détermination, si nécessaire, des actions correctives ou d’amélioration à entreprendre

Données de sortie de la revue de processus

•   Évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus  

•   Plan d’actions correctives et/ou d’amélioration relatives au fonctionnement du processus

•   Proposition éventuelle à la Direction d’évolution des objectifs du processus

•   Éventuellement, identification et proposition d’actions d’amélioration du système

•   La revue de processus fait l’objet d’un enregistrement

•   Les conclusions de la revue du processus peuvent constituer l’une des donnée d’entrée de la revue de

Direction

•   La direction statue notamment sur les objectifs du processus et sur l’amélioration du système

Définition d’un indicateur

Un indicateurest une information choisie, associée à uncritère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis.

   Le fascicule AFNOR FD X 50-171Définition d’un tableau de bord

Un Tableau de Bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision regroupant une sélection

Le fascicule AFNOR FD X 50-171

Un Tableau de Bordest une visualisation de l’évolution des indicateurs qui

caractérisent une situation donnée.

GUIDE POUR L’ELABORATION DES INDICATEURS

(inspiré de la norme FDX 50-171)

Intituler l'indicateur 

(Donner un titre à l'indicateur)

Définir le champ de la mesure

(Sur quoi veut-on faire porter la mesure ? Exemple : le traitement des commandes)

Déterminer les objectifs

(Que cherche-t-on à atteindre ? Exemple : livrer les commandes dans les délais)

Identifier les données existantes

(Sur quelles données existantes peut-on s’appuyer ? Exemple : les commandes, listings)

Composer l’indicateur

(Comment peut-on utiliser les données existantes en chiffres ? Exemple : nombre de commandes livrées dans les délais / nombre de commandes, nombre de commandes traitées / nombre de commandes reçues)

Définir le mode de représentation des indicateurs

(Exemple : un taux, un dénombrement, un ratio, un pareto, un histogramme …)

(La représentation d’indicateurs doit être appropriée à la population concernée)

Définir, si nécessaire, un seuil

(Représenter l’objectif à atteindre sur l’indicateur)

Définir le fonctionnement

· Collecte des données

(responsable, origine, lieu …)

· Fréquence d’élaboration de l’indicateur

(Déterminer la fréquence : mensuelle, trimestrielle, annuelle)

· Destinataire des indicateurs

(Préciser les destinataires, nom, service, panneau d’affichage …)

Exploitation de l’indicateur

(Définir la démarche d’exploitation de l’indicateur : quand sera-t-il analysé ? A quelle occasion ? Par qui et à qui sont expliqués et commentés les résultats ?)

Voire  exemple de cartes d’identité des indicateurs         en annexe 5

Exemple :« Satisfaction Client » pour une entreprise d’ingénierie

.           EXERCICE

Elaborons ensemble le système d’indicateurs dans le cas de votre organisation

Merci pour votre assiduité et bon courage dans votre

parcours professionnel 

Signé:  Rachid RAHMOUN