Marketing


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ainsi espérer imposer son standard. L?approche réactive peut aussi être pertinente dans le cadre de secteurs à forte intensité capitalistique fabriquant des produits homogènes (Acier, Sucre, Produits Chimiques). La qualité de service y est comparable et la sensibilité au prix est telle que personne n?a intérêt à déclencher une guerre. Chacun va décalquer son attitude de celle du leader

b.  L?approche proactive

C?est un comportement d?anticipation. L?entreprise cherchera à identifier les grandes tendances qui caractérisent son secteur d?activité pour les décliner en comportements de

consommation et adapter son offre en conséquence. Casserot (exemple proposé en illustration) est une illustration de ce type d'attitude stratégique. Depuis le milieu des années 80 se développe une variante agressive de ce type d?approche qui vise à conquérir et maintenir un avantage concurrentiel en mettant en œuvre des stratégies guerrières (Microsoft, Coca Cola, Michelin, Samsung). Cette approche a pris le nom de Warketing (Marketing guerrier). Un groupe de consultants français (Philoleau et Swiners) a créé qu?il a appelé marketing de combat.

c.   L?approche interactive

Cette approche vise à faire interagir les différents partenaires., qu?ils soient situés en aval (les clients, les distributeurs, les transporteurs…) ou en amont (fournisseurs, sous-traitants, transporteurs,…) dans le cadre d'une approche de type


 

ventes du produit. Chacun des acteurs de la filière, par la mise en place de l?échange des données informatisé et du juste à temps ) au sein du réseau (voir fiche technique n° 8 - l'EDI), pourra ainsi optimiser ses coûts et construire sa compétitivité au delà de sa propre chaîne de valeur, en amont et en aval, en capitalisant les avantages concurrentiels de ses principaux partenaires.

                            2. Les modèles digitaux

La réponse stratégique de l?entreprise a donc consisté à  apporter un meilleur service au consommateur et à faire en sorte que celui-ci soit perçu comme un facteur distinctif de l?offre. Ces techniques sont souvent regroupées sous le vocable de « customer relationship management » (ou «» ). Toutefois, cette qualité additionnelle de services n?est possible que par une profonde remise en question à la fois de l?organisation interne de l?entreprise et, également, des relations avec ses clients / distributeurs / fournisseurs. De ce point de vue la mise en place d?un système de « supply chain management » et d'une gestion électronique des achats constitue un passage obligé préalable à cette nécessaire restructuration.

             a. La gestion électronique des flux logistiques

La rationalité du consommateur, comme cela a été décrit plus avant, le conduit à substituer au fameux rapport “qualité / prix “ un rapport "satisfaction / prix" dans lequel le

paramètre "temps" devient un élément essentiel [Stalk et

Hout, Vaincre le temps, Dunod, 1992                                                                               ].

Ainsi, pour une entreprise,  respecter un délai ou livrer très rapidement, est de plus en plus perçu  par le consommateur comme un élément déterminant de qualité. De plus, des études réalisées sur la variable temps dans les organisations

[Tarondeau, la flexibilité dans les entreprises, Que sais-je,

PUF, 1999  ] ont montré que les entreprises qui maîtrisaient parfaitement le "" voyaient leur productivité (donc leur profitabilité), et leur part de marché augmenter

Les outils organisationnels, liés à la maîtrise de la chaîne logistique et pilotés par l'aval, apparaissent donc comme déterminants dans cette maîtrise du temps. en raccourcissant les cycles de fabrication des produits, en réduisant les niveaux de stocks, en fluidifiant les flux d?informations, et en assurant une livraison fiable, rapide, au bon moment et au bon endroit, aux clients. 

L?émergence et le développement du commerce électronique accélèrent le processus et mettent en évidence la nécessité de gérer dorénavant électroniquement les flux logistiques. On estime en effet que le commerce électronique va réduire de 70 % le temps de réponse entre une commande client et sa satisfaction. Le "e-business     " va donc mettre l?efficacité de la logistique au centre de la satisfaction du client grâce à la gestion électronique de la chaîne logistique (e-supply chain management)

b.  La gestion électronique des achats

L'utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) dans la gestion des achats et des approvisionnements s'est développée pendant les années 90, d'abord avec l'EDI (échange électronique de données), puis avec Internet. Toute la chaîne achat, du au suivi fournisseur, est maintenant concernée. Les réductions de coûts de transaction générées par l'utilisation des NTIC, dans les achats à caractère non stratégique (20 % des achats et 80 % des coûts)  portent soit sur les coûts d'achat à proprement parler (on parle d'pour toute solution permettant d'accéder à des informations facilitant les opérations relatives à la définition des besoins, le sourcing, les appels d'offre et la négociation), soit sur les coûts administratifs (on parle d' pour toute solution qui permet d'accéder à des informations facilitant les opérations d'approvisionnement, de facturation et de paiement).

L'ensemble des moyens mis en oeuvre, en interne comme les catalogues électroniques ou les enchères inversées, ou en externe, comme les places de marchés électroniques a bouleversé le monde des achats au cours de ces dernières années. Si la prestation technique peut encore être améliorée, c'est près de 80 % des entreprises qui seraient actuellement, selon le cabinet Delotte Consulting, équipées de l'une de ces solutions.

c.   La gestion électronique de la relation client

La notion de "gestion de relation client" n?est pas novatrice car elle reprend l?ensemble des processus de prospection et de fidélisation existant : acquérir de nouveaux clients, étendre la relation commerciale avec eux et les fidéliser. L'apparition de solutions et eprocurement, dans les années 90, a monopolisé l'attention et les ressources des entreprises sur la mise en place de progiciels de gestion intégrés, d'applications bureautiques évoluant ensuite vers le groupware et l'intranet, de projets de restructuration et de réorganisation de type ) ou de gestion de la qualité, . Autant d'interventions qui ont plutôt orienté l'entreprise sur elle-même.

Ce n'est qu'à la fin des années 90 qu'apparaissent les premières applications électroniques d'entreprises tournées vers le client (logiciels d'automatisation des forces de vente). La création de centres d 'appels visant à améliorer le service et le support aux client après-vente marque les premiers débuts du

ou de la gestion de la relation client (ensemble des moyens et techniques qui permettent de développer un dialogue avec le client, de connaître de manière très précise ses besoins et attentes pour y répondre le plus efficacement possible, de le fidéliser et ainsi d'accroître la rentabilité de l'entreprise)

[Lefebure G., Venturi G., Gestion de la relation client,

Editions Eyrolles, 2000                                                   ]

L 'élément déclencheur qui fait que le client est désormais le véritable "patron" de l'entreprise a été sans aucun doute l'arrivée d 'Internet. Avec Internet, les organisations s'ouvrent largement aux clients, qui peuvent dorénavant, d'un simple clic de souris, lancer une commande par voie électronique. [Cahiers de l   ? Economie Digitale, La gestion


 
 
 

III. LES MODELES INTERCULTURELS : L'INTERNATIONALISATION DU MARKETING

Les évolutions de l'environnement économique sur la scène mondiale ont créé les conditions de l'émergence, au cours de la deuxième moitié du XXe siècle, de ce que l'on a appelé le marketing international (le premier à avoir abordé la question du commerce international serait, toujours selon Chapuis -op. cité- le français Jacques Savary, qui, au travers de son ouvrage, "Le parfait négociant", publié à la fin du XVIIe siècle, présente les conditions de mise en œuvre d'une activité commerciale à l'international).

Le marketing international se développe véritablement à partir des évolutions récentes de l'histoire contemporaine (retournement de tendance consécutif à l'essoufflement des trente glorieuses, chocs pétroliers du milieu des années 70, mutations sociologiques et émergence sur la scène internationale de nouveaux pays industrialisés à faibles coûts de production dans les années 80, fractures géopolitiques et élargissement de l'Union européenne dans les années 90, ). L'apparition de nouvelles conditions économiques et de nouveaux pays industrialisés dans un environnement concurrentiel de plus en plus aiguisé conduisent les entreprises, à la recherche de positions concurrentielles fortes et stables, à construire des politiques de développement à l'international sur un portefeuille de variables intégrant les différences socioculturelles des pays ciblés et les techniques et outils appropriés aux particularités des marchés concernés (utilisation, dans les grandes entreprises, d'un "fact book",  qui standardise les procédures internes et les modes opératoires par pays et par marque).

Après avoir détaillé les divers éléments qui permettent de comprendre les raisons qui peuvent pousser les organisations à étendre leur activité à l'international, nous défricherons dans un deuxième point le champ des contrainte socioculturelles que les organisations devront savoir dépasser. Dans une troisième partie seront présentés le processus d'internationalisation et les concepts théoriques sous-jacents.

    A. Les facteurs explicatifs de l'internationalisation des organisations   

L'ouverture internationale (qui se mesure par le rapport entre le chiffre d'affaires hors taxes réalisé à l'étranger et le chiffre d'affaires hors taxes total annuel) touche l'ensemble des fonctions des organisations. Des facteurs internes et externes sont à l'origine de cette orientation stratégique de l'entreprise.

1.   Les facteurs internes

Les motivations qui poussent les organisations à s'internationaliser sont très diverses

a.   l'orientation managériale des dirigeants de l'entreprise

Les responsables d'une organisation peuvent estimer que la dimension internationale est l'une des condition sine qua non      de la pérennisation des activités de l'entreprise et mettre en place les moyens et l'organisation adéquats.

b.  les difficultés commerciales liées aux ventes sur le


 

la concurrence sur les marchés étrangers puis sur le marché local, délocalisation des activités sur les marchés étrangers puis réimportation du produit sur le marché local) permet de profiter des différences de stades de développement du produit selon les pays et d'allonger ainsi sa durée de vie                                      

2.  Les facteurs externes

L'internationalisation peut résulter d'opportunités que l'entreprise a su saisir

a.   la sollicitation d'un client étranger

Les manifestations commerciales, l'inscription dans des annuaires, les sites internet accroissent la visibilité de l'organisation sur les marchés exports. La possibilité d'être sollicité par un client étranger et d'avoir à répondre à une demande à l'exportation existe réellement alors que l'organisation ne l'avait pas envisagée.

b.  le décloisonnement d'un marché ou d'une zone régionale

Ce facteur explicatif a joué, au cours des dernières décennies, un rôle très important dans le développement des activités à l'international. La dynamique interne de certains marchés (Union Européenne, Mercosur, ) ou de certaines zones régionales (PECO, Moyen Orient, ), le développement des moyens de communication (transport, Internet, ..) et l'émergence de modèles socioculturels transnationaux ont permis de multiplier les opportunités d'affaires et favoriser les échanges intra-zones;


 
 
 

La géographie de chaque pays joue un rôle essentiel dans l'identité socioculturelle d'une nation, voire dans l'émergence d'une culture transfrontalière par rapport à un cadre institutionnel et économique. Ce constat peut expliquer l'un des mécanismes de création des différences socioculturelles. 

Ainsi en est-il des oppositions qui peuvent apparaître, à l'intérieur d'un même territoire, entre une identité régionale (le pays basque en France ou en Espagne, le Québec au Canada) qui souhaite affirmer sa spécificité et une cohésion nationale dont la légitimité réside en partie sur la minimisation des différences. L'existence d'une culture régionale forte, fondée sur des facteurs culturels géographiques et/ou climatiques, peut être une variable explicative dans la construction et le développement d'une culture d'entreprise et des modes de relation des organisations et des consommateurs avec leur environnement. Cela rend donc plus complexe la définition d'un niveau pertinent d'intervention pour mettre en place les actions marketing. Le choix final conditionnera la stratégie d'internationalisation de l'entreprise (local, intermédiaire ou global).

b. l'environnement économique

Les symboles liés au niveau de développement économique d'un pays détermineront les comportements de consommation des individus qui y vivent. En ce sens, il existe des différences culturelles importantes entre deux pays qui n'ont pas atteint le même stade de développement. 

Dans les économies développées, l'évolution des attentes des consommateurs et le

pouvoir croissant de ces derniers influencent l'offre au niveau planétaire en matière d'éthique, de sensibilité croissante au respect de l'environnement ou de sensibilité aux marques.

Cela se vérifie aussi, dans une moindre mesure, à l'intérieur des pays émergents, entre les générations dont les segments les plus jeunes essaient de s'identifier aux stéréotypes culturels (vestimentaires, alimentaires, musicaux, ..) nord-américains. 

c.   l'environnement commercial

Les modes de consommation, en particulier dans le domaine alimentaire, sont le plus souvent profondément ancrés dans l'organisation même de la société. Ils ne changent que très progressivement. Ils obligent les entreprises qui souhaitent pénétrer ces marchés, à évaluer le degré d'acceptabilité de leur produit et à inscrire leur démarche dans le long terme

Cependant, le développement rapide de classes moyennes dans des pays émergents comme l'Inde, la Chine ou le Brésil, stimule une demande nouvelle et standardisée de biens de consommation et d'équipement. Ce phénomène, perceptible dans les grandes métropoles indiennes, sur la zone côtière chinoise ou dans le Cône sud brésilien, ouvre des opportunités réelles pour des acteurs étrangers ou locaux qui détiennent un avantage compétitif et qui sont prêts à se lancer sur ces marchés porteurs.  Ils devront néanmoins composer avec de nouveaux modèles d'acculturation hybrides faisant coexister des mécanismes d'appropriation culturelle à priori incompatibles (notion de compartimentation des comportements qui fait coexister un corpus de normes

sociales occidentalisées dans l'environnement professionnel et un système de valeurs traditionnelles dans la sphère familiale).

d.  l'environnement juridique et légal

A l?époque de l?interdépendance planétaire, la transnationalisation des relations et des structures socioéconomiques oblige le débat politique et économique à s'inscrire aujourd'hui dans un espace constitutionnel mondial des droits fondamentaux qui s'imposerait peu à peu aux niveaux nationaux (pression forte pour le changement dans le cas des systèmes politiques autoritaires, aide au maintien et au développement de la démocratie représentative et participative dans les systèmes démocratiques, ) dans le droit fil de l'expression collective de la notion du bien et du mal.

Peu à peu, les principes des systèmes juridiques nationaux s?effritent sous la poussée des droits supranationaux et des traités internationaux. Ce processus complexe d?internationalisation du droit, généré par la quête d'un espace juridique universel, vise à proposer des solutions équilibrées qui tiendront compte à la fois du mode de pensée, des usages, des particularités juridiques locales des différents cocontractants étrangers. Comment, en effet, comprendre l?approche chinoise du contrat et des modalités de sa mise en place sans connaître les fondements du confucianisme, du bouddhisme et du taôisme ? Comment appréhender le droit musulman sans connaître l?Islam ? Comment interpréter le terme conciliation pour un japonais en ignorant les préceptes du shintoïsme et la crainte immense de la honte ? Le droit ne se résume donc pas à un ensemble de normes. Il est également

profondément imprégné par la conception de la société et de l?ordre social de l'espace juridique national auquel il se réfère. Droit et culture sont donc intimement liés. La mise en place d'un projet industriel ou commercial à l'international ne peut faire l'impasse sur cette question.

e. l'environnement religieux

La résurgence de la spiritualité et de la religion est sans conteste le paramètre qui aura profondément marqué la nature des échanges au cours des 50 dernières années, même si cette perception du phénomène est souvent contredite par un déclin de la pratique religieuse dans la plupart des pays industrialisés.

Les conséquences des menaces terroristes et des réponses qui y sont apportées en sont probablement l?exemple le plus frappant.  La combinaison de phobies religieuses, ethniques, culturelles et politiques ne se limitent pas au développement de l?islamophobie dans les pays occidentaux. On constate une résurgence de l?antisémitisme et la montée de l?intolérance à l?égard des chrétiens dans les sociétés non chrétiennes. L'intolérance croissante sur ces questions se manifeste aussi par la remise en cause de la laïcité (et notamment la séparation entre le rôle de l?Etat et de l?Eglise). De fait, sans revenir à la Saint Barthelemy, nombre de conflits aujourd'hui (Palestine, Irak, Afghanistan, Algérie, Darfour, ..) s'expliquent en partie par des différences culturelles stigmatisées par des querelles dogmatiques entre deux croyances religieuses. Le phénomène est donc largement répandu et transcende les cultures, les religions et

les civilisations. Les relations entre les états et les échanges entre les organisations sont de plus en plus marquées par l'influence sous-jacente des religions qui prédéterminent ainsi les comportements et les croyances.

