Cours et travaux pratiques sur la prospection commerciale

Cours et travaux pratiques sur la prospection commerciale

2. Le fichier, base de la prospection

Le fichier permet d’identifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de sélectionner les actions à mener. De plus en plus, les entreprises constituent de véritables bases de données dans lesquelles les informations sur les prospects sont très précises.

      2.1 Le contenu du fichier

Un fichier peut être un simple « listing » de noms et adresses, complété éventuellement de quelques informations : téléphone, nom d’un contact. Il peut aussi se présenter sous une forme plus élaborée, et intégrer :

• Des informations d’identification qui permettent de connaître qui est le client :

         raison sociale, adresse, téléphone, télécopie, mèle (e-mail), activité, forme

         juridique, capital, année de création, effectif… ;

• Des informations de qualification : coordonnées, types (décideur, utilisateur,

         prescripteur), fonctions des interlocuteurs, origine des clients (prospection    

         téléphonique, visite commerciale, salon…) ;

• L’historique des contacts commerciaux :

- dates des contacts, types de contacts, dates des relances…,

- références des produits commandés, quantités, conditions financières.

       2.2 Le rôle du fichier

Le fichier sert à détecter les profiles les plus prometteurs. Il permet de dépasser de la connaissance quantitative à la connaissance nominative.

1. La sélection des prospects

Le fichier permet de choisir en sélectionnant la cible qui intéresse le commercial.

En pratique, un fichier commercial est associé le plus souvent à l’outil informatique. Il est ainsi possible de réaliser aisément différents traitements :

• Segmentation : les prospects sont regroupés en catégories homogènes ce qui permet de travailler sur des populations ayant des comportements identiques ;
• Pratique de scoring : une note est attribuée à chaque prospect sur différents critères. Ceux qui obtiennent le meilleur « score » sont normalement les plus intéressants à contacter. On utilise souvent la méthode RFM :

- Référence : délai écoulé depuis la dernière commande du client,

- Fréquence : nombre de commandes effectuées au cours des douze derniers mois,

- Montant des achats : chiffre d’affaires par période, par produit, etc.

EXEMPLE

L’entreprise Morvan est à la veille de lancer un nouveau produit qu’elle destine en priorité à ses clients actuels. Afin d’assurer le succès de cette opération, elle souhaite détecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour déterminer la cible à contacter, elle attribue à chacun des clients de son fichier un nombre de points pour différents critères.

• La récence des achats

15 points si le client a passé commande depuis moins de 6 mois,

10 points si le client a passé commande depuis plus de 6 mois et moins de 9 mois,

5 points si le client a passé commande depuis plus de 9 mois et moins de 12 mois,

0 point si le client a passé commande depuis plus de 12 mois.

• La fréquence des achats : 3 points par achat au cours des 12 mois écoulés ;
• Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre de 300 € au cours des 12 derniers mois.

On décide d’adresser l’offre à tout client qui obtient une note d’au moins 90 points.

Le commercial dispose de l’extrait de fichier suivant :

Critères                                    Clients    

  A B C D E

Récence des achats 4 mois 13 mois 2 mois 7 mois 10 mois

• Nombre de points 15 0 15 10 5

Fréquence: nombre d'achats 5 0 4 2 1

• Nombre de points 5 x 3= 15 0 4 x3 = 12 2 x 3 = 6 1 x 3 = 3

Montant 3600 € 0 6000 € 2800 €  7000 €

• Nombre de points 12 x 4= 48   20 x 4 = 80 9 x 4 = 36 23 x 4 = 92

Score 78 0 107 52 100

1. La mémoire des contacts

Au fur et à mesure de ses démarches, le vendeur procède à la mise à jour du fichier qui conserve les données, et rend compte de l’historique des relations. A tout moment, il peut suivre les résultats des contacts.

1.  Un outil de communication

Grâce à son fichier, le commercial peut émettre des messages pertinents, car il dispose des informations utiles (adresses, téléphone, télécopie, mail…). Connaissant les coordonnées des interlocuteurs, il personnalise la communication.

       2.3 L’origine du fichier

Le fichier est créé à partir des informations obtenues par l’entreprise et les commerciaux à la suite des actions menées vers les prospects. Il s’agit dans ce cas de sources internes. L’entreprise peut aussi se procurer le fichier en s’adressant à des organismes spécialisés qui constituent des sources externes.

