Guide de formation en management de l’innovation
Guide de formation en management de l’innovation
L’Association des Conseils en Innovation vise à consolider et promouvoir à l’échelle européenne le métier français du conseil en innovation auprès des acteurs privés et publics notamment en appuyant la mise en œuvre des politiques publiques et leurs opérateurs supports et en aidant au développement de l’innovation dans les entreprises. Réparti sur l’ensemble du territoire français, le réseau formé par les membres de l’Association des Conseils en Innovation se compose de 52 sociétés représentant un effectif cumulé d’environ un millier de consultants spécialisés dans le conseil en innovation.
L‘association représente les métiers :
Politiques publiques d’innovation
Marketing de l’innovation
Projets collaboratifs innovants
Financement fiscal de l'innovation
Processus d’innovation
Haut de bilan et vente des sociétés innovantes
Ce document est une synthèse des échanges de la commission métier Processus d’Innovation de l’Association des Conseils en Innovation. Cette commission, animée par Rodolphe Rosier puis par Guillaume Gogué-Meunier depuis mars 2013, est composée de 23 sociétés de conseil en innovation exerçant une activité dans l’organisation et le management de l’innovation.
Les rédacteurs de ce guide sont :
Pierre Alfonsi, Manager Business Development – Innovation, Alma Consulting Group
Géraldine Börtlein, Directeur, Alcimed
Céline Conrardy, Responsable des BU Processus et Marketing de l’Innovation, Eurinnov
Guillaume Gogué-Meunier, Directeur, Actovia
Rodolphe Rosier, Manager, Efficient-Innovation
Introduction – Un enjeu pour les entreprises françaises : la différenciation par l’innovation intensive et répétée
Les entreprises françaises évoluent depuis le début des années 2000 dans un contexte où la concurrence internationale touche tous les secteurs et où la différenciation de leurs produits ne suffit plus à maintenir leur compétitivité. L’impératif est désormais d’innover de manière systématique et répétée, de proposer en permanence de nouveaux concepts afin de créer de nouveaux espaces de marchés. Ce nouveau régime d’innovation est qualifié d’ « innovation intensive et répétée » 1 . Ses enjeux sont de s’organiser en amont des phases de développement afin de préparer de nouvelles briques technologiques, des nouveaux procédés, de s’ouvrir à des partenariats, d’élaborer de nouveaux modèles économiques dans la perspective de régénérer les savoirs de l’entreprise et de proposer de nouvelles valeurs d’usages.
Le présent guide vise à partager les convictions et les bonnes pratiques des sociétés de conseil en innovation de l’Association des Conseils en Innovation. Nos consultants accompagnent depuis de nombreuses années des entreprises de toutes tailles (PME, ETI, Grands groupes) et les aident à faire évoluer leur organisation et management de l’innovation afin de devenir des entreprises capables d’innover de manière intensive et répétée.
Le guide s’organise de la manière suivante :
Présentation des résultats de notre large enquête qui met en évidence les problématiques clés des entreprises et les difficultés à innover (p4)
Proposition d’un référentiel commun pour le processus d’innovation : les enjeux clés et les outils à mobiliser selon les phases d’un processus d’innovation (p6)
Recommandations de bonnes pratiques relatives au processus d’innovation (p8)
Perspectives (p12)
Glossaire : les termes et définitions clés utilisés dans ce guide (p13)
Les membres de la commission « Processus d’Innovation » de l’Association des Conseils en Innovation, auteurs de ce guide, partagent des convictions, notamment celle que l’innovation s’organise à tous les niveaux et concerne tous les salariés, qu’elle n’est pas uniquement technologique, et que ses enjeux dépassent la fonction Développement de nouveaux produits ou Marketing.
