Cours d’introduction a la veille commerciale

Cours d’introduction à la veille commerciale

...

1. Etat des lieux

Les typologies de veilles

L’analyse des cinq forces de PORTER (1986) met en évidence les cinq dimensions sur lesquelles l’entreprise peut agir afin d’optimiser son avantage concurrentiel : la rivalité de concurrents, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs.

D’après cette analyse Martinet et Ribaut (1986) ont mis en évidence la relation entre les différents paramètres de PORTER et les veilles qui peuvent leur être associées.

Les 4 types de veille associés aux cinq paramètres de Porter

(2.Gérard VERNA)

Les veilles définies par Martinet et Ribault peuvent aussi être des composantes d’une veille plus globale (Portnoff, 1990) ou plus stratégique (Calori, Atamer & Laurent, 1988).

On peut parler de veille stratégique ou prospective qui vise à fournir aux décideurs des entreprises un ensemble d’informations afin de les assister dans leurs prises de décisions stratégiques.

Cette veille s’appuie sur l’exploitation de signaux faibles pour réduire l’incertitude liée à l’environnement.

Quant à La veille opérationnelle, elle vise à donner aux acteurs de terrain les informations et les connaissances à la bonne pratique de leur métier dans un souci de performance et d’efficacité. Elle peut être scindée en différents types de veilles.

 Les nouveaux territoires de la veille se multiplient

Cependant cette typologie inspirée de Porter ne saurait être exhaustive. Les domaines de la veille peuvent se multiplier à l’infini : chaque fonction peut développer sa veille (marketing, juridique, finance,..) et certaines veilles sont apparues avec le développement de l’exposition des marques sur le net : veille de l’e-réputation, veille d’opinion sur les réseaux sociaux.

...

Les veilles une plus ou moins grande nécessité ?

Selon Gérard Verna (2) toutes les entreprises devraient malgré les sacrifices que cela occasionne, mettre en place un système de veille. Il préconise de prioriser la surveillance des différents éléments en fonction de la taille de l’entreprise.

Ainsi une veille concurrentielle devrait toujours être au cœur de la surveillance de l’environnement des entreprises.

De plus, pour un quart des entreprises connectées à internet, la veille commerciale est le troisième motif de connexion au réseau. Ce qui indique un intérêt pour cette surveillance de leurs marchés (3.INSEE)

 Le cabinet Mediaveille spécialisé dans ce domaine présente la méthode de veille rationnalisée (4.La fonction veille et ses outils) qui utilise essentiellement le web mais qui peut être étendue en utilisant d’autres sources à tous les types de sources d’information et tous les moyens de collecte. Le fil directeur de ces méthodes de veille est un processus continu dans le temps.

Cette méthode actualisée par les nouveaux outils s’appuie sur une démarche largement reconnue, celle du « cycle du renseignement ». Principalement, cette démarche comprend les étapes suivantes [Alquier et Salles, 1997] :

- l’expression des besoins ;

- la recherche d’informations ;

- l’exploitation (vérification, traitement, analyse, synthèse) ;

- la diffusion aux destinataires.

...

Veille et intelligence économique : points communs et différences Les termes de veille et intelligence économique semblent proches et pourtant ils recouvrent des réalités bien distinctes. Le concept est apparu en 1994 dans le rapport Martre du commissariat au plan. La dimension stratégique de cette veille est apparue comme « un ensemble d’actions coordonnées de recherche, traitement et distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques ».

L’intelligence économique vise l’entreprise dans sa globalité ou un Etat dans le cadre d’une stratégie économique nationale ;

D’ailleurs Paul Degoul distingue les deux concepts :

- la veille a une logique verticale : Etat de l’art à un moment donné ou de manière permanente et qui répond à une demande individuelle ou ponctuelle.

- Logique horizontale de l’intelligence économique : surveillance collective dans l’intérêt global de l’entreprise.