1. Les sources internes

• Les vendeurs eux mêmes sont les mieux placés pour remonter les informations susceptibles d’intéresser l’entreprise. Un moyen efficace et simple d’obtenir des contacts pour un commercial consiste à regarder autour de lui et particulièrement autour de ses clients. En fait, ces derniers sont souvent des sources d’informations très utiles. Le parrainage est une technique très adaptée pour motiver les clients à enrichir le fichier prospect. La participation à des salons permet également d’enrichir le fichier.
• Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations sur les résultats des opérations de mercatique directe : annonces presse avec coupons-réponses, distribution de tracts avec coupons-réponses, demandes d’informations, jeux de concours.
• Le service comptable peut relever les coordonnées des clients sur les chèques avant de les remettre en banque.

Remarque : si l’entreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte d’informations, ceux-ci sont rarement suffisants pour développer de manière significative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent à d’autres sources d’information.

1. Les sources externes

On distingue généralement deux grandes catégories de fichiers.

...

Ces fichiers représentent souvent un coût important. Aussi, selon l’usage qui en est fait, l’entreprise peut acheter le fichier, mais également le louer ou l’échanger. Par exemple, la location est à privilégier pour un usage unique. C’est également le cas pour les fichiers qui sont obsolètes très rapidement. L’échange est utilisé pour des produits complémentaires et non concurrentiels. Les magazines économiques pratiquent régulièrement ce genre d’opération.

Dans tous les cas, il est nécessaire d’établir auprès des brokers (professionnels de la location/vente de fichiers) un cahier des charges. Ainsi, constituer un fichier qui répond de façon très fine aux besoins de l’entreprise nécessite souvent de « croiser » plusieurs fichiers de sources différentes. 

     2.4 L’exploitation du fichier

L’entreprise met ainsi à la disposition du vendeur, sous forme de fichiers, une masse d’informations souvent considérable. Pour mener son action, le vendeur doit cependant adapter ces informations à ses besoins spécifiques. Les différentes tâches qu’il doit accomplir pour rendre le fichier opérationnel sont principalement :

- La qualification : vérifier les informations dont on dispose et obtenir, si possible des informations supplémentaires. Ainsi, la mobilité des décisionnaires rend les fichiers très vite inutilisables ;

- La mise à jour : ajouter de nouveaux prospects, supprimer ceux qui ne doivent plus figurer au fichier (cessation d’activité par exemple), dédoublonner (vérifier que le même prospect ne figure pas deux fois dans le même fichier), dédupliquer (supprimer les contacts qui figurent inutilement dans plusieurs fichiers) ;

- Les requêtes : interroger le fichier à partir de critères précis, afin d’obtenir la liste des prospects qui répondent aux critères spécifiés, par exemple les clients du département 60 qui ont acheté tel produit depuis moins de six mois.

Un fichier de qualité fournit les bonnes adresses et seulement celles qui nous intéressent : il est donc sélectif. Il recense toute la population concernée : il est exhaustif. Il fournit les coordonnées exactes des personnes intéressées : il est nominatif. Les informations sont retraitées régulièrement pour éviter les erreurs : il est exact et récent.

       2.5 Du fichier à la base de données

Pour que les fichiers puissent, dans la durée, s’adapter à leurs besoins, les entreprises sont amenées à les structurer en bases de données. Regroupant une masse très importante d’informations, une base de données est une « armoire » personnalisée permettant de faire communiquer entre eux différents fichiers et d’effectuer le suivi dans le temps des actions de marketing direct.

1. Les types de bases de données (BDD)
2. a) Les BDD commerciales

Organisés par clients, elle donnent un certain nombre c’informations telles que la date des derniers achats, leurs montants… Elles sont actualisées journellement par les commerciaux et intègrent toutes les actions réalisées auprès des clients : prises de rendez-vous, relances, commandes, règlements, etc.…

1. b) Les BDD marketing

Elles intègrent des informations de type comportemental à leurs données clients (nature des achats, loisirs, besoins, habitudes d’achat etc.). Elles constituent des outils d’aide à la décision et sont enrichies grâce aux éléments statistiques et fichiers externes. Elles permettent de réaliser des actions de marketing direct auprès de cibles bien définies : campagne de prospection téléphonique, publipostages, etc.

