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Cours sur les enjeux du marketing b to c dans le secteur de l’aquabiking

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Résumé           

Le           marketing holiste           est       confronté       à une      recherche       du        ROIM    (retour            sur investissement           marketing)     dans    un        contexte          de recherche    d’amélioration           de        ses       performances au       travers            son      efficacité         et                son efficience.       Les      dépenses        marketing       doivent être     justifiées         et    la         rentabilité       des      actions prouvée.         Cette    recherche       de        performance    est                   le nouveau         crédo              des      responsables         

  pour gagner            en    crédibilité       et         imposer          leurs nouveaux       budgets.          Les      indicateurs     de        mesure de        la         performance              se         sont     démultipliés et         élargis    :           des      mesures          financières     aux mesures          non      financières.     Le        management     de la         valeur             a          introduit         une      recherche de        développement            de        la         valeur actionnariale,             valeur             client               mais aussi    organisationnelle.      Le        capital             marque permet            de        synthétiser        les        différents types    de        valeurs            crées    dans    l’entreprise    et permet               de        relier               les        actions marketing       aux      objectifs          financiers    mais    aussi    de conjuguer       court    terme              et         long     terme dans    des      choix      d’investissements      marketing       souvent lourds             et         rarement        productifs    à          court terme.             Les      systèmes         de        mesure           de la         performance   sont     multiformes    et         doivent être     adaptés           au        contexte          culturel           de l’entreprise,    l’orientation    du        marché           favorisant l’utilisation     d’indicateurs              de    mesure.           De nouveaux       outils               sont     utilisés,            contrôleurs de        gestion    aux      côtés    des      chefs    de        produits, utilisation       de        compte            d’exploitation    pour    ces derniers          et         outils               de        gestion intégrés          comme            les    MRM    (Marketing     Resource       Management) qui       cherchent       à          optimiser        le    travail collaboratif     et         la         réduction        des      coûts.

Mots       clés     

Performance     marketing, capital             marque,          brand              equity, indicateurs     de    performance,             management              de la         valeur,             plan     marketing,      contrôle    marketing, actionnaires,              marketing       ressource       management, indicateurs     marketing.         La        mesure          de        la performance            du       marketing     :           enjeux, difficultés      et         outils              pour    contribuer    au nouveau        management    de        la         valeur            dans l’entreprise.            

Le marketing     est       poussé            à          mesurer         la performance             de        ses               actions           par l’importance             des      actifs               qu’il    contribue à          créer      :           valeur             client              et capital            marque          dans    le         cadre               d’un management             de        la         valeur             qui s’impose         au        sein     des               organisations.         

Malgré    les        récents élargissements           du        marketing       holiste             et de        ses    différentes      composantes              qui       impliquent la         prise    en        compte            de        toutes    les parties            prenantes       (stackeholders)         et         leurs relations,        il          faut        garder             en        tête que      les        clients             sont     la         source fondamentale    du        cash     flow     et         qu’il     convient donc    de        répondre        prioritairement            à          leurs besoins.          Pour    cela      et         durant             de nombreuses      années,           les        responsables             marketing n’ont    pas      eu        à          se    soucier            de        la mesure           des      performances            de        leurs    actions. Ils    n’avaient         d’ailleurs        pas      à          le         faire face     à          la         nécessité         et         la    priorité à          répondre        aux      besoins           de        leurs clients.             Et         pourtant    la         mesure           des performances            engage            la         crédibilité       et justifie    les        actions            futures.           Comme           l’affirme Richard           Quinn,             vice-­?president           de Quality            At         Sears    :           “You    simply can't    manage           anything            you      can't    measure” (Vous              ne        pouvez            simplement    pas      gérer ce         que      vous    ne        pouvez            mesurer).      

Le           marketing actuel              est       clairement      orienté            vers     la performance    et         la         mesure           de        ses actions.          

Philip      Kotler dans    la         14ème    édition            du        marketing management              présente            les        différents aspects            d’un     marketing       clairement      holiste et    met      en        évidence         une      des      nouvelles orientations    de        la         fonction          :    la         mesure de        ses       performances.          

Marketing                management 14ème      édition   

La           mesure           des performances            du        marketing       n’est    pas      un thème    nouveau         comme            le         rappelle          Pierre Volle.               Cependant      et         pendant             longtemps les        mesures          de        performance              du marketing       ont    été       limitées           à          des      notions quantitatives              comme            les        ventes,    puis     les parts    de        marché.           Les      panels             distributeurs notamment     (NIELSEN,         IRI)      ayant               considérablement amélioré         la         production     de        mesures            en temps              réel      et         avec     une      précision accrue,            les        gens       de        marketing       disposent aujourd’hui    d’indicateurs              nombreux      et         adaptés à          leurs    besoins.          Cependant      les        mesures évoquées        par      Pierre    Volle    montrent        une      évolution des      exigences        attribuées       aux      indicateurs        : les        ventes             augmentent-­?elles    avec     une      pression publicitaire        ponctuelle      ou        accrue             ? Ainsi    il          est       demandé        aussi    de    prendre en        compte            les        ressources     mises               en œuvre             pour    atteindre           les        objectifs,         il faut      désormais      mesurer          l’efficience      des      actions.

De           nos      jours, il          est       clairement      demandé        aux      responsables marketing          d’être              capables         de        quantifier leur     performance              c’est     à    dire     prouver l’efficacité       et         l’efficience      de        leur     action. La        performance     signifie            habituellement           les résultats         financiers       des      activités    :           ventes, profits,            augmentation             de        la         valeur pour    les        actionnaires.     L’efficacité      permet            de mesurer          les        actions            marketing       qui    ont permis            à          l’entreprise    d’atteindre     ses objectifs,         l’efficience      posant    le         ratio    des résultats         par      rapport           aux      ressources.    

Ces         notions d’efficacité      et         d’efficience     sont     au        cœur    de la         mesure    des      performances            en        marketing et         les        méthodes       de        mise    en        place      de la         mesure           de        la         performance              se heurtent         parfois    à          des      contraintes     culturelles et         organisationnelles     fortes.            

Déjà        en        1998, Bonoma          et         Clark    reconnaissaient         qu’aucun autre    concept              de        l’histoire         récente           du marketing       n’avait             fait       la         preuve    d’une telle    résistance       à          la         conceptualisation,     la définition        ou    l’application.               Et         Laurent Flores             ne        contredira      pas      ce         point    de vue,     lui        qui       tente    dans    son      ouvrage          « Mesurer          la         performance    du        marketing       digital »          de        mettre             en        place    un référentiel      commun            de        mesure           de        la performance              dans    le         nouvel             environnement du        marketing       digital.            

Pour       Clark    (1999), l’intérêt           du        concept                       de performance              marketing          dans    son      origine, cristallisait      la         convergence              de        4 tendances          :                       

Après     une      décennie de        réduction        des      effectifs,          les        grandes entreprises       avaient            atteint             le         point    de rendements    décroissants               qui    avait    conduit           à un        recentrage      sur       le         marketing       comme une      source    de        profits             futurs.                         

