Formation d’initiation au marketing d’achat


Télécharger Formation d’initiation au marketing d’achat
3.53.5 étoiles sur 5 a partir de 1 votes.
Votez ce document:

Télécharger aussi :


Formation d’initiation au marketing d’achat

Depuis son apparition, au début des années 1970, le concept de marketing achat a suscité de nombreux écrits.

-    Réalisées à partir de 1973, les premières études universitaires s'intéressent essentiellement à la fonction commerciale du marketing achat (KOTLER et LEVY, 1973 ; DAVIES, 1974 ; SANTI, 1974 ; VALLA, 1978).

-   Renouvelées au début des années 1980, les recherches académiques s'attachent

à   montrer la dimension stratégique des volets internes et externes du marketing de l'acheteur (MARCEL et NASSOY, 1985).

-   Dans les travaux effectués au cours des années 1990, l'objectif d'une approche marketing achat est de favoriser une meilleure adéquation entre les possibilités du marché fournisseur et les besoins de l'entreprise (SOSTENES, 1994-a).

Alors que sur un plan théorique le concept paraît aujourd'hui relativement bien cerné, il convient d'admettre que l'on sait peu de choses en ce qui concerne sa situation dans les entreprises. L'objet de cet article est de rendre compte d'une étude empirique réalisée pour répondre aux deux questions de recherche suivantes :

-   sur le terrain, les définitions du marketing achat sont-elles aussi convergentes que celles proposées dans la théorie ?

-     s'agissant des pratiques, quels outils, associés au marketing achat dans la littérature, sont-ils réellement utilisés dans les entreprises ?

Dans une première partie, une revue de la littérature permettra de clarifier le concept et d'élaborer une grille de lecture destinée à confronter, sur le terrain, théorie et pratique. Une seconde partie présentera les résultats d'une enquête engagée, en 1997, auprès d'un panel de douze entreprises industrielles.

1LE MARKETING ACHAT DANS LA LITTERATURE

Au niveau théorique, les années 1990 sont marquées par une convergence des définitions du marketing achat (1-1). A cette époque, les chercheurs sont de plus en plus nombreux à le concevoir comme une démarche mettant en cohérence les relations de l'acheteur avec les services de son entreprise (orientation interne) et l'ensemble des actions à conduire sur le marché amont (orientation externe) (1-2). Les perspectives internes et externes permettent de classer les différentes fonctions assignées au marketing achat (1-3) ainsi que les principaux outils utilisés (1-4). Une grille de lecture peut donc être élaborée pour étudier le concept sur le terrain (1-5).

1-1 Convergence vers une définition du marketing achat

Comme H. FENNETEAU (1992, p. 3), qui constate "une formulation trop étroite desdéfinitions du marketing achat", M-J. SOSTENES (1994-a, p. 7) ne juge passatisfaisantes les nombreuses définitions"centrées sur la démarche marketing achat".

Prenant appui sur ce qui fait de l'achat une opération similaire à la vente et sur ce qui le distingue, H. FENNETEAU (1992, p. 10) propose une définition opérationnelledu marketing achat.

"L'acheteur doit simultanément développer le dialogue avec les autres membres de son entreprise en pratiquant un marketing interne, et mener des actions auprès des fournisseurs en développant un marketing externe".

Identifiées par M. SANTI (1974), les orientations internes et externes sont fréquemment utilisées par les chercheurs pour aborder le concept (MARCEL et NASSOY, 1985 ; BRUEL, 1986 ; DOUILLET, 1987 ; LEENDERS et BLENKHORN, 1988 ; CLOUET, 1989 etc.).

M-J. SOSTENES (1994-b, p. 8) se réfère à ces deux perspectives, pour définir le marketing achat comme "une démarche à la disposition de l'acheteur, qui lui permet deprévoir et d'intervenir de façon active dans la relation d'échange avec le marché amont afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché ou d'influencer l'offre pour l'adapter à ses besoins dans l'intérêt de son entreprise".