Pour résumer, les défis culturels majeurs auxquels sont donc confrontées les organisations sont de minimiser le risque d?ethnocentrisme (tendance automatique et inconsciente à nous référer à notre propre cadre de pensée, principalement lié à notre culture nationale) dans la réflexion  et de rechercher un « levier culturel »  pour l'action (Document 12). Pour ce faire, les modèles culturels vont aider les décideurs dans leurs démarches interculturelles à l'international

2. les modèles interculturels

Plusieurs modèles d'analyse sont venus étayer la thèse d'un lien entre les différences culturelles d'un pays et les contraintes à lever en matière de démarches managériales à l'international. Pour éviter d'interpréter le monde en fonction de notre propre contexte culturel et de notre propre expérience (complexe du Self Reference Criterion), il convient de les connaître et de savoir les relativiser

a. le modèle d'Hofstede

Geert Hofstede, chercheur d'origine néerlandaise,  [Geert Hofstede, Vivre dans un

monde interculturel,Comprendre

nos programmations mentales,

Les éditions d ? organisation, 1994 ], a élaboré, à la suite d?une étude statistique très importante (13000 questionnaires administrés auprès de salariés de la firme IBM), une grille de lecture qui permet de caractériser, à partir d?indices attribués pour chaque pays, l?identité culturelle (différences et similitudes) des individus sur 5 dimensions à-priori universelles : L?horizon temporel, le contrôle de l?incertitude, la distance hiérarchique, la masculinité, l?individualisme (Document 13).

a.   L?horizon temporel

L?horizon temporel, qui permet de cadrer les actions individuelles, est plus long dans la culture asiatique que dans la culture occidentale. Pour un oriental, la relation d?affaires n?est pertinente que dans la mesure où elle s?inscrit dans la durée. Il lui faut donc établir des liens personnels avant de nouer des liens contractuels. Les managers occidentaux sont souvent déroutés par la longueur de la phase préliminaire au cours de laquelle est proposé un large éventail d?activités destinées à créer ce climat de confiance. Le management à saveur occidentale, basé sur une approche transactionnelle, n?est pas adapté à la culture asiatique, plus orientée vers l?approche relationnelle. Le cadre temporel sera donc un élément déterminant à retenir dans la conceptualisation et la mise en place des actions marketing en direction des pays où la culture conduit les individus à raisonner sur le long terme

b.   Le contrôle de l?incertitude

Cette dimension fait référence à la manière dont les individus abordent les risques et essaient de les éviter. Les différences culturelles très marquées que l'on peut observer à cet égard se répercutent au niveau de la gestion des organisations (établissement de règles formelles), de la gestion des carrières (recherche d?une plus grande stabilité), de la conduite des négociations (respect des valeurs pour ne pas blesser l?individu dans ce qu?il a de plus fondamental).

Dans les situations où l?incertitude est forte prévaut le besoin de sécurité. C?est ce que recherchera le vendeur français. Il tentera de limiter le risque de rejet personnel en s?adressant de manière naturelle au niveau où ne se situe pas le pouvoir de décision. Le premier contact sera donc presque immanquablement positif, mais relativement peu efficace, puisqu?il n?implique aucun engagement de la part de l?interlocuteur.

Un négociateur nord-américain n?agira pas de la même façon. Il mènera, avec son client, une négociation compétitive dans le cadre d?un traitement égalitaire qui débouche sur des jeux à somme nulle (le meilleur gagne). Il privilégiera les projets risqués mais susceptibles de rapporter davantage. Cette méthode de travail s?appuie sur un grand professionnalisme, internationalement reconnu, et sur une attitude orientée vers des discussions concrètes et factuelles. Les négociations s?acheminent très rapidement vers la conclusion. Le vendeur français, plus soucieux de son confort psychologique, mènera des négociations à la japonaise, en tentant de découvrir un maximum de besoins chez son client pour présenter toutes les réponses que son produit peut apporter et les

satisfactions que son client pourra en retirer.

c.    La distance hiérarchique

Elle traduit, dans une culture, la perception du degré d?inégalité entre les individus qui détiennent le pouvoir hiérarchique et les autres et le niveau de tolérance de l'inégalité de la distribution du pouvoir dans les organisations.

Dans les pays où la distance hiérarchique est courte (cas nord-américain), il y a une dépendance limitée des subordonnés à leurs supérieurs et une préférence pour la consultation (interdépendance entre supérieur et subordonné ). La distance émotionnelle entre eux est relativement petite : les subordonnés peuvent facilement approcher leur supérieur. Dans les pays où la distance hiérarchique est élevée, il y a une considérable dépendance des subordonnés vis-à-vis de leurs supérieurs. En France et au Japon prédomine le respect des valeurs et des manifestations symboliques liées à la hiérarchie. Les individus ne sont pas culturellement habitués à un traitement égalitaire et se placent d?emblée sur une position d?infériorité (cas du vendeur par rapport à l?acheteur au Japon qui bénéficie d?un statut supérieur, cas du vendeur en France qui choisit un interlocuteur de même niveau même s?il pressent qu?il serait plus efficace de s?adresser au niveau supérieur).

d.   L?individualisme

Cette dimension exprime l?intensité de la relation entre les individus et les autres membres de la même communauté culturelle. L?individualisme caractérise une société dans laquelle les liens entre individus sont distendus : chacun est supposé s?occuper de lui-même et de ses proches. La société américaine, très largement individualiste, valorise indépendance (accomplissement personnel dans son travail) et liberté (gérer son activité professionnelle). Les relations commerciales se nouent plus aisément, notamment avec les entreprises étrangères.

Cette tendance s?oppose au collectivisme, société dans laquelle l?individu existe par rapport à son appartenance au groupe. Une politique de ressources humaines qui vise à récompenser un employé " méritant " en Grande-Bretagne aurait des répercussions catastrophiques sur le climat social d?une entreprise asiatique où la collectivité prime sur l ‘individu (s?il y a un gagnant, l?employé, il y a un perdant, l?atelier). Les marchés, sans être protectionnistes, sont à la limite de la perméabilité.

e.   La masculinité

Cette dimension traduit les différences entre les nations qui donnent une certaine préférence aux valeurs masculines (goût pour l?argent, possessions matérielles, réussite sociale et professionnelle) par opposition aux valeurs féminines (coopération, qualité de vie, environnement social). Ainsi, dans une culture féminine, comme en Suède, au Danemark ou au Brésil prévalent les relations humaines sur l?estime dans les organisations, alors que l?inverse se produit dans des pays plus masculins (Etats-Unis, Allemagne).

Cette différence apparaît dans la manière dont les négociateurs se perçoivent les uns

les autres. Un individu entreprenant et sûr de lui sera mieux perçu, et donc probablement plus efficace, dans des pays comme l?Autriche, l?Italie ou l?Espagne (à dominante masculine) que dans des pays à dominante féminine (Suède, Danemark). Dans les cultures féminines qui privilégient les relations humaines, l?amitié est recherchée. Les relations sont personnalisées et l?idée d?une relation froide est difficilement envisageable. Un négociateur sera plus volontiers perçu comme un partenaire. La compétition n?est pas un trait culturel dominant contrairement aux nations masculines qui valorisent l?ambition et la force.

Contrairement à l'individualisme, la masculinité n'est pas en rapport avec le développement économique d'un pays.

b. Le modèle de Trompenaars

Fons Trompenaars, d'origine néerlandaise, après avoir réalisé un travail d?enquête (15 000 personnes interrogées dans 30 entreprises réparties sur 50 pays) sur les différences culturelles en contexte professionnel a rédigé un ouvrage intitulé 

"L?entreprise multiculturelle" (éditions Maxima, 1993). L'auteur démontre, dans son livre, que l'ethnocentrisme managérial (basé sur les postulats nord américain de management participatif par objectif, de qualité totale, ..) et l'incompréhension des différences culturelles peuvent être la cause de dysfonctionnements au sein des organisations. Le responsable d'une organisation doit donc commencer par identifier les spécificités des différentes cultures au sein desquelles l'entreprise et ses filiales auront à évoluer pour comprendre la façon de réagir des individus et des groupes et trouver

les modes de management les plus appropriés.

Dans son ouvrage, Trompenaars met en avant 7 dimensions à partir desquelles il présente une analyse de l'impact des différences de culture nationale sur les styles de management, les modes organisationnels, le fonctionnement et les aspirations des salariés :

a.    Universalisme ou particularisme

La problématique de cette dimension oppose les cultures universalistes (américaine, suédoise, allemande, anglaise) qui cherchent une solution à portée générale (une norme ou une règle) qui puisse s'appliquer à tous les cas (la même règle pour toute l'organisation) aux cultures particularistes (Corée du sud, Chine, Egypte, ..) qui privilégient les solutions aux cas par cas (au détriment de la règle).

Cette différence culturelle est souvent, dans les organisations, à l?origine de malentendus. Ainsi en est-il des relations normalisées que tentent de mettre en place les sièges sociaux des multinationales (notamment nord américaines) avec leurs filiales implantées dans des pays à culture particulariste. De nombreuses difficultés proviennent du fait que ces dernières continuent leurs pratiques locales dans tous les domaines non contrôlés par le siège, notamment dans la gestion des relations commerciales pour lesquelles le contact personnel avec les individus compte plus que le contrat formel cher aux universalistes.

Les organisations appelées à évoluer sur les marchés internationaux devront concilier ces deux approches (définir un minimum de règles au sein des cultures particularistes et prendre plus en compte les cas particuliers au sein de cultures universalistes).

b.   individualisme ou collectivisme

La problématique de cette dimension oppose les cultures individualistes (Etats Unis, Grande Bretagne, ..) qui se définissent par rapport à une orientation fondamentale vers soi-même (égocentrisme) et les cultures collectivistes (Japon, Suède, ) qui correspondent, à l'inverse, à une orientation fondamentale vers la réalisation de buts et objectifs en commun (recherche du consensus). Pour les premiers, la liberté individuelle est une valeur inaliénable. Pour les seconds, elle peut être sacrifiée au bien collectif. Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matière de management. L'individualiste prendra les décisions seul, rapidement, alors que le collectiviste prendra son temps et sollicitera l'accord de sa hiérarchie ou de son groupe (ce temps consacré à l?obtention d?un consensus sera probablement regagné dans la mise en œuvre de la décision). L'organisation est perçue différemment. Chez les individualistes, elle est outil au service des intérêts de chacun. Les relations y sont régies par des liens formels définis par des contrats. Par contre, l?organisation collectiviste est un ensemble social où doit prévaloir la cohésion du groupe et où chacun doit contribuer au développement de l?ensemble.

c.    objectivité ou la subjectivité

La problématique de cette dimension oppose les cultures objectives (Japon, Grande Bretagne, ..) qui privilégient des attitudes neutres et rationnelles aux cultures affectives (France, Italie, Liban, ..) qui n'hésitent pas à exprimer leurs sentiments et leurs états d'âme sur leur lieu de travail. Chaque culture, dans une relation d'affaires, réagira donc différemment. Cela est particulièrement vrai dans la communication verbale. Ainsi, le silence est-il perçu différemment, dans une négociation, par un asiatique (phase d'assimilation) et par un occidental (échec de la négociation). Trompenaars rappelle donc qu'il est nécessaire de prendre conscience de ces différences de comportement pour ne pas commettre d'erreurs d'interprétation.

d.   culture diffuse ou spécifique

La problématique de cette dimension oppose les cultures spécifiques (Suède, EtatsUnis, Grande Bretagne, France) qui font un clivage entre leur vie privée et professionnelle et les cultures diffuses (Chine, Japon, Allemagne, Italie, ) dont les représentants ne marquent pas de frontière entre les différents aspects de leur vie. Ces derniers accordent d'ailleurs plus d'importance au contact personnel qu'à la relation professionnelle.

Trompenaars prend comme exemple, dans son ouvrage, la réaction d'un responsable italien qui quitta une réunion réunissant plusieurs directeurs de ressources humaines de différentes nationalités après avoir pris une critique professionnelle, formulée par son homologue danois, sur une proposition qu'il avait formulée pour une attaque personnelle. Si les cultures diffuses préfèrent négocier dans le cadre d'orientations générales que l'on peut discuter, elles sont fortement contraintes par l'affectif et les critiques sont souvent mal reçues. Les cultures spécifiques, quant à elles, privilégient les consignes claires auxquelles on peut adhérer ou s'opposer.

Trompenaars met donc en évidence la nécessité d?équilibrer les deux facettes de cette dimension pour éviter les malentendus professionnels.

e.   statut attribué ou statut acquis

La problématique de cette dimension oppose les cultures du statut attribué (France, Italie, Chine) où la position sociale est conférée par un état de fait comme l'âge, le diplôme, la profession, .. et les cultures du statut acquis (Danemark, Etats-Unis, Pays Bas) où le statut est le résultat des réalisations et des actions personnelles.

La comparaison des politiques d'ascension sociale au sein des entreprises allemandes et françaises met en évidence le fait que l'accès aux postes à responsabilité dans les firmes germaniques passe par le sas du parcours professionnel au sein de l'entreprise et des résultats obtenus alors que la production des "élites" dans les organisations françaises est principalement assurée par les grandes écoles (ENA, HEC, Polytechnique, Mines, Sciences Politiques, ). La communication entre les deux types de statuts (jeunes cadres français âgés d'une trentaine d'année confrontés à des cadres allemands moins qualifiés mais plus âgés et plus expérimentés) s'établit le plus souvent difficilement (soupçon de manque d'expertise versus soupçon de manque de légitimité). Cependant, quelle que soit la forme que prendra le pouvoir, le statut doit être utilisé comme un moyen d'accroître l'efficacité de l'organisation.

f.    attitude à l'égard du temps

La problématique de cette dimension oppose les cultures dites séquentielles (les américains, les hollandais, les allemandspréfèrent aborder les tâches les unes après les autres dans le cadre d'un planning soigneusement préparé qu'ils entendent respecter) aux cultures dites synchrones (les japonais, les mexicains, les italiens acceptent de gérer en parallèle plusieurs tâches, et de réagencer leur emploi du temps selon les priorités du moment). Cette approche s'apparente à la distinction entre temps monochronique et polychronique, développée par Hall (voir point c. ci-après).

g.   volonté de contrôle de la nature.

La problématique de cette dimension oppose les cultures qui considèrent qu'elles peuvent avoir une influence sur la nature en la contrôlant (Etats Unis, France, Allemagne) et les cultures qui pensent que l'individu doit vivre en harmonie avec elle (Chine, Japon). L'exemple avancé  par Trompenaars est celui des sports de combat qui reflète les oppositions culturelles entre les occidentaux, adeptes des sports violents où les adversaires cherchent à prendre le dessus dans des attaques frontales, et les asiatiques, experts dans des disciplines sportives où le jeu consiste à tirer parti des forces de son adversaire pour le battre.

Les pratiques managériales s'en ressentent. Les cultures qui contrôlent auront tendance à pratiquer un marketing de l'offre en s'appuyant sur les dernières avancées technologiques alors que les cultures qui s'adaptent mettront plutôt en œuvre un marketing de la demande.

c. les modèles de Hall

Il faut également prendre en compte les modèles de Edward Twitchell Hall, professeur d'anthropologie à la Northwestern University aux Etats Unis (dont le concept le plus connu est la proxémie soit la distance physique qui s'établit entre des personnes prises dans une interaction).

Dans The Silent Language  (1959), Edward T. Hall a aussi démontré que dans les cultures nordiques et anglo-saxonnes, le temps est abordé de manière linéaire avec un début et une fin (alors qu'en Chine et en Inde, le temps est circulaire et infini). Dans les cultures judéo-chrétiennes les individus ont tendance à travailler de manière séquentielle, et ne font qu'une seule chose à la fois. Dans un tel système, le travail est planifié et compartimenté. Les individus suivent rigoureusement le plan défini. On dit que le temps est monochronique. Cette approche ne peut donc se réaliser que si le mode de pensée culturel permet de hiérarchiser les tâches par ordre de priorité. Elle permet dans un contexte relativement stable d'améliorer la qualité des contributions avec un niveau de stress acceptable (rythme de travail plus lent). Par contre, dans les pays du Sud et asiatiques, le temps est pluridimensionnel ; il est polychronique. Dans ces systèmes, les individus réalisent plusieurs tâches à la fois (traitement global des problèmes avec une gestion simultanée des actions). Ils ont donc des relations de coopération avec les autres, concrétisées par un fort degré d'adaptation et d'ouverture. Les interruptions et les imprévus font partie intégrante du processus. Les individus changent de plans fréquemment. Ils se sentent souvent dans l'obligation de répondre à toutes les sollicitations, tant sur le plan professionnel que personnel.