Ensuite               il y          a          eu        une      forte    demande        d’informations relatives    au        marketing       qui       a          toujours été       assez    pauvrement    relayée            dans    les    états financiers.                   

Troisièmement,            les mesures          des      performance              comme            les tableaux    de        bord    prédictifs        dits      balance scorecard,      (Kaplan           et         Norton,           1992),    ont attiré               l’attention       sur       la         question         du choix    des      mesures    qui       devraient        être     incluses dans    la         mesure           de        la         performance    des entreprises     mettant           ainsi    un        certain            focus sur       les        indicateurs     autres    que      financiers       pour             chaque            fonction          dont    le         marketing, au    travers            de        l’axe    «          client               » notamment.   

Depuis,               cette préoccupation           de        la         mesure           de        la performance    est       devenue          centrale          pour    les responsables             et         le         Marketing       Sciences Institutes        a          établi               en        2002-­?2004, «          l’évaluation    de    la         productivité    marketing       et des      mesures          marketing       »          comme            la plus     grande            priorité           de        ses       thèmes de        recherche.                  

Enfin      et         c’est un        fait       plus     récent,             le         management de        la         valeur    s’impose         à          la         fois sur       le         plan     théorique       dans    les        sciences    de gestion            et         sur       le         plan     pratique dans    la         vie       des      dirigeants.    Il          irrigue   les        modes             de        fonctionnement         des organisations             en    mettant           au        premier plan     les        efforts             fournis            pour    optimiser les    actions            en        vue      de        dégager          un surplus           de        bénéfices        non      seulement financier         et         humain           mais    vis        à          vis des      clients             et    des      concurrents. D’ailleurs,       Philip               Kotler              présente l’orientation    financière          du        marketing       comme celle     des      années            2000.              

Marketing          3.0       Philip Kotler              2012   

De           fait,      le marketing       est       engagé            à          plus     d’un     titre dans    cette    nouvelle            approche        de        ses actions            d’autant          plus     qu’il     est       au sein        de       l’organisation             l’un      des      premiers contributeurs             à          la         création             des nombreuses    facettes           de        cette    valeur             : actionnariale,    client,              et         bien     sur       valeur de        marque.          Comment        le         marketing    contribue-­?t-­?il à          la         création          de        cette    valeur             ? La        mesure    de        celle-­?ci          peut-­?elle       seulement s’évaluer         à          court    terme              ?          

Il             est       donc temps              d’avoir            une      vision              claire et         précise    des      résultats         des      actions marketing       et         pas      seulement       à          court    terme ou        de        façon    opérationnelle,          action              par action              mais    plutôt    de        manière          globale et         stratégique     pour    saisir    tous     les        liens    de causalité            existants         entre    les        différentes actions            et         leur     contribution    à          la création          du        capital             marque           (brand equity)            et         la    valeur             perçue            par les        clients.            

Quels      sont     les enjeux             de        la         mesure           de        la performance              du    marketing       ?           En        quoi se         renforce-­?t-­?elle       ?           Est-­?il             possible de    déterminer     une      mesure           pour    toutes              les organisations             ?           Quels    sont     les        indicateurs actuels            utilisables       ?          

1.            Pourquoi       la         fonction marketing     doit-­?elle      faire    la         preuve           de    ses performances          ?          

Le           département            marketing peut-­?être    perçu             comme           peu     efficace    : il          est       nécessaire    de        repenser       les indicateurs    de        mesure          de    sa        performance.

Tim         Ambler            et Flora    Kokkinaki,       spécialistes     de        la        mesure de        la    performance              marketing       ont       analysé dans    une      grande            enquête          de    référence menée             auprès            de        531      cadres supérieurs      du        marketing    en        Grande            Bretagne leur     perception      de        la         performance              de leur        service            dans    l’entreprise.    Le        verdict est       sans     appel               :           les    autres départements            de        l’entreprise    se         considèrent deux    fois      plus     efficaces            que      le         marketing en        termes            de        décisions        stratégiques,    de solutions         créatives         et         de        qualité             de leur     travail.            

Cette       perception n’est-­?elle      pas      liée      à          la         mesure           des actions            au    sein     de        cette    fonction          ? Une      enquête          qualitative      et         quantitative    a permis            de        constater        que      les        responsables marketing       se         déclarent    moins              satisfaits de        l’évaluation    de        leur     travail             que      leurs collègues    financiers.       Serait-­?ce       parce               que les        indicateurs     dominants      restent            de    l’ordre du        financier         ?           Les      responsables marketing       sont     d’abord    insatisfaits      des      méthodes d’évaluation    du        marketing.     

Pourtant            le divorce           n’est    pas      consommé      entre    les        deux fonctions        qui    estiment          la         qualité             de leur     travail             réciproque     et         estiment partager            les        mêmes            préoccupations          pour satisfaire         les        objectifs          de    stratégie générale.         Les      améliorations             souhaitées      sont     : plus     d’informations              sur       les        résultats         des campagnes,    des      lancements     et         de    promotions    ; des      informations              plus     régulières       délivrées de        façon    plus        rapide             ;           des prévisions      et         des      modélisations,            une meilleure    information    en        provenance    des      clients.

Les         responsables financiers       mettent          en        avant               l’évaluation financière    interne            des      résultats         et         les hommes          de        marketing,      les        éléments    d’évaluation autres             que      financiers       comme            la satisfaction     client.                 

Comment           en        est-­?on arrivé                          à          cette    situation         de perte    de    contrôle          de        la         mesure           par le         marketing       ?          

Selon      Robert Shaw,              s’il        existe              une      insatisfaction à          l’égard    de        la         mesure           de        la performance              du        marketing       c’est     aussi qu’historiquement       celle-­?ci          a          souvent           été abandonnée    entre    les        mains    des      financiers.       La mesure           de        la         performance              a souvent           jugée      accessoire,      secondaire     dans    l’action des      marketeurs    occupés          à          d’abord satisfaire         le         client.              Il          n’en     reste pas      moins              que      l’évaluation       de        la performance              marketing       engage            la crédibilité       et    la         précision        de        l’efficacité de        leurs    actions            mesurées        parfois            avec des      indicateurs     inadaptés        :           le         marketing doit      fixer    des      objectifs    précis              quant à          ses       actions,           définir             des      critères adéquats    pour    en        mesurer          l’atteinte         et améliorer       la         présentation              des      résultats obtenus.         

Les         dépenses       marketing     sont importantes             et         visibles,         par      contre, l’impact         et         le         retour            sur investissement        doivent          être     démontrés.     

