Formation sur la Gestion de Projet et Ms Project


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2. CONDUITE ET GESTION DE PROJETS

Afin de tirer le maximum d’un projet, il est impératif pour le lecteur de bien saisir tous les aspects minimum relatifs à la culture (très) générale de la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans cette section, en élaborant les concepts reliés à la gestion informatisée de projet. Nous examinerons aussi les facteurs clés de succès, de manière non exhaustive, que l'on doit toujours considérer dans l'élaboration d'un projet.

L'ensemble des éléments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge – PMBOK) qui selon une définition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donnée en gros par :

«Le PMBOK inclus les connaissances prouvées et généralement acceptées, ainsi que les pratiques traditionnelles qui sont largement appliquées, comme des méthodes innovatrices et avancées de pratiques dans la gestion de projets ».

Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et ne nécessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de préciser que pour des projets considérés comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau sont nécessaires :

n Théorie de la décision (optimum de Pareto, équilibre de Nash, jeux coopératifs, jeux non-coopératifs, critères de Laplace, etc.)

n Mathématiques financières2 (escomptes, amortissements, spéculation, économétrie, rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilité et actuariel, équilibre de Cournot, etc.)

n Statistiques descriptives2 (moyenne, médiane, mode, écart-type, variance, loi de gauss, courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, etc.)

n Modélisation du choix (modèles de logit et probit)

n Techniques de gestion2 (loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste, estimateurs empiriques, loi de Weibull, etc.)

n Algorithmique (théorème du point fixe, méthode de Newton, théorème du simplexe, recherche opérationnelle, méthode Monte-Carlo)

n Connaissances pratiques et théoriques à jour dans le domaine applicatif (veille technologique et économique)

Depuis déjà plusieurs décennies, la gestion de projet a contribué de façon très significative à la nouvelle pratique de la gestion. Grâce à cette approche, les organisations peuvent un peu mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrôler leurs ressources et ce, de façon structurée et optimale. En effet, la gestion informatisée de projet procure un outil très puissant aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilité et sa polyvalence. De plus, elle devrait permettre de résoudre les problèmes les plus complexes.

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La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face à des défis jadis insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s’agit d’une méthodologie avant-gardiste répondant à un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle répond à un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun. Elle génère la créativité, l'initiative et l'empowerment vis-à-vis des membres de l’équipe de projet.

Plusieurs définitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littérature académique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage «Project Management» la définissent comme étant :

«la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les coûts»

En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité à la bonne place, au bon moment, à la bonne personne et au meilleur coût possible. C’est donc une activité généralement isolée comportant des objectifs très bien définis.

2.1 Historique de la gestion de projets

La gestion de projets par progiciel fait appel à un certain nombre de techniques dont il est intéressant de connaître l'historique et les éléments principaux :

  • En 1917, Henry L. Gantt, ingénieur américain assistant de Frederick Taylor (ingénieur et économiste américain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser la production d'un atelier. Dans ce but, il développe un système de représentation graphique des activités sur une échelle de temps: le diagramme à barres. Aujourd'hui, on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart)
  • Dans les années 1950, les sociétés Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent une technique qui permette de gérer au mieux un grand nombre de tâches liées entre elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de calcul, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la durée totale d'un projet à partir de la durée de chaque tâche et des liaisons existant entre les différentes activités du projet.
  • Parallèlement au CPM, la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technic) est créée par la marine américaine pour l'élaboration de ses missiles Polaris. Cette technique met graphiquement en évidence les relations entre les tâches hors du temps.
  • Dès 1958, le calcul mathématique du CPM, abrégé CP (Critical Path), est appliqué au PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la durée d'une tâche située sur ce chemin entraîne une modification dans la date de fin du projet.

Adoptée par la marine américaine, cette dernière estime n'avoir passé que 5 ans sur le projet Polaris au lieu des 7 prévues.

  • Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les tâches (ainsi que le réseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin critique (méthode CPM).