I. Présentation des résultats de l’enquête sur le management de l’innovation
Nous présentons ci-dessous les résultats d’une large enquête conduite par la commission Processus d’Innovation de l’Association des Conseils en Innovation qui met en évidence des problématiques clés ainsi que des verrous organisationnels et managériaux (Enquête réalisée entre juin 2011 et décembre 2011 auprès de 60 entreprises de toutes tailles). Nous avons interrogé des acteurs de l’innovation, issus de différentes fonctions (PDG, responsable marketing, responsable de BE, responsable du design, chef de projets, DAF…) et d’entreprises de tailles variées (PME, ETI, grands groupes).
L’innovation est un pilier de la stratégie globale des entreprises mais n’est pas encore structurée comme tel
L’innovation est favorablement associée au développement, à la stratégie, à l’avantage compétitif pour près de la moitié de notre échantillon. Mais rares sont les entreprises qui peuvent affirmer que « l’innovation est la première ligne stratégique », puisque seules 10% disposent d’une stratégie spécifique pour l’innovation. Plus étonnant encore, pour 18% d’entre elles l’innovation reste sans réelle relation avec la stratégie, et ce quelle que soit leur taille ou leur âge. Ce constat rappelle celui obtenu par Futuris en 2009 « alors que l’innovation est présentée comme un axe important de la stratégie, on constate que ses orientations sont rarement explicitées de manière concrète » (Rapport Futuris, Les processus d’innovation : l’entreprise et son écosystème, juin 2009).
Les projets d’innovation sont identifiés mais rarement gérés au sein d’un portefeuille de projets spécifiques
Les entreprises interrogées reconnaissent l’utilité d’un système de management de l’innovation de façon quasi unanime. Mais toutes ne le mettent pas en application… Il reste donc beaucoup à faire puisque même les entreprises qui gèrent ces projets au sein d’un véritable portefeuille déclarent chercher à optimiser leurs pratiques.
La majorité des projets d’innovation sont et seront des projets collaboratifs
Les collaborations et partenariats autour de l’innovation sont aujourd’hui la norme. « Collaboration = création de valeur » nous disait un interviewé. Les entreprises doivent alors développer les compétences nécessaires et adapter leur processus d’innovation à ce nouveau mode d’activité.
Le paradoxe de l’innovation : un enjeu majeur mais finalement peu évalué
La participation des équipes aux projets d’innovation n’est que peu mesurée et donc peu valorisée … mais « valorisante » selon certains. Ainsi, si l’importance du facteur humain dans l’innovation est unanimement reconnue, sa reconnaissance tangible et concrète est encore perfectible.
Ainsi, si globalement les entreprises reconnaissent le rôle majeur de l’innovation dans leur stratégie et leur compétitivité, elles reconnaissent également que son management repose sur un processus partiellement maîtrisé et évolutif. De l’analyse de ces retours terrain, nous tirons deux enseignements principaux :
1) La nécessité de s’appuyer sur un référentiel commun entre chercheurs, consultants et managers pour partager le même vocabulaire et ainsi pouvoir agir de façon spécifique dans chaque entreprise,
2) La nécessité de partager des bonnes pratiques pour rendre le management des processus d’innovation plus efficient.
Les deux parties suivantes adressent ces questions respectives.
II. Proposition d’un référentiel commun pour le processus d’innovation
Nous avons constaté que de nombreux cadres théoriques avaient été publiés2 mais qu’aucune synthèse opérationnelle (actionnable par des managers ou acteurs de l’innovation) n’existait sur étagère. Nous proposons donc une décomposition simple des phases amont d’un processus d’innovation (cf. schéma) en trois phases. Le référentiel ainsi établi permet de :
(1) Partager un vocabulaire commun afin d’éviter des confusions et de gagner en efficience dans les phases d’analyse et de diagnostic
(2) Proposer un découpage qui permette de partager/d’anticiper des principes de management différents selon les phases du processus d’innovation
(3) Recenser et donner de la visibilité sur les outils les plus efficaces mobilisables selon les différentes phases.
Phase 1 : Détecter
Cette phase vise à maintenir l’entreprise ouverte sur son environnement (fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, clients).