C'est également Hall qui a mis en valeur la notion essentielle de contexte riche et de contexte pauvre. On entend ici par contexte l'ensemble des informations qui concourent à donner aux individus (inconsciemment ou non) une signification à une situation. Plus le pays est à contexte faible (Etats Unis par exemple), plus il est nécessaire de donner dans le cadre de la conversation tous les éléments d'information (de type formel et objectif) et les clés de décodage du message. Celui-ci est formulé au travers de procédures (définition des objectifs, planning) et une communication précise et écrite. Au contraire, dans une culture à haut contexte, en raison des liens interpersonnels forts qui prévalent, l'individu n'a pas besoin d'une information explicite et codée pour communiquer avec l'autre. La communication y est informelle, subjective, souvent floue et non verbale. Elle intègre généralement d'autres formes d'expression comme par exemple les gestes, le regard ou encore l'espace interindividuel (au Japon, le contexte compte considérablement et

les formules de politesse ou les formes verbales vont changer sensiblement, tout au long d'une gamme comportant une vingtaine de tonalités, suivant l'âge, le sexe, la position sociale de l'interlocuteur). Dans un autre registre, la France se présente comme une société à culture mixte au sein de laquelle communication formelle et sous-entendus ou allusions sont parfois mélangés. Cela rend la communication parfois difficile à comprendre pour les étrangers.

Les malentendus entre culture à haut et bas contexte de communication conduisent très souvent, au sein même des organisations, de part et d'autre, au développement de préjugés.

d. les autres modèles d'adaptation culturelle

L?internationalisation est devenue une option stratégique difficilement évitable pour les entreprises. Cela présuppose qu'elles auront à mettre en œuvre, sur chacun des marchés étrangers ciblés, un processus d'adaptation interculturelle. Pour ce faire, elles auront, avant toutes choses, à s'interroger sur les compétences qui leur seront nécessaires pour mettre en œuvre, au sein d'équipes multiculturelles, cette orientation.

Selon Lane et al. (2000), trois étapes conditionnent le processus d'adaptation et la performance des équipes multiculturelles : 

-     l'identification les différences dans un cadre de référence culturel (Hofstede, Hall, Trompenaars, Kluckhorn-Strodtbeck, ) qui permette d'expliquer et de prédire les comportements des autres. Cela exige une bonne connaissance des différences culturelles et des répercussions qu'elles peuvent avoir sur les comportements des uns et des autres. 

-     la communication pour faire passer le message d'une culture à l'autre sans perte de signification. Trois niveaux de compétences doivent être développés pour assurer une communication efficace dans une équipe multiculturelle : adopter des attitudes prédictives d?efficacité, comme la motivation ou la confiance dans le fait que toutes les barrières peuvent être surmontées, puis s?éloigner de son propre « cadre » de référence et se mettre dans la peau des autres afin de pouvoir émettre des messages que les autres vont pouvoir comprendre et enfin réunir l'équipe afin de pouvoir établir une réalité commune et s?entendre sur les règles qui devront être partagées par tous.

-     l'intégration des différences culturelles pour favoriser un climat propice à l?expression des idées de chacun, résoudre les conflits engendrés par l'expression des différents points de vue, et trouver des solutions originales, innovatrices et acceptables pour tous les membres de l?équipe.

Selon Black, Mendenhall (1991), les étapes de l?adaptation interculturelle sont, chronologiquement,  la lune de miel, le choc culturel, l'adaptation et la maturité. C'est un concept tridimensionnel qui englobe l?adaptation au travail (modifier les caractéristiques du poste pour favoriser l'intégration versus modifier ses attitudes et ses comportements personnels pour mieux correspondre aux exigences de la nouvelle fonction), à la culture et aux conditions de vie en général (maintien de sa propre identité culturelle versus contact plus étroit avec les autres cultures)

A partir de ce constat, la question est de savoir, à partir des contraintes de coût, de connaissance de l?organisation, de l'environnement, des difficultés d'adaptation, des compétences managériales, de la réaction et des opportunités de promotion des cadres locaux, quelle catégorie de personnel international (national du pays hôte, national du pays tiers, national du pays d?origine) il est pertinent de retenir  ? Plus précisément, estil préférable de limiter le recours à des collaborateurs dont la culture est suffisamment proche de la culture d?origine des pays cibles pour prévenir les risques d'adaptation en général et de choc culturel en particulier ?

Si certains auteurs soulignent le caractère potentiellement positif du choc culturel (Une forte intensité signale que le processus d?adaptation est enclenché), d'autres ont mis en évidence que, durant les périodes de transition, les salariés avaient des difficultés à s?adapter à leur nouveau poste et que leur performance tendait à décroître.

Plus généralement, les théoriciens de l´adaptation culturelle ont tous suggéré que le fait de vivre dans un nouvel environnement peut créer un niveau important d´incertitude. Black et Mendenhall (1992), par exemple, expliquent que ce dernier provient de la perturbation inévitable des routines, due à l?impossibilité pour les individus de conserver leurs habitudes et leurs rituels, repères indispensables dont ils ont besoin pour maîtriser à minima la manière dont ils conduisent leur vie et préserver un certain niveau de prévisibilité. S'adapter devient alors nécessaire. Or, les individus ne présentent pas tous la même capacité d?adaptation en situation d?expatriation. Si certaines différences sont de l?ordre de la capacité potentielle (volonté ou motivation) ou relèvent de la personnalité de chacun, d?autres se déclinent comme des compétences et peuvent (doivent) donc s?acquérir et se développer.

Les travaux de Joly (1990), parallèlement à ceux de Blake et Mendenhall, ont permis d'identifier quatre phases du processus d'adaptation culturelle de l?expatrié. La première est « la phase d?enchantement » durant laquelle l'expérience étrangère est vécue comme une occasion de découvertes et de dépassement professionnel de soi. Cette phase se traduit généralement par des tentatives de développement de relations avec les nationaux et par un investissement considérable pour l?organisation. Une fois l'euphorie passée, l'expatrié commencera à ressentir un vide culturel, qualifié par Joly de «phase négativiste outrancière ». Les différences culturelles de rapport au temps, de langue, de mode de raisonnement sont vécues comme des difficultés et se répercutent de manière négative dans les relations avec les autres. Au cours de la troisième phase, considérée comme critique, l?expatrié acceptera le nouveau mode de vie qui s?impose à lui ou le refusera complètement. Cette phase conditionne évidemment le succès de son expatriation. Enfin, la dernière phase correspond au choc du retour et aux inévitables difficultés que rencontre l'expatrié en redécouvrant sa propre culture après une longue absence.

Pour éviter que les expatriés ne développent un comportement inapproprié pour leur pays d'accueil, Black, Mendenhall et Oddou (1991) ont proposé un modèle

distinguant chronologiquement deux étapes dans la gestion des expatriés :  - la première étape correspond à la gestion anticipatrice qui visera à anticiper les difficultés d?adaptation des salariés en retenant par exemple, prioritairement, les candidats bénéficiant d'une expérience internationale antérieure et/ou d'une formation à l'interculturel

- la seconde étape s?appuiera sur les différents leviers de gestion de la situation d?expatriation : le travail, l?organisation de l?accueil, les conditions de vie hors travail et les facteurs individuels. Les auteurs soulignent l?importance de l?adaptation du conjoint ou de la famille pour l?adaptation des expatriés.

Pour résumer, la culture a pour fonction de coordonner les activités des membres d?un groupe ou d?une société. Elle permet aux individus de s'intégrer et de se socialiser en développant les comportements appropriés à leur environnement relationnel et professionnel .

    C. Le processus d'internationalisation

Le processus d'internationalisation, qui s'analyse autour de quatre phases successives à partir du pourcentage de chiffre d'affaires réalisé à l'export  (voir figure 2.7) permet d'appréhender le parcours de l'entreprise sur la voie du développement international. De nombreux auteurs (Chandler en 1962, Ansoff en 1965, Rumelt en 1974, ) ont étudié le lien entre stratégie et structure des organisations. Ces travaux ont été enrichis au cours des années suivantes par des recherches sur l'internationalisation des


 

services produits par une entreprise et destinés à des utilisateurs ou consommateurs dans un ou plusieurs pays étrangers et cela dans une perspective de profit. L'internationalisation, terme général qui décrit les activités réalisées en dehors des marchés nationaux, se caractérise par une succession d'étapes, qui vont permettre à l'entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers. On doit, par exemple, distinguer la multinationalisation, qui commence avec l'implantation d'unités de production à l'étranger, de l'exportation et de l'implantation de réseaux de distribution à l'étranger qui en sont les étapes préalables.

a.  L'ouverture sporadique, caractérisée par un chiffre d'affaires à l'export inférieur à 5 %

Dans une approche ethnocentrique, les filiales n'ont aucune autonomie décisionnelle. Les décisions stratégiques sont prises au siège social et les filiales sont gérées par des employés expatriés de la maison-mère. Également, le siège prend les décisions importantes en ce qui concerne la stratégie et le design organisationnel des filiales qui est intégré.

L'activité à l'export reste marginale. L'entreprise traite des commandes ponctuelles ou met en place un processus d'apprentissage des opérations liées au management international (logistique, commercialisation, règlements internationaux, ).

L'entreprise s'attache au strict respect des conditions qui ont été fixées par le contrat et reste principalement mobilisée par la prise en compte des risques importants inhérents à la découverte d'un nouveau marché à l'international. A cette fin , l'entreprise essaie de ne pas engager de capitaux et de faire appel au savoir-faire de spécialistes du marché convoité. Elle se contente de faire des adaptations mineures à ses produits pour qu'ils correspondent aux caractéristiques de la demande et de la réglementation des pays de destination (Notice d'utilisation rédigée dans la langue du pays d'accueil, conformité

aux normes techniques et sanitaires, adoption de dispositifs de sécurité particuliers, ).

La démarche marketing apparaît en filigrane dans ce type de relations (Serrures

Laperche, Packaging Alzamora, ). Une autre approche développée par Wind et Douglas [Wind et Douglas, Guideline for developping international strategy,

Perlmuter  ] associe à l'ouverture sporadique l'idée d'un comportement ethnocentrique, caractérisé par l'importance secondaire attachée par l'entreprise au développement à l'international.

Une expérience concluante incitera l'entreprise à rechercher d'autres débouchés à l'international. Ce sera le stade du flux régulier d'affaires.

b.      Le flux régulier d'affaires, caractérisé par un chiffre d'affaires export autour des 25 %

Ce stade de développement est atteint lorsque le chiffre d'affaires à l'export contribue à équilibrer les activités de l'entreprise. Le marché s'élargit (nombre de clients et volume d'affaires traité par client en hausse). L'entreprise, qui ressent maintenant le besoin d'assurer une présence permanente à l'étranger (notamment pour le service après-vente), doit rechercher des partenaires commerciaux locaux dans un premier temps) et effectuer un suivi commercial. Cette seconde étape repose essentiellement sur la constitution de réseaux de distribution à l'étranger (avec des liens juridiques à risque réduit comme la franchise, ou l'achat de licence ou à niveau d'implication stratégique plus marqué comme la création de succursales ou de filiales de distribution).  L'approvisionnement et la production, quant à eux, sont toujours effectués dans le pays d'origine. Il ne s'agit pas encore véritablement de démarche marketing à l'international. Tout au plus l'entreprise continue-t-elle d'ajuster les variables de son plan d'actions marketing aux différents pays avec lesquels elle a choisi de travailler (Decayeux, Technal,  Carnaud metal box, ). Néanmoins, l'internationalisation de la distribution permet d'accélérer le processus d'apprentissage. Si l'entreprise réalise des investissements directs à l'étranger (en créant des succursales ou des filiales), elle pose les premiers jalons qui lui permettront d'acquérir le statut de firme multinationale. Selon Wind et Douglas (Op. cité), cette reconnaissance de fait de l'importance de son activité export peut être qualifiée de polycentrique. L'entreprise met en place un début d'activité marketing en différenciant les zones géographiques et en prenant en compte les différences socioculturelles.

c.      La multinationalisation, caractérisée par un chiffre d'affaires à l'export autour de 50 %

L'entreprise multinationale est constituée de filiales de production et de distribution disséminées sur plusieurs continents et d'un centre décisionnel qui coordonne l'activité des filiales. En plus du pourcentage de ventes réalisé à l'export, la firme multinationale de nombreuses spécificités (détention multinationale du capital financier, cotation des titres sur plusieurs places financières, collecte internationale des capitaux, ). C'est une étape importante pour l'entreprise qui est confrontée pour la première fois au problème de la délégation de pouvoir à un tiers (en général un

cadre expatrié). Le passage d'un flux régulier d'affaires au stade de la multinationalisation est particulièrement crucial pour les entreprises de taille moyenne qui doivent appréhender de nouveaux modes de management et de nouveaux outils (estimation des risques économiques, financiers et commerciaux, appréciation des enjeux financiers, définition d'une stratégie claire par filiale avec planification et budgétisation des opérations, ).

Ce statut de multinationale permet à l'entreprise d'atteindre le niveau de développement régiocentrique au sens de Wind et Douglas (op. cité). L'entreprise a acquis de l'expérience et met en oeuvre des approches marketing standardisées pour traiter des marchés aux caractéristiques similaires. L'entreprise identifie, sur ses métiers, des segments transnationaux qui font l'objet de plans d'actions différenciés et/ou spécifiques (Benetton, Carrefour, Renault, ).

Dans le cadre de cette approche, qualifiée de régiocentrique, les décisions à caractère régional sont prises dans les régions, reflétant ainsi la stratégie et la structure géographique de la multinationale. Les pratiques, en matière de gestion des ressources humaines, sont harmonisées entre les filiales qui se retrouvent dans une même région géographique. Les gestionnaires régionaux jouissent d?une autonomie dans la prise des décisions relatives à leur région respective seulement. Ces derniers peuvent être promus dans les unités régionales, mais rarement pour occuper un poste au siège social.

                            d. La mondialisation, caractérisée par un chiffre d'affaires à l'export supérieur à 80 %

C'est la phase ultime du développement à l'international. L'entreprise multinationale se mondialise. Leader sur son métier, l'entreprise considère dorénavant son marché domestique comme un marché étranger et définit dorénavant ses stratégies au niveau des zones géographiques ou par groupe de pays.  La croissance, souvent de nature externe, s'effectue au travers d'alliances stratégiques ou de partenariats industriels et permet à l'entreprise de devenir globale.

C'est ce que Wind et Douglas appelle le géocentrisme. L'entreprise élabore une stratégie mondiale standardisée à l'échelle de la planète qu'elle décline, en fonction des impératifs de son marketing terrain, en actions tactiques géographiquement ciblées (Mac Donald, Gilette, Microsoft, )

Comme le montre le schéma ci-dessus, l'internationalisation a une double dimension, spatiale (l'entreprise intervient dans un espace élargi et multiculturel qui devient de plus en plus complexe) et temporelle (la variable temps - early warning -devient stratégique). Cette double réalité élargit considérablement l'espace de l'action stratégique et accélère dangereusement la course stratégique. Pour l'entreprise, la flexibilité et la rapidité d'adaptation deviennent une règle de survie et les choix stratégiques qu'elle est amenée à faire au niveau de la stratégie marketing très importants (tableau 1).

Tableau 2.1 - Actions marketing différenciées selon le modèle ERPG (d'après Usunier, Management international, PUF)


 

intégré (approche géocentrique). Le processus d'internationalisation est donc aussi dépendant du secteur d'activité dans lequel évolue l'entreprise.

 2. Les configurations organisationnelles internationales de Bartlett/Goshal

En partant des travaux de Chandler sur la structure, de Bower sur les processus de gestion et de Cyert et March sur les modes de prise de décision, Bartlett et Goshal (Managing Across Borders : The transactionnal Solution, chez Harvard press, 1998) distinguent quatre types de stratégies ou configurations organisationnelles internationales : internationale, multinationale, globale et transnationale (voir tableau 1).