2.2 Intervenants

Pour répondre aux questions posées et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont consultés lors de la modélisation d'un projet ou de l'exécution de celui-ci (il faudrait vous positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques uns de ceux-ci :

Le Maître d'ouvrage :

Personne physique ou morale qui sera propriétaire de l'ouvrage réalisé.

Le Maître d'œuvre :

Personne physique ou morale qui réalise le travail pour le maître d'ouvrage.

Le Chargé d'affaires/Portfolio manager:

L'affaire est une demande ou un besoin exprimé par un Client (ou un Prospect). Le chargé d'affaires assure les contacts avec le maître d'ouvrage avant la conclusion du contrat, pendant son déroulement et lors de son achèvement.

Le Chef de projet/Project manager :

L'A.F.NOR (Association Française de Normalisation) nous donne la définition (légère...) suivante : "personne physique chargée dans le cadre d'une mission définie, d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs de technique, de coût et de délai".

Le Responsable planification/Scope & Time Manager :

Il identifie et organise les tâches, publie l'échéancier de chaque activité; ensuite, il met à jour le planning et calcule la probabilité que les délais soient maintenus. Souvent, le chef de projet assume cette fonction.

Le Responsable de département/Team leader & HR Manager :

C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicité par la chef de projet à qui il doit fournir les moyens en rapport avec son métier.

La Ressource/Resource :

Elle est informée et animée par son responsable de département. Son travail est géré et validé par son responsable hiérarchique.

Le Directeur Qualité/Quality Manager :

La gestion de projets s'inscrit dans une démarche qualité dont l'importance va en augmentant (Risk Management). Les outils mathématiques sont à ce niveau indispensables.

Le Contrôleur de Gestion/Cost Manager :

Le coût est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualité – Coûts – Délais), d'où l'importance de ce rôle. Les outils mathématiques sont aussi à ce niveau indispensables.

Outre les intervenants, signalons également les domaines de connaissance de la gestion de projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris du cours PMBOK.

Remarque : MS Project ne peut dans tous les cas pas englober l'ensemble des outils dont peuvent avoir besoin ces corps de métier.

2.3 Chef de projet et formation de l'équipe de projet

Un aspect important du travail du chef du projet est de gérer les ressources humaines affectées à un projet et de contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à l’accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que d’autres sont d’importance capitale dans la vie du projet.

2.4 Equipe de projet

Une équipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif commun. Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement. Les chefs du projet doivent prendre conscience des étapes à rencontrer pour développer une équipe effective et cohésive :

Expliquons ces étapes d’une façon détaillée:

Formation du groupe (Forming) : Pendant l’étape de formation de groupe (Forming), le chef de projet doit fournir des directions. En donnant des directions à l’équipe du projet, le chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu’ils amèneront. Le chef de projet doit aussi créer une vision de réussite à l’égard du projet. Les contraintes concernant l’étendue du travail, le niveau de qualité, le budget et l’horaire. Le chef de projet doit aussi discuter du processus de formation d’équipe; les raisons expliquant la sélection des membres de l’équipe, leurs niveaux de compétences, leurs domaines de connaissances, et le rôle de chaque personne dans l’accomplissement des objectifs. Établir des structures est une autre tâche que doit exécuter le chef de projet pendant cette phase. Ceci inclus la définition des procédures initiales pour le fonctionnement de l’équipe et le traitement des réseaux de communication d'approbation et de paperasse (workflow, business process). Ces procédés et procédures peuvent être améliorés par les membres de l’équipe à mesure que le travail avance. Afin de réduire le stress, le chef de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de l’équipe. Il importe aussi de faire travailler l’équipe sur des tâches initiales. C’est ici que le chef du de projet parvient à faire participer l’équipe au développement des plans du projet avec un certain niveau de délégation.