Les Enjeux :
o Analyser l’environnement (concurrentiel, technologique, réglementaire, etc…)
o Identifier des tendances de fond
o Identifier des besoins non satisfaits et faire émerger de nouveaux besoins
Les Difficultés / écueils :
o Trier parmi une masse d’informations importante et hétéroclite
o Identifier les signaux faibles
o Questionner les clients et utilisateurs sur des besoins latents
Les données de sortie de cette phase : identifier des axes d’innovation structurants pour l’entreprise sur laquelle celle-ci va lancer une démarche d’exploration.
Phase 2 : Explorer
Cette phase vise à générer de nouveaux concepts de produits et services, au sein de chaque axe d’innovation pré-identifié3 .
Les Enjeux :
o Générer de nouvelles idées qui permettent de renouveler les usages, les
architectures-produits ou les procédés
o Transformer ces idées en concepts de produits ou de services : identifier des scénarios d’usage, des principes techniques et des propositions de valeur
Les difficultés / écueils :
o S’affranchir du syndrome « Not invented here »
o Préserver la phase d’exploration sans précipiter la phase d’évaluation de la faisabilité des concepts
o Accepter de sortir du cœur de métier de l’entreprise
Les données de sortie de cette phase : concepts de produits ou de services.
Phase 3 : Evaluer
Cette phase vise à valider un concept de produits et de service.
Les Enjeux :
o Tester et valider les hypothèses techniques et économiques à travers des phases de prototypages et de tests avec des utilisateurs potentiels
o Synthétiser les résultats en définissant une offre, un modèle économique, des hypothèses de marché et des scénarios d’investissement (business case)
Les difficultés / écueils :
o Evaluer un marché potentiel en l’absence de données pré-existantes
o Analyser les retours des utilisateurs face à des concepts innovants et donc souvent déstabilisants
o Réaliser des prototypes sans se lancer dans des investissements de R&D conséquents
Les données de sortie : Business cases / cahier des charges fonctionnel
Ce référentiel étant posé, encore faut-il mettre en action l’entreprise et les hommes pour accélérer et rendre plus performant son processus d’innovation.
III. Recommandations de bonnes pratiques relatives au processus d’innovation
Nous avons synthétisé ci-dessous des bonnes pratiques que nous avons identifiées chez nos clients. Ces bonnes pratiques concernent l’étude de nouvelles opportunités stratégiques (1), la gestion du portefeuille des projets d’innovation (2), les partenariats d’innovation (3) et les indicateurs de pilotage d’un processus d’innovation (4).
1. Etudes de nouvelles opportunités stratégiques
« Nous avons souvent des idées de lancement de produits de rupture, mais en l’absence d’études de marché, nous avons des difficultés à investir sur de nouveaux concepts… » - un dirigeant de PME. Dans le cadre de l’instruction de nouvelles opportunités stratégiques, l’intuition du PDG ne suffit pas, le marketing se trouve désemparé face à des nouveaux produits dont on ne peut anticiper l’impact sur ses clients, parfois même les bureaux d’études ont du mal à évaluer la faisabilité ou à figer un cahier des charges. Nous recommandons d’actionner 2 leviers :
· Constituer des équipes mixtes chargées d’étudier conjointement la faisabilité et d’explorer les usages : ces équipes agiles permettent des ajustements mutuels entre marketing et bureaux d’études et accélèrent les apprentissages croisés. Ce partage s’appuie sur des comparaisons avec des offres déjà présentes sur le marché incluant directement ou indirectement quelques-uns des usages ou des solutions techniques envisagées. L’étude des raisons de succès de ces produits existants permet de dimensionner la nouvelle offre en surfant sur des tendances attestées et sur des techniques déjà en partie matures.
