Cours d’introduction au management participatif
Cours d’introduction au management participatif
Introduction:
La crise actuelle n'a pas que des répercussions sur nos économies, elle impacte également les entreprises et leur fonctionnement, à travers le management. Celui-ci est très sensible aux évolutions de l'environnement et on peut toujours corréler les "modes managériales" et le contexte économique. Les théories de la planification se sont ainsi développées dans les années 60, au moment de la croissance et avec une visibilité économique optimale. Dans les années 30, les premiers auteurs de l'école des relations humaines ont mis en avant la nécessité pour les employés de participer à la gestion courante de l'entreprise et à ses décisions ; remettant en cause le modèle classique et hiérarchique présenté par Fayol et Taylor. Politiquement, elle a fait l'objet de l'ordonnance célèbre du général de Gaulle en 1967, sur la participation aux profits. Cette vision "financière" de la participation est toujours très appréciée des salariés et constitue même un outil pour les gouvernements (on se souvient des décisions de déblocage en 1994, 2004 et 2005 pour relancer la consommation des ménages). La participation aux bénéfices est complétée par un système d'intéressement et de nombreux dispositifs d'épargne salariale, développés par les entreprises.
Cependant, l'approche plus "managériale" de la participation n'a pas toujours connue le même succès. Les modèles présentés dans les années 80 semblaient séduisants en théorie (1.1.) et bien adaptés au contexte de l'époque. La culture d'entreprise forte était la norme et le management participatif a pu constituer une modalité de renforcement de cette culture. Cependant, les méthodes présentées ont été souvent critiquées et pas nécessairement bien mises en place dans les entreprises (1.2.), ce qui a entrainé de nombreuses désillusions. Mais la crise du début des années 2000 a mis en exergue les faiblesses d'un management par la performance et souvent aussi par le stress. On a pu ainsi observer un renouveau des théories de la coopération et la présentation de principes de management solides et évidents (2.1.). Dans ce contexte, certaines réussites sont venues valider cette approche (2.2.). Ainsi, le modèle de la SCOP a pu perdurer et se développer. Il est présenté aujourd'hui comme une bonne alternative en cas de difficultés d'entreprises. C'est donc un véritable management de la confiance qui se dessine autour de certaines expériences, de plus en plus nombreuses, basées sur la coopération et l'intelligence collective.
1. Le management participatif : des modèles aux désillusions
De nombreux auteurs ont travaillé sur la notion de participation pour développer une véritable conception du management dans laquelle chaque individu doit trouver sa place dans l'entreprise et contribuer à la performance collective.
1.1. Des modèles séduisants et contextualisés
Pour définir le périmètre du management participatif
L'étude des pratiques de certaines entreprises, dans les années 90, a pu permettre de définir différentes formes de participation (six en tout) présentées par Jacques Rojot (Les nouvelles stratégies sociales des entreprises : les modes de gestion participatifs, Dalloz, 1995) :
. La participation aux profits ;
. La participation à la propriété de l'entreprise ;
. La participation à la prise de décision de gestion ;
. La participation à l'amélioration des conditions de travail ;
. La participation à la dynamique de développement de l'entreprise ;
. La participation à "l'ordre civique" de l'entreprise, c'est à dire à sa responsabilisation.
Cette approche s'inscrit dans une vision humaniste de l'entreprise et fait clairement référence à l'école des relations humaines et à ses nombreux travaux sur le groupe et sa dynamique (en particulier ceux de Kurt Lewin et de Jenkins). Dans l'approche de J. Rojot, ce n'est pas seulement l'aspect "financier", cher au général de Gaulle, qui est souligné, mais aussi l'aspect managérial avec l'association des salariés aux prises de décision et à l'amélioration des conditions de travail. Quant aux deux derniers "modes", ils renvoient à une responsabilisation du salarié (en particulier le dernier qui montre son rôle dans la démarche éthique de l'entreprise). Hogg rappelle que le groupe est une "collection restreinte d'individus qui interagissent pour réaliser une tâche ou satisfaire des buts communs" (Hogg, 1987). Leur sentiment d'appartenance au groupe donne un sens à leur action et les motive. Même si ces travaux sont antérieurs à ceux de Peter Drucker, il est le premier à avoir autant insisté sur la notion d'objectif.