La figure ci-dessous montre la progression du degré de délégation :

Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxième étape du développement de l’équipe se nomme Mise en conflit du groupe. Elle est généralement difficile pour tous les membres, mais il faut absolument passer à travers. Il est impossible d’éviter cette étape de formation. Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qui leurs ont été désignées. C’est à ce moment que les attentes et la réalité se croisent. Évidemment cela produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les membres de l’équipe commencent à performer leurs rôles, ils résistent à l’autorité du chef du projet et les règles qui ont étés mises en place. Pendant l’étape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration, d’hostilité et de tension donc c’est important de former des méthodes pour résoudre les conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins qu’en l’étape de formation. Il est important de donner des clarifications sur les tâches pour les membres de l’équipe mais en même temps, leur donner des opportunités de partager le pouvoir à faire les décisions.

Dérivation des normes (Norming): Après avoir traversé l’étape de Mise en conflit du groupe, l’équipe poursuit son chemin pour se rendre à l’étape de Dérivation des normes. Les conflits interpersonnels devraient pour la plupart être résolus. En général, le niveau de conflits devrait être inférieur à ce qu’il était dans l’étape de Mise en conflit du groupe car les attentes personnelles s’alignent avec la réalité de la situation. Le contrôle et les décisions sont transférés du chef de projet à l’équipe. La cohésion commence alors à se développer. Les contributions pour accomplir l’objectif du projet sont grandement appréciées de chaque membre de l’équipe. Les informations, idées, et sentiments sont mieux partagés se qui augmente la coopération. Pendant l’étape Dérivation de normes le chef de projet réduit son rôle de directeur et adopte un rôle de soutien. La performance de travail s'active et la productivité augmente.

Performance du groupe (Performing): A cette étape, dans un cadre théorique idéal, l’équipe est dévouée et devient impatiente à atteindre l’objectif du projet. Le niveau de performance de travail est élevé au cours de cette étape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degré d’interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s’entraider. L’équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu’il y a du progrès et qu’il est reconnu. Pendant l’étape « performing », le chef de projet délègue entièrement les responsabilités et l’autorité. Il peut ainsi se concentrer sur la performance du projet, son plan et sa portée. Son rôle est de faciliter et supporter le développement et implanter les actions correctives si le progrès actuel prend du retard.

2.5 Recontres

Le chef du projet organise souvent les rencontres d’équipes pour stimuler les relations interpersonnelles d’une équipe et pour renforcer les prévisions, les rôles, et les obligations des membres de l’équipe en considérant les objectifs du projet. Ce serait un choix judicieux de suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser ces effets. Il est conseillé de considérer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place:



  1. Déterminer si la rencontre est absolument nécessaire
  2. Déterminer le but de la rencontre
  3. Déterminer les participants de la rencontre
  4. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine à l’avance
  5. Préparer les média (les acétates, les prospectus, etc)
  6. Faire les arrangements pour la salle de rencontre

Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions suivantes:

  1. Commencer la rencontre à l’heure
  2. Nommer un membre de l’équipe pour prendre des notes de la rencontre
  3. Revenir sur les points de la dernière rencontre (comparer au PV)
  4. Réviser le programme et les objectifs de la rencontre
  5. Faciliter la rencontre sans la dominer
  6. Résumer les résultats de la rencontre
  7. Essayer de terminer la rencontre à l’heure
  8. Évaluer le déroulement de la rencontre
  9. Publier les résultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV : procès verbal). Le document sommaire devrait être concis et ne devrait pas dépasser une page.

Il est aussi suggéré de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l’équipe pour que tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un exemple d’un code de conduite utilisée par les chefs de projets.

En ce qui concerne le modèle de PV, il doit être propre aux besoins et aux niveaux de détails de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que fréquemment les employés n'ont pas beaucoup de temps pour lire de la documentation alors évitez de faire des PV avec trop de texte : soyez brefs et concis.

2.6 Cycle de vie d'un projet

Les projets sont des réalisations uniques qui impliquent nécessairement un certain degré d'incertitude en ce qui a trait aux probabilités de succès. Les organisations qui exécutent des projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d’en permettre une meilleure gestion et un contrôle adéquat: identification, planification, réalisation et terminaison.

Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le nom de cycle de vie de projet, chacune étant marquée par la réalisation d'un ou de plusieurs biens livrables.

Remarque : par définition, un bien livrable est un produit tangible, vérifiable.

Les figures ci-dessous illustrent les phases du cycle de vie d'un projet (la première étant représentée empiriquement sous la forme d'une distribution bêta) :

Les phases du projet font partie d'une séquence logique ce qui permet d’assurer une définition acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatisée de projet qui nous concerne, nous vous proposons le modèle présenté à la figure ci-dessus comprenant cinq phases, nommément : l'identification, la planification, la mise en place informatisée, le pilotage informatisé et la terminaison.

2.6.1 Identification

La première des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus importantes. Elle permet de conceptualiser une idée par une démarche logique qui nous amènera à bien la maîtriser tout en tenant compte de l'environnement.

Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous aident à bien identifier le projet. Parlons principalement de la Méthode d'Identification d’un Projet (MIP). Une fois bien complétée, la MIP devient un puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'idée, le concept et/ou le mandat du gérant de projet, tout cela articulé de façon claire et concise suivant une logique éprouvée. La MIP permettra de bien saisir la problématique qui génère le projet afin d'en déterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'évaluer les risques, d'élaborer les extrants et les intrants du projet (voir définitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime d'obtenir un mandat clair, sans équivoque et très cristallisé.

Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants: physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politico-légaux, économiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complémentaire à la méthode d’identification du projet.

Grâce à cette excellente source d’informations, les divers intervenants comprendront sans distorsion le bien-fondé du projet ainsi que le but et les objectifs à atteindre. Finalement, le tout aidera les instances décisionnelles à prendre une décision éclairée de Go/No Go pour la suite ou le rejet du projet.

Le tableau ci-dessous présente les facteurs clés de succès que tout bon gestionnaire devrait considérer avant d’entreprendre un projet.

2.6.1.1 M.I.P

Revenons donc à la méthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant à un projet de rénovation. Il s’agit de bien identifier notre projet pour qu'il réponde clairement à nos attentes. L'étape "élaboration de la MIP" consiste en premier lieu à comprendre la problématique et les besoins qui génèrent ce projet, et à structurer le concept ou l'idée par une approche méthodique d'identification.

Le document MIP (ou appelé également PDP pour "Plan directeur du Projet") que vous pouvez utiliser lors de l’identification de votre projet contient d'abord typiquement les informations suivantes :

  1. Le titre du projet
  2. Le responsable de l’élaboration (gérant de projet)
  3. Le promoteur (organisation/division/département) du projet
  4. Le mandataire (qui donne le mandat)
  5. La date d’élaboration de la MIP

Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce cours), le sommaire exécutif, la problématique du projet, la description, identification des options, les intrants et extrants, l'évaluation des risques, la stratégie de réalisation, dimensions de l'environnement, etc.

2.6.1.1.1 Sommaire exécutif

Le sommaire exécutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez expliquer aux autorités compétentes le bien-fondé de votre projet afin d'obtenir l'approbation nécessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre principalement le but, les objectifs, l’option choisie, le budget préliminaire, les grands jalons ainsi que les biens livrables.

2.6.1.1.2 Problématique

La problématique et / ou les besoins est le motif pour lequel on élabore le projet.

Cette idée est générée par les inconvénients entourant l’absence d'une pièce réservée uniquement au travail à la maison (les enfants qui crient pendant un téléphone d'affaires, la comptabilité faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficulté de recevoir des clients en privé, etc.).

2.6.1.1.3 Description du projet

Vient alors l'étape de l'élaboration du but du projet afin de répondre adéquatement à la problématique que nous venons d’identifier. Le but doit être unique, sans équivoque, très clair et précis afin d'obtenir une compréhension homogène du projet de la part de tous les intervenants.