Tableau 2.2 - Types de configurations organisationnelles internationales (Bartlett et Goshal, 1989)

                  ELEMENTS            INTERNATIONALE         MULTINATIONALE         GLOBALE            TRANSNATIONALE

Configuration des Centralisation des Décentralisée et autonome centralisée à l'échelle interdépendante et Dispersée, actifs et des compétences stratégiques  sur le plan national mondiale spécialisée compétences décentralisation des autres

                      Rôle des        exploitation des Adaptation et Recherche et exploitationdes opportunités locales  des stratégies Mise en du siègeœuvre contributions des filiales aux opérations mondialesDifférenciation des

     opérations étrangères      compétences du siège

Développement et Développement des connaissances au  Développement et rétention           Développement et rétention des          des connaissancesDéveloppement diffusion des        siège et transfert           des connaissances connaissances au    conjointes et

                connaissances                aux filiales                      dans chaque filiale               centre                  partagées mondialement


 
 
 

d'un siège social ? Comment assure-t-il la cohabitation des différentes cultures nationales au sein des différentes unités ? Quels rôles jouent les processus de gestion dans la transformation des architectures sociales des firmes ? ) a donc été décuplée et a rapidement pris le  pas sur celles des transformations structurelles.

L'étude du processus d'internationalisation montre que celui-ci atteint son maximum de complexité structurelle avec la firme transnationale. Pour continuer de croître, les firmes doivent alors renoncer aux solutions de croissance interne par internationalisation pour leur substituer des solutions d'externalisation de nature plus processuelle ou contractuelle. On voit donc se développer de multiples formes d'organisation réticulaire entre organisations de diverses tailles, complémentaires tant horizontalement que verticalement et bien souvent, par de nombreux aspects, concurrentes. On peut parler à cet égard d'entreprise éclatée, concept théorique qui repose sur des stratégies de conception coopérative de type partenariat, alliance, ou réseau,  et qui permet aux firmes multinationales ou transnationales et aux PME de se retrouver sur la scène internationale.

Vérifions les savoir faire


 

Il est donc nécessaire de mettre en place, ex ante, une démarche pragmatique de l?exportation qui lui permettra de mieux appréhender l'environnement et les caractéristiques politiques, sociales, économiques, et culturelles des marchés qu?elle souhaite attaquer, avant de choisir les axes d?orientation stratégiques les plus pertinents.

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Hall E.T., Guide du comportement dans les affaires internationales. Allem, USA, France, Seuil, 1991.

 

Marketing international

Professeur Amiens :                                   Séquence 2 :

M. Alain Deppe                        Document 1 - Un peu dhistoire

La plupart des auteurs saccordent en effet à penser que le marketing est apparu, au début du siècle, aux Etats-Unis. Ralph Samuel Butler, de la New School of Economics de lUniversité du Wisconsin, créé en 1907 le mot marketing. Il sagit pour lui dune " combinaison de facteurs daction ". La vision butlerienne de la démarche marketing, axée sur une analyse systémique des modes de fonctionnement de lentreprise en vue de promouvoir le bien-être collectif, fut très rapidement supplantée par le point de vue plus pragmatique dune autre institution, non moins célèbre, la Harvard Business School. Cette école de la côte Est fut mieux à même de répondre aux questions concrètes que se posaient les firmes qui finançaient les programmes pédagogiques en proposant une approche organisationnelle fonctionnelle, fondée sur le partage des tâches et loptimisation de la fonction économique de profit.

Marketing international

Professeur Amiens :                              Séquence 2 :

M. Alain Deppe                Document 2 Développement du marketing

Lâge dor (1910  1946)

Période de foisonnement pendant laquelle les grandes entreprises américaines font du marketing sans le savoir. Ford, Coca-Cola, Levis inventent le marketing indifférencié. La firme Procter et Gamble crée les chefs de produit. La société General Motors conçoit un nouveau design organisationnel basé sur les structures divisionnelles. Le concept de part de marché est forgé par Nielsen et le premier sondage est réalisé par linstitut américain Gallup à loccasion des élections présidentielles de 1936. La fonction marketing conquiert son autonomie.

Lâge de raison (1947  1973)

Le marketing cherche à rationaliser sa démarche. Il définit un ensemble cohérent de concepts, méthodes et techniques. Neil Borden lance en 1947 le concept de marketing-mix que Mac Carthy développera dans sa célèbre théorie des 4 Ps (Product, Price, Promotion, Place). En 1951, le psychanaliste Ernest Dichter introduit le concept de motivation et les études qualitatives qui permettent de les révéler. General Foods utilise en 1954 le concept de positionnement qui sera vulgarisé par Jack Trout et Al Ries à la fin des années 60. Au même moment apparaît la notion de segmentation. Le premier hypermarché (enseigne Carrefour) est construit en France en 1963 où lon tente délaborer les premières définitions du marketing. Celui-ci devient une fonction à part entière.

Lâge de déraison (1974 - )

Théoriciens du management et théoriciens du marketing saffrontent, par ouvrages interposés, sur des champs disciplinaires qui tendent de plus en plus à se confondre.

Philip Kotler fait paraître en 1974 la première édition de marketing management, ouvrage de référence aux éditions renouvelées depuis un quart de siècle. Michaël E. Porter publie Competitive Strategy en 1980, qui sortira en France deux ans plus tard sous le titre Choix stratégiques et concurrence. Louvrage de Porter parle de marketing sans jamais citer le mot. En 1982, Kenichi Ohmae publie The mind of the Strategist (parution en France en 1991) sous le titre Le génie du Stratège. Le marketing est devenu une fonction intégratrice.


 
 
 
 
 
 
 

 Marketing international

M. Alain DeppeProfesseur Amiens                                     FICHE TECHNIQUE N° 6 INTERNE A L?EXPORT– LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic interne à l?export consiste à évaluer la capacité de l?entreprise à exporter au travers les grandes fonctions(technique, financière, marketing, juridique, développement social). Voici ci-après quelques éléments (non exhaustifs) à utiliser dans ce cadre.

I. Evaluation de la fonction technique

L?entreprise doit évaluer sa capacité à s?adapter techniquement aux contraintes inhérentes à des opérations import-export (flexibilité de l?outil industriel, niveau de performance de sa chaîne logistique). L?outil industriel

L?entreprise doit s?interroger sur sa capacité à faire face à l?accroissement de la demande en provenance des marchés étrangers.

?La démarche concerne-t-elle un produit existant ou un produit nouveau  ?

?L?outil pourra-t-il à la fois satisfaire la demande domestique et la demande étrangère ?

?Si l?outil de production ne peut satisfaire la demande supplémentaire, peut-on sous-traiter ?

?La demande supplémentaire pourra-t-elle être traitée dans les délais exigés par les clients sans surcoût supplémentaire ?

?L?internationalisation des activités entraînera-t-elle des investissements nouveaux ?

?Les capacités de stockage sont-elles suffisantes ?

?L'outil technique autorise-t-il des adaptations techniques du produit ?

?L?entreprise peut-elle réaliser des économies d'échelle grâce aux opérations d'exportation ? La chaîne logistique 

L'entreprise doit évaluer le niveau de performance de sa chaîne logistique (capacité à acheminer le produit au bon endroit, en bon état, dans les délais convenus, pour un coût acceptable) :

?        Quel niveau de service l'entreprise est-elle apte à offrir en matière de transport ? Fait-elle appel à des soustraitants pour le transport(transitaire, courtier en douane, …), l'emballage, le stockage, …) ? Si oui, sont-ils fiables et sur quels marchés ont-ils une expérience ? ?L?entreprise peut-elle vendre sous n'importe quel Incoterm ?

?        L?entreprise dispose-t-elle d?une expérience en matière de dédouanement ?

?        Le produit est-il soumis à réglementation ?

?        Les conditions de livraison sont-elles toujours respectées ?

?        L'emballage est-il conforme aux normes ? Assure-t-il la protection du produit ?

?        Quelle est la part du coût logistique dans le prix de vente ?

?        La chaîne logistique est-elle informatisée et peut-elle s?interconnecter facilement ? 

II. Evaluation de la fonction financière

L'entreprise aura à faire face, pour réaliser une opération d?importexport, à des coûts supplémentaires (adaptation du produit au marché retenu, prospection de nouveaux marchés, frais d?assurance, recherche de partenaires, déplacements à l'étranger, actions marketing spécifiques,…..) et à des risques commerciaux et financiers (risque de change et risque de non-paiement) plus élevés.

Il lui faut donc prévoir les ressources financières nécessaires. Pour ce faire, elle élaborera un budget prévisionnel qui répondra notamment aux questions suivantes :

?La trésorerie disponible permet-elle de financer les investissements de départ sur le marché étranger sans compromettre le fonctionnement de l'entreprise sur son marché domestique ?

?Quel est le fonds de roulement de l?entreprise ?

?Quels sont les principaux ratios de l?entreprise ?

?L?entreprise dispose-t-elle d?une capacité d?autofinancement ?

?Quelle est sa capacité d'endettement?

?L?entreprise peut-elle bénéficier d'un soutien financier extérieur (Public, …) ?

III. Evaluation de la fonction marketing

L'entreprise doit procéder à l?analyse de ses compétences commerciales.

Sa position sur son marché 

L'entreprise doit connaître sa position sur son marché national et aussi sur ses marchés étrangers actuels.

?Quel est le chiffre d'affairesde l?entreprise sur son marché national ? sur son ou ses marchés export  ? Quelle est l'évolution du rapport entre le CA total et le CA export?

?Quelle est sa part de marchésur son marché national ? Est-elle stable?

?Quelle est la progression du chiffre d'affairesde l?entreprise par rapport à celui de ses concurrents sur les 5 dernières années ?

?Quel est le taux de croissancedu marché national ? Est-il stable et/ou durable ?

Son système d?information

L?entreprise doit pouvoir se procurer l?information utile au moindre coût 

?   L?entreprise dispose-t-elle d?un système d?information marketing ?

?   L?entreprise a-t-elle mis en  place un système de veille ?

?   L?entreprise a-t-elle réalisé ou va-t-elle réaliser une étude de marché pour mieux connaître son marché à l?export ? si oui, la réalise-t-elle elle-même ou fait-elle appel à une société spécialisée ou à un organisme officiel (ambassade, ) ?

?   Quelles sont ses sources d'informationutilisées(Internet, organismes professionnels, organismes publics, banques de données, ) ? Sont-elles exhaustives, fiables et à jour ? Sont-elles suffisantes pour prendre des décisions ? Ses produits

Les produits de l?entreprise doivent être exportables. L?entreprise doit donc savoir si ses produits peuvent convenir aux goûts et habitudes des consommateurs étrangers ciblés : ?La gamme est-elle large? profonde ?

?La phase du cycle de vie du produit sur les marchés étrangers est-elle la même que celle du produit sur le marché national ?

?Le produit/service présente-t-il un avantage unique et concurrentiel(qualité, prix, innovation technologique) qui en justifierait l'achat aux yeux des consommateurs étrangers ?

?L?entreprise est-elle en mesure techniquement d'adapter le produit(emballage, étiquetage, ) aux contraintes culturelles, géographiques, sociales, légales et réglementaires en vigueur dans les marchés étrangers, et ce à moindre coût ?

?Le produit satisfait-il aux normes nationales et internationales les plus exigeantes en matière environnementale et sanitaire (matériaux à utiliser, recyclage, protection sanitaire, ) ?

?L?entreprise vend-elle son produit sous marque ? Si oui, sur quels pays est-elle protégée

?L?entreprise a-t-elle déposé des brevetssur le marché national ?

Sur les marchés étrangers ? Si oui, dans quels pays?

?Existe-t-il une documentation technique multilingue(indications d'utilisation, ) sur le produit ?

?L?entreprise fournit-elle un service avec son produit

(démonstrations, essais, suggestions d'utilisation, ) ? Est-il exportable ?

?Est-il nécessaire de prévoir un service gestion clientèle à l'étranger ? Si oui, sous quelle forme (échange, réparation, prêt temporaire) et à quel coût ?

Son réseau de distribution

L?entreprise doit disposer d?un réseau de distribution performant susceptible d?acheminer le produit dans de bonnes conditions vers la cible

?   Quel est le système de distribution utilisé ? est-il transposable dans un autre pays ?

?   Existe-t-il un système d'animation et de motivationdu réseau de vente (documentation, stimulants financiers, ) ?

?   Existe-t-il un moyen de contrôledu réseau (contrats d'exclusivité, visites, ) ?

?   Les remontées d'information sont-elles fiables et utilisables ?

Sa politique tarifaire

Les prix de l?entreprise doivent être compétitifs et lui permettre de réaliser une marge suffisante.

?Comment l'entreprise fixe-t-elle ses prix à l'export ?

?Connaît-elle la structure de ses prix exportet celle de ses concurrents directs ?

?La marge réalisée est-elle suffisante ?

?L?entreprise pratique-t-elle des prix différenciés selon les marchés ?

?Comment l?entreprise a-t-elle envisagé de se protéger contre le risque de change ?

?Les conditions d?achat pour les clients étrangers sont –elles attractives ,

?L?entreprise facture-t-elle endevises ? Sa politique de communication

L?entreprise doit conceptualiser sa stratégie de communication à l?export. Elle doit avoir envisagé de pouvoir apporter des réponses aux questions suivantes :

?Les produits jouissent-ils d'une forte notoriété et d'une bonne imagesur le marché national  ?

?Existe-t-il un plan de communication pour le marché national ?

?Quel est l?importance du budget communication?

?Quellesactions de communicationl?entreprisemet-elle en oeuvre (documentation d'entreprise, relations publiques, publicité, manifestations commerciales, ) ?  Sont-elles exportables ?

?L?entreprise dispose-t-elle d'un site Internetmultilingue?

IV. Evaluation de la fonction développement social

L?internationalisation des activités suppose une remise en cause de l?organisation interne de toute l?entreprise pour qu?elle  puisse mieux prendre en compte les spécificités légales, culturelles, linguistiques et des habitudes commerciales particulières des marchés étrangers..  Au niveau du personnel

L?ensemble du personnel de l'entreprise concerné par les activités d'exportation doit posséder une formation et une expérience minimale à l'export et ce quels que soient leur niveau hiérarchique et leur fonction (dirigeants, personnel commercial, administratif et technique, standardistes, ) 

L?entreprise doit donc évaluer le niveau de compétence de ses employés en la matière et mettre en place un plan de formation et de perfectionnement , soit par ses propres moyens, soit en faisant appel à des organismes spécialisés. Il lui faudra en outre s?interroger sur les questions suivantes :

?Les responsables de l?entreprise acceptent-ils de consacrer du temps et des efforts pour mettre en place une stratégie d?internationalisation des activités  ?

?Les objectifs fixés par le top management sont-ils partagés par l?ensemble du personnel de l?entreprise ?

?Le personnel a-t-il été sensibilisé et est-il prêt à changer ses habitudes de travailpour les besoins de l'activité internationale ?

Au niveau de l?organisation interne  

L?entreprise doit être prête à se battre sur les marchés internationaux avec des moyens et une organisation appropriés.

?L'entreprise possède-t-elle une structure export? Si oui, quelle est sa forme  ? Si non, qui est en charge des opérations d'export? 

?L'entreprise dispose-t-elle des ressources humaines en quantités suffisantespour faire face au surcroît de travail inhérent à l?activité d?exportation ?

?Quel est le nombre de salariés occupés à plein temps à l'exportation? L'entreprise peut-elle poursuivre son activité sur son marché national si une partie du personnel est affectée à l'exportation? Si non, l'entreprise a-t-elle les moyens de recruter le personnel ?

?Les moyens de communication(fax, Internet, ) de l'entreprise sont-ils suffisamment performants pour gérer efficacement les relations avec les clients ou partenaires étrangers ?

V. Evaluation de la fonction juridique

L'exportation implique le recrutement d?un personnel apte à gérer la complexité des opérations juridiques au niveau international. Au niveau politique

?Existe-t-il une politique de soutien public à l'export  (aides à l'export, assurance, couverture de risque, ..) ?

?Vous trouvez vous dans une zone engagée dans un processus d' intégration économique (Zone de Libre Echange, ) ?

Au niveau légal et réglementaire

?L?entreprise dispose de ressources qui lui permettent de maîtriser la législation internationale en général et le droit des contrats internationaux en particulier ?

?L?entreprise connaît-elle les règles qui prévalent en matière de droit de la propriété intellectuelle?  