· Expérimenter afin de tester les fonctionnalités et de générer des apprentissages sur la valeur : en l’absence de solutions techniques concrètes, il est possible de créer des démonstrateurs illustrant les fonctions attendues du produit ou divers aspects partiels de son design. L’utilisation de ces démonstrateurs permet d’interroger et de susciter des idées de la part d’éventuels futurs clients ou prescripteurs de la solution.
Nous avons constaté lors de nombreuses missions de conseil que l’activation de ces leviers permettait d’augmenter le taux de transformation des concepts en business cases consistants entre la phase Explorer et la phase Evaluer.
2. Gestion du portefeuille d’innovation
« Nous gérons plus de 20 projets par an. Pour autant, si vous me demandez ce qu’on a dans les cartons pour préparer l’année prochaine, je ne saurais pas vous répondre, je n’ai pas de visibilité… » - un responsable de bureau d’étude d’une entreprise de taille intermédiaire. La gestion du portefeuille des projets d’innovation est le cœur du processus. Un portefeuille équilibré permet à la fois d’accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits et favorise l’incubation de nouveaux concepts.
Un portefeuille de projets d’innovation peut être organisé selon plusieurs catégories. Chaque entreprise doit les choisir en fonction de ses objectifs stratégiques et de ses contraintes propres…. A tire d’exemple nous détaillons ci-dessous une classification en « Projets d’innovation de soutien » et « Projets d’innovation de rupture » :
· Projets de soutien : ces projets correspondent à des axes identifiés par l’entreprise, sur des marchés existants, pour des besoins clairement identifiés. Ils permettent d’accélérer le développement de nouveaux produits (logique de Time to Market). Ils représentent en général entre 80 à 85% du portefeuille de projets d’une entreprise.
· Projets d’innovation de rupture : ils sont essentiels pour préparer les briques technologiques ou les modèles économiques de demain. Par nature, ils présentent de fortes incertitudes technologiques et/ou sur les usages et nécessitent une organisation-projet spécifique (voir la bonne pratique n°1, ci-dessus). Ces projets peuvent représenter jusqu’à 10 - 15% du portefeuille total.
Gérer un portefeuille d’innovation consiste à hiérarchiser les projets, objectiver les décisions et anticiper. Notre expérience est qu’un pilotage actif veillant au bon équilibre du portefeuille des projets d’innovation permet de soutenir une dynamique intensive et répétée d’innovation.
3. Les partenariats d’innovation
Les logiques de partenariat d’innovation
Les partenariats d’innovation se distinguent des partenariats de co-développement par le fait que chaque acteur impliqué poursuit un objectif stratégique propre (qui se trouve être compatible avec celui des autres). Il n’y a pas entre les partenaires un objectif commun mais plutôt un intérêt commun à exploiter les résultats de la collaboration. C’est pourquoi les partenariats d’innovation se prêtent particulièrement bien aux projets de recherche amont, hors de la sphère compétitive, visant à valider un concept ou bien à monter en compétences dans un domaine émergent. Trop souvent l’effet d’aubaine lié aux subventions prime sur l’intérêt stratégique des partenaires. Or, même les partenariats d’innovation doivent servir la stratégie de l’entreprise : accroître sa notoriété, élargir sa gamme de produits ou services, réduire les coûts, etc. Au niveau opérationnel, les partenariats d’innovation sont des outils qui doivent être utilisés pour répondre à un besoin précis : mutualiser des risques ou des coûts, acquérir des compétences, trouver des ressources ou réduire les délais notamment. Enfin, la construction d’un partenariat d’innovation se gère au niveau projet. On choisira son ou ses partenaires privilégiés en fonction de sa position dans la chaîne de valeur et de la finalité du projet.
4. Les indicateurs de pilotage d’un processus d’innovation
Les entreprises qui souhaitent piloter leur processus d’innovation doivent disposer d’indicateurs de performance. Le choix des briques constitutives des indicateurs est fonction des objectifs stratégiques et des contraintes de l’entreprise. Les contraintes commandent le choix des intrants tandis que les objectifs commandent le choix des sorties.