1. La création de la base de données

Souvent créée à partir d’un fichier de l’entreprise, la base de données gère les relations : entreprise, clients, prospects. Elle permet de connaître précisément les clients afin de leur proposer les produits correspondants à leurs attentes.

Pour des particuliers : comportements d’achat, modes d’achat, besoins, profession, lieu d’habitation, âge, nombre d’enfants et âges, situation familiale.

Pour les entreprises : taille, secteur d’activité, nom des responsables de services, coordonnées des élus au CE, matériel informatique, bureautique…

Grâce aux critères correspondant à chaque type de client, l’entreprise peut faire des requêtes et sélectionner une cible très particulière de sa clientèle ; à cette dernière, elle enverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui l’intéressera. Grâce à ces bases de données, l’entreprise individualise sa relation avec la clientèle et offre surtout une personnalisation extrême de la communication.

1. Bases de données et force de vente

Une base de données est le meilleur moyen de partager le savoir entre la force de vente et l’entreprise. En effet, elle représente un outil appréciable pour le vendeur qui a intérêt à l’actualiser et à la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus la mise en place d’un réseau Intranet facilite l’exploitation des « remontées terrain ».

3. La sélection des prospects

3.1 Les critères de sélection

Pour éviter de contacter tous les prospects, le commercial est amené à cibler ceux qu’il estime intéressants par rapport à ses objectifs, selon certains critères :

...

3.2 La mise en œuvre de sélection : le plan de prospection

A partir des critères retenus, on sélectionne les prospects à travailler. Par la technique du scoring par exemple, on attribue une note (score) aux prospects qui sont ensuite classés selon les probabilités de réussite attribuées par le commercial. En fonction de ces probabilités, celui-ci mettra en place un plan de prospection qui présente l’enchaînement des différentes actions à mener :

-qualification du fichier prospects afin de vérifier l’exactitude des coordonnées du contact, le niveau d’adéquation de notre produit à ses besoins et la période la plus propice à une visite éventuelle ;

-méthodes de prospection retenues : le commercial dispose d’une palette de modes de prospection qui peuvent être combinés en fonction des cibles et objectifs : prospection téléphonique, prospection physique (« commando », sauvage, terrain), publipostage, envoi de catalogues, de mails (messages électroniques), etc.

EXEMPLE

A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique élabore le plan de prospection suivant :

• Phase 1 :

Qualification du fichier,

Mise à jour du fichier.

• Phase 2 :

Élaboration de la proposition commerciale (publipostage),

Envoi de la proposition commerciale.

• Phase 3 :

Prise de rendez-vous par téléphone auprès des prospects qui ont répondu favorablement à la proposition,

Relance par téléphone des prospects qui n’ont pas répondu

• Phase 4 :

Entretien de vente

Lors de ces phases, différents documents sont indispensables pour faciliter cette prospection et son suivi par le commercial.

4. Les outils d’aide à la prospection

Dans l’exemple de M.Taralle, le schéma suivant présente les principaux supports associés à chacune des phases de prospection.

Dans cet exemple, on s’aperçoit que de nombreux outils peuvent être utilisés en support de la prospection ; nous en présentons ci-après quelques uns.

4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)

La fiche prospect fournit les renseignements utiles sur le prospect :

- informations d’identification pour permettre de connaître le prospect : raison sociale, adresse, téléphone, fax, e-mail, activité ;

- informations de qualification pour personnaliser le contact : coordonnées des interlocuteurs, équipements actuels, date d’achat, dates prévisionnelles de changement… ;

- informations de prospection : date des contacts, types de contacts, dates de relance.

La fiche client fournit des renseignements utiles sur le client :

- informations d’identification pour connaître le client : raison sociale, adresse, téléphone, fax, e-mail, activité, n° de Siret, code de NAF ou APE, division/filiale, forme juridique, capital, année de création, effectif ;

- informations de qualification : coordonnées des interlocuteurs ; décideur, utilisateur, prescripteur, et leurs fonctions, origine des clients (télémarketing, visite commerciale, salon…) ;

- historique des achats : date, produits commandés, quantités, conditions financières.

EXEMPLE DE PRESENTATION

FICHE PROSPECT/CLIENT

... ...

4.2 L’agenda

L’agenda du commercial est mis à jour à partir des renseignements des fichiers prospects et clients. Le commercial y récapitule les actions à réaliser dans le cadre de sa prospection. C’est l’outil de base du temps du commercial (voir chapitre3).