 Marketing international

M. Alain DeppeProfesseur Amiens                                     FICHE TECHNIQUE N° 7 EXTERNE A L?EXPORT– LE DIAGNOSTIC

L'entreprise est soumise sur les marchés internationaux à de nombreuses contraintes. Elle doit gérer et intégrer dans son plan marketing les spécificités des marchés étrangers au niveau culturel (langue, style de vie, habitudes de consommation, ), sur les plans politique et légal (accessibilité et niveau de risque), économique (niveau de revenus, taux de change, taux d'inflation, ), en matière d'infrastructures de distribution et de communication, sans oublier non plus les habitudes commerciales,

I. LEs facteurs géographiques

Certaines variables physiques et/ou géographiques peuvent conduire l?entreprise à éliminer certains marchés qu?elle considèrera comme inaccessibles ou d?un niveau de risque trop élevé. Il peut s?agir notamment de :

?La localisation géographique

?La distance géographique par rapport au marché principal

?La topographie

?Les conditions climatiques

?Les ressources naturelles

?La superficie

?Les principales villes

?…..

II. Les facteurs macroéconomiques et financiers

Elles s?avèrent particulièrement importantes pour évaluer le potentiel d?un marché. Il faut donc connaître :

?Le PIB global et le PIB par habitant

?Les principales données du commerce extérieur (solde de la balance commerciale, solde de la balance des paiements, )

?La dette publique et extérieure

?Les investissements étrangers

?L?existence d'accords commerciaux, financiers ou de coopération technique avec d'autres pays

?La politique fiscale et de taxation (TVA, taxes, impôts, )

?Le taux d'inflation

?Le taux de change et la convertibilité de la monnaie nationale (estimation du risque monétaire à travers l?évaluation du risque de change)

?L?organisation du système bancaire (efficacité du système bancaire, ) et conditions de crédits

?Les principaux secteurs d'activité et l'importance respective des secteurs agricole, industriel et des services ainsi que le niveau de production par secteur

?Le taux d'industrialisation

?Les dépenses de consommation

?La situation sociale

?…..

III. Les facteurs démographiques

L'entreprise doit collecter aussi des informations en matière démographique car elles constituent des indicateurs du potentiel et de l'attrait des différents marchés au niveau de la demande. L?entreprise doit donc rassembler des informations sur :

?La population totale

?La densité de la population (une densité faible génère des coûts marketing plus importants)

?Le taux de croissance de la population

?Le degré d'urbanisation et la répartition en groupes urbains et ruraux

?La répartition de la population par sexe, par âge, par tranche de revenu, par catégorie socioprofessionnelle

?Le pouvoir d'achat

?Le niveau de santé

?Le degré d'alphabétisation et la répartition par niveau d'éducation

?…

IV. Les facteurs de l?environnement politique et légal

L?entreprise doit aussi évaluer les risques inhérents à l?instabilité politique et à l?accessibilité légale et réglementaire du marché visé. 

Environnement politique

L?entreprise doit pouvoir apprécier le risque politique à travers l?étude des éléments ci-après :

?    Nature et stabilité du  régime politique?La politique économique à l?international ?Lesbarrières douanières tarifaires ou non

?    La politique fiscale

?    Le régime des investissements étrangers?L'organisation politique et administrative

?   

Environnement juridique

Il convient encore de mesurer l'attractivité légale et réglementaire des marchés pour évaluer l'étendue des modifications à effectuer afin de se conformer à la législation locale. Il s?agira notamment de :

?Le droit de la consommation

?La législation sociale

?Le droit des contrats commerciaux

?La législation environnementale

?La législation en matière de protection de la propriété intellectuelle (brevets et marques) et les moyens mis en oeuvre pour assurer cette protection

?Les réglementations sur le produit et les standards techniques, de sécurité et de santé

?La législation en matière de publicité (ex : restrictions pour certains produits comme l'alcool et le tabac, possibilité ou non de faire de la publicité comparative, ) et de promotion (jeux et concours)

?La réglementation sur les prix

?

V. Les facteurs sociaux et culturels

L?étude des caractéristiques socioculturelles de tous les acteurs impliqués sur les marchés à l?export  (consommateurs, distributeurs, partenaires, fonctionnaires, ) s?avère particulièrement malaisée tant les variables observées sont de nature subjective. Elle permettra néanmoins de préciser le type de stratégie à mettre en œuvre (style de management, de négociation, marketing du produit, actions de communication) auprès des consommateurs étrangers. Cela concerne plus généralement :

?    La langue

?    La religion

?    La culture populaire

?    Les habitudes et coutumes

?    Les valeurs, attitudes, préférences, croyances

?    Les comportements et modes de vie

?    L'histoire et les principaux événements qui ont marqué le pays et qui peuvent influencer le comportement et les valeurs

?    Les groupes ethniques, les classes socioculturelles, les conflits sociaux.

?    Le niveau d'éducation

?   

VI. Les éléments relatifs aux infrastructures du marché visé

L'entreprise doit évaluer l'état des infrastructures des marchés visés et éviter ceux qui présentent des équipements inappropriés. Elle peut s?appuyer sur les éléments suivants :

?L?existence de circuits de distribution physique pour acheminer les produits

?L?existence, le niveau de développement et le coût des différents moyens de transport

?L?existence , le niveau de développement et le coût des infrastructures de stockage

?L?existence, le niveau de développement et le coût des moyens de communication

?L?existence, le niveau de développement et le coût des autres infrastructures commerciales (services bancaires et de crédit, )

?La production d'énergie par habitant

?

VII. Les éléments relatifs à la concurrence

L?étude concurrentielle doit permettre de mesurer le risque concurrentiel et de confirmer ou infirmer le degré d'attractivité des marchés visés. L?entreprise recherchera notamment :

?    La structure du champ concurrentiel

?    Le nombre et la nature des différents concurrents locaux et étrangers présents sur le marché (taille, part de marché, chiffre d'affaires, et taux de croissance respectifs)

?    Les moyens financiers, les moyens techniques et les marchés étrangers sur lesquels ils sont présents

?    Les forces et faiblesses et les problèmes qu?ils

rencontrent

?    Leur politique produit (largeur et profondeur des gammes, caractéristiques techniques et commerciales des produits, niveau de technologie et de qualité, marques, emballages, service après-vente, )

?    Leur politique de prix (prix, marges, conditions de paiement, conditions de vente, )

?    Leur politique de distribution (nombre et localisation des points de vente, distributeurs, )

?    Leur positionnement, les segment(s) qu?ils ont ciblés

?    Leur politique de communication (messages, axes et cibles de la publicité, promotion, manifestations commerciales, ) ?Leurs relations avec le pouvoir politique

?   

VIII. Les éléments relatifs à la demande

La décision finale passe par l?analyse de la demande actuelle et potentielle, sur les plan quantitatif et qualitatif, du marché visé. Elle aura besoin de procéder :

A une étude quantitative de la demande

L?entreprise doit estimer la taille actuelle du marché ainsi que le potentiel de volume d?affaires qu?il peut représenter.

?   L'entreprise doit estimer la consommation actuelle (en volume) pour son produit (production nationale + importations – exportations) ou utiliser des indicateurs de type économique (consommation des ménages, niveau d'équipement, taux d'inflation, taux de croissance, ) et/ ou démographiques

?   L'entreprise doit estimer la demande future sur un marché (potentiel de croissance) à l?aide de méthodes statistiques et/ou mathématiques (analyse de l'élasticité demande-revenus, analyse de régression, …)

?   L'entreprise doit enfin estimer son propre potentiel de ventes sur le court, moyen et long terme.

A une étude qualitative de la demande

L'entreprise doit caractériser la nature de la demande pour définir une stratégie marketing cohérente par rapport au profil et au comportement d'achat des consommateurs étrangers (choix et adaptations du produit, fixation du prix, choix des canaux de distribution, des modes de communication et des messages, , ).  Il lui faudra donc savoir :

?Qui prescrit ? qui achète ? qui consomme ?

?Les caractéristiques socio-démographiques de la cible visée (répartition hommes - femmes, répartition ville-campagne, tranches d'âge, niveau de revenu, de budget, de solvabilité des consommateurs cibles )

?Les habitudes de consommation (lieux d?achat, types de points de vente favoris, moment de l?achat, type d?achats,  influence de la marque et de l'origine des produits, recours au crédit, taux de renouvellement, critères de décision d'achat, )

?Les exigences des clients étrangers par rapport à la qualité et aux caractéristiques du produit, au service après-vente, au prix, aux conditions de financement, aux délais de livraison, …

?Les caractéristiques socioculturelles vis à vis du produit (style de vie, attitudes, besoins, religion, opinion à l'égard des produits étrangers, )

?

IX. Les éléments relatifs au marketing mix 

La sélection d?un marché implique enfin de vérifier l?adéquation des différentes variables du marketing mix avec les caractéristiques et contraintes du marché retenu. Chaque élément du plan d?actions marketing fera& donc l?objet d?une analyse.

Le produit

L'entreprise examinera les caractéristiques suivantes relatives au produit :

?Compatibilité des matières premières et composants utilisés par l?entreprise avec la réglementation, les habitudes, l'opinion publique ainsi que les valeurs culturelles et religieuses en vigueur sur le marché ?

?Conformité du produit aux normes techniques, de santé, de sécurité, aux labels de qualité ?

?Adaptation du produit aux conditions d'utilisation du marché étranger  ?

?Compatibilité de l?esthétique du produit avec les goûts des clients et les législations locales ?

?Qualité du niveau de services offerts par l?entreprise

(conditions de vente, de livraison, garantie, service après-vente,

…)

?Adaptation de la marque aux caractéristiques culturelles et linguistiques du pays visé

?Adaptation de l'emballage du produit aux codes couleurs et aux préférences locales au niveau des matériaux employés, aux styles d'achat , aux conditions climatiques locales et aux législations sur l'emballage?

?Adaptation de l'étiquetage aux réglementations locales en la matière ?

?

Le prix

L?entreprise doit prendre en compte les caractéristiques suivantes :

?Les prix des concurrents ainsi que leur structure de coût

?Le prix d'acceptabilité

?La taille du marché actuel et potentiel

?L'élasticité de la demande par rapport au prix

?Le pouvoir d'achat des consommateurs ciblés.

?L'attitude des consommateurs à l'égard du "made in"

?La structure et les pratiques de la distribution locale

?La politique douanière et fiscale pratiquée par le pays visé.

?La politique de contrôle de prix (existence de prix maximum et minimum)

?L'inflation

?La politique de taux de change

?L'éloignement, la topographie et les conditions climatiques qui peuvent exercer un effet sur le prix de vente final en agissant sur les coûts logistiques et les coûts de distribution

?

La distribution

L?entreprise caractérisera les circuits de distribution locaux et les différents acteurs qui les composent pour choisir le mode de présence à l?étranger et les types de points de vente les plus pertinents. Il lui faudra donc connaître :

?Le nombre et la disponibilité des revendeurs (grossistes et de détaillants)

?Le niveau de concentration de la distribution

?L?importance respective de chaque type de commerce

?La répartition géographique, densité commerciale, image de marque, compétence, coût des différents circuits de distribution

?Les pratiques commerciales (niveau de marges, pratiques des remises et ristournes, garanties, qualité des produits, niveau et qualité de service-après-vente, délais de paiement, conditions de paiement et de crédit, exigences en matière d'exclusivité, moyens de promotion ou de publicité sur le lieu de vente, ) des différents intermédiaires commerciaux

?Les habitudes commerciales générales du marché visé telles que les heures d'ouverture des points de vente, les principaux jours fériés, les relations de travail

?…,

La communication

Le diagnostic à l?export doit permettre à l'entreprise de construire une stratégie de communication (choix des moyens de communication, choix des messages, choix des intermédiaires ) qui lui permette d?atteindre et de motiver les consommateurs étrangers à l'achat. Les variables à analyser sont : 

?Les dispositions légales et réglementaires en matière de communication commerciale et de publicité.

?La politique de communication des principaux concurrents

?Les caractéristiques des principaux prestataires de communication

?La disponibilité, le coût, l'audience et l'impact général sur les consommateurs des différents modes de communication

(promotion des ventes, publicité, foires commerciales, Internet, parrainage, ) et en particulier des médias publicitaires (presse, radio, TV, affichage, cinéma, ) ainsi que la perception qu'en ont les consommateurs.


 
 

Marketing international

       Professeur Amiens :                                     Séquence 2  

M. Alain Deppe                     Document 6  La démarche opérationnelle

Lensemble des moyens daction sur le marché qui doivent coordonnés sont fréquemment regroupés en quatre sous-ensembles dune procédure appelée marketing-mix (les quatre P).

                 Variable                                                         Caractéristiques

Product                    Etude du ou des couples produit-marché. Définition de la gamme. Définition des caractéristiques du ou des produits. Recherche de positionnement. Choix dune marque. Conditionnement et emballage. Stylique. Innovation.

Price                        Méthodes de fixation. Etude du prix psychologique. Définition du niveau de prix. Etablissement des tarifs et des conditions de vente.

Place                        Choix des canaux et des circuits de distribution . Choix des méthodes de vente. Choix des points de vente. Mise n place de la logistique.

Recrutement, gestion, animation, rémunération, et contrôle de la force de vente.

Promotion                Choix des différents moyens de communication : communication de masse, communication directe. Dosage des différentes composantes entre la publicité, la promotion des ventes, etc.. Choix dun plan media.

Ladaptation du marketing aux nouveaux défis que lui impose la société a provoqué lapparition doutils nouveaux pour traiter de nouvelles cibles et permettre à lentreprise de mieux sintégrer dans son environnement social ou sociétal

People                        Le consommateur nest plus la seule cible. Une action de marketing interne doit être organisée en direction de lensemble du personnel de lentreprise pour le faire adhérer aux objectifs que celle-ci sest fixée, et devient un pré-requis nécessaire à un marketing externe efficient.


 
 
 
   

 

Du Marketing de base aux concepts-clés du marketing international Le modèle séquentiel classique

 

1        - Quand le concept marketing est-il apparu pour la première fois ?

 A l'époque romaine

 Au moyen âge

 Sous Louis XIV

 Au début du XXe siècle

 A la fin du XXe siècle

2        - Le modèle Swot a été forgé par 4 chercheurs de la Harvard Business school. Retrouvez les dans la liste ci-dessous

 Porter

 Learned

 Christensen

 Andrews

 Guth

3        - Par qui a été conçu le modèle des 4 P tactiques ?

 Smith

 Mac Carthy

 Kotler

 Chapuis

 Desmet

4        - Comment appelle t-on encore le marketing direct ?

 Marketing One To One


 
 
 
 

Marketing international

        Professeur AmiensSéquence 2 :

M. Alain Deppe                                         Document 10 - Cas Casserot SA (tiré dune situation réelle)

 La société picarde Casserot SA est une manufacture de velours et de coton, premier fabricant européen de tissu dhabillement. Elle souhaite diversifier ses activités. Christian Simonet, dans lentreprise depuis deux ans, vient dêtre nommé Directeur Marketing. Il a exposé sa vision stratégique du devenir de lentreprise au cours dun entretien accordé au Courrier Picard (Annexe 1). Invité par ailleurs au repas mensuel organisé par le groupe des communicants dAmiens, Christian Simonet a présenté les grandes lignes de la stratégie internationale de la société (Annexe 2).

ANNEXE 1  Extrait de linterview accordé par M. Christian Simonet, nouveau Directeur Marketing de la société Casserot

C.P.  : M. Simonet, vous avez 37 ans. Vous venez dêtre nommé Directeur Marketing de la société Casserot après avoir été, pendant deux années, responsable produit pour lAsie. Comment envisagezvous vos nouvelles fonctions ?

C.S. : Limportant, dans le textile ou ailleurs, est de sentourer dune bonne équipe. Il ne suffit pas de connaître le produit, il faut aussi savoir le vendre. La clientèle de grands comptes réputée aussi difficile à séduire que langlais Marks and Spencer, laméricain Wrangler, litalien Benetton ou encore lespagnol Cortes nécessite aujourdhui la mise en place de nouvelles architectures sociales. C.P.  : De nouvelles architectures sociales ? ? ?

C.S.  : Oui, je veux parler de la modification des structures des entreprises qui doivent sadapter, ou mieux encore, anticiper les évolutions de leur environnement en devenant plus souples, plus flexibles, plus autonomes

C.P. : Que pensez-vous de limage de la société Casserot ?