Alain       Ollivier rappelle          l’évolution      de        la         fonction marketing.      Porte    parole    de        la         clientèle          de l’entreprise    «          le         véritable         patron             de l’entreprise    c’est     le         client               »,          la fonction          marketing       a          mis      au    cœur    de l’entreprise    la         satisfaction     du        client               avec des      investissements    lourds             pour    mieux connaître,       convaincre    et         fidéliser          la clientèle    :                       

       -­?            Etudes      de marché          

       -­?                                   Tests sur       toutes              les        composantes              de l’offre         

       -­?                                      Innovation et         développement          de        nouveaux       produits         

       -­?   Communication           

-­? Mise en        œuvre             de        programme    de        fidélisation des      clients          rentables        -­?     Opérations        de        relations         publiques                -­?     …           

Fortement         consommateur de        ressources,     de        20        à          40        %         du budget    total     des      firmes,             le         département marketing       a          connu              une         grande aisance            budgétaire      avec     peu      de        demande de        justification       de        l’efficience      de        ses opérations.                 

L’ambivalence               de l’action            marketing       réside              dans    l’évidence des      dépenses           qu’elle             engage            et dans    le         même              temps              les        difficultés pour    mesurer          des      retombées      souvent immatérielles.           

       -­?                                                              Quel est       l’impact          d’une               meilleure        connaissance du         marché           sur       les        ventes             ?

       -­?                                                                                                                                   Quelles sont     les    retombées d’une       modification d’une       caractéristique d’un       produit         

sur         les préférences    de        la         clientèle         ?          

-­? Comment mesure-­?t-­?on          des      conséquences            d’une campagne       institutionnelle             sur       la         demande ?          

D’un       point    de        vue historique,      l’orientation    marché           a          été       souvent jugée      bénéfique      pour    les        entreprises     et         la mesure           de        la         productivité      des      différentes actions            menées           n’a       pas      été       nécessaire.

Mais       dès      les années            90,       les        différentes      fonctions        de l’entreprise   ont    été       sollicitées        pour    participer aux      efforts             de        gain     de        productivité.                Pourquoi la         fonction          marketing       ne        serait               pas elle      aussi    mise       à          contribution               au même              titre     que      la         production,    la logistique          ?          

La           rentabilité immédiate      visée    par      les        entreprises     au        nom d’une               meilleure           gestion            des      ressources a          impacté           aussi    la         fonction,         et    ces nouvelles        exigences        ont       entrainé          le développement          de        systèmes    de        contrôle          plus sophistiqués               et         une      rigueur           bienvenue. Des      nouveaux          indicateurs     sont     apparus          au côté     des      items               classiques       de    volume de        vente,              chiffre             d’affaires        et part     de        marché           :    notoriété,        satisfaction     et fidélisation     ont       enrichi            le         dialogue entre    marketing          et         contrôle.        

Du          point    de vue      des      équipes,          des      spécialistes     du contrôle          sont     apparus             au        côté     des classiques       chefs    de        produits.         Chez    Procter et    Gamble,           des      analystes        marques         sont     des contrôleurs    de        gestion            qui    assistent         chaque marque           du        groupe.          

Ainsi       les        résultats de        l’enquête        menée             par      Tim      Ambler et         Flora      Kokkinaki       ont       permis            de montrer          que      les        dépenses        marketing    étaient une      des      métriques       suivies             par      84        % des      responsables    marketing,      en        3ème     position derrière          la         part     de        marché           et         la notoriété.        De        façon    naturelle,        porté    par      un environnement          économique    rude      mais    aussi    par      de nouvelles        exigences,       le         marketing       a          mis au    cœur    de        son      langage           la         notion de        retour             sur       investissement    et         le ROMI               (retour            sur       investissement marketing)     est       devenu    le         nouveau         credo des      responsables             en        interne            et         avec les    partenaires    extérieurs       comme            par      exemple les        agences           de        communication.            Ainsi    le budget            marketing       ne        peut     plus     être     géré de    manière          intuitive          ou        par      dérive (ajustement    à          celui    de        l’année    précédente)    et est       considéré       comme            un        investissement dont    la         rentabilité         doit      être     pilotée comme            les        autres             fonctions        de l’entreprise       (fonction         achats,             systèmes d’information,…).      

Satisfaire          l’actionnaire            ou le         client              ?           Un       dilemme        contraignant qui      impose           de        mesurer         la         rentabilité des      actions           marketing.      

Parmi     les        changements majeurs          que      connaît            le         marketing       à l’heure    actuelle,          au        côté     des      nouveaux       usages des      nouveaux       outils    technologiques          et         de        communication, s’impose         la         prise    en        compte    de        plus     en plus     prégnante       des      actionnaires    qui       favorise un       

«             management par      la         valeur             »          relayé              au sein     de        l’entreprise       par      le         gestionnaire qui       suit      les        budgets.          Le        responsable marketing       va        donc    devoir             concilier          les exigences        du        marché,             des      clients             et des      actionnaires.              C’est    selon    Alain    Ollivier, dans    cette    voie,    que      le         responsable    marketing       va devoir             trouver           son    chemin.          

L’actionnaire     a          deux préoccupations          majeures        :           la         valorisation boursière    et         la         rentabilité       des      capitaux investis           et         il          attend             du dirigeant            des      résultats         sur       ces       deux axes.   

Alain       Ollivier professeur     à          l’ESCP              Europe,           présente la         nécessité    qui       s’est     imposée          pour    les directions       marketing       sous    la         pression         des actionnaires    à          mesurer          leurs    performances.          

Pour       lui,       les managers       doivent           concilier          les        actions de        développement            de        la         valeur client               sur       le         long     terme,             gage de        rentabilité       et         de        développement          des affaires           et         les        exigences          de rentabilité       à          court    terme              des      actionnaires à          la         recherche          de        rentabilité       sinon immédiate      du        moins              visible.            

Cette       opposition d’intérêt          peut     dans    un        premier          temps, remettre         en    cause               des      projets            coûteux comme            les        investissements         réalisés    dans    des systèmes         de        GRC     (Gestion          de        la        Relation Client)             et    dont    la         rentabilité       a          été battue             en        brèche            mais    aussi    remettre    en question         les        projets            innovants       à venir.              

Dans       tous     les cas,      impossible      dans    ce         cadre,              d’envisager des      actions    dont    le         coût     ne        pourrait clairement      pas      être     compensé       par      des      bénéfices calculés           sinon               anticipés.        Le management            de        la         valeur    et         la création         de        valeur            façonnent     une     nouvelle vision    des      actions           marketing     qui      y participent.             

Le           management de        la         valeur             définit             à          la fois      une      norme    européenne    EN       12        973,     reprise en        2000    en        France            par      L’AFNOR           et désigne           une      démarche       de        rationalisation de        l’usage    des      ressources     pour    optimiser        les choix    de        l’entreprise    et         favoriser         l’innovation. L’utilisation    de        la         notion             de        valeur permet            de        rassembler        les        efforts             de toutes              les        fonctions        dans    l’objectif          de contribuer      à          son      développement.         Ce        type de        management              doit      permettre          à l’entreprise    dans    l’état    d’esprit,          d’opter            à tous     les        niveaux,             dans    toutes              les fonctions        et         pour    tous     les        projets,           pour la         meilleure        décision          dans    un        contexte donné.             Il          met      en    exergue          la notion             d’objectifs       et         de        critères           de mesure.          