’émergence : les travaux de Peter Drucker
Peter Drucker n'est pas le précurseur de cette école mais bien l'auteur qui est allé le plus loin dans l'analyse et le développement de modèles de management participatif. Son concept de communauté de production, mettant en avant les besoins sociaux des individus et ses travaux sur la DPO (direction par objectifs) ont permis l'émergence du concept de direction participative par objectifs dans les années 70. Dans son ouvrage The practice of management, en 1954, il pose les bases de la DPO. Il s'agit de fixer aux diverses unités des objectifs quantitatifs/qualitatifs à atteindre au terme d'une période déterminée. Cet objectif doit permet de focaliser les énergies et de donner un sens au travail. Mais la notion a surtout été affinée par d'autres auteurs qui ont emboîté le pas à P. Drucker, dans les années 70.
Le positionnement de "l'école du management participatif”
Il n'y a pas, à proprement parler, une école du management participatif mais on peut regrouper différents auteurs, sous cette approche, qui considèrent l'organisation comme un système ouvert avec une vision sociale. Il s'agit de mobiliser au travers de la culture d'entreprise et de responsabiliser tous les collaborateurs autour des objectifs de l'organisation. Les principaux auteurs sont William Ouchi, auteur de la Théorie Z, mais aussi James March et surtout Octave Gélinier.
Octave Gélinier est parti du concept de départ de DPO pour le faire évoluer en "DPPO" (direction participative par objectifs). Les objectifs sont fixés de manière collective pour susciter la motivation, grâce à des négociations et concertations au sein des équipes de production. Il faut donc que l'entreprise soit organisée en départements autonomes capables d'estimer et de chercher à atteindre des objectifs opérationnels (la plupart à l'échéance d'un an). Dans son ouvrage majeur Direction participative par objectifs (1968), O. Gélinier estime que la DPPO est un nouveau style de management, avec des objectifs cohérents et la mise en place de véritables procédures participatives. Dans son ouvrage, Le secret des structures compétitives (1977, éditions hommes et techniques), il dénonce la bureaucratie mécaniste et propose quelques principes de "management moderne", basés sur l'efficacité, en particulier dans la prise de décision. Pour lui, l'entreprise doit s'adapter à son environnement et assurer une grande mobilité verticale. L'initiative des collaborateurs, et leur participation aux prises de décision, pourra permettre la motivation et donc le profit.
William Ouchi, professeur américain à l'université d'UCLA s'est intéressé aux entreprises japonaises et à leurs spécificités, par rapport aux entreprises américaines. Il est à l'origine de la "Théorie Z" et postule que la productivité des entreprises japonaises trouve son explication dans l'organisation sociale et les rapports humains. La prise de décision y est participative et le collectivisme est une valeur forte de l'entreprise. L'individu est inclus dans le groupe, ce qui renforce la responsabilité collective et le sentiment d'appartenance. L'entreprise "Z" s'apparente à un clan où tout le monde est focalisé sur un objectif commun. De là naît une véritable culture d'entreprise, entretenue dans des structures de progrès comme les cercles de qualité. Les docteurs Deming et Juran les ont mis en place après la guerre pour obtenir des progrès en utilisant le levier de la réflexion collective. Les employés sont regroupés par unité de travail et analysent les dysfonctionnements pour proposer des solutions concrètes. Ces cercles de qualité permettent le "kaizen", c'est à dire le progrès continu, en s'appuyant sur les ressources du groupe. On peut schématiser leur action de la manière suivante :
…
Les apports de Karl Weick On ne peut évoquer ce courant sans parler des apports de Karl Weick. Professeur à l'université du Michigan, Weick s'intéresse, dans les années 70, au développement du groupe et à l'élaboration collective du sens au travail. Dans son ouvrage, The social psychology of organizing (1979), il précise la théorie du "sensemaking" qui désigne un processus continu d'élaboration du sens au travail. Pour lui, la dynamique organisationnelle est telle que des liens sont tissés entre les individus et un sens commun se dégage. Il résulte à la fois d'un processus de communication, d'un apprentissage lié à l'expérience et de la socialisation de ces expériences. On peut facilement l'illustrer par le cas de l'équipe de voltige de l'armée de l’air :
…
Source : "Construire le sens par le retour d’expérience : le cas de l’Equipe de Voltige de l’Armée de l’air", Cécile Godé (Management et Avenir n° 41, 2011) L'organisation est donc processuelle et se construit dans l'interaction des individus. Le management participatif trouve tout son sens dans cette analyse car il facilite la communication interpersonnelle. C'est bien la qualité des liens entre les individus qui fait l'organisation. Plus tard, en 1994, Smith et Katzenbach vont démontrer comment le groupe se métamorphose en équipe authentique.