Pour bien illustrer la différence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pensé bon de vous les définir afin d'éliminer dès le début toute ambiguïté dans les définitions. Le but, c'est la finalité du projet, ce que, concrètement, on veut obtenir à la fin du projet. Il n'y a qu'un seul but par projet et un seul projet par but.

Une fois la problématique et le but déterminés, il est essentiel de considérer les objectifs que nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce à quoi notre but devrait répondre une fois notre projet complété, ou si vous voulez se sont les résultats désirés une fois le but atteint.

Une fois le but et les objectifs définis, nous sommes donc rendus à l'élaboration des contraintes que nous devons considérer dans la phase d'identification du projet. Par contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions à ce stade-ci, et qui peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.

2.6.1.1.4 Identification et analyse des options

Dans cette présente section, nous devons définir les différentes options ou alternatives potentielles que nous prendrons en considération dans l'élaboration de notre projet. Quels sont les divers scénarios que nous pouvons considérer et qui nous permettront d'atteindre le but fixé?

Après avoir étudié les avantages et les désavantages de chaque option, nous sommes en mesure de choisir la meilleure, celle répondant le plus adéquatement à notre but et à nos objectifs.

2.6.1.1.5 Estimation des intrants et extrants

Il faut maintenant définir les biens livrables, communément appelés extrants (output) de notre projet. Les extrants du projet représentent le résultat espéré à la fin de celui-ci, c'est-à-dire «à quoi ressemblera le produit fini?» .

Les intrants constituent les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à l'élaboration des extrants (biens livrables).

2.6.1.1.6 Évaluation des risques

Évidemment, aucun projet ne se planifie sans comporter des risques. Tous les gérants de projet vous diront l'importance de bien identifier les risques dès la phase d'identification afin de déterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans de contingence.

Cette évaluation permet au gérant de projet d'être proactif et de prendre les mesures qui s’imposent pour prévenir ou corriger les problèmes.

2.6.1.1.7 Stratégie de réalisation

À cette étape-ci, nous sommes en mesure de déterminer la stratégie de réalisation de notre projet. Par stratégie, nous entendons le «phasing» du projet, comme les grandes étapes ou jalons (qu'il faut poser dès le début dans la planification du projet) qui nous permettront d'atteindre le but et les objectifs du projet.

Avec la stratégie de réalisation se termine l'élaboration de la méthode d'identification du projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifié et articulé logiquement et d’une manière analytique notre idée. C’est alors qu’il devient un excellent outil de communication puisqu’il explique clairement et sans équivoque le projet élaboré par le gérant de projet. Nous sommes en mesure maintenant de considérer les dimensions de l’environnement qui pourraient avoir un effet sur notre projet.

2.6.1.1.8 Dimensions de l’environnement

Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est donc vital, à ce stade-ci du projet, d’en évaluer les impacts sur votre projet. Nous en dénombrons sept types d’influences: environnemental, physique, technologique, socioculturel, organisationnel, politico-légal, économique et infrastructurel.

Si nous reprenons notre exemple d'aménagement d'un espace de travail à la maison, la première dimension à considérer, l’aspect physique comme l’espace disponible, la dimension de la pièce, etc. sont des facteurs à considérer.

La deuxième dimension est celle de la technologie. Même si le projet est peu complexe, il faudra tout de même considérer l’évolution des outils automatisés de construction comme des robots peintres, des outils techniques de fabrication très perfectionnées, etc.

La troisième variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans des projets outre-mer où l'adaptation à une nouvelle culture et d’autres façons de faire est primordial au succès du projet ainsi que l'intégration des consultants de pays étrangers.

La quatrième dimension est organisationnelle: il faut respecter les procédures administratives déjà en place dans les organisations.

Le cinquième aspect est politico-légal: quelles lois et quels règlements pourraient avoir un impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rénovation de la ville est obligatoire avant l'exécution de tels travaux ainsi que le respect du code de construction.

L'avant-dernière dimension à considérer traite des aspects économiques tel que les taux d'intérêt, le taux de change, les impôts, etc. Enfin, la dernière dimension est l'infrastructure, surtout considérer dans des projets éloignés. Une fois cette grille complétée, il devient possible de bien considérer les facteurs environnementaux pouvant affecter notre projet.