Association française               de            l’analyse                de            la valeur    AFAV       (12)       

La           notion de        valeur             est       polysémique.              Annick Bourguignon   (1998)            distingue         trois    acceptions      de la         valeur             :           la         valeur    au        sens de        la         mesure           (en       particulier      dans    les disciplines      scientifiques      que      sont     les        mathématiques et         la         physique),      la         valeur    au        sens économique    et         la         valeur             au        sens philosophique.           La        valeur    totale               d’une entreprise      regroupant     les        différentes      valeurs économique,     financière,      organisationnelle      et         sociale.             Nous    ne        traiterons    ici         que      des valeurs            actionnariales            et         client qui       peuvent          être        évaluées         par      des indicateurs     de        mesure           propres          au marketing.        

Si            l’on      se met      du       point    de        vue      du        destinataire, la         valeur    créée    doit      l’être    pour    une      partie prenante.        La        valeur             financière       est    donc créée    par      les        dirigeants       pour    satisfaire         les actionnaires.              Il          y    a          eu        focalisation sur       cette    valeur             financière       par      le développement    important       des      fonds               de        pension au        sein     des      entreprises.    Ainsi    les    investisseurs étrangers        représentent              près     de        la         moitié de        la    valeur             boursière       de        la         bourse de        Paris    (Hoarau          et         Teller,    2001).             Le management              de        la         valeur             actionnariale peut     être        vu        comme            une      soumission     à la         dictature         de        l’actionnaire    (Lorino, 1998).             Mais    dans    le         même              temps,             certains           reconnaissent    que créer    de        la         valeur             pour    les actionnaires    revient            à    prendre          en        compte toutes              les        parties            prenantes       en satisfaisant        toujours          plus     de        clients avec     de        bons    produits          fabriqués    par      des salariés           motivés           et         en        achetant          à des      fournisseurs    les        plus     intéressants.               On parle    d’ailleurs        de        valeur             partenariale    en substitut         à          la         valeur             actionnariale.

La           valeur client               est       la         valeur             perçue par      le         client.    Elle      est       bien     sûr       synonyme de        qualité             mais    aussi    de        sa         relativité du        rapport           qualité/coûts.             Chaque           client perçoit            cette    qualité    de        manière          subjective au        travers            de        toutes              les dimensions     de    l’offre              :           produit,           service, flexibilité,        prix,…              et         de        ses différents          aspects            :           valeur             d’usage, de        signe    ou        valeur             hédonique.        On parle    aussi    d’autres          types    de        valeurs            comme la         valeur    concurrentielle          de        l’entreprise    sur son      environnement          dans    le         but    de        créer    un avantage         compétitif       (Hoarau          et         Teller, 2001).             Pourquoi           la         création          de valeur             est-­?elle          au        cœur    des préoccupations           des      dirigeants       ?           Car      elle permet            de        créer    les        moyens              de financer          le         développement          de        l’entreprise au        profit    des      actionnaires    et         des      autres parties            prenantes.      Dans    leur     étude    sur       la création          de        valeur             organisationnelle,      Laurent Cappelletti      et    Djamel            Khoutra          propose          une valeur             totale               créée    qui       repose    sur un        tryptique        économique,             

organisationnel            et social               ;           avec     des      leviers stratégiques,              financiers          et         de gouvernance.            

Pour       les        auteurs la         réduction        de        coûts    est       un        puissant levier    de        création          de        valeur.             Ainsi donc,    le         management              de        la         valeur    se propage          dans    toutes              les        fonctions        de

l’entreprise       car       il semble            porter             les        conditions      de        la pérennité    de        l’entreprise    en        mettant           au cœur    de        toutes              les        fonctions        la recherche       de        la         meilleure        solution.          Le marketing       de        par      son      importance       participe à          cet       effort               de        nouveau         mode de        gestion               et         doit      aussi    contribuer      à optimiser        le         ratio    valeur             marketing          créé et         des      coûts    engagés.         

L’actionnaire              un       shareholder qui      impose           un       management            par         la valeur            :           le         marketing     joue    un       rôle essentiel        dans    la    création         de        la         valeur boursière      et         son      action             est       orientée dans    ce        sens.   

Sur         le         plan de        la         valorisation    boursière,       le         marketing joue     un        rôle        essentiel.        

Des         enquêtes         ont démontré       l’importance               des      actifs    immatériels dans    l’évaluation       des      entreprises     sur       les marchés          :           ils         représenteraient       75    % de        la         valeur             des      entreprises     cotées.

Or           le        marketing est       déterminant    dans    la         création          de        cette valeur.    Il          détermine       fortement       la         valeur des      marques,        la         productivité    potentielle         de la         base    installée          de        la         clientèle, la        qualité             de    la         présence         de l’entreprise    dans    les        canaux            de        distribution et         de   

communication,            la productivité    de        la         recherche,      de        l’innovation et         du    développement.         De        nouvelles        mesures financières     mettent           en        exergue    la         capacité d’une               entreprise      à          mettre             en œuvre             des      actions               rentables        dont certaines         sont     des      du        domaine         du marketing.         Par      exemple          la         prise    en compte            de        l’EVA    (Economic      Value     Added). Cette    nouvelle          mesure           incrémentale              peut remettre         en    cause               certains           projets

traditionnellement       menés sans     ce         type     de        considération.           

En           effet, l’actionnaire               ne        voit      dans    les        actions marketing       seulement    des      investissements         qui       ont à          ses       yeux    d’autres          et         multiples alternatives.      Pour    lui        l’intérêt           des      actions marketing       ne        dépend           que    de        leur     capacité à          créer    une      valeur             économique    c’est     à dire     créer      une      rentabilité       supérieure     au        coût d’opportunité            du        capital             investi. De        ce         fait       le         calcul               de        l’EVA mettra             en        avant    des      projets            exacerbant leur     rentabilité       actuelle           au        risque             de remettre            en        cause               la         pérennité de        l’entreprise    :           opérations      de    downsizing (réduction      des      effectifs)         et         les        conséquences en        perte    de    capital             humain           comme de        savoir              faire).              Ainsi    selon l’observatoire    des      marchés          financiers,       certaines décisions        d’ordre           marketing    ont       clairement      un impact             sur       la         valeur             boursière       des entreprises.       Des      travaux           de        recherche       (Aaker et         Jacobson,        1994,    2001)              ont       mis      en évidence         le         lien      positif              entre    la bonne    qualité             perçue            des      produits,         la satisfaction,    la         fidélité,            le         capital    client et         les        performances            boursières.    

C’est       ainsi    qu’en 2010,               Nestlé              a          du        gérer    une crise    liée      à    la         dénonciation              par Greenpeace    de        l’utilisation     d’huile             de        palme par      un        fabricant         complice         de        l’extermination des      orangs-­outangs        en    Indonésie.       La        réaction des      internautes     à          ce         scandale         ternît la    réputation      et         l’image            de        marque de        Nestlé              et         selon    les        analystes fut        la         cause               du        décrochage    en bourse            qui       s’ensuivit.   