Deux approches de construction d’indicateurs sont possibles :
· Mesurer les entrées-sorties à chaque étape du processus
Exemple d’un indicateur de performance de la phase Explorer : pourcentage de démonstrateurs de concepts sélectionnés par des « focus groups »
· Considérer le processus dans son ensemble et ne mesurer les sorties qu’à l’issue du processus (soit uniquement les idées qui se transforment en produits/services)
Exemple d’indicateur de performance global : le ROII Il est légitime de vouloir mesurer le rendement des capitaux investis en innovation. C’est ce que mesure le retour sur investissement en innovation (ou ROII). Cet indicateur permettra par exemple au directeur financier de l’entreprise de visualiser l’intérêt des efforts consentis. Le ROII est un indicateur basé sur la mesure des flux financiers. Il importe donc de disposer d’un suivi précis et exhaustif des dépenses et des produits de l’innovation, sans oublier les financements publics reçus.
…
Exemples de données :
Budget des projets d’innovation
Ressources humaines : nombre ETP (R&D, marketing, production, etc.) alloués à l’innovation
Autres ressources : temps d’utilisation d’équipements de production.
Financements reçus
Partenariats (collaborations pluriannuelles, brevets en copropriété, actions de normalisation
conjointes, etc.)
Brevets déposés et/ou inventions brevetables
Nombre de produits de moins de 3 ans
CA des produits innovants
Time To Market
Variation de CA global
Satisfaction client
Coûts de non qualité
Autres impacts (notoriété, image, différenciation, etc.)
IV. Perspectives
Ce guide vise à faire partager le point de vue de sociétés de conseil en innovation sur le management des processus d’innovation. Notre angle d’attaque est résolument celui de consultants ayant été confrontés à des problématiques de terrain et ayant accompagné leurs clients dans le déploiement de ces processus d’innovation. Les résultats de l’enquête terrain menée à l’occasion de l’élaboration de ce guide corroborent et renforcent les constats issus de nos pratiques quotidiennes : les processus d’innovation sont encore mal maîtrisés par de nombreuses entreprises, et ce, indépendamment de leur taille ou de leur activité. Pourtant, au-delà des ingrédients nécessaires à l’innovation (stratégie, organisation, ressources et culture), il y a bien une question de processus pour sélectionner, guider et piloter les efforts consentis vers l’innovation.
La valeur ajoutée de ce guide réside dans la proposition d’un référentiel commun du processus d’innovation, qui est compatible avec la variété des situations d’entreprises, ainsi que de quelques outils et bonnes pratiques expérimentées par les consultants des sociétés membres de la commission Processus d’Innovation. Pour autant il n’a pas pour vocation de faire un tour exhaustif de la question du management des processus d’innovation parce que d’une part, les enjeux varient beaucoup selon d’une entreprise à l’autre, et d’autre part, les écosystèmes d’innovation sont en perpétuelle évolution. La recette unique miracle n’existe pas, et chaque entreprise doit travailler à définir et optimiser ses propres pratiques tout en s’adaptant en permanence à son environnement.
Dans le domaine du management de l’innovation, des tendances profondes et structurantes sont à l’œuvre sur lesquelles les membres de la commission Processus innovation exercent une veille active :
L’entreprise étendue et la question des réseaux / du crowdsourcing
Les stratégies d’hyper-segmentation et la reverse innovation
La valorisation des actifs immatériels liés à l’innovation
La comparaison inter-entreprises (voire inter-sectorielle) du management des processus d’innovation et de leur performance
Ce guide vise également à rendre plus explicite le cercle d'intervention des consultants dans le processus d'innovation. Au-delà d’apporter des compétences et des cadres de références, l’intervention de consultants extérieurs permet d’afficher la volonté de la direction et de stimuler les équipes. L'envergure et le rythme des missions doivent être synergiques et adaptés au contexte du client, en fonction de ses objectifs, de son historique et des moyens disponibles.