…
C'est bien le management participatif qui permet cette "transformation" ; un simple groupe de travail n'est pas nécessairement voué à devenir une réelle équipe s'il ne remplit pas un certain nombre de conditions et ne partage pas certains éléments. Tout repose sur la confiance et la décision collégiale, ce qui entraîne naturellement la performance. La "valeur ajoutée" d'une équipe par rapport à un groupe est évidente et bien mise en avant dans le tableau suivant :
…
Ces différentes analyses et principes du management participatif redeviennent véritablement d'actualité, en période de crise même s'ils ont été longtemps critiqués.
1.2. Des critiques et des désillusions
Les approches, aussi séduisantes soient-elles, ont été très critiquées essentiellement à cause d'une mise en place manquée dans les entreprises.
Les principales critiques
Les problèmes de groupe (symptômes du groupthink) affectent ces approches. Karl Weick a bien insisté là dessus en montrant qu'un "tissage trop étroit" des relations peut être fatal au processus organisationnel. Son analyse de la célèbre catastrophe de Mann Gulch le démontre. Il s'est intéressé aux conditions et situations qui ont pu bloquer le fonctionnement de l'équipe et conduire à la catastrophe. Lors d'un gigantesque incendie, les pompiers ont été confrontés à une situation nouvelle. Karl Weick précise ainsi que les dangers liés à l'incertitude ont conduit les membres de l'équipe à chercher leur survie individuelle au détriment de l'intérêt collectif (The collapse of sensemaking : the Mann Gulch disaster, administrative science quaterly, 1993). Car l'organisation se doit de trouver des solutions innovantes à des problèmes nouveaux, par construction collective pour éviter cet "effondrement du sens".
L'aveuglement organisationnel peut aussi provoquer malentendus et incompréhensions. Plusieurs catastrophes l'ont démontré, comme l'accident de Tenerife en 1977 (collision de deux avions à cause de quiproquos de communication et d'une désorganisation du contrôle aérien) ou celui du tunnel du Mont-Blanc, en 1999 (non respect des procédures de contrôle et de sécurité). Le plus célèbre exemple est celui du crash en vol de la navette Challenger, en 1986. Au delà du débat technique, c'est bien la pensée de groupe des directeurs de tirs, prévenus d'un défaut potentiel, qui 6 est à l'origine de l'accident. Alertés par quelques ingénieurs, sur la faiblesse d'un joint, ils ont estimé l'accident hautement improbable et procédé au tir. On peut parler d'aveuglement organisationnel. Ce phénomène a fait l'objet de plusieurs études, comme celle de du CNRS, L'aveuglement organisationnel ou comment lutter contre les malentendus (Broussard, Mercier, Tripier, CNRS, 2004). Les auteurs montrent que l'organisation est complexe et que chaque situation est "feuilletée", car les interprétations sont multiples et différentes suivant les groupes. L'organisation multidimensionnelle implique une approche souvent subjective des problématiques qui génère de multiples malentendus. Les obstacles à la coopération sont donc principalement cognitifs.