4.3 Les outils de communication

Les guides d’entretien téléphoniques et argumentaires de vente fournissent aux commerciaux les éléments propres à convaincre les clients lors des entretiens et les réponses possibles aux objections.

Les fiches produits récapitulent les caractéristiques des produits : références, désignation, prix de vente, taux de remise possibles, argumentaire et présentation du produit, stock disponible, délai de livraison.

4.4 Les récapitulatifs d’activité

Ces documents présentent les comptes rendus d’activité journaliers, hebdomadaires ou mensuels : nombre de visites clients, déplacements, nombre d’appels téléphoniques, de propositions, de démonstrations et résultats obtenus. Ils peuvent présenter aussi les états de frais commercial.

...

5. Les apports de l’informatique

Grâce aux logiciels de prospection commerciale, les vendeurs disposent de ressources propres à optimiser leur démarche de prospection. Par ailleurs, le recours à l’informatique « nomade » (micro-ordinateurs portables notamment) facilite la relation commerciale entre le vendeur et ses clients d’une part, entre le vendeur et son siège d’autre part.

 Les applications informatiques

La plupart des logiciels de gestion commerciale exploitent une base de données. Ce type de produit propose un ensemble de fonctionnalités qui facilitent le travail du vendeur. Par exemple :

- gestion de fichiers (création, mise à jour, enrichissement, sélection multicritères des fichiers prospects, clients, produits, tarifs, etc.),

- gestion de l’agenda (planification des tâches, des tournées, organisation de plannings, etc.),

- programmation d’actions (relances téléphoniques, envoi des courriers, prises de rendez-vous),

- création d’outils d’aide à la prospection (publipostage, guide d’entretien téléphonique, devis…).

- analyse des résultats (traitements statistiques de l’information, suivis des actions).

Les logiciels de prospection gèrent automatiquement les liens entre les actions programmées par le commercial.

EXEMPLE

Le commercial décide d’envoyer un publipostage.

Le logiciel va lui permettre de :

- créer les documents du publipostage (lettre, dépliant commercial, etc.)

- cibler les prospects dans la base de données.

Quelques jours après l’envoi de la lettre (délai programmable par le commercial), le logiciel prépare l’envoi d’un second courrier ou la relance téléphonique.

• Si le prospect répond de manière positive au courrier ou à l’appel téléphonique, la mise à jour de la fiche prospect est réalisée par le logiciel et lorsque le rendez-vous est pris, l’agenda est actualisé. Le commercial peut ainsi suivre les résultats de ces actions de prospection, connaître ses rendez-vous et mieux gérer son temps.
• Si le rendez-vous n’est pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selon le choix de l’entreprise : envoi de courriers, relance téléphonique jusqu’à l’obtention du rendez-vous.

La gestion du temps

 « Le temps passe trop vite ! » « Je n’ai pas le temps de faire de la prospection ! » « Comment trouver du temps pour… ». Combien de chefs des ventes ont entendu ces commentaires au cours des réunions hebdomadaires de leurs équipes ?

Plus que quiconque, le vendeur se trouve face à des tâches multiples et variées ; il organise sa prospection, prépare ses entretiens, visite ses clients, rédige devis, comptes rendus… Il a souvent l’impression de ne pas accorder suffisamment de temps au « face à face » clients, seule tâche jugée véritablement rentable, car elle débouche sur des ventes immédiates. Débordé par un travail qui empiète souvent sur sa vie privée, il a parfois du mal à atteindre ses objectifs et il peut en éprouver un sentiment d’insatisfaction.

Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur d’organiser ses activités de manière optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels.

1. Réaliser son autodiagnostic

Même si le vendeur sait qu’il n’utilise pas efficacement son temps, le plus difficile pour lui est de déterminer à quoi il le consacre. C’est le point de départ de l’autodiagnostic qui permet d’identifier les causes de pertes de temps.

Nous proposons un autodiagnostic en deux étapes.

 L’analyse du temps par type de tâches

Cette analyse consiste pour le vendeur à étudier le temps consacré à la réalisation de chaque mission et à noter sur un planning, heure par heure, les diverses tâches accomplies.