Arès avoir obtenu une bonne compréhension du projet grâce au MIP et évalué les dimensions de l’environnement, nous sommes maintenant prêt à débuter la phase de planification après avoir reçu l’aval de continuer le projet basé sur l’information retenue.

2.6.2 Planification

Une fois que l'on maîtrise la compréhension du projet, nous sommes en mesure d’en débuter la planification détaillée. Cela consiste, dans les grandes lignes, à établir les tâches à effectuer, à identifier les exécutants et à déterminer le temps et le coût de réalisation.

La figure ci-dessous montre le processus de planification détaillée d’un projet :

Au début de cette phase, nous aurons aussi complété avec les spécialistes adéquats (financiers, logisticiens, ingénieurs, économistes, etc.) les différentes études de faisabilités : marché, temporelle, technique, économique et financière qui sont le cœur du projet, comme le montre la figure ci-dessous :

Ce sont elles qui dicteront la viabilité réelle du projet. L'étude économique établira le potentiel de revenu selon des scénarios pessimiste, réaliste et optimiste (le "Pert Probabiliste" disponible selon la loi beta dans MS Project). À la suite de celle-ci, l'étude technique nous dictera la marche à suivre afin de livrer le produit et/ou le service désiré. De plus, cette étude permettra de bien définir les coûts directs et indirects reliés à la production.



Finalement, l'étude financière s'attardera aux revenus et aux coûts. Selon la durée du projet, elle pourra extrapoler les revenus et les coûts pour ainsi déterminer la valeur actuelle nette (VAN), le délai de récupération et le taux de rendement interne (TRI) du projet3. Ces études, dûment complétées, permettront de décider de façon bien éclairée si on continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxième décision de Go/No Go.

Remarque : ces calculs permettent d'éviter à nombre de gestionnaires une vision mauvaise et de plus erronée à court et long terme des investissements économiques et humains.

Dans cette phase, une fois prise la décision d’aller de l’avant grâce aux données obtenues par les différentes études de faisabilité, on commence alors la planification détaillée du projet.

Cette planification permettra de déterminer les tâches, d’estimer les ressources et, bien entendu, d'évaluer la durée du projet. La planification du projet devrait permettre d’obtenir un document décrivant l'essentiel des tâches à accomplir pour rencontrer le but et les objectifs fixés dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien disséquer son projet. Pour déterminer les tâches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du travail SFT.

Il est à noter que c'est précisément à ce moment que l'utilisation d'un logiciel d'ordonnancement comme MS Project prend toute son importance. À ce stade de la planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tâches ainsi que toutes les ressources nécessaires à leur exécution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel avant cette étape serait, de notre avis, prématurée.

Cette phase est complétée par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des modèles mathématiques comme le modèle de Wilson (utilisé par les plus grandes entreprises au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses (normales, poissoniennes, weibull, khi-deux, etc.).

2.6.2.1.1 Structure de fractionnement de travail

3 Voir le cours de mathématiques financières de V. Isoz sur le site www.sciences.ch ou l'ouvrage de Jean-Pierre Favre aux éditions Digilex

Un des éléments clés de toute planification d’un projet est sans aucun doute la structure de fractionnement de travail (SFT). Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS), cette charpente consiste à découper le projet en lots de tâches d’une façon logique, selon une démarche descendante.

Le gérant du projet devrait le décomposer en une structure comme celle suggérée ci-dessous:

  1. le projet en entier se découpe en un sous-ensemble de lots;
  2. les lots se décomposent en des tâches simples ou activités;
  3. les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l’équipe de projet est responsable.