1-2 Formalisation d'une démarche de marketing achat

Afin d'opérationnaliser le concept, de nombreux chercheurs se sont efforcés de formaliser la démarche marketing achat en reprenant les stades caractéristiques d'une approche marketing (BLACKBURNE, 1981 ; PINGEOT, 1984 ; de MARICOURT, 1984 ; BRUEL, 1986 ; DOUILLET, 1987 ; JUILLARD-MARTIN, 1989 etc.).

Si les auteurs ne s'accordent pas sur le nombre de phases, il est néanmoins possible de structurer la démarche autour de trois étapes principales.

Etape 1 : Analyse des besoins internes

L'analyse du contexte d'un produit ou d'un sous-ensemble, dès la phase amont du développement, donne à l'acheteur des pistes pour l'étude du marché fournisseur.

Etape 2 : Analyse de la situation externe

1

2

du

Cette étape conduit l'acheteur à examiner la complexité technique et commerciale

marché fournisseur. Il lui faut également identifier les autres acheteurs concernés par son marché et apprécier la puissance à l'achat de l'entreprise.

Etape 3 : Actions d'ajustement

Dans cette phase, l'acheteur joue un rôle, tant sur l'environnement amont, que sur le marché intérieur représenté par l'ensemble des services dont il doit satisfaire les besoins. Il ajuste les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché fournisseur et réciproquement.



1-3 Fonctions assignées au marketing achat

La démarche marketing fait ressortir des fonctions d'analyse et d'action. Alors que l'analyse concerne le besoin et le marché, les actions d'ajustement peuvent aussi être distinguées selon qu'elles sont internes ou externes.

1-3-1 Actions internes

Au cours des années 1980, les chercheurs se sont concentrés sur le rôle joué par l'acheteur dans l'ajustement des besoins de l'organisation aux possibilités du marché amont (BRUEL, 1986) (1-3-1-1).

Mieux se vendre dans l'entreprise et valoriser son service constituent deux autres éléments importants du volet interne de la démarche marketing (1-3-1-2).

1-3-1-1 Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande à l'offre

En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l'acheteur permet à l'entreprise de s'y adapter au lieu de le subir (JUILLARD-MARTIN, 1989).

Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans son environnement externe, certaines innovations technologiques susceptibles d'apporter une réponse à des besoins latents repérés dans l'organisation (BARREYRE et LENTREIN, 1988).

1-3-1-2 Valoriser et crédibiliser la fonction achat dans l'entreprise

La démarche marketing achat inclut le contrepoids à exercer, face à l'esprit de production manifesté par les techniciens de l'entreprise (LECOEUR, 1989).

Pour que ceux-ci acceptent de se remettre en cause, en prenant en compte les menaces et les opportunités de l'environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles. En effet, ils ne pourront jouer un rôle de conseil et d'expert que s'ils sont reconnus comme des acteurs connaissant bien l'univers de l'offre et de la demande.

Il leur faut aussi rendre visible la contribution apportée aux autres services (BLACKBURNE, 1981 ; TRINQUECOSTE, 1985).

"L'acheteur doit vendre, à l'intérieur de la société, ce qu'il a su faire, ainsi que ses compétences"(DOUILLET, 1987, p. 5).

1-3-2 Actions externes

Abordé selon une perspective externe, le marketing achat conduit l'acheteur à conquérir le marché amont en développant de nouvelles sources d'approvisionnement (1-3-2-1), en aidant le fournisseur à améliorer sa performance (1-3-2-2) ou en instaurant des relations de partenariat (1-3-2-3).

1-3-2-1 Développer de nouvelles sources d'approvisionnement

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les trouve pas sur le marché amont.

Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de développer d'autres relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper d'éventuels changements de ses besoins (LEENDERS et BLENKHORN, 1988).

Grâce au développement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur sera capable d'obtenir mieux que ce que le marché propose.