Ainsi       certains arbitrages       doivent           être     menés             entre    des projets            qui    ne        porteront       leurs    fruits    qu’à long     terme,             des      projets            à          rentabilité immédiate      mais    aussi    entre    des      projets            d’ensemble coûteux           où        chaque    action              n’a       de sens     que      reliée               à          d’autres          (campagne de        communication             intégrée)         et         des actions            isolées             mais    moins              onéreuses. La        résultante       de        cette    forte    corrélation     entre actions            marketing    et         valeur             actionnariale est       l’importance               de        cet       indicateur       pour les        entreprises     :           ainsi    l’étude             de Tim      Ambler            met      en        évidence            que      si cette    métrique         n’est    utilisée            que      par      52,5 %         des    entreprises     (effet    d’échantillon              65 %         des      entreprises     sont     des      grandes    entreprises), 83,8     %         des      entreprises     la         prennent        en compte            au    niveau             de        la         direction et         79       %         des      responsables             estiment qu’elle             est       un        indicateur       de        mesure adapté             à                      la         performance     marketing ;           et         ce         derrière          le         profit et         les        ventes.   

              

La           nécessité       et        la formalisation           du       contrôle         marketing.   

Dans       le         cadre d’un     management              par      objectifs          le contrôle          marketing          passe               par      les quatre             étapes             suivantes        :                       

Le               café        des doctorants            (10)       

La           simplicité apparente       de        ce         processus       masque           une des      difficultés    majeures        de        celle-­?ci          : la         fixation           d’objectifs.      Le        plus     difficile pour    les        responsables             marketing       est       de fixer    des      objectifs          précis,    significatifs     et adaptés           à          leurs    actions            et         surtout en        amont    des      actions            et         non      pas      à posteriori,      en        utilisant les        seuls    indicateurs        disponibles.    Ainsi    Laurent Florès             analyse           cet       obstacle          comme une      des      raisons            de        la         difficulté         à mettre             en        place      une      évaluation      correcte des      actions            de        marketing       digital              : mesurer          la         notoriété        par      le         taux     de clics     est-­?il              approprié       quand    on        sait que      le         taux     de        clics     est       d’environ        0,5 %         sur       une         campagne       ?                       

2.            Les      systèmes       de        mesure   de        la         performance            sont-­?ils        nécessairement imparfaits     ?          

Le           système         de        contrôle reflète            l’importance            accordée       au        marketing.

L’étude              de Tim      Ambler            met      en        évidence         que      les bases               théoriques        du        contrôle          de        la performance              marketing       reposent         sur    l’importance des      indicateurs     de        mesure           pour    les informations              qu’ils      contiennent    mais    aussi    la représentation           ou        la         perception      de        ce que      la         direction         d’une               entreprise considère       comme            important.     

C’est       donc    la façon    dont    le         contrôle          est       mis      en place    qui       détermine    la         performance              marketing. Ainsi    la         perception      des      actions            marketing dépend           en        grande            partie              du modèle            de        contrôle          adopté    par      l’entreprise et         sa         mise    en        œuvre.           

Les         contrôles basés               sur       le         revenu            mettent l’accent           sur       les    résultats         ultimes financiers.       Les      contrôles        basés               sur       le comportement              et         l’analyse         des      différentes activités          sont     reliés               aux    résultats financiers.      

La           formalisation du        contrôle          passe               par      des      mécanismes de        management     écrits,              des      plans    marketing afin      d’influer          sur       les        comportements            dans le         sens     des      objectifs          à          atteindre.       

Selon     la         théorie           institutionnelle (Meyer           et         Rowan),         la         mesure    de        la performance            reflète            une     vision             subjective de        l’entreprise.   

L’action              d’une organisation               est       largement       influencée       par les        valeurs              culturelles,      l’histoire         d’une entreprise,      en        particulier      et         son    secteur industriel.      

Dans       ce         cadre, les        actions            des      organisations             reflètent les        forces    et         les        traditions        d’imitation même              en        présence         de        changements    dans les        contenus         des      emplois           et         dans    la technologie.    Dans      cette    perspective    institutionnelle, les        pratiques        de        l’organisation             sont légitimées       par      l’environnement        :           les organisations             qui       intègrent    les        pratiques        et les        procédures    qui       sont     définies           par      la rationalisation              des      concepts         dominants      de travail             et         d’organisation    dans   la         société sont     celles               qui       font     augmenter      leur légitimité         et    leurs    chances           de        survie indépendamment      des      pratiques        acquises          et    des procédures.   

Cette       perspective fournit            une      vue      essentiellement          sociale du        choix    des    métriques       et         de        leur sélection.        Le        conditionnement       fonctionnel     est       un important       prédicateur    du        comportement           exécutif.

Ainsi       l’étude de        Tim      Ambler            met      clairement      en évidence         que      ce    sont     les        plus     grandes entreprises,    les        entreprises     de        commerce      de détail      et         de        biens    de        consommation           qui collectent        plus     fréquemment    de        nombreuses    données de        mesure.          

D’un       autre    côté     les cadres             percevraient              les        liens    qui relient             les    activités          aux      objectifs          de leur     service            et         sélectionneraient       les        seuls indicateurs    permettant     de        contribuer      à          ces objectifs.         Finalement     la    sélection         du        type     de métrique         employé          pour    obtenir            un        avantage compétitif       et         évaluer           l’efficacité       des activités          marketing       dépendrait     en    grande partie              de        la         vision              qu’à     le manager         du        monde.   

Tim         Ambler complète         encore            cette    approche        en        montrant, au        travers               des      résultats         d’une étude,              que      les        croyances       des      cadres    sont directement    influencées     par      les        croyances       des autres             membres    de        l’échelon         supérieur plutôt              que      leur     propre            pensée            ou leur        expérience     professionnelle.        

Pour       des      raisons de        désirabilité     sociale             et         de        question politique,    l’ensemble      des      mesures          de        marketing sélectionnées             par      une      société    tend     donc    à refléter           le         rendement     prévu              plutôt de        manière    subjective       par      référence        à          ce que      la         direction         souhaite          ;           ce    qui peut,    dans    certains           cas,      être     différent         de l’objectif          de        performance     qui       lui,       dans    une approche        puriste,           devrait            être     objectif.   

L’orientation    marché          des      entreprises favorise         plus    fortement      la         production d’indicateurs            que     d’autres         approches.   

Comme              le rappellent       David              Gotteland        et         Christophe Haon    dans    leur        étude               sur       le         lien entre    orientation     marché           et         performance    des nouveaux       produits          (9),      l’orientation    marché           a suscité             un        intérêt    croissant         depuis les       premiers         travaux           de        Kohli    et Jaworski    (1990)            et         de        Narver            et Slater              (1990).            Définie            comme    une orientation     stratégique     destinée          à          «          créer les        comportements         nécessaires       à          une      performance supérieure     et         continue         »          (Narver    & Slater,              1990),             elle      réaffirme        les notions           de        création          de    valeur             et de        mesure           de        celle-­?ci.         L’orientation marché           a    été       abordée          de        deux    manières distinctes        :           l’approche      comportementale         et culturelle.      