C.S. : Casserot est une entreprise davenir. Le chiffre daffaires a dépassé le milliard de francs en 1998, en progression de 30% sur lannée précédente grâce notamment au bond des ventes à lexportation (+ 40 %). Casserot devrait boucler lexercice 1998 avec un résultat bénéficiaire de 42 millions de francs contre 15 millions de pertes en 1995.

C.P. : A quoi attribuez-vous ce renversement de tendances ?

C.S. : Nous avons développé, en 1996, une nouvelle activité, le sportswear. Leffet cumulé de la bonne tenue du velours, de nouveaux produits comme le jeans en lin et defforts commerciaux importants, notamment à lexport, expliquent probablement une bonne partie des raisons de ce succès. mais sans doute est-ce dû aussi à la mise en place dune nouvelle démarche marketing que nous pouvons qualifiée de proactive.

C.P. : Précisément, pourriez-vous nous dire un mot de cette stratégie marketing qui vous a valu un mercure dor lan passé.

C.S. : Nous ne travaillons pas ou peu avec le petit commerce indépendant. Nos clients sont dans le secteur de lhabillement des professionnels capables de saisir les tendances et de faire leurs collections avec le fabricant en sappuyant sur des confectionneurs sélectionnés pour leurs exigences qualité Dinterface gérant les relations fabricants-distributeur, le confectionneur devient dès lors le soustraitant du second, réalisant ses ordres à partir des produits semi-finis livrés par le premier et enrichis selon les besoins exprimés parle second. Un ménage à trois en quelque sorte et qui rappelle dans ses tenants le trade marketing : faire que distributeur et fabricant tirent dans le même sens au lieu de se tirer dessus. Résister aux importations impose que nous jouions la carte des produits mode de qualité à prix attractif, ce qui suppose une bonne connaissance des besoins du consommateur et la mise en place dune démarche qualité.

Comment laurions-nous en restant figés en amont dans notre rôle de fabricant ?

C.P. : Comment avez-vous procédé pour mieux appréhender les besoins du consommateur ?

C.S. : Nous avons tout dabord dialogué directement avec les distributeurs, via lEDI (échange de données informatisé). Ensuite, nous avons procédé à un ciblage très précis de la clientèle à partir de la mise en place dou outil de veille commerciale. Nous avons isolé trois types de consommateurs : le traditionnel qui shabille en fonction de son activité, travail ou loisirs ; le client des années 80, qui privilégie lapparence et un troisième type de consommateur, moins sensible à la mode quà son bienêtre et polyvalent dans ses goûts comme dans ses achats. Cest lui que nous avons décidé dattaquer en ciblant les distributeurs susceptibles de lintéresser. En loccurrence, les chaînes comme Naf-Naf, Camaïeu, Promod, partisans de lachat utile-achat loisir et grand adepte du circuit court et du réassort TGV (très grande vitesse). Cela exige de notre part, en plus de lanticipation, une hyperréactivité et une hyperflexibilité de notre outil de production.

C.P. : Justement, comment avez-vous procédé pour réorganiser le process de production ?

C.S. : Le dialogue permanent qui sinstaure entre le fabricant, le confectionneur et le distributeur exige un process productif et distributif optimisé. Notre priorité a été de le raccourcir car nous devions, en tant que fabricant, nous adapter aux exigences de nos partenaires aval. Développer un produit ciblé ne suffisait pas ; il nous a fallu revoir, par exemple, toute la logistique pour ladapter aux nouvelles contraintes

C.P. : Comment cela sest-il traduit dans votre organisation ?

C.S. : Nous avons été obligés de réviser, bien sûr, nos méthodes de travail. Nous avons supprimé la fonction de chef de collection trop axée sur les contraintes techniques. Nous lavons remplacée par la fonction chef de marché. Nous avons ainsi trois chefs de marché, un pour chaque clientèle, homme, femme, enfant. Aujourdhui, Casserot raisonne client et coût final. On ne sort un tissu que si le prix nous permet de rentabiliser lopération. On présente maintenant les tissus sous forme de collection terminée pour mieux convaincre les acheteurs du rendu sur vêtement. Les tendances pour ce début de troisième millénaire ? le lin sportswear (lin et coton), le stretch et de la couleur, beaucoup de couleur

ANNEXE 2  Compte-rendu de la conférence de Christian Simonet au Club des communicants sur le développement international de Casserot SA

Après plusieurs mois de négociations , la filiale sportswear-velours de Casserot SA vient de constituer une société commune détenue à parité avec le mexicain Kaltex pour la production locale de tissus destinés à alimenter le marché nord-américain. Concrètement, Casserot, qui sapprovisionne depuis quelques années au Mexique pour ses écrus, commercialisera aux Etats-Unis et au Canada ce que fabriquera Kaltex.

Déjà très présente aux Etats-Unis, où elle vend, bon an mal an, léquivalent de 6 millions de mètres de tissus unis  sur un potentiel marché que jévalue à quelques 80 millions de mètres -, Casserot espère quintupler ses ventes grâce à lappui technique de Kaltex. Compte tenu des coûts salariaux et de transport plus bas, dun outil de production existant et de lappartenance du Mexique à lAlena, les produits griffés " Casserot " devraient être très logiquement plus compétitifs. Cest tout au moins ce que laissent supposer les résultats dune étude marketing réalisée le mois dernier sur le nouveau positionnement retenu par Casserot SA qui conjugue limage haute couture des produits français et les prix industriels.

Lopération Kaltex illustre la volonté de Casserot détendre son influence à la grande exportation, pour augmenter les volumes  lEurope, 75 % des ventes du groupe, noffre guère de perspectives de développement  mais aussi pour écrêter les cycles conjoncturels variables dun continent à lautre. La grande exportation nous conduira bien sûr à lancer des projets sur la zone Asie-Pacifique que je connais bien, et sur laquelle nous souhaitons multiplier les joints-venture. Cette région représente en ce moment 4 % des ventes de Casserot.


 

 Marketing international

M. Alain DeppeProfesseur Amiens FICHE TECHNIQUE N ° 8  - L'échange DE DONNEES INFORMATISE

Pour améliorer et accélérer les échanges de flux informationnels dans le cadre des transactions commerciales internationales,  les entreprises s'efforcent d'électroniser leurs échanges de documents

et de données en ayant recours à l'EDI (Electronic Data Interchange)

I. L'outil  EDI

EDI est une technique qui permet d'automatiser les échanges de données entre deux systèmes informatiques, et ceci quel que soit le type  de matériel ou de configuration informatiques des entreprises qui l?utilisent. EDI se sert d?un langage commun, universel et multisectoriel, qui autorise une communication ouverte et fluide entre tous les acteurs impliqués.

L?outil EDI intègre trois composantes :

-      les applications personnelles de chaque utilisateur qui ont été développées pour ses besoins spécifiques  et qui sont structurées selon un format propre à l'utilisateur

-      une interface EDI qui permet aux utilisateurs de parler un même langage à partir de leurs propres applications en traduisant les messages reçus d'une manière qui soit utilisable par ces applications spécifiques

-      un service de transport des messages d?un ordinateur à l?autre est utilisé, pris en charge le plus souvent par un serveur réseau à valeur ajoutée (VAN - Value Added Network).

II. EDI et Internet : perspectives

 Les progrès technologiques, et plus particulièrement l'évolution des systèmes de communication électronique, offrent aux entreprises des opportunités qu?elles ne peuvent plus se permettre d?ignorer .

Internet (EDI lite) met en oeuvre des formats standardisés et un ensemble d'outils permettant de relier les réseaux et les ordinateurs des entreprises et des particuliers. Il constitue donc une méthode rapide et peu coûteuse qui doit permettre à l'entreprise de s?approprier rapidement la livraison des documents commerciaux par courrier électronique ou par transfert de fichiers, voire l?utilisation d?environnements collaboratifs (possibilité d?identifier les utilisateurs, de contrôler l'accès, de protéger les données, …).

DU MARKETING DE BASE AUX CONCEPTS CLES DU MARKETING INTERNATIONAL

La remise en cause du modèle classique

 

1   - Quand le marketing aborde-t-il son deuxième virage ?

 1930

 1950

 1970

 1980

 2000

2   - Quelles sont les 4 variables stratégiques du modèle de Kotler ?

 Prioritize

 Perfectionning

 Positionning

 Partition

 Probing

3   - Qu'est ce qu'une intraprise ?

 un groupe projet

 un task force  un groupe commando

 une entreprise à l'intérieur de l'entreprise  une phénomène de cellulisation

4   - Un système de business intellignece comprend des outils SCM


 
 

Marketing international

Séquence 2 : les pré-requis du marketing international : Professeur Amiens :          modèles classique, stratégique et interculturel

M. Alain Deppe

Application 2

Etude de cas (3 heures)

SARL CROQUANDISE

Daprès sujet de Capet gestion commerciale 1992

La SARL " CROQUANDISE" est une PME du secteur des industries agro-alimentaires, spécialisée dans la fabrication de biscuiterie et biscotterie. Elle est installée dans la zone industrielle de Nîmes.

Elle produit, conditionne et distribue des viennoiseries-briocheries, des biscuits et des spécialités dorigine dAfrique du Nord.

Créée en 1975 par M. Marle, elle était à lorigine une exploitation familiale : les produits étaient préparés dans la cuisine familiale et distribués sur les marchés des environs de Nîmes par M. Marle et ses deux fils, Pierre et Paul Marle. La qualité des produits, leur succès auprès des rapatriés dAfrique du Nord et le dynamisme des vendeurs ont permis un développement très rapide de lentreprise.

M. Marle a engagé du personnel et a acheté du matériel chaque fois quil en ressentait le besoin pour faire face à ce développement, mais ceci sans suivre un plan organisé ni établir une structure adaptée à la situation de

lentreprise. Actuellement, la taille atteinte est telle que cette absence dorganisation commence à se faire sentir, dautant plus que les fils de M. Marle qui ont succédé à leur père, sans que celui-ci ne se retire complètement dailleurs, ont des projets ambitieux : diversifier leurs canaux de distribution et leurs produits, se lancer dans lexportation en direction de lEspagne.

Conscients des faiblesses de leur entreprise, les responsables de la société vous demandent une analyse et des propositions pour mettre en uvre leur stratégie de développement.

Après avoir porté un diagnostic sur la situation de lentreprise (diagnostic stratégique, technique, commercial et financier), vous analyserez les causes et les conséquences dune stratégie de diversification en matière de politique de distribution (réorientation vers les grandes surfaces) et de politique produit (stratégie dinnovation) et préciserez la démarche que la Sarl croquandise doit mettre en uvre dans son approche du marché espagnol (produits à lancer, études


à effectuer, aides à solliciter).


SOMMAIRE

                      ANNEXE 1                                           ANNEXE 4                                           ANNEXE 7                                        ANNEXE 10

                      ANNEXE 2                                           ANNEXE 5                                           ANNEXE 8                                        ANNEXE 11

                      ANNEXE 3                                           ANNEXE 6                                           ANNEXE 9                                                    

ANNEXE 1

LA SOCIETE

Créée en 1975, elle est à lorigine une entreprise familiale. Dès 1979, elle atteint une taille supérieure : 25 salariés pour un chiffre daffaires de 460 000 . En 1982, leffectif est de 28 salariés : elle a adopté le statut de SARL.


 
 
 
 
 
 

ANNEXE 7

BISCUITS, LE NIVELLEMENT PAR LE HAUT

Marché sucré et attirant, situation confortable, recherche débouchés nouveaux pour futur immédiat. S'il existait dans ce domaine une rubrique spéciale avenir, telle est l'annonce que pourraient publier la plupart des biscuitiers, grands et petits. Poids lourd du secteur alimentaire, les biscuits sucrés occupent aujourd'hui une position de leader de lépicerie sèche avec 1.37 % du chiffre daffaires tous produits, en 2003. Les premiers résultats de 2004 ne remettent pas en cause cette situation bien assise. Ils dessinent les contours dun marché fort de 1.323 milliards de paquets et 1 204 milliards de francs, contre 1.308 milliards de paquets et 1 170 milliards de francs à la même époque en 2003 (source Nielsen, cumul annuel à fin ON 04/fin ON 03). Ces chiffres font en fait apparaître la force mais aussi la faiblesse de ce secteur dactivité. Depuis plusieurs années, il semble en effet condamné à ne pas évoluer de plus de 1.5 % à 2 % en volume. On ne peut pas mettre ce manque de dynamisme sur le compte dune absence dinnovation ou de créativité ; pour la seule année 2004, on nenregistre pas moins dune douzaine de nouveautés sur le marché. Des nouveautés en termes de gammes et non de marques. " La tendance nest plus de lancer de nouvelles marques comme il y a quelques années mais dexploiter à fond celles qui existent en accentuant loffre produit. Cela tient surtout à limportance du coût media. Il est plus rentable, aujourdhui, de miser sur la notoriété existante ", explique Marc Gosselin, chef de groupe chez Lu. Jusquà présent, lessentiel des nouveaux produits était en fait en grande partie dirigé vers les enfants. On estime que la part des biscuits engloutis par les bambins génère à elle seule quelque 30 % du chiffre daffaires du secteur. Prescripteurs en la matière, ils étaient et sont toujours lobjet de toutes les attentions. Mais on constate depuis quelque temps un intérêt de plus en plus vif des fabricants pour les parents. Si la gourmandise na pas dâge, elle revêt, en revanche, des formes de goûts différents pour des moments de consommation segmentés ; La conclusion de ce raisonnement a dabord donné naissance à l émergence du phénomène cookies, ciblés ados et jeunes adultes. En légère perte de vitesse, ces derniers ne font plus lactualité du secteur. Le centre dintérêt actuel des fabricants est plutôt dirigé vers les produits à forte valeur ajoutée, destinés à capter la population adulte en recherche de haut de gamme.

La progression des biscuits pâtissiers et plus particulièrement des chocolatés (39 % entre 1999 et 2003), alliée à la stagnation des variétés classiques et à limportance prise par les marques distributeurs, ont amené un plus grand nombre de biscuitiers à se tourner vers le haut du marché. Beaucoup reconnaissent directement ou indirectement avoir subi, en cela, leffet " Kambli ". En moins de deux ans de présence sur le marché français, le chantre de la haute tradition suisse figure déjà dans 57 % de GMS, à lexception dIntermarché et Leclerc pour cause de mésentente sur la politique de prix. Avec un prix de vente de près de 15.24 le kilo, soit plus du double de celui du marché, " nous sommes un peu la Rolls-Royce du biscuit et nous nous situons, en fait, à lintersection des chocolats, des biscuits et des bonbons pralinés ", résume Jacques Guichard, directeur commercial de Kambly France. La grande distribution a besoin de ce type de produits pour gagner de largent avec un rayon qui est traditionnellement dun faible rapport.

Si tous les fabricants sont bien conscients de létroitesse de cette nouvelle niche " spécial gourmets ", tous sont également convaincus de la nécessité dy figurer. " Le marché du biscuit est de plus en plus divisé en deux : dun coté, les produits de masse que tout le monde peut faire, et de lautre, les produits plus sophistiqués, totalement nécessaires si lon veut se démarquer ", estime Bernard Chenet, directeur du marketing de Brand-Cadbury.

Si ce nouveau segment de biscuits pâtissiers haut de gamme a bien été créé pour étendre la consommation gourmandise audelà des estomacs des bambins, il nest pas le seul à briguer ce marché. Certaines familles de produits, à priori ciblées enfants, sont même largement grignotées par les adultes : cest le cas des goûters fourrés, appréciés par 20 % des grands

Dautres produits qui leur sont, en revanche, destinés, font actuellement lobjet dun repositionnement de la part de certains biscuitiers. Cest le cas des assortiments, segment fortement occupé par les deux leaders, Delacre et Belin. A la tête dune offre de 8 variétés classiques et 5 variétés de fin dannée, Delacre vient ainsi de procéder à un lifting de la gamme.

Lobjectif de la marque consiste avant tout à rajeunir la cible des consommateurs, actuellement plus proche de 50 ans que de

30 ans. "  Nous allons notamment arrêter la gamme " tradition ", trop axée " grand-maman ", explique Philippe

Guimet, Directeur du Marketing Delacre. A trop vouloir nous attacher à une cible vieillissante, on meurt avec la cible ! ". Pour enfoncer le clou de ce positionnement rajeuni et modernisé, Delacre vient de mettre au point une PLV " ad hoc " baptisée " la boutique assortiment ". En forme de kiosque, elle sera disposée en îlot ou tête de gondole durant les prochaines vacances de Pâques. Bonnes dernières de queue du peloton en valeur, victimes dune consommation vieillissante, les gaufrettes misent également sur des jeunes adultes. Les nouvelles variétés enrobées, chocolatées et les parfums types (fraise, vanille, framboise, chocolat) ont permis à ce segment daugmenter ses volumes de 6 % par an, entre 1999 et 2003. Les leaders du marché conservent cependant leur position.