Il pourra aussi améliorer le paramètre prix, dans un contexte où une ou plusieurs entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence.

1-3-2-2 Aider les fournisseurs à progresser

L'action marketing privilégie les comportements d'achat destinés à susciter des progrès chez les fournisseurs (LEENDERS et BLENKHORN, 1988).

Une des missions de l'acheteur est alors d'amener le fournisseur à réaliser des investissements compatibles avec ceux de l'entreprise cliente (KRALJIC, 1983).

1-3-2-3 Faire évoluer des relations vers un mode partenarial

Qu'il s'agisse d'une collaboration logistique ou de conception (BRUEL, 1993), le partenariat résulte d'une démarche de marketing achat (LEENDERS et BLENKHORN, 1988 ; SOSTENES, 1994-a).

A l'issue de cette dernière, l'acheteur dispose de deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement : le partenariat et la mise en concurrence.

Alors que le partenariat est "une politique consistant à se lier durablement à unfournisseur et à coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux parties", la mise en concurrence conduit à "stimuler la rivalité entre les fournisseurs et à reporter continuellement les commandes de l'entreprise vers la sourced'approvisionnement la plus compétitive"(FENNETEAU, 1990).

1-4 Outils

Au cours des années 1980 et 1990, les techniques s'affinent et se diversifient. Il est possible de distinguer des outils de gestion de l'information (1-4-1), d'organisation (1-4-2) et de communication (1-4-3).

1-4-1 Outils de gestion de l'information

Transposées à l'environnement amont dès la création du concept de marketing achat, les études de marché sont utilisées pour positionner l'entreprise par rapport aux fournisseurs et aux autres entreprises acheteuses. Il s'agit d'évaluer l'offre et la demande.

Définie à partir d'éléments précis concernant les fournisseurs, comme la capacité de production, les efforts de R&D, la situation financière, la qualité des produits ou la structure de prix de revient (BARON, 1988), l'offre est aussi examinée selon une perspective plus générale prenant en compte la complexité technique et commerciale du marché amont (MARCEL et NASSOY, 1985).

L'analyse de la demande consiste à examiner la concurrence3 et la puissance4 à l'achat de l'entreprise (BARON, 1988).

La démarche de marketing achat proposée par M. PINGEOT (1984) permet de classer les outils informationnels en deux catégories, selon qu'il s'agisse de collecter (1-4-1-1) ou de traiter l'information (1-4-1-2).



1-4-1-1 Collecte des informations a) Informations internes

La démarche marketing, celle des vendeurs ou celle des acheteurs, est organisée autour de trois phases principales.

En marketing vente, la première étape sert à connaître la demande externe. Dans la

6

démarche de marketing achat, elle est utilisée pour étudier la demande interne.

Les informations parviennent à l'acheteur sous la forme d'un cahier des charges qui exprime l'ensemble des caractéristiques du produit, et au travers d'indications commerciales constituant les conditions d'achat. Il s'agit, par exemple, d'éléments relatifs aux délais de réalisation, à l'échelonnement et aux quantités minimales des livraisons ou aux conditions de transport et d'assurance.

b) Informations externes

Les informations sur les marchés nationaux et étrangers, la détection des innovations technologiques, la possibilité de comparer des coûts de production à une échelle mondiale sont des ressources précieuses pour formaliser la politique achat de l'entreprise.

Sur un plan général, l'approche documentaire et l'enquête terrainsont des moyens classiquement utilisés pour collecter les informations externes nécessaires à la démarche marketing (SCHEUING, 1989 ; MARTINET et RIBAULT, 1989).

En ce qui concerne la première de ces deux techniques, il existe différentes sources comme, la presse, les annuaires, les banques de données ou les questionnaires adressés aux fournisseurs (DELESSE, 1985).

Sur le terrain, l'acheteur obtient l'information auprès des fédérations, des syndicats professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mêmes. Les congrès, les salons et les expositions sont d'autres outils également utilisés.