Selon      l’approche comportementale,     l’orientation    marché           désigne           « la         production        par      l’organisation             d’informations sur       les        besoins           actuels    et         futurs des      clients,             la         diffusion         de        ces informations              dans       les        différents        départements de        l’organisation,            et         la         réaction    de l’organisation             à          ces       informations              » (Kohli              &          Jaworski,    1990).                         

Il             existe donc    un        contexte          managérial     favorable        au développement    des      métriques       pour    piloter             une telle     orientation.                

Selon      l’approche culturelle,       l’orientation    marché           désigne           « la         culture    organisationnelle      [ ]       qui       induit les        comportements         nécessaires    pour    proposer           une valeur             supérieure     aux      clients             » (Narver           &          Slater,    1990).             Celle-­?ci se         manifeste        dans    l’organisation             à travers    trois    composantes              comportementales    : une      composante    dite      «          d’orientation     vers     les clients             »,          définie             comme            « la         compréhension            suffisante        des      clients cibles               afin      d’être              capable    de        leur offrir    une      valeur             supérieure     de        manière continue         »          ,    une      composante    dite      « d’orientation              vers     les        concurrents    »,          définie comme            «          la         capacité          et         la volonté           d’une               organisation    d’identifier, d’analyser      et         de        répondre        aux      actions des      concurrents    »    et         une      composante    dite      de «          coordination              inter    fonctionnelle              », qui       désigne           «          l’utilisation     coordonnée    des ressources     de        l’entreprise    afin         de        proposer une      valeur             supérieure     aux      clients             cibles »    .            Homburg        et         Pflesser           (2000) ont       mis      en        évidence         que      la    culture d’orientation              marché           est       antécédente    aux comportements         relevant             de        l’orientation    marché selon    Kohli    et         Jaworski         (1990).            On    peut donc    parler              de       culture            organisationnelle

qui          produit des      comportements         pour    proposer        une      valeur supérieure        au        client.              Il          semble que      l’orientation    marché           ait        des    effets positifs            sur       la         performance              d’une entreprise      par      la    congruence    que      cette    orientation génère            vis        à          vis        du        marché et    qui       lui        permet            de        faire    des propositions              à          forte    valeur             ou    du moins              qui       répondent      parfaitement              aux besoins           des      consommateurs.                       

Une         entreprise orientée          marché           sera     plus     performante sur       les        plans      commercial    et         financier         par une      attitude           réactive           mais    surtout    proactive vis        à          vis        des      besoins           des      clients. Elle      sera     portée    naturellement            à          rechercher des      indicateurs     pour    chercher         à          connaître    ses clients             et         à          mesurer          ses       actions pour   les        satisfaire.       

Des         indicateurs    de        performance de        plus    en        plus    nombreux.   

Pierre     Volle    qui retrace            l’évolution      des      indicateurs     de performance              marketing          évoque            la        sophistication de        ceux-­?ci          :           tout     d’abord    très      orientés vers     la         performance              commerciale,              les ventes             furent    pendant          longtemps      l’indicateur de        référence.       Puis     dans    les        années    80,       la part     de        marché           devint              un        indicateur de        prédiction       populaire          pour    mesurer          la liquidité          et         la         profitabilité.    Puis     dans    les années            1990,               d’autres          mesures          non financières     comme            la         satisfaction        client, la         fidélité             et         la         valeur             de marque           ont    suscité             une      large    attention. Clark,               en        1999,               dans    son      histoire des      mesures          de        la         performance marketing,      a          montré            comment    les        mesures de        la         performance              ont       évolué             dans trois    directions    :           tout     d’abord           des      mesures financières     traditionnelles           :           profit,    vente, cash     flow     ;           elles     se         sont     élargies à          d’autres          mesures    non      financières     : part     de        marché,           satisfaction,    fidélité             et valeur    de        marque.          Les      performances financières     qui       semblent         appropriées    pour       mesurer le         fonctionnement         de        l’entreprise    ne permettent     pas      de    mesurer          de        manière optimale         la         mesure           de        la         performance marketing       qui       implique         de        donner            un peu      plus     d’attention      au        client.     Pierre Volle    évoque            d’ailleurs        d’autres          indicateurs comme            l’attachement    et         la         confiance        issus de        mesure           de        la         relation           client permise          grâce    aux      outils               de        Gestion de        la        

Relation             Client.

Ensuite,              l’évolution des      mesures          est       passée             de        données de        résultat              à          des      données          de contribution               et         enfin    de        mesures unidimensionnelle     à          multidimensionnelle.            

Les         plus     souvent utilisées          sont     :           les        ventes,            la part     de        marché,             la         contribution               au profit,              l’intention       d’achat.                       

Le           développement de        nouvelles        mesures          adaptées         à          de nouveaux    enjeux             et         besoins           a          entrainé la         démultiplication         du        nombre    de        métriques. Meyer             en        1998    (4)       affirmait          que      les entreprises     étaient    noyées            sous    les        indicateurs qui       pouvaient       aller     jusqu’à            une      centaine. Ambler            et         Kokkinaki       recensèrent    dans    une étude               des      principaux         journaux         de marketing       19        mesures          parmi              lesquelles dominaient        :           les        ventes,            la         part de        marché,           la         contribution    au        profit et         l’intention       d’achat.           Une      des      orientations des      indicateurs        de        mesure           était,    en autre,              de        réduire           leur     nombre    à environ           25.      

Le           tableau récapitulatif    des      indicateurs     de        mesure           utilisés par      les    responsables             interrogés      dans    le cadre               de        l’enquête        de        Tima    Ambler et         Flora    Kokkinaki       regroupe        54        métriques dans    des      catégories    englobant       les        différents aspects            de        la         performance              marketing :                

Catégories                d’indicateurs    

Nombre                utilisés              

exemples          

Attitude

consommateurs

10

Notoriété,          force    de        marque, satisfaction,      intention         d’achat           

Comportement consommateurs              

12

Fidélité,              sensibilité       au        prix, nombre             de        nouveaux       clients,               nombre de        conversions   

Indicateurs de               vente              

10

Coût       par      contact,           part    de linéaire,             fréquence       d’achat,           taux        de rupture          

Concurrents

7

Part        de        marché,           pénétration, part        de        voix,…            

Innovation

4

Bénéfices           des      nouveaux       produits, nombre           de        lancements,…   

Finance

11

Ventes,               rotation          des      stocks, EVA,    ROI,…             

Etude                Assessing market                   performance         the          current state       of          metrics.                                 

London     Business School    Tim         Ambler,                  Flora      Kokkinaki

Mesures            financières    ou        non financières    ?          

Pour       Tim      Ambler et         Kokkinaki       qui       menèrent        leurs    recherches, 67,3     %    des      mesures          étaient             financières     et 32,7     %         non      financières.    