De plus, les résistances au changement ont souvent gêné la mise en place d'actions concrètes (cercles de qualité...). Michel Brossard a mis en avant, dès 1989, les causes de l'échec des cercles de qualité (Les limites du modèle-type de fonctionnement des cercles de qualité, Michel Brossard, Relations industrielles n° 3, 1989). Une des causes d'échec est le défaut d'intégration de ceux qui ont choisi de ne pas en faire partie, ce qui nuit à la mission première de ces cercles (recherche de la qualité par tous les protagonistes d'un processus). En étudiant les défauts de fonctionnement d'un cercle à moyen terme, il démontre le rôle joué par les non membres sur le contrôle du travail. Les cercles se montrent peu concluants, en dehors du Japon, leur action se limitant souvent au domaine technique, sans intégrer le client ni même les relations au sein de l'équipe. Françoise Chevalier étudie plusieurs cercles de qualité entre 1982 et 1989 et démontre leur relatif "essoufflement" (Cercles de qualité et changement organisationnel, Françoise Chevalier, Economica, 1999).
L'échec du management participatif
Dans les années 2000, certains auteurs n'ont pas hésité à prononcer un verdict d'échec à l'encontre de ces formes de management. Le plus connu est Norbert Alter (professeur de sociologie au CNAM) qui explique que le management participatif (groupes de résolution de problème, cercles de qualité) a généré ses propres dérives. La démarche de résolution des problèmes est trop lourde et ne résiste pas à l'incertitude. Elle est remplacée par de multiples "arrangements", véritables "structures clandestines", qui fonctionnent parallèlement au processus officiel de résolution des problèmes. C'est bien la dynamique des cercles de qualité qui a pu poser problème. Ce sont les rapports hiérarchiques à l’intérieur des cercles qui se sont dégradés. Dans un contexte hiérarchique, les cadres se sont sentis dépossédés de leur influence et de leur expertise et ont "résisté" face à l'apport des cercles de qualité. Ainsi, confrontés à trop peu de coopération, des membres parfois déçus des résultats ont eu tendance à se démotiver et à délaisser les cercles de qualité.
Dans certaines entreprises, les cercles ont peu à peu disparu ou ils ont été intégrés aux services. On a parfois même parlé "d'effet de mode" des années 80, ce qui est injuste, car les cercles de qualité ont parfois été reproduits de manière "informelle" dans certaines entreprises, sans en porter le nom. Les espaces de réflexion ou de rencontre des "jeunes pousses", au début des années 2000, ont pu ainsi apporter de réels progrès managériaux, mais sans intéresser fortement la littérature spécialisée (même si de nombreux articles sont parus sur le "système Google" et ses espaces d'échanges). Dans son livre Culture et comportement (Vuibert, 1992), le professeur Maurice Thévenet précise qu'on peut conclure que la plupart des échecs observés dans la mise en place des cercles de qualité ou la recherche de la qualité totale relèvent du au fait que l’amélioration de la qualité se fait selon une approche très "économique" sans tenir compte des logiques d’acteurs, de leurs compétences et de leurs représentations de la qualité. Ce ne sont pas les cercles qui sont en cause mais plutôt leur mise en place. D'autant plus qu'au Japon, ils se sont révélés très efficaces et pertinents. En occident, de nombreux facteurs ont rendu leur fonctionnement problématique, comme le manque de formation des animateurs ou le détournement par la direction de certains résultats. On a donc stigmatisé ces cercles et fustigé, un peu trop rapidement, le management participatif pour ses difficultés de mise en place.
2. Le management coopératif: une nouvelle approche, plus solidaire, du management
La persistance de la crise et la montée de l'individualisme dans le management ont remis au goût du jour la nécessité de travailler ensemble et de manière solidaire. Pour illustrer cette nécessité, il existe aujourd'hui un ministère chargé de l'économie sociale et solidaire (et de la consommation), piloté par Benoît Hamon. On attend aussi un projet de loi en 2013 qui permettra d'assurer le développement de ce pan de l'économie, en particulier des formes de sociétés coopératives et participatives.