Corinne COHEN distingue les deux outils dans leur capacité à influer sur les décisions : la veille na pas pour objectif d’énoncer des orientations pour les décideurs alors que l’intelligence économique émet clairement des

recommandations à destination des décideurs.

Le tableau suivant présente les différences entre veille, veille stratégique et intelligence économique (Mylène Leitzelman, du laboratoire d’Informatique, Signaux et Systèmes de Sophia-Antipolis)

La veille une composante du système d’Information marketing

Le SIM associe des hommes des équipements et des procédures en vue de rassembler, trier et analyser et diffuser les informations utiles, nécessaires et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à prendre des décisions (Kotler).

Le Système d’Information Marketing ne peut être un outil opérationnel et efficace si et seulement si, il agrège de manière permanente les informations en provenance de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Le système d’information marketing peut être analysé sous l’angle de l’origine des informations :

- Il centralise les informations internes en provenance des différentes fonctions de l’entreprise : fonction commerciales, financière, techniques.

- Il regroupe les informations externes à l’entreprise : la surveillance du micro et macro environnement est réalisé au travers de l’intelligence marketing et d’un ensemble de moyens mis en œuvre : le système d’intelligence marketing. Cette démarche de recherche d’informations sur les évènements et tendances de l’environnement permet aux dirigeants de se tenir informé de manière continue.

Le système d’information marketing est donc un système plus global dont la veille fait partie : il centralise toutes les informations utiles pour des prises de décision. Ce qui différencie la veille du SIM est l’attitude volontariste des « veilleurs » ou dirigeants qui mènent la veille.

L’information est peut-être existante mais dans une démarche de veille elle est exploitée et ce dans le but de répondre à un objectif opérationnel (lancement de produit) ou stratégique (avantage concurrentiel).

 Des outils de veille de plus en plus efficacesÉet à la portée de toutes les organisations

Les outils de veille se multiplient et trouver le bon outil suppose de faire de la veilleÉsur les outils de veille !

Au delà des outils de veille qui sont élaborés par des sociétés spécialisés, il existe un certain nombre d’outils gratuits permettant de mettre en place une veille intéressante.

Il convient donc de faire le point sur l’existant et d’optimiser certains outils disponibles comme les moteurs de recherche et flux RSS (7.Définition : really simple syndication).

Le critère de performance d’une veille bien menée est de se rapprocher le plus  possible de la source pour capter les signaux faibles à haute valeur stratégique  et ce avant qu’ils ne deviennent des signaux forts connus de tous.

Mettre en place un système de collecte de l’information (phase 2 du cycle de veille) doit passer par les étapes de recherche, surveillance et stockage de l’information telles qu’elles sont proposées par Christophe Deschamps (6.e-book veille- page 13)

(6.e-book veille - page 13)

- Rechercher l’information par la maîtrise des moteurs de recherche permettra d’accéder à des contenus lors de recherches ponctuelles (blogs, avis, images, vidéos) ou à des sources qu’il faut qualifier (voir pour cela annexe 6.e-book page 55 Frédéric Martinet comment qualifier ses sources d’informations).

- Surveiller et ce de manière automatisée : le déluge de données actuel ne permet pas de mener une veille régulière et exhaustive : il faut des outils de sélection et de repérage des informations clés et nouvelles :

o Si une source possède un flux RSS, on utilisera alors un agrégateur de flux (google reader, feeddemon,..)

o Si la source n’en dispose pas on utilisera un outil classique : Watchthatpage, Dyphur, Wysigot

o Les alertes e-mail avec google scholar alert

o Les recherches dans les bases de données.

- Les outils de veille gratuits nécessitent une réflexion préalable sur les axes de la veille afin de repérer les sources pertinentes et de paramétrer des alertes adaptées.

- le stockage des informations collectées reste une étape cruciale : comment indexer l’information pour la retrouver, comment la diffuser ?