Dans       leur     étude empirique       Marcin            Pont    et         Robert            Shaw recensent    les        indicateurs     de        mesure           utilisés par      les        chercheurs     au        cours    des      études menées           sur       le         thème              de        la performance              marketing.         Celles-­?ci        sont significatives              de        la         réalité             de la         mesure              de        la         performance              et mettent           en        évidence         la         prédominance des      mesures          financières.    

Assessing market                   performance         the          current state       of            metrics.                 London Business                School    Tim         Ambler,                  Flora Kokkinaki            

Les         mesures          qui étaient             fortement       orientées        vers     la performance    financière       :           profit,              retour sur       investissement           et         rendement     de    l’actif, semblent         de        moins              en        moins appropriées    pour    aborder    les        problèmes      auxquels sont     confrontées    les        entreprises     à          l’heure actuelle.                         Une      évolution        majeure des      années            1990    a          été       l’évolution         de la         mesure           étroite             du        succès des      produits          à    l’utilisation     de        mesures complémentaires       orientées        vers     la         valeur client     

(Clark     2001).            

Les         données disponibles     en        2002    suggéraient                que 40        à          60        %    des      entreprises     avaient restructuré     leur     système          de        mesure           de la    performance.            

Malgré    cela,     dans   de nombreuses    entreprises,    la         vision              prédominante reste      le         résultat           financier         et         les mesures          financières     un        outil     de    gestion fondamental.              Ce        type     de        comportement pousse            le         management     à          engager          des actions            qui       s’orientent      sur       une      durée annuelle          ou        à          court    terme              au détriment       de        l’investissement         à    long     terme.

Les         mesures financières     ont       l’avantage       selon    Luft     et         Shields (2002),    de        faire    participer       plus     étroitement    les individus         à          la         réflexion         sur    le lien      avec     les        mesures          financières     et         en augmentent    de        ce         fait    la         précision.       

Dans       le         même temps              il          a          été       constaté          que les        mesures    non      financières     pouvaient       améliorer les        niveaux           de        performance              en fournissant     une      évaluation      plus     précise            de leurs    actions            moins              sensibles           aux effets               externes         que      les        mesures financières.    

Mesures subjectives ou objectives de la performance ?

Deux      types    de repères           sont     utilisés            pour    l’atteinte         de la         performance     :                       

-­? Les         repères internes          (plan    marketing)     qui       évaluent          comment sont        atteints            les        orientations    de        la direction         et         les        objectifs.               On parle    aussi    de        mesures          subjectives.    

-­? Les         repères externes         (concurrence,            marché)          qui fournissent     une         perspective    plus     neutre             qui prend              en        compte            des      facteurs liés       à          l’environnement        et         au        marché. On        utilise               aussi    le         terme              de mesures          objectives.     

Dans       leur     critique de        la         littérature       empirique       de        la performance,    Marcin            Pont    et         Robin              Shaw montrent        comment        les        mesures          subjectives       de la         performance              s’imposent      aux      mesures objectives.     

Ces         premières       sont relatives          aux      comparaisons            des      entreprises     de leurs      résultats         par      rapport           à          leurs propres          prévisions      ou        à          la    concurrence. Ainsi    les        ventes             et         le         profit sont     utilisés            par    91        %         des      firmes responsables             interrogés      par      Tim      Ambler            et sont     considérés      comme            des      mesures          adaptées à          l’évaluation    de        la    performance              pour    80 %         et         71        %         d’entre            eux.     Les mesures    de        performance              objectives       sont     plutôt en        apparence     

considérées       comme absolues         et         vérifiables      par      un        tiers     mais difficiles    à          obtenir            pour    des      raisons de        confidentialité            ou        de        sensibilité.    De plus,    elles     ne        reflètent          pas      l’état    de santé    financière       de        l’entreprise.      Les      mesures  subjectives     ont       souvent           été       préférées        car elles       permettaient              de        refléter           la connaissance             des      entreprises     et    de        leurs secteurs          par      les        gestionnaires             et d’effectuer      des      comparaisons    entre    pays.   

La           limite de        ces       indicateurs     internes          et         subjectifs reste    les        points    de        référence        qui       ne sont     pas      contrôlables    et         qui       provoquent    des problèmes      de        multiplication             des      indicateurs ad’hoc             crées    pour    répondre    à          aux      besoins spécifiques     à          des      entreprises     et         de leurs    secteurs.

3.            Quelles          méthodes      de mesure          de        la         performance            adopter   ?

Quels     sont    les       différents      indicateurs pertinents     pour    mesurer         la         performance    marketing ?           Une     approche      opérationnelle        ou        globale ?   

La           dernière édition            du        Marketing       management              présente les        indicateurs        regroupés autour             de        5          catégories       :           ventes, propension       à          acheter           des      clients, indicateurs     clients,             indicateurs     de    distribution    et indicateurs     de        communication.        

Les         indicateurs présentés       mettent           en        valeur             l’impact autour             du    client               par      une      approche plutôt              opérationnelle           de        la         performance des      actions            menées           vis        à          vis de        la         clientèle         et    sur       les        axes     de la         distribution    et         de        la         communication avec     les    impacts           plus     globaux           sur       les ventes             et         les        attitudes         consommateurs résultants       des      actions            marketing.     

 

Tim         Ambler            et Flora    Kokkinaki       avaient            pour    leur     part     dans leur     étude     sur       la         mesure           de        la performance              abouti             eux      aussi    à    5 catégories       de        mesures          dans    les        domaines suivants          :           finance,    concurrence, comportement           du        consommateur,          attitude           du consommateur             et        

comportement              du client.              Ces      indicateurs     étaient             établis à          l’aide      de        3          critères           adaptés à          la         mesure           de        la         performance     : la         comparaison              avec     les        objectifs internes          (plan    marketing),       le         marché (externe)        et         la         possibilité       d’un     ajustement pour       s’adapter        à          un        changement    dans l’évaluation    du        capital             marque.    En        comparant les        indicateurs     pris      en        compte            et dont    l’importance    est       mesurée,         les        auteurs de        l’étude             dénombrent    19        indicateurs     de référence        pour    l’ensemble      des      catégories       :                       

Catégories

variable            

Attitude consommateur            

Notoriété, qualité             perçue,              satisfaction    consommateur, intention         d’achat,              différenciation          

perçue,              connaissance produit/marque          

Comportement consommateur            

Nombre             de        nouveaux      

consommateurs,           fidélité,            conversion

Analyse client              

satisfaction       client,              nombre de        réclamations               clients            

Concurrence

satisfaction        relative           des consommateurs,           qualité             perçue   

Innovation

nombre             de        nouveaux       produits, ventes             des      nouveaux          produits,         marge   des      nouveaux       produits           

Finance

ventes,               marge             commerciale, profit              

Etude        Assessing market                   performance         the          current state       of            metrics.                                    

London     Business School    Tim         Ambler,                  Flora     kokkinaki

Les         difficultés      de        la         mesure de        la         performance            marketing.   

Il             existe certaines         difficultés        à          la         mesure précise            de        l’action               marketing.     