Achats mixtes

Lachat dimpulsion nest pas toujours la règle. Certains achats sont en effet prévus car ils répondent à un besoin précis, comme les goûters fourrés par exemple. En revanche, sur les biscuits chocolatés, et plus généralement sur lensemble des biscuits où la gourmandise est le principal motif dachat, limpulsion joue énormément. Mais même si elle nexiste pas sur tous les segments, " cest un marché où les gens aiment bien la variété, doù la multiplicité des marques et des nouveaux produits ", précise Christophe Latron. Des nouveaux produits, il en sort chaque année à la pelle. Ainsi, les Pims au chocolat blanc fourré à la cerise ou les Prince au biscuit cacaoté, lancé par Lu ; la gamme Chocotoons de Verkade, qui met en scène des personnages de bandes dessinées comme Axtérix, Lucky Luke ou Bugs Bunny ; la gamme Diego de BN, qui comprend des tartelettes au chocolat et aux fruits ; les cigarettes russes au biscuit cacaoté de Delacre. Et ce ne sont que quelques unes des plus récentes innovations.

Une tendance se dégage dune partie de ces nouveaux produits : le développement dun secteur haut de gamme. Cest le cas pour Belin, qui a commercialisé en décembre 2003 deux produits dont la recette a été élaborée par le célèbre pâtissier Lenôtre : un " fondant au pralin " et une " orange en habit noir ". De même, Lu lance actuellement une nouvelle gamme appelée " Secret des Aztèques ", des biscuits chocolatés au praliné, à la noisette et au mélange meringue cerise. Ce secteur sadresse sans ambiguïté à la gourmandise de chacun et a pour vocation de susciter lachat dimpulsion.

Parallèlement à celui des biscuits salés pour lapéritif (PSA), le grignotage des biscuits sucrés se développe de plus en plus. Mais contrairement aux PSA, il existe des produits spécifiquement conçus pour le grignotage. Cela se traduit par une miniaturisation, comme les mini palmitos ou les tout petit curs de belin, mini petits curs emballés dans de petits sachets qui facilitent la consommation à lextérieur. Dans la même lignée, Delacre commercialise depuis novembre 2003 un coffret Delichoc pocket, composé de cinq étuis de deux biscuits, lun aux céréales et au miel, et lautre au chocolat au lait. Alain Emprin estime que le grignotage est une grande tendance du marché à venir. Dailleurs, Christophe Latron va jusquà souhaiter quà lintérieur du rayon biscuit sucrés soit créé un espace grignotage, comme cela commence à se faire dans certaines enseignes.

La distribution des biscuits sucrés est assurée essentiellement par les circuits alimentaires : à 35 % du volume des ventes en hypermarchés, à 50 % dans les supermarchés, dont 40 % pour les plus de 800 m2 et 10 % pour les moins de 800 m², et à

15 % dans les supérettes, les magasins populaires et les circuits traditionnels. " Il est évident que les distributeurs sintéressent aux biscuits sucrés ", reconnaît Alain Emprin. Mais il nest pas moins évident que les linéaires restent


insatisfaisants pour tous.

Segmentation par famille (en valeur par rapport au total des biscuits sucrés)

segment


                                                                                                                                               A fin O/N 03        A fin O/N 04

                                                                                                                                                        (%)                         (%)

                                                         Biscuits secs                                                                        18.9                        18.3

                                                        Goûters secs et fourrés                                                       17.4                        17.0

                                                         Pâtissiers                                                                              44.0                        45.4

                                                         Assortiments                                                                        8.1                           8.1

                                                         Biscuits ufs                                                                           5.3                           5.1

                                                         Gaufres et gaufrettes                                                           6.3                           6.0

Source : Nielsen, cumul mobile

Une répartition très inégale (répartition par segment du marché des biscuits sucrés en 2003)

Evolution en

                                                                                      segment                                  volume (%)              2004-2004

%


 

absorbent à eux seuls 50 % des ventes (latomisation le doit en fait surtout à la partie madeleines et quatre-quarts).

Une attente générale de qualité

Pour schématiser, on peut distinguer deux grands marchés sous lappellation générale " pâtisserie industrielle " : le marché familial dune part, le marché individuel dautre part.

Quatre segments principaux sont à placer sous la rubrique pâtisserie familiale :

?    les fourrés crème : une valeur sûre, stable sur plusieurs années en dépit dune légère régression lan passé (- 2%) et sur laquelle les industriels continuent de sinvestir. Exemple, le propos de Michel Pêtre (colibri) sur la génoise : " Cest une technologie davenir, lune de celles qui permet le plus de répondre aux attentes des consommateurs au-delà des produits classiques modèle roulé " ;

?    les fourrés secs (type " savane " par exemple) : + 8 % en 2004

?    les cakes : le total marché affiche + 7 % à la fin 2004 et léquivalent de 28.5 millions dunités commercialisées en food.

Un segment qui a vu larrivée de lallégé en 2004 (Brossard) et qui se développe aujourdhui avec lapport du cake fourré. Un tiercé vedette ici avec les marques Vandamme, Brossard et Rena (Verkade), chacune oscillant autour des 23 % de part, avec un leadership variable en fonction de leurs opérations de promotion respectives ;

?    les produits bretons, globalement identifiés par le quatre-quart : + 14 % eau cours de lannée 2004 après le 2,2 % de lexercice précédent. Un marché morcelé (personne au-dessus de 10 % de part) où le dynamique plaide en faveur des variétés non-beurre, pour des raisons économiques de coût de fabrication. Un facteur prix dailleurs déterminant tout au long de la filière (" faites-moi du 10 francs (1.52 ) ! " est le leitmotiv des distributeurs), doù la banalisation croissante de ces produits en linéaire. Laveu de cet industriel est sans équivoque : " tout le monde fait du quatre-quart en perdant de largent ".

Madeleine cherche stratégie désespérément

En marge de ces marchés, on notera pour lannée 2004 deux regains de santé significatifs sur des produits qui sinscrivaient à la baisse depuis trois ans. Tout dabord le pain dépices, avec 4 % lan passé, marquant ainsi un coup darrêt aux chutes de 93 (7 %) et 94 (-8.9 %) ; un climat de reprise qui devrait aller en saccentuant cette année, après les innovations du n° 1 Vandamme (presque 60 % de part de marché devant Painsol) au travers du " pain dépices gourmand ".

Les madeleines dautre part avec un taux de croissance (+ 5 %) qui permet au marché de renouer avec son niveau de 2002. Explications : la progression des variétés légères (+ 7 %), elles représentent 70 % des ventes GMS contre 30 % aux madeleines beurre, et celle, plus notable, des madeleines longues (+ 25 % en 2004). " Tout le monde sest mis à la madeleine longue, explique Francis Prête pour Colibri (n° 2 du marché mais leader en supermarché), et ce climat de concurrence, renforcé par les opérations de promotion, a dynamisé le segment ". Reste quon est là sur un

marché extrêmement bataillé, tenu à 50 % par lensemble marques distributeurs autres marques (cest-à-dire, dans bien des cas, des marques réservées)-, par conséquent difficiles à gérer et à animer. Le témoignage de Morina est sans appel : " la madeleine est vendue moins cher que le kilo de pain. Et en plus, cest emballé ! On est en pleine incohérence et certains industriels lentretiennent en faisant nimporte quoi à nimporte quel prix ". Alors, no future pour la madeleine ? " le dynamisme viendra par celui qui saura apporter linnovation ", dit-on chez le leader Vinchon-Jeannett Objectif marque

Sur le papier, pas de contestation possible, le marché de la pâtisserie industrielle est bel et bien un marché de marques. 5 % du business seulement pour les marques propres des distributeurs , cest peu. Un constat quil convient néanmoins de corriger : " les distributeurs nont pas besoin dintervenir en tant que tels, explique-t-on à la direction marketing de

Vandamme, puisquils puisent dans la manne des petits producteurs pour se doter de marques exclusives. Il y a sur ce marché la nécessité dune caution que nont pas encore acquise les marques denseigne, mais ça ne durera pas et il est probable quon trouvera des arrivées sur ce créneau ".

Merchandising

Plus sensible encore, labsence de marchandisage. Zéro pointé pour ce linéaire qui nest, si lon peut dire, que la synthèse des distorsions existant, tant au niveau des fournisseurs (grandes marques, grossistes) que des distributeurs (achats écartelés entre les responsables épicerie et frais). Un seul mot dès lors pour évoquer linorganisation ambiante : le cirque.

Dans la présentation anarchique  comme dans le traitement des produits madeleines renversées, quatre-quarts écrasés, etc. Pas un industriel ne se fait lécho du malaise et du manque à gagner résultant.

Points de vente n° 1016, semaine du 27 mars 2004


 
 
 
 

Marketing international

Séquence 2 :

Document 12  Eviter le risque d'ethnocentrisme - Professeur AmiensProxémie comparée des cultures allemande, anglaise et M. Alain Deppe   française, asiatique et arabe (La dimension cachée -

Edward T. Hall - 1971 - Edition originale "The hidden dimension" 1966 - Doubleday & Co New York

1. La culture allemande

En Europe ce sont les rapports humains qui comptent, alors qu'aux Etats-Unis ce sont les horaires. Aux Etats-Unis on considère que deux ou trois personnes qui conversent entre elles sont séparées des autres par une démarcation invisible. Normalement les voix doivent demeurer assourdies au sein du groupe afin de ne pas gêner les autres, mais si d'aventure elles s'élèvent, les autres personnes agiront comme si elles n'avaient rien entendu.

Pour la plupart des Américains, parler de l'extérieur d'une maison à travers une porte-moustiquaire ne signifie en aucune façon qu'on ait pénétré à l'intérieur de la maison et d'une de ses pièces. Du moment que le visiteur s'appuie au chambranle de la porte, on considère qu'il conserve un point d'ancrage à l'extérieur et qu'il n'a pas complètement pénétré à l'intérieur du territoire de l'autre. Pour l'Allemand, le visiteur a déjà pénétré dans son intimité. Pour lui du moment que l'on peut voir ce qui s'y passe, on est considéré comme un intrus.

 Pour un Allemand , la porte fermée ne signifie pas pour autant que celui qui est derrière souhaite la tranquillité ou fait quelque chose de secret. La fermeture de la porte préserve l'intégrité de la pièce et assure aux personnes la réalité d'une frontière protectrice qui préserve des contacts trop intimes. Les portes fermées donnent au contraire aux Américains le sentiment d'une conspiration générale d'où ils sont exclus. Que se soit chez lui ou au bureau, un Américain est disponible du moment que sa porte est ouverte. On ferme les portes seulement pour les conférences ou les conversations privées, pour un travail qui exige de la concentration, pour l'étude, le repos et le sommeil, la toilette et les activités sexuelles.

 Le sens de l'ordre et de la hiérarchie caractéristique de la culture allemande marque aussi la façon dont les Allemands manient l'espace. Ceux-ci aiment les situations précises et bien définies et ils ne supportent pas les gens qui coupent les files d'attente, qui sortent du rang ou refusent d'obéir aux panneaux d'interdiction du type " accès interdit " ou " réservé aux personnes munies d'autorisations ".

Les Américains montrent une certaine désinvolture à l'égard de toutes les formes d'interdit et d'autorité.

2. Culture Anglaise

 Aux Etats-Unis l'espace est utilisé comme mode de classification des gens et de leurs activités, alors qu'en Angleterre c'est le système social qui détermine le standing des individus. Aux Etats-Unis votre adresse privée comme celle de votre travail contribuent de façon importante à votre statut social. En Angleterre, un Lord demeure un Lord quel que soit son lieu de résidence ou de travail.

Pour un Américain refuser de parler à une personne qui se trouve dans la même pièce, lui infliger le " traitement du silence ", constitue la forme suprême du refus et le signe évident d'un profond mécontentement. Mais l'Anglais qui, depuis l'enfance n'a jamais eu de pièce à lui, n'a pas appris à utiliser l'espace pour se protéger des autres. Il dispose d'un ensemble de barrières intérieures, de nature psychique, que les autres sont censés reconnaître lorsqu'il les fait fonctionner. Ainsi, plus l'Anglais se barricade en présence d'un Américain, plus grand est le risque pour que celui-ci fasse irruption pour s'assurer que tout va bien.

En Angleterre, la proximité ne signifie rien. Le fait d'habiter la porte à côté d'une autre famille ne vous autorise ni à rendre visite à ses membres, ni à frayer avec eux, ni à leur emprunter des objets. Chez les Anglais les rapports sociaux ne sont pas fonction des structures spatiales mais du statut social. Pour les Anglais parler trop fort est une forme d'intrusion, un signe de mauvaise éducation et l'indice d'un comportement social inférieur. Leur nature extravertie pousse les Américains à montrer qu'ils n'ont rien à cacher, dans beaucoup de cas ils sont indifférents au fait que tout le monde les entende.

L'Anglais a appris à accorder toute son attention à son interlocuteur et à l'écouter avec soin : la politesse l'exige et n'admet aucune barrière protectrice. L'éducation des Américains, en revanche, leur a appris à ne jamais regarder fixement.

3.  Culture française.

Les Français du Sud-Est appartiennent en général au complexe culturel méditerranéen. Ils s'agglutinent plus volontiers que les Européens du Nord, les Anglais ou les Américains. La promiscuité implique généralement une vie sensorielle très intense. Le fait que beaucoup de Français disposent de peu de place explique en partie le plaisir qu'ils semblent avoir à vivre hors de chez eux. La maison est réservée à la famille, les lieux extérieurs sont consacrés aux distractions et aux rapports sociaux. Il existe en Europe deux systèmes principaux de structuration de l'espace. L'un, " radiocentrique ", surtout fréquent en France et en Espagne, est sociopète. L'autre, l' "échiquier ", originaire d'Asie Mineure, puis adopté par les Romains qui l'introduisirent en Angleterre au temps de César, est sociofuge. Si, par exemple, on se trompe de direction dans le système adiocentrique, l'erreur devient de plus en plus grave à mesure que l'on s'éloigne du centre. En fait, la moindre erreur équivaut à un départ dans la mauvaise direction. Dans le système de l'échiquier, des erreurs sont forcément de 90 ou 180 degrés et sont par conséquent facile à percevoir. On peut imaginer le nombre d'aspects de la vie française qui sont liés au système radiocentrique.

4.  Culture Japonaise.

 Dans l'ancien Japon structures sociales et spatiales étaient liées. Le concept d'un centre accessible de toutes parts est un thème classique de la culture japonaise. Les Japonais donnent des noms aux intersections plutôt qu'aux rues qui s'y croisent (les forces d'occupation américaines ont modifié dans une certaine mesure ceci). Le centre de la pièce constitue un pôle positif tandis que son périmètre, d'où vient le froid, constitue un pôle négatif. Il n'est pas étonnant que les Japonais trouvent nos pièces dégarnies puisque précisément, leurs centres sont vides. Chez nous les murs d'une maison sont fixes tandis qu'au Japon ils sont semi-fixes. Selon l'heure du jour, la pièce peut s'agrandir jusqu'à inclure l'environnement extérieur, ou peut être progressivement réduite aux dimensions d'un boudoir. Un Japonais " ancien style " est capable de tourner indéfiniment autour d'une question sans jamais vraiment l'aborder. La manière abrupte dont nous posons les problèmes est traumatisante pour les Japonais. Ils ne comprennent pas pourquoi nous nous croyons tenus d'être toujours aussi " logique ".

5.  Culture Arabe.

Aux Etats-Unis si quelqu'un s'arrête ou s'assied dans un lieu public, il se trouve immédiatement protégé par une petite sphère d'isolement considérée comme inviolable. La taille de cette enceinte protectrice varie avec la densité de la foule. Toute personne qui pénètre dans cette zone et y demeure, est considérée comme une intruse. Et si elle a cependant une raison précise de le faire, elle traduira son sentiment d'intrusion en faisant précéder sa requête de mots d'excuse. Aux yeux d'un Arabe, le fait d'occuper un point particulier dans un endroit public ne confère aucun droit. Pour l'Arabe, l'idée d'une intrusion en public n'est pas concevable. Ce qui est public est effectivement public.