-  La diffusion : C’est souvent sur ce point que les processus de veille restent

à optimiser. Lesca distingue deux modes de relation entre l’utilisateur et l’information : La diffusion ou PUSH pousse l’information vers l’utilisateur alors que l’accès ou PULL met en place les conditions de contact entre l’utilisateur et l’information.

 (5.Mémoire Anna Leymarie)

Dans tous les cas le réseau de capteurs humains doit être géré pour récupérer des informations qui pourraient enrichir la veille. On parle alors de knowledge management ou gestion des connaissances dont la tendance actuelle est marquée par les formes collaboratives de veille.

Les outils et supports de diffusion de la veille ont évolué : aux formes écrites (rapports, documents informatiques, internet) et orales classiques, sont apparues de nouvelles formes de diffusion plus collectives et interactives. Le microblogging (twitter) ou les blogs, les wiki (système de production collaborative), portails d’entreprises ou de sites

Des données aux informations et à la connaissanceÉla veille créatrice de valeur.

Le processus ou cycle de veille a pour objectif de transformer des données brutes collectées au fur et à mesure auprès de sources repérées (exemple les ventes d’un concurrent) en information qui répond au besoin d’un secteur ou d’une entité (commerciale, marketing, technologique,..) : on parle de contextualisation des données.

A ce stade l’information a une plus grande valeur que les données.

Enfin ce qui compte dans le management des connaissances sera de renforcer la valeur des informations afin que les collaborateurs des organisations enrichissent, renforcent, augmentent leur niveau de connaissance.

(15. L’information définition et enjeux)

On parle du modèle DIK (data, information, knowledge) présenté dans le rapport de recherche sur la valorisation des données publiques (14):

- Une donnée brute (D) correspond à des quantités ou d’autres attributs quantitatifs et qualitatifs issus de l’observation, de l’expérimentation, de la mesure ou de calculs. La donnée n’est pas structurée, contextualisée ou commentée.

- L’information (I) correspond à une collection de données contextualisées et structurées avec une intention de la part du producteur de leur donner un sens. - La connaissance (K) correspond à une appropriation cognitive de l’information par un individu qui l’organise, la synthétise et/ou la résume pour en améliorer la compréhension.

Sur ce point, les efforts des organisations publiques tendent vers un enrichissement des données brutes (D) afin de favoriser une plus large diffusion et de réduire le coût d’absorption de l’information par les utilisateurs.

Les typologies de l’information : blanches, grises, noires

L’information est au cœur du système de veille. De la valeur de son contenu mais aussi de son accessibilité dépend en grande partie la qualité du processus de collecte et bien entendu du traitement qui s’y réfère.

Il convient donc de rappeler les principales typologies liées à l’information et leur accessibilité. La connaissance des types d’information, des supports disponibles de collecte et de diffusion peut améliorer le système de veille et son efficacité.

2. La veille et la performance organisationnelle

La veille une nécessité dans une économie chahutée

Badot et Cova parlent d’économie de tohu bohu pour illustrer l’état d’instabilité dans lequel les entreprises évoluent (1. NEOMARKETING (reloaded)).

Cette instabilité les force et les condamne à de nouvelles approches stratégiques plus flexibles et plus complexes que les auteurs qualifient même de stratégie vulpine.

La stratégie vulpine est l’occupation de l’espace de façon ultra rapide modulaire, horizontale et exploratoire en vue d’anticiper les réactions des demandeurs et des offreurs et d’occuper le plus longtemps possible une position distinctive sur le marché (Badot 1990)

Cette tendance est encore accentuée par le développement d’entreprises polycellulaires (Landler 1989) qui sont issues des marchés, des produits et des projets, plus que des fonctions. Ce qui les rend encore plus sensibles à toute mouvance de leur environnement duquel elles ont émergé.

On est passé d’une approche technocratique et mécaniste faite pour des environnements tranquilles à des approches plus souples qui utilisent l’environnement et ses pulsions comme le surfeur utilise la vague ou le sculpteur le grain de pierre (Mintzberg).