1. La construction du planning

Pendant une semaine, deux s’il pleut, le vendeur notera sur un planning du type fourni ci-après, toutes les actions réalisées en précisant toujours le temps qu’il leur consacre.

EXEMPLE

Philippe Proust est vendeur dans la société SMB Informatique, située à Paris. Il a noté pendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tâches et leur durée. (Voir tableau page suivante).

Remarque : l’étude sur deux semaines permet d’intégrer les différentes activités et missions du vendeur (réunions, déplacements, préparation de visites…).

1. Analyse du planning (voir planning annexe n°1)

A l’issue du recueil des informations, il analyse les résultats. Pour cela, il doit :

1. a) Regrouper les activités par type de tâches

• Tâches hors clientèle : réunions, rédaction de courrier client, compte rendu d’activité, devis, téléphone, prise de rendez-vous, salons, formations…
• Tâches liées aux visites clients (terrain) : déplacements, attentes, prospection, entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, démonstrations…

1. b) Calculer le temps passé à ces tâches

Ainsi, dans notre exemple, la répartition du temps de Philippe Proust est présentée dans le tableau suivant. Certaines tâches ont été regroupées ; il s’agit des visites clients, du travail administratif et salons - formation.

…

1. e) En tirer les enseignements pertinents pour l’activité du vendeur et la fixation de ses priorités

Pour chaque type de tâche, une réflexion approfondie sur son contenu par rapport au temps qui lui est consacré amène le vendeur à prendre des décisions quant à son organisation :

- éliminer certaines tâches qui prennent beaucoup de temps et sont peu productives ;

- déléguer celles qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre ;

- organiser celles qu’il doit absolument accomplir en planifiant ses actions.

L’analyse de l’organisation du vendeur

Au-delà de l’analyse de la répartition des tâches, des facteurs liés à l’organisation du vendeur interviennent dans l’autodiagnostic. Il s’agit alors de se poser les questions suivantes : est ce j’atteins mes objectifs ? Si non, pourquoi ?

Pour illustrer la méthode, prenons le cas de Pierre Chassin qui étudie le 7 avril ses plannings des lundi 5 et mardi 6 présentés le tableau ci-dessous. Il avait noté en fin de semaine ses rendez-vous et son activité prévisionnelle. Que s’est-il passé ? Où est passé son temps ? Nous analyserons avec lui les pertes de temps.

Pierre choisit de comparer ses réalisations aux prévisions.

Analyse : il constate des écarts :

- retards : pour la visite au client Marieux ; ce dernier ne l’a pas attendu ;

- tâches non réalisées : pour le devis du 5/04 à cause de la visite d’un client non prévue.

Ces écarts sont causés par des pertes de temps dont il est parfois responsable, d’autres qu’il subit.

Les pertes de temps sont nombreuses, fréquentes et empêchent souvent le vendeur de réaliser toutes ses missions. Elles ont pour origine, soit des éléments extérieurs et imprévus (que le vendeur a du mal à maîtriser), soit l’organisation et l’efficacité du vendeur.

...

1. Les pertes de temps dues à des éléments extérieurs et imprévus

Il s’agit essentiellement des :

- dérangements dus au téléphone, collaborateurs, clients, hiérarchie ;

- réunions trop longues, dont l’objet est mal défini, les participants mal ciblés ;

- déplacements plus longs que prévus (circulation, accidents sur le trajet) ;

- défaillances matérielles (pannes de voiture, d’ordinateurs…).

Le vendeur peut les diminuer en :

- utilisant un répondeur pour filtrer les messages téléphoniques ;

- prévoyant du temps pendant lequel il ne sera pas dérangé ;

- consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux imprévus.

1. Les pertes de temps dues au manque d’organisation et d’efficacité du vendeur

Il s’agit essentiellement de :

- visite qu’on a du mal à conclure ;

- préparation des visites insuffisante (pas de prise de rendez-vous)

- tâches qu’on peut déléguer ou remettre à plus tard.

Le vendeur peut les diminuer en :

-préparant plus efficacement ses visites ;

-déléguant les tâches.

L’auto-diagnostic met en évidence les dysfonctionnements éventuels dans la gestion du temps du vendeur et permet de réorienter, s’il y a lieu, l’action du vendeur.

2. Appliquer les principes d’une gestion optimale du temps

En fonction des objectifs fixés au vendeur et compte tenu de l’autodiagnostic réalisé, la gestion optimale du temps s’opère par l’application de trois principes :

-établir des priorités,

-déléguer,

-planifier.