Dans le cas particulier d'une prospection internationale, le piggy-back (COVA, 1990) et l'appel d'offres (COVA, 1992) sont présentés comme des instruments privilégiés du marketing achat.

Terme anglo-saxon, le piggy-back signifie littéralement "sur le dos". Il désigne une opération au cours de laquelle une entreprise fait appel à la puissance d'information ou de représentation d'une autre entreprise déjà implantée sur un marché étranger.

Conclu sur une base contractuelle, le piggy-back est un accord interentreprises dans lequel une société "porteuse" met ses forces au service d'une société "portée", pour l'aider à exporter ou à s'implanter à l'étranger

Transposé du marketing international, "le piggy-back réciproque à  l'achat" repose sur

un échange mutuel d'expérience sur les marchés étrangers. Les deux sociétés jouent, tour à tour, les rôles de "portée"et de "porteuse".

Le troc de fichiers de "bons fournisseurs" qui en résulte fréquemment, semble être le moyen le plus rapide, le moins coûteux et le plus fiable, de pénétration à l'achat d'un marché étranger.

En se basant sur la première approche du marketing achat dans laquelle le client anticipe la transaction en prenant l'initiative de la relation, B. COVA (1992) définit ce qu'il considère comme l'objectif principal de la démarche.

"La finalité du marketing inversé est de donner une marge de manoeuvre au client pour éviter de lui voir imposer un certain type de produit par le fournisseur, et, au contraire, lui permettre de spécifier le produit qu'il désire"(COVA, 1992, p. 5).

Dans cette perspective, l'appel d'offres sert principalement à prospecter, tout en permettant l'obtention des meilleures conditions de prix et des propositions techniques les plus créatives.

Il est plus particulièrement utilisé dans des situations non répétitives, essentiellement caractérisées par un manque d'information et par un risque jugé important. De tels contextes correspondent, par exemple, à l'approvisionnement sur de nouveaux marchés, géographiques ou sectoriels, et à l'achat de biens d'équipement.

1-4-1-2 Analyse des informations

Après avoir collecté les informations concernant les familles de son portefeuille d'achat7, l'acheteur dispose de différents outils pour formaliser les renseignements obtenus.

C. MARCEL et B. NASSOY (1985) proposent de quantifier des contraintes internes et externes8 afin de positionner ensuite les familles de produits dans différentes matrices.

La "matrice des achats" schématise les risques encourus en matière de complexité interne. Elle met en évidence la nature et l'importance des difficultés à traiter. La "matrice des marchés" fait apparaître la complexité technique et commerciale desdifférents marchés fournisseurs.

Précieux outils de synthèse des informations recueillies, les matrices précédentes servent aussi à identifier et à hiérarchiser les interventions de l'acheteur.

En effet, en regroupant la matrice des achats et celle des marchés dans une matrice unique, la "matrice des approvisionnements", l'acheteur peut définir les grandes orientations des actions à conduire pour chacune des familles de produits de son portefeuille9.

Afin d'analyser les informations et de définir les actions à engager, l'acheteur dispose également d'outils généraux d'analyse stratégique comme la courbe de vie d'un produit, le portefeuille d'activité des fournisseurs ou encore l'analyse concurrentielledu marché amont.

1-4-2 Outils d'organisation

1-4-2-1 Actions internes sur le besoin

La mise en place de groupes d'analyse de la valeur, ainsi que l'utilisation d'un concept organisationnel comme celui de centre d'achat (WEBSTER et WIND, 1972 ; SHETH, 1973 ; DAUMONT, 1972 ; HAYMANN, 1973 ; BON et TARONDEAU, 1976 ; CHOFFRAY, 1979 ; TARONDEAU, 1979) sont susceptibles d'aider l'acheteur à ajuster la demande à l'offre.