Le déluge de données « big data »pousse les entreprises à rationnaliser leur veille

De 2011 à 2020 la croissance annuelle du volume de données produites dans le monde sera de + 40 % (Mc Kinsey, mai 2011).

Le nouveau défi des marketeurs est donc de traiter en temps réel de gros volumes de données de format variés et à les analyser. C’est ce que les professionnels nomment aujourd’hui le « big data » (9. Marketing Magazine) Toutes les entreprises sont concernées pour améliorer leur connaissance client. L’accès à de nombreuses informations non structurées pousse les entreprises à donner du sens à ces données.

A l’origine ce sont les grands acteurs du numérique qui disposant de nombreuses informations sur leurs clients et leurs utilisateurs ont souhaité valoriser leurs services.

De grands groupes comme Facebook, Amazon et Google ont déjà mis en place des structures informatiques pour traiter ces grands volumes de données. Ce qui a changé c’est la diversité des sources d’origine des informations et de leurs formats : ce qui se dit sur le web, les réseaux sociaux et les forums mais aussi toutes les informations en provenance des voitures, mobiles, télévisions. Les data doivent être traitées en temps réel avec des formats aussi variés que des vidéos, photos, audio qui sont autant de données non structurées.

Le big data permet de vérifier une intuition, de poser les bonnes questions puis de vérifier à partir de la masse d’informations, si l’idée repose sur du concret. Un panel 2.0 en somme.

 La veille au cœur d’un processus de performance

L’instabilité et la complexité des environnements d’affaires engendrent une dose d’incertitude et de risque. Les veilles constituent alors des moyens pour accroître la performance des organisations.

Ainsi pour Luc CHAPUT, la veille se place au centre d’un cadre conceptuel : Environnement, Stratégie, Performance (8. La veille stratégique)

Ainsi la veille va permettre de mettre en œuvre les différents composantes d’un processus global qui passe par les étapes suivantes :

- L’étalonnage appelé aussi benchmarking qui permet de se comparer avec un produit ou une entreprise ayant de meilleurs résultats afin de se fixer des objectifs d’amélioration. Il existe trois types de benchmarking : compétitif, fonctionnel, générique.

- La gestion des connaissances qui prend en compte les flux d’informations - Le mimétisme entre des entreprises dont l’une souhaite épouser l’une des caractéristiques organisationnelles. Les entreprises sont naturellement poussées à ressembler aux entreprises dominantes dans leur secteur.

- L’isomorphisme : les cinq sous systèmes (stratégique, technique, structurel, culturel et humain, et management) seront reproduits afin d’atteindre le niveau de performance du concurrent modèle.

- Le niveau d’aspiration : vouloir reproduire les modes d’organisation des entreprises dominantes pousse les managers à tendre vers un niveau d’aspiration toujours plus élevé

La veille stratégique peut être optimisée au travers d’un management par processus en vue de dégager de la valeur.

Le management par processus est un travail qui permet d’identifier, de clarifier et d’améliorer les pratiques créatrices de valeurs pour les clients, les actionnaires, le personnel, la collectivité et les partenaires d’une organisation (Mongillon 2003). (10.Le management par processus et la veille stratégique)

La notion de processus est reliée étroitement à celle de qualité.

Le processus permet par la combinaison d’activités de transformer des données d’entrées en données de sortie. Ces données peuvent être des flux physiques ou informationnels.

La veille stratégique peut donc être abordée sous l’angle d’un processus avec une stratégie qui donne le sens, l’environnement extérieur qui regroupe les données permettant à l’entreprise de rester en état de veille et les résultats qui représentent la finalité attendue.

Le cycle de veille présenté en première partie est une séquence de procédure et d’étapes à respecter pour optimiser la veille. Il est cependant intéressant de redéfinir la veille comme un processus optimisateur : comme une combinaison de moyens en vue de produire un résultat : l’état de veille et l’adaptation aux évolutions de l’environnement.