       2.1 Etablir des priorités

Ce qui peut se faire en classant les tâches par ordre d’urgence et niveau d’importance selon le principe suivant :

 Très important Peu important

Très urgent Tâches de type 1 Tâches de type 2

Peu urgent Tâches de type 3 Tâches de type 4

• Tâches de type 1 (très urgentes, très importantes) : elles doivent être réalisées immédiatement par le commercial lui-même.
• Tâches de type 2 (très urgentes, peu importantes) : ces tâches doivent être effectuées immédiatement ; elles peuvent faire l’objet d’une délégation, qui sera suivie sans tarder d’un contrôle.
• Tâches de type 3 (très importantes, peu urgentes) : ces tâches peuvent être différées et doivent être planifiées dans le temps. Du fait de leur importance, elles seront réalisées par le commercial lui-même.
• Tâches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront déléguées.

       2.2 Déléguer

C’est attribuer l’exécution d’une tâche à un collaborateur dans le but de réduire sa propre charge de travail.

La délégation est une preuve de confiance vis-à-vis du collaborateur impliqué dont on reconnaît ainsi les capacités. C’est un moyen également de le responsabiliser.

La délégation obéit à des règles strictes :

- donner les moyens d’accomplir la mission déléguée (temps, moyens matériels et financiers…) ;

- définir et expliquer clairement les objectifs ;

- formaliser les instructions ;

-f ixer une échéance ;

- contrôler régulièrement l’accomplissement de la mission confiée ;

- être disponible pour épauler le cas échéant ;

- encourager et remercier.

       2.3 Planifier

1. Les principes

Planifier, c’est prévoir :

• Quoi ?    Quelles tâches faire ?
• Quand ?     A quel moment les réaliser ?
• Qui ?      Qui doit les réaliser ?
• Combien ?     Combien de temps dureront-elles ?

Le planning permet au vendeur de ne pas subir la gestion de son temps mais de la prévoir. Il est utile autant pour la gestion quotidienne des tâches du vendeur que pour celle de projets à plus long terme.

1. La gestion quotidienne du temps

L’outil de base de la gestion du temps du vendeur est son agenda qui prend différentes formes  plus au moins évoluées : agenda électronique, agenda papier type « organiseur ». il planifie les tâches (rendez-vous, réunions…). Les logiciels de prospection commerciale permettent d’optimiser la gestion du temps : rendez-vous par ordre de priorité, relances clients / prospects à réaliser, planification des appels téléphoniques, répartition du travail administratif, etc.

1. La gestion des projets à plus long terme

On peut utiliser des outils spécifiques, réseau PERT ou MPM et planning de suivi complétés par des dossiers correspondant au différentes étapes, par exemple (voir chapitre : la gestion de projet).

...

L’organisation des tournées

Organiser les tournées constitue un des enjeux importants de l’efficacité de la force de vente. L’objectif est de concilier les exigences des clients et les impératifs de rentabilité de l’entreprise. Le coût d’une visite est généralement élevé. Aussi réserve-t-on les visites aux clients avec lesquels l’entretien en face à face est indispensable. Pour les autres, les méthodes d’approche différentes seront utilisées : la télévente, par exemple.

La préparation minutieuse des visites améliore l’efficacité du commercial. Elle sera menée avec soin en élaborant un plan de tournée impératif et préparant un circuit de visites. L’équipement informatique de commerciaux facilite aussi leur organisation et leur fait gagner du temps pour les visites.

1. La préparation des tournées

L’optimisation des visites

Selon le type de client, le commercial élabore une démarche de prospection adaptée qui ne passe pas spécialement par la visite ou qui répartit les visites dans le temps pour laisser place à d’autres types de contacts : téléphoniques, télématiques, informatiques.

L’entreprise peu envisager une collaboration entre les commerciaux ; le commercial terrain et l’assistant commercial. Un travail en binôme entre un « chasseur » chargé de la conquête de prospects et un « éleveur » chargé de la fidélisation est parfois mis en œuvre.

Pour réaliser un plan de tournée cohérent, le vendeur encadré par son responsable analyse le potentiel à réaliser par le vendeur et utile pour le client, la fréquence optimale des visites et le coût des visites.