2.1. Des principes solides et nécessaires (pourquoi coopérer ?)
Le retour des théories humanistes
Le relatif échec du management participatif a pu être associé au développement des théories managériales plus "libérales", basées sur l'individu. Ainsi le "management par le stress", mis en exergue dans les années 90, a été l'objet de vives critiques, suite à une étude américaine, rapportée par Bernard Gazier en 2001 (Alternatives Economiques n° 188 - janvier 2001). Une équipe de chercheurs s'est penchée, entre 1995 et 1999, sur une quarantaine d'établissements industriels américains, dans trois branches aussi contrastées que possible : la métallurgie, la confection et l'imagerie médicale. Ils ont effectué des comparaisons de leur rentabilité et mesuré divers indicateurs de stress. Alors qu'ils s'attendaient à trouver une liaison positive entre les deux, le résultat est le contraire : les établissements les plus rentables sont ceux qui ont instauré un "système de travail à hautes performances", associant autonomie des travailleurs et management participatif et qui engendrent moins de stress que les autres (Manufacturing Advantage. Why HighPerformance Work Systems Pay off, E. Appelbaum, T. Bailey, P. Berg et A. Kalleberg, Economic Policy Institute, ILR Press, CornellU. Press). Sans entrer dans l'étude des effets néfastes du management par le stress, l'actualité récente a démontré la détresse très forte des salariés face à certaines "méthodes" de management. Le postulat de l'individualisme croissant dans l'entreprise a été dénoncé par Gilles Lipovetsky (Métamorphoses de la culture libérale, Montréal, Liber, 2002), l'accomplissement pour soi (type sommet de la pyramide Maslow) est mis en exergue et la satisfaction "individualisée" à travers la performance chiffrée. Ainsi, le coût des risques psychosociaux a-t-il été estimé à 830 millions d’euros ! (Le stress, une méthode de management comme les autres ? 18/11/2012, www.libération.fr). De nombreuses "affaires" (suicides chez Renault et Orange, surveillance chez Ikea, délation chez Disney...) ont entrainé de nombreuses analyses sur le mal être en entreprise (en particulier celles de Christophe Desjours et de MarieFrance Hirigoyen). Un courant "cinématographique" dénonce cette pression à travers des films clés des années 90 et 2000, comme Violence des échanges en milieu tempéré (J.M. Montout, 2003) ou Ressources humaines (L. Cantet, 1999). Plus récemment, La méthode (M. Pineyro, 2006) ou Fair play (L. Baillou, 2006) mettent en avant l'individualisme et le primat du pouvoir hiérarchique dans l'entreprise.
Les principes du management coopératif redeviennent d’actualité, comme la recherche du sens et du bonheur au travail. Annick Lainé propose de mettre en place le management coopératif pour prévenir les risques sociaux (Annick Lainé, ICA Research Conference, septembre 2010). Le management coopératif allie à la fois le Management (gestion des hommes et des opérations) et la Participation (partage conséquent entre les acteurs de l'entreprise dans les prises de décision, la transmission des compétences, la responsabilisation, l'autonomie...). Il s'agit donc d'une forme "moderne" du management participatif, car elle s'appuie sur les principes de la coopération. Dans une étude de 2000, Pichault et Nizet identifient cinq modèles de gestion des Ressources Humaines. Les deux derniers modèles font appel aux principes participatifs, mais avec des nuances. Le modèle 8 conventionnaliste met en avant le management participatif et insiste sur la collégialité de la prise de décision, alors que le modèle valoriel est centré sur l'identification à une culture d'entreprise et repose sur une vraie coopération car aucun acteur n'est dominant (Pichault et Nizet, Les pratiques de GRH, Seuil, 2000).