Dans le monde occidental, on définit la personne comme un individu à l'intérieur d'une peau. En Europe du Nord, la peau et même les vêtements sont en général considérés comme inviolables. Chez l'Arabe, la localisation de la personne par rapport au corps est très différente. La personne existe quelque part au fond du corps. Mais le moi n'est pourtant pas complètement caché, puisqu'une insulte peut l'atteindre très aisément. Il est a l'abri du contact corporel mais non pas des mots.Aucun terme arabe n'approche de la signification exprimée dans notre langue par " viol " dans un seul mot.

L'extrême densité de la population dans les villes empêche l'isolement. Leur façon de s'isoler consiste simplement à cesser de parler, tout comme l'Anglais.

Pour les Arabes l'odeur et le caractère sont liés. Pour l'Arabe, il est essentiel de demeurer dans la zone olfactive d'autrui pour pouvoir détecter les changements affectifs. Ainsi, dans la conversation, les Arabes vous tiennent toujours dans le champ de leur haleine. Pour les Arabes regarder autrui latéralement est considéré comme une impolitesse, et que tourner le dos est très grossier. Chez les Arabes, toutes relations amicales impliquent une participation directe. Toutefois, ils se formalisent facilement de l'emploi de distances qu'ils trouvent ambiguës (de 1.2m à 2.1m). S'ils ne sont pas très près de leur interlocuteur ils peuvent, dans certaines réunions formelles, s'asseoir aux deux extrémités d'une pièce.

 L'Arabe a le devoir d'engagement dans les rapports humains : dans les souks les affaires ne se traitent pas entre l'acheteur et le vendeur, tout le monde y participe; lorsque deux hommes se battent, les assistants sont tenus d'intervenir ; sur le plan politique, le fait de ne pas intervenir dans une situation

 


 

?   acceptation ?individu pris en de la          charge par le

Individualisme : disposition des membres responsabilité groupe (parenté, d'une société à se prendre en charge ainsi individuelle clans, ) que leur famille proche. ?« je » est ?« nous » est très

                                                                                                                                        très important                         important

?   (optimales sociales différences l'homme          ? et prises de réduites, rôles sociales différences

Masculinité : valoriser l'affirmation de soi, la réussite matérielle plutôt que les relations, la modestie, et la qualité de vie.tendance d'une société à    ?     les enfants) femme élève travaille, la rendementsur le société axée ? deux sexes partagés par les décisions le bien-êtresociété axée sur

Ces caractéristiques sont évidemment variables selon l'âge, le sexe, le genre, le statut professionnel, des individus. En combinant ces dimensions, on obtient six grandes catégories de sociétés :

-      Individualisme et distance hiérarchique :  Les pays à distance hiérarchique élevée sont généralement collectivistes et, vice-versa, les pays à distance hiérarchique courte sont individualistes. Il y a cependant des exceptions comme certains pays latins d'Europe (France et Belgique) combinant distance hiérarchique moyenne avec un fort individualisme. En France le fait d'appartenir à un rang (distance hiérarchique élevée) est moins imposé par le groupe que par la tradition.

-      Incertitudes, masculinité : La sécurité prévaut sur les autres besoins où l'incertitude est forte (sécurité et estime pour des pays comme la Suisse, l'Allemagne, le Japon, .. ou sécurité et rapports humains pour des pays comme le Brésil, Israël ).

-      Incertitude, individualisme : Dans les pays à forte incertitude et individualistes, les règlements régissant les individus auront tendance à être explicites et par écrits. Pour les pays à forte incertitude et communautaires les règlements sont souvent implicites et ancrés dans la tradition (par exemple au Japon). La combinaison de l'incertitude avec l'individualisme donne également une indication sur la manière une société règle les conflits intergroupes. La présence à l'intérieur des frontières d'un pays de différentes ethnies, ou groupes religieux est un fait historique ; certain pays sont plus homogènes que d'autres. La façon dont une population et un gouvernement gèrent cette sorte de conflit est néanmoins un phénomène culturel :

Les pays comme le Chili ou le Pakistan tenteront d'éliminer les conflits intergroupes en les ignorant et même en essayant d'assimiler ou de réprimer les minorités

Les pays comme Singapour peuvent contenir divers groupes d'identités, mais sont plus portés à trouver un " modus vivendi " dans lequel les groupes se tolèrent et se complètent.

Les pays comme la Suisse, l'Allemagne, la France, l'Italie montrent souvent un considérable antagonisme contre les minorités et les ethnies, les religions ou les langues de groupes opposés, mais le formalisme d'un état individualiste essaie au moins formellement de garantir que les droits de chacun soient respectés ; l'extrémisme envers les autres est confiné à la marge politique.

Finalement, les pays Anglo-Saxon paraissent essayer activement d'intégrer les minorités et de garantir l'égalité des droits.

Les pays les plus communautaires sont principalement les pays pauvres ; les plus individualistes, les pays riches.

-      Masculinité et distance hiérarchique :  les normes sont différentes selon les pays :

Les pays comme l'Arabie, le Mexique se caractérisent par une norme au sein de laquelle coexistent un père dominant et une mère soumise qui est le refuge pour la consolation et la tendresse. 

La France, le Brésil représentent une norme sociale où les deux parents sont dominants, partageant le même intérêt pour la qualité de la vie et pour les relations, tous les deux dispensant tour à tour autorité et tendresse.

 

MARKETING INTERNATIONAL

Séquence 2 : les pré-requis du marketing

Professeur Amiens :              international : modèles classique,

            M. Alain Deppe                     stratégique et interculturel

Application 2 - Cas Aubert

Pour stimuler sa force de vente, la société Murdoch, une multinationale nord américaine du secteur de l?agro-alimentaire dont le siège social est situé à Chicago, aux Etats Unis, décide d'organiser un concours du meilleur vendeur pour sa zone européenne (France, Espagne, Angleterre, Italie, Allemagne, Hongrie). Le lauréat se verra offrir un séjour d'une semaine pour deux personnes, "all inclusive - todo incluido", à Punta Cana, en République Dominicaine.

Pour lancer le concours et informer les commerciaux, la direction marketing du siège social américain adresse directement un courrier au conjoint de chacun des agents de la société représentant la société dans chaque pays accompagné d'un chèque d'un montant de 100 dollars libellé au nom du conjoint avec la mention suivante : " Murdoch est heureuse d'offrir à (prénom et nom du conjoint) un chèque cadeau d'un montant de 100 $ à dépenser dans les boutiques de l'Hotel Resort Bavaro***** de Punta Cana entre le 10 et 20 février prochains ».

A Budapest, Krisztina, l?épouse d?Attila Kondor, représentant de la société Murdoch sur les PECO, ouvre l?enveloppe dont l'adresse est libellée au nom de Mme Krisztina Kondor. Après avoir lu le contenu de la lettre, son visage se durcit et elle tend sèchement le courrier à son mari sans dire un mot. Pendant qu'il prend connaissance à son tour du message, Krisztina, indignée, dénonce cette manoeuvre de la société Murdoch qui cherche, à travers elle, à faire pression sur son mari en l'encourageant à travailler davantage pour gagner le concours.

Attila est d'accord avec elle. Il contacte immédiatement son supérieur hiérarchique direct, Pierre Lantier, un français qui travaille à la direction marketing régionale à Paris, pour lui dire son étonnement. Il lui explique qu'il ne comprend pas pourquoi il n'a pas été informé à l'occasion de l'envoi de cette lettre à son épouse, qui plus est, libellée au nom de famille du mari (En Hongrie, par exemple, les femmes mariées conservent leur nom de jeune fille… et Krisztina est très pointilleuse à ce sujet !!!).

Pierre Lantier est très perplexe devant l'attitude d'Attila, considéré dans l'entreprise comme un jeune collaborateur très prometteur, d'autant plus qu'il est le seul à avoir réagi ainsi. Il lui répond que les commerciaux ont plutôt apprécié l'initiative du siège américain, perçue  comme un geste attentionné à l?égard des conjoints. Attila est persuadé du contraire mais pense que les autres commerciaux n?ont pas osé dénoncer cette situation.

Pierre Lantier ne comprend ni la réaction d'Attila Kondor qu?il juge déplacée, ni les raisons pour lesquelles un de ses meilleurs commerciaux s?emporte au sujet d?un si petit détail. Il tente de minimiser l'incident sans parvenir apparemment à convaincre véritablement son collaborateur.

Après cette discussion, Pierre Lantier réfléchit longuement à la position qu?il devra adopter lors de leur prochaine rencontre à Budapest où il devra aller bientôt discuter de la stratégie en matière de promotion des ventes.

Quelques jours plus tard, Pierre Lantier reçoit un nouvel appel de Budapest. Au bout du fil, Attila, visiblement excédé, lui dit : "Pierre, je t'ai dit, il y a moins d'une semaine, que l'envoi du chèque cadeau à mon épouse m'avait  mis hors de moi. Or, aujourd'hui, l'hôtel Bavaro, en République Dominicaine, vient de lui faire parvenir (et, je présume, aux autres conjoints aussi), une gerbe de fleurs avec le mot suivant - Experience the

sweet smell of success in Dominican Republic as a member

of the Winner      ? s Team -.      Et bien, je te le dis, c'est inacceptable d?autant plus que je dois payer 12 € de frais de douane".

Il raccroche en ajoutant : « Mes autres collègues vont certainement apprécier cette délicatesse de nos amis français !!! »


 

L'INTERCULTUREL

1        - Quel est l'élement ci-dessous qui n'apparaît pas dans le modèle de l'iceberg ?

 Valeurs

 Normalisation

 Langages

 Savoir faire

 Etats mentaux

2        - Combien Trompenaars a-t-il interrogé de personnes pour effectuer son enquête ?

 150

 1500

 15000

 150000

3        - La culture américaine est-elle universaliste ou particulariste ?

 Universaliste

 Particulariste

4        - La notion de proxémie a été forgée par  

 Hoftede

 Trompenaars

 Hall

 Kotler

5        - Geert Hofstede a caractérisé l'identité culturelle des individus sur 5 dimensions universelles. Quelle est celle qui traite de l'intensité de la relation entre les individus ? La masculinité


 
 

Marketing international

Séquence 2 : les pré-requis du marketing international : Professeur Amiens :       modèles classique, stratégique et interculturel

M. Alain Deppe

Solution Application 1

SOLUTION APPLICATION 1

LA DÉMARCHE OPÉRATIONNELLE

               Variables tactiques                                  Ce quil ne faut pas faire                                                        Ce quil faut faire

Produit                      Fabriquer en                               Produire en fonction des besoins du

                                                                    fonction des                                marché et à partir des données du

capacités   marketing achat productives

de    Construire un concept didentité nominale l entreprise         qui va sémantiser le produit, cest-à-dire

lui donner du sens, lui définir une identité dans le temps et dans lespace à partir dun mix de facteurs intangibles tels que la marque, le logo, la stylique, le packaging.

Débanaliser le territoire de marque

Prix                        Fixer le prix        Fixer le prix de vente en fonction des de vente du    moyens et des attentes du client (prix produit à        psychologique, plan dexpérience partir du        factoriel) et en tenant compte des coût de       réactions de la concurrence (théorie des revient       jeux) et des coûts de lentreprise.

Distribution                Développer          Mettre en oeuvre une logique de une        partenariat en développant une action relation          marketing avec le distributeur (trade gagnant-   marketing et efficient consumer perdant          response) pour lanimation, la logistique, le avec le       marchandisage afin de capitaliser les réseau de        avantages concurrentiels distribution

Mettre en oeuvre une politique de motivation de la force de vente, y compris financière, en définissant les objectifs avec léquipe de vente et en tenant compte de la segmentation du marché, des contraintes du produit, de la localisation géographique


 

Marketing international

Séquence 2 : les pré-requis du marketing

Professeur Amiens :international : modèles classique,

            M. Alain Deppe                     stratégique et interculturel

Solutions Cas Casserot

SOLUTION

Les grands axes de réorientation de la démarche marketing de la société Casserot sappuient sur la règle de survie des entreprises qui doivent conjuguer hyperréactivité, hyperflexibilité et hyperrentabilité.

Pour cela, la société Casserot :

?   a modifié le design organisationnel de lentreprise en le rendant plus flexible ;

?   a mis en place une stratégie de partenariat avec les distributeurs ;

?   a construit un outil de veille commerciale pour anticiper les besoins des clients ;

?   a initié une stratégie de développement à lexportation.

Marketing international

Séquence 2 : les pré-requis du marketing international : modèles classique, stratégique et

Professeur Amiens :

               M. Alain Deppe                                             interculturel

Solution Application 2

CAS CROQUANDISE

1. DIAGNOSTIC DE LA SARL CROQUANDISE

A. Diagnostic stratégique

La SARL Croquandise intervient sur 3 secteurs dactivité

?  la viennoiserie

?  la biscuiterie

?  la panification

Nous nous intéresserons, dans le cadre de cette étude, aux deux premiers secteurs.

La part de marché de CROQUANDISE est faible : elle représente 0.1% de lensemble du secteur (voir annexe 3). Or, La SARL Croquandise est une entreprise à vocation régionale et nous ne disposons pas de données sur le marché régional des deux secteurs qui nous intéressent. il convient donc dêtre très prudent en ce qui concerne lextrapolation des informations fournies au cas de la SARL Croquandise. Tout juste est-il possible de dire que cette société conditionne son développement et le renouvellement de ses investissements aux affaires réalisées. Cela constitue un handicap certain. Lentreprise na pas de vision stratégique de son développement.

a)  Secteur " Biscuiterie "

lanalyse fait ressortir que les produits ont un bon rapport qualité/prix et sont bien adaptés à la clientèle régionale. Le marché stagne (entre 1.5 % et 2% de croissance en volume) malgré un effort certain des fabricants en matière de produits nouveaux (annexe 7). Ce sont les biscuits pâtissiers (45.4 % en valeur du marché en 04) et les biscuits secs (18.3% en valeur en 04) qui représentent les parts de marché les plus importantes. De façon générale, le marché tend vers le haut de gamme et vers les produits chocolatés.

Croquandise est présent sur tous les segments de la biscuiterie : Cela peut lui permettre dêtre facilement référencé en grande et moyenne surface. Cependant, limage cela entraîne une dispersion de limage et peut empêcher la SARL Croquandise de se positionner sur un segment particulier (par exemple en profitant dune spécialité régionale). En outre, Croquandise est directement confronté, en termes de positionnement à lun des leaders du marché (Delacre). Cest une menace à prendre en considération car la société Delacre, dans un marché saturé qui tend à se concentrer (187 entreprises en 04 contre 193 en 03) développe une stratégie plus agressive (Annexe 7).

b)  Secteur " Viennoiserie "

Ce secteur connaît une croissance soutenue et régulière. Il se tourne également vers le haut de gamme. La concurrence est


 
 
 
 

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Séquence 2 : les pré-requis du marketing

Professeur Amiens :              international : modèles classique,

            M. Alain Deppe                     stratégique et interculturel

Solution Application 2

Les dimensions culturelles associées au management interculturel s?expriment de différentes façons. Certaines décisions peuvent provoquer des réactions émotives brutales comme c'est le cas ici avec l'utilisation du conjoint dans des opérations de stimulation de la force de vente. Les perceptions sont différentes d?une culture à l?autre. Les hongrois, les français, les américains ne réagissent pas tous de la même façon par rapport à une décision centralisée dans une multinationale.

Cet exercice, qui présente les conséquences des différences culturelles dans les réactions à une pratique, doit sensibiliser les étudiants à la gestion des individus en contexte multiculturel au travers les étapes suivantes  :

1°/ Si une décision en matière de stimulation de la force de vente peut s'avérer pertinente, la manière dont elle est mise en oeuvre peut être contre-productive

2°/ Le management qui n'a pas pris la dimension la mesure des différences interculturelles dans la gestion des collaborateurs performants, qui devraient bénéficier du nouveau système "d'incentive", mais qui se sentent "manipulés" par l'entreprise, entrainent des effets pervers.

3°/ Les questions qu'aurait du se poser l'entreprise concernant les répercussions de cette décision sont nombreuses et posent le problème de

l?utilisation du conjoint et du rapport privé/professionnel

 

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