L'analyse de la valeur est "une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du

besoin de l'utilisateur par une démarche spécifique de conceptionà la fois fonctionnelle, économique et

pluridisciplinaire" (Norme AFNOR NF X 50-150, décembre 1991).

La méthode consiste à déterminer et analyser les fonctions à assurer, à estimer la répartition des coûts et des gains, à identifier et classer les améliorations significatives, à élaborer un cahier des charges fonctionnel puis à valider les besoins et les objectifs.

J-P. VALLA (1978 ; 1981) définit le concept de centre d'achat comme"l'ensemble desacteurs, appartenant ou non à l'entreprise, participant, formellement ou informellement,

à tout ou partie du processus d'achat et exerçant de ce fait une influence sur la décisionfinale".

A chacune des phases du processus d'approvisionnement, différents individus jouent un rôle déterminé par l'organisation et leurs enjeux personnels. Il s'agit des utilisateurs (ils reçoivent les biens acquis), des prescripteurs (ils définissent la nature des produits achetés), des conseillers (ils influencent le processus et la décision d'achat), des décideurs (ils ont le pouvoir d'engager l'entreprise auprès d'un fournisseur) et des filtres (ils contrôlent les flux de communication entre les membres du centre d'achat).

Grâce aux différents outils organisationnels précédemment mentionnés, l'acheteur peut orienter la définition du besoin en amenant le bureau d'étude à prendre en considération les solutions techniques révélées par l'analyse du marché amont (BURT et SOUKUP, 1986).

En énonçant le besoin en termes de finalité, sans référence aux solutions techniques

10

susceptibles d'y répondre, le cahier des charges fonctionnel est un outil privilégié qui permet à l'acheteur de contribuer à l'émergence de l'innovation, dès la phase de conception.

1-4-2-2 Actions externes sur le marché amont

Le partenariat figure parmi les outils relationnels utilisés par les acheteurs à l'issue de leur démarche de marketing achat.

Suite à l'analyse des besoins, l'acheteur est en mesure de définir un premier axe stratégique d'achat organisé autour de deux options, la recherche du coût minimum d'une part, et la maîtrise des contraintes internes d'autre part.

...

Les actions à engager sont alors la standardisation, la réduction du nombre de fournisseurs, la mise en concurrence ou le regroupement des achats dans le cas d'une organisation multi-sites.

La maîtrise des contraintes est une option à réserver aux "achats stratégiques" et aux "achats risqués". Dans ce cas, il convient de privilégier la recherche de la qualité ou lasécurité d'approvisionnement.

Pour les "achats risqués", les auteurs recommandent différentes interventions : faire modifier le cahier des charges, homologuer certains fournisseurs ou rechercher des produits de substitution.

S'agissant des "achats stratégiques", l'établissement de relations partenariales, avec un ou deux fournisseurs, est conseillé.

Si l'analyse interne des besoins incite l'acheteur à envisager le partenariat, il en est de même avec l'étude externe du marché amont.

R. PERROTIN (1992-a) propose ainsi de réserver les relations partenariales à un contexte caractérisé par une forte concurrence et une grande puissance à l'achat.

1-4-3 Outils de communication

1-4-3-1 Communication interne

L'impératif de communication interne se situe à deux niveaux.

- Sur un plan individuel, l'acheteur doit maîtriser la communication interpersonnelle afin de dialoguer et de collaborer efficacement avec ses partenaires de l'entreprise. Les cercles de qualité, les équipes de projets,les groupes d'analyse de la valeur ou les messageries internes sont des outils privilégiés pour stimuler l'innovation (BARREYRE et LENTREIN, 1988).

- A un niveau collectif, des actions impliquant l'ensemble du service doivent être entreprises auprès des clients internes, dans le but de les sensibiliser à l'importance des contributions apportées par les acheteurs, ou pour leur présenter la possibilité de nouveaux enjeux (TRINQUECOSTE, 1985).

Dans ce cas, le mix de la fonction achat, développé par B. BLACKBURNE (1981), est une check-list intéressante.


301