L’optimisation du cycle de veille correspond à la réalité des processus qui sont aussi des représentations de séquences d’activité en vue de l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Comment dans ce cas, utiliser le processus comme un moyen d’optimisation de la veille ?

Le découpage des étapes d’un cycle de veille (voir le cycle de veille partie 1) permet de mettre en évidence des contraintes et des risques qu’il va falloir anticiper et prendre en compte :

- Le manque de motivation des acteurs de la veille pour coopérer, sélectionner l’information et la transmettre est un obstacle qu’il faut résoudre (Thiertart 1981)

- Une fois ce problème résolu, la sélection des informations doit se faire de manière fluide et aisée dans le cadre des activités courantes des traqueurs d’information (Lesca 1994).Il est difficile pour eux de repérer les informations stratégiques dans un contexte de surcharge d’informations et de pression de temps.

- Distinguer les différents types d’informations en fonction de leur finalité peut permettre de repérer justement les informations stratégiques : - Lesca distingue

o Les informations de fonctionnement (indispensable au fonctionnement quotidien, caractère répétitif : commande client),

o Les informations d’influence qui coordonnent les comportements et qui correspondent à une finalité attendue (contrôle de solvabilité),

o Les informations d’anticipation (perception d’un changement de l’environnement qui pourrait faire évoluer son avantage concurrentiel, degré de satisfaction du client).

Le lien existant entre ces trois types d’informations met en évidence la prise en compte au sein de la veille d’une logique qui confère leur valeur aux informations collectées. En effet, chaque information prise séparément ne peut représenter un intérêt stratégique.

Dans le cadre d’un environnement de plus en plus turbulent et de cycles de vie des produits qui se raccourcissent, la veille doit être calée au plus près des processus. Seule cette approche va pouvoir mettre en relation les informations utiles de la chaîne de production depuis l’évènement générateur de l’activité de l’entreprise, en passant par le stockage et le contrôle jusqu’à la satisfaction client.

Il semble que la gestion de la veille stratégique par les processus permette une optimisation des procédures en mettant en relation les étapes du cycle de veille dans la logique du fonctionnement de l’entreprise ; en caractérisant les informations d’entrée et de sortie et en impulsant au travers de la stratégie une orientation à cette démarche.

Un exemple de contribution à la performance de l’entreprise : la veille commerciale.

La veille commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion d’informations afin de servir une entreprise dans un but de développement commercial.

Elle s’intéresse aux marchés, aux fournisseurs et aux clients.

Les objectifs sont de différentes natures : conquête de nouveaux prospects, lancements de nouveaux produits, positionnement par rapport à la concurrence. En fonction de ces objectifs, la nature des informations recherchées peut être définie : recrutements, lancements de produits, projets de développement des concurrents.

La veille commerciale peut aussi avoir pour objectif d’augmenter l’efficacité du travail de développement de clientèle de l’équipe commerciale.

Selon la Société Vecteur Plus dans son livre blanc, (11.une veille commerciale pour prospecter plus efficacement)) les commerciaux passent 71 % de leur temps à ne pas vendre et consacrent 9 % de leur temps en prospection. Le reste du temps étant consacré aux tâches administratives.

La veille commerciale peut donc accroître l’efficacité des commerciaux dans leur mission de prospection.

Une veille commerciale a pour objectif dans ce domaine de repérer en provenance de toutes les sources des signaux d’intentions d’achat (appels d’offres, apparition de besoin liée à un évènement chez des prospects). Une veille commerciale organisée pourra fournir des informations qualifiées sur ces points : personne à contacter, descriptif du besoin.

Le commercial gagnera un temps précieux qu’il passait à rechercher l’information, qualifier ses fichiers.

Ce type de veille proactive renforce le professionnalisme du commercial et améliorera la qualité de la relation avec le client/prospect.