Cette approche permet de mesurer plus facilement les tâches en termes de ressources (financières, matérielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tâche du projet est ainsi planifiée, coordonnée et contrôlée et peut être identifiée de manière unique dans le cadre d'un processus industriel:

Pour voir comment créer une WBS (ainsi que RBS et OBS4) dans MS Project, voir page 146. 2.6.3 Réalisation (pilotage)

Après avoir identifié les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en œuvre informatisée. Cela consiste à se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, à créer un fichier projet, à saisir et à manipuler les tâches entourant le projet en tenant compte de leur durée, et à hiérarchiser les tâches sous forme de phases. De plus, il faut répartir les unités de ressources humaines et matérielles entre les tâches reliées au projet, en plus de saisir les coûts des ressources sur ordinateur.

Grâce à la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projet sera en mesure de gérer son projet de façon "proactive" (...) et ce, en appliquant les règles de l'art en gestion de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un gérant de projet est toujours censé faire, soit interagir avec les différents intervenants externes et internes gravitant autour du projet.

La phase de pilotage informatisée est également appelée "étape de contrôle et suivi". Plusieurs activités sont au centre de cette phase:

n Recueil des informations sur le déroulement réel du projet pour contrôler la durée des tâches, le volume des ressources affectées à celles-ci, etc.

n Évaluation des résultats recueillis et diagnostic (audit)

n Décisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.)

n Information de l’ensemble des acteurs concernés des corrections effectuées

En fonction des trois catégories d'objectifs définis pour un projet, trois procédures de contrôle et suivi peuvent être mises en place :

4 Resource Breakdwon Structure / Organisation Breakdown Structure

n Contrôle et suivi de la programmation (suivi des dates)

n Contrôle et suivi des coûts

n Contrôle et suivi de la qualité ou des performances techniques

Cette phase favorise le contrôle et le respect des échéanciers, des budgets et de la qualité du produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, présenté plus loin, n'est qu'un des outils offerts au gérant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les écarts pouvant se produire tout au long du projet.

Pour s’assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut établir des lignes de conduite qu’on doit essayer de suivre :

n Mettre sur pied une équipe de projet multidisciplinaire, s’il y a lieu

n Répéter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit

n Définir et gérer un plan bien documenté

n Définir clairement les attentes du projet

n Gérer d’une façon efficace les échéanciers

n Créer une base de données pour le projet

n Faire un audit sur une base périodique après chaque phase, s’il y a lieu

n Encourager les membres de l’équipe à utiliser des outils informatiques pour la gestion, la coordination et le contrôle du projet.

n Autres (tenir des rencontres régulièrement, préparer des rapports de rendement sur les ressources et les tâches reliées au projet, etc.)

La gestion d’un projet suppose la coordination efficace des activités et le contrôle du rendement en termes de coûts, de temps d’achèvement physique de chaque activité. La figure ci-dessous montre un modèle de contrôle à rétroaction. Les objectifs et les normes de rendement du projet sont établis à partir du processus de planification. Le processus de contrôle permet d’évaluer les écarts entre les prévisions et les résultats.

Prenons, par exemple, un projet où il n’existe aucun écart entre les coûts budgétisés et les coûts réels, mais où l’on retrouve une différence entre le temps d’achèvement probable et le temps d’achèvement réel d’une tâche du projet. Le responsable de cette activité du projet devra alors examiner cet écart et expliquer les raisons pour lesquelles on n’a pas respecté la durée initialement prévue. Il faut réviser les objectifs si des dérives sont constatées au cours de la réalisation.

La figure suivante illustre la démarche du processus de contrôle du projet. Elle commence avec l’établissement d’une planification initiale qui montre comment la portée du projet va être accomplie avec un échéancier prévu et un budget préétabli. Une période de rapportage doit être établie pour la comparaison du progrès actuel avec le progrès planifié. Pendant la période de rapportage il y a deux sortes d’information à rassembler, les informations sur la performance actuelle et les informations sur les changements dans la portée, l’échéancier et le budget. Dans le cas de changement, il est conseillé de produire une nouvelle planification initiale. Le processus de contrôle de projet continue pendant le déroulement du cycle de vie du projet. La plupart du temps, une période de rapportage courte aide à identifier les problèmes plus tôt pour faciliter les actions correctives.

Les outils d’évaluation des résultats du projet sont présentés ci-dessous :

n Rapports d’écarts (prévisions vs réels)

n Diagramme de tâches de Gantt (durées, coûts, etc.)

n Rapport d’avancement du projet

n Rapport sur les ressources affectées aux tâches liées au projet

n Charge de travail du projet et affectations

n Résumé sur les tâches périodiques

n Graphique sur les ressources surutilisées

n Autres (Pert et Gantt, échéancier, etc.).

L’état des mouvements de trésorerie par rapport à chaque tâche du projet, les rapports d’écarts sur les ressources affectées au projet, les diagrammes de tendance de coûts, etc., peuvent tous être préparés pour aider le chef du projet à évaluer le rendement de ses subalternes et d’autres. Des exemples de ce type de rapports peuvent êtres obtenus avec MS Project, MS Excel, MS Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.

2.6.3.1 Le suivi des coûts

Le suivi des coûts implique que le travail d'analyse opéré ait conduit à une évaluation des coûts des tâches. Cette évaluation peut être le fruit d'un calcul tenant compte du montant des ressources consommées et leurs coûts unitaires. Elle peut aussi être le résultat d'une estimation empirique. Après exécution de la tâche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir les données (quantités et/ou coûts unitaires) différentes des valeurs prévues et, dans le second cas, l'estimation finale de la dépense réelle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des tâches mais il est nécessaire pour que le contrôle des coûts ait un sens. La conceptions des logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des données partiellement mises à jour.

Dans la gestion de projet, il est aussi important de maîtriser les coûts que de respecter les échéances et les performances techniques. Un système de surveillance doit donc être mis en place que l'on soit en présence d'un projet interne ou de l'exécution d'un contrat ou pour un tiers. En cas de contrat, le projet externe peut être, du point de vue du maître d'œuvre, considéré comme un projet interne. Mais les conséquences d'un non respect des objectifs sont telles que le maître d'ouvrage cherche le plus souvent à avoir un droit de regard sur l'analyse de l'avancement du projet tant que du point de son exécution que de ses coûts, en particulier quand le contrat prévoit un montant calculé sur la base de coûts occasionnées par le contrat, augmenté d'une commission.

Le système présenté ici est très largement adopté un peu partout dans le monde. Il adapte au cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrôle de gestion. Nous partons de données de référence pour analyser ce qui a été exécuté.

2.6.3.1.1 Les données de référence

Le budget initial est celui qui est défini lors du lancement du projet, c'est-à-dire à une date de début de projet que nous désignerons par td ; il couvre toutes les charges et recettes

initialement prévues jusqu'à la fin du projet prévue pour la date tf , d .

Nous y ajoutons, en général, une provision pour imprévus gérée par le chef du projet et destinée à faire face aux aléas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupée" est plus judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la provision.

Nous définissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation initiale prévisionnelle du projet.

A une date t ultérieure td < t < tf , d , un certain nombre d'événements peuvent se produire faisant que les prévisions initiales n'ont pas été respectées. Ils peuvent conduire le chef de projet, en accord avec sa direction, à réviser "officiellement" certains objectifs et/ou moyens mis en œuvre, et donc le budget du projet.

n à la date initiale tf , d de fin de projet, se substitue la date révisée tf , t que nous

considérons à la date courante t, comme un objectif techniquement réaliste (cette date de fin du projet tf , t ayant pu être révisée avant cette date courant t)

n au budget initial, se substitue le budget à date qui intègre les décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportunités rencontrées

n les informations disponibles à la date courante t peuvent conduire à une estimation de coût du projet, appelée coût prévisionnel réestimé à la date t, qui est supérieure (ou, plus rarement, inférieure) à celle du budget à date, parce que des éléments nouveaux sont intervenus depuis la dernière révision du budget ou parce que, lors de cette révision il a été décidé d'être optimiste ou de mettre sous tension les équipes pour contenir les dérives et les délais.



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