Tout       d’abord,          Il semble            souvent           difficile            de        relier les        actions               marketing       aux      effets à          long     terme              que      celles-­?ci        ont provoqués.     En        effet,    la         littérature       sur       la performance              marketing       a    souvent           été critiquée         car       elle      mettait            d’abord           en avant               les    effets               à          court    terme des      actions.           De        plus,    les        études ont    souvent           fait       émerger          un        nombre d’indicateurs              très      et         trop     élevé.     Enfin des      difficultés        sont     apparues        à réaliser           des      comparaisons    du        fait       de l’utilisation     d’indicateurs              différents        à chaque            mesure.   

Ensuite, comment        isoler               les        activités          marketing spécifiques     des      autres    activités          souvent           liées (commerciales,          recherche       et         développement,)    ?

Selon      Tim      Ambler et         Flora    Kokkinaki,       la         solution          pourrait être     la    notion             de        brand              equity ou        valeur             de        marque           ou        capital marque           qui       peut     aider    à          résoudre        la problématique           de        mesure              des      effets à          long     terme              et         de        l’analyse spécifique    des      actions            marketing.      L’intérêt est       de        mesurer          dans    une      approche    holistique l’effet               global              du        marketing.     

La           brand equity            ou        capital           marque          :           la réconciliation    du       court              et         du       long terme.            La        brand              equity              appelée aussi    «          réputation      »,          «          puissance       de marque           »,          capital             marque,             santé de        la         marque           est       essentielle      pour mesurer          les        résultats            marketing.                  

La           Brand Equity             (Aaker             1991)              est       un terme              largement    utilisé              pour    désigner les        actifs    immatériels.                           

Srivastava          and Shocker          (1991)            définissent      la         brand equity              comme               un        ensemble d’associations            et         de        comportements         de la    part     des      consommateurs         de        la         marque des      membres        du        circuit    et         de        la société            mère,               qui       permet            à la         marque           de    gagner            de        plus     grands volumes          et         de        meilleures      marges            qu’elle ne        l’aurait            fait       sans     la         marque et         qui       donne             un        avantage            fort durable           et         différencié.    

Le           capital marque           est       évalué             à          partir              de mesures          non       financières     à          partir              de mesures          d’attitudes      et         de        comportements de        la         clientèle.        

Aaker     présente         la valeur             de        la         marque           comme            un ensemble    d’éléments      favorables      ou        non      à          la   création          de        valeur             autour    de        cinq critères.          Cette    perception      de        la         marque du        point    de        vue    consommateur          met      l’accent sur       la         construction               et         la         mesure de        critères           déterminants             à          sa construction               et         sur       la         création de        valeur             pour    le         consommateur          et l’entreprise.   

                                                                                                            Source     : Aaker    D.,           Le           management         du capital-­?marque,              Dalloz,                   1994.L’évaluation d’une               marque    qui       est       loin      de        faire consensus      met      l’accent           sur       l’importance du    surplus           de        bénéfice          qui       serait du        à          la         seule    reconnaissance    de celle-­?ci.         Ainsi    Keller              en        1993    définit le         capital             marque    par      le         différentiel de        connaissance             des      consommateurs         face     aux actions               marketing       de        la         marque comparativement      à          ses       concurrents.                 Composée de        la         notoriété        et         de        l’image de        marque              elle      définit             son      pouvoir sur       la         clientèle.                     

L’évaluation      de        la marque           dans    une      perspective    financière       peut     être utilisée               pour    évaluer           la         marque           au début              et         à          la         fin    de        chaque période           afin      de        mesurer          la         différence et         d’ajuster    les        performances            à          court terme.             Cette    perspective    est       appropriée     pour des      firmes             ayant               une      orientation     plutôt financière.      En        1993,     Simon              et         Sullivan ont       tenté    de        séparer           la         valeur             de la         marque           de        la         valeur             des autres             actifs    de        l’entreprise.    De    cette    analyse, la         brand              equity              est       obtenue comme            la         différence          entre    la         valeur du        marché           financier         et         la         valeur    de ses       actifs    matériels.        L’avantage      de        cette    mesure financière       est       son    orientation     vers     le         futur alors    que      les        estimations     via       le         comportement reflètent          les        activités          marketing       menées par      le         passé.              Elle      est    basée              sur la         valeur             future              du        niveau actuel              du        capital    marque.         

Enfin,      la perspective    utilitaire          déduit             la         valeur du        capital             marque              des      choix    des consommateurs.        Toutes            les        études             menées ont       mis      en        évidence         que      le         capital marque           est       l’utilité             additionnelle     non expliquée        par      des      attributs          mesurables.    Lassar, Mittal    and      Sharma           (1995)            suggèrent       que la         brand              equity              est       le    résultat des      perceptions    des      consommateurs         plus     que d’indicateurs              objectifs.            Une      mesure           de la         valeur             de        la         marque           est dès    lors      reliée               à          des      résultats financiers       non      pas      à          cause               de    sa valeur             absolue           mais    par      sa         valeur relative           aux      concurrents.    

Sur         le         plan comptable,      aligner            les        périodes         de saisies             et         de    revenus          nécessite         leur ajustement     pour    l’établissement           de        l’actif marketing,         c’est     à          dire     les        bénéfices créés    par      le         marketing       qui       doivent encore            parvenir         au        compte            de        pertes et         profits    au        début              et         à          la fin        de        la         période           étudiée            ; cet    effort               permet            donc    de        prendre en        compte            les        effets               à    long     terme des      décisions        prises              à          court    terme.

Quelle     est       l’importance de        la         valeur             de        marque           et de        sa    puissance       ?           Les      actifs    immatériels sont     déterminants             dans    la         performance     des entreprises     (Jacobson       1990).             Une      entreprise      qui a          construit            des      actifs    immatériels    conséquents peut     espérer           un        flux      continu              de ventes             et         profits             sans     investissement supplémentaire    au        moins              pendant          un certain            temps.             Ces      actifs    immatériels fournissent       en        théorie            un        moyen             de réconcilier      la         performance    à          court    et         long terme.            

En           conclusion      Tim      Ambler affirme            que      même              s’il        existe de    très      nombreux      moyens           de        mesurer          la brand              equity,             mesurer    l’augmentation           ou la         baisse              de        cet       actif     immatériel est       une      partie     cruciale           de        la         mesure de        la         performance              marketing.      Sans       cela, les        résultats         à          court    terme              peuvent présenter       une      image     biaisée.             

Les         niveaux         de        contrôle mis      en        place.            

Dans       une      vision              plus stratégique,    le         contrôle          doit      permettre       de produire            des      mesures          répondant      aux      besoins de        chaque            fonction    pour    mettre             en évidence         la         performance              des      actions marketing    au        travers            des      axes     de        son plan     de        marchéage     et         de        façon    globale.

Il             convient de        rappeler         les        différents        niveaux           de contrôle          du    marketing       selon    Kotler.            

 

Dans       le         cadre de        ce        contrôle,         un        certain            nombre d’indicateurs     sont     retenus           et         recensés         sur les        différents        aspects            de    l’action marketing       au        travers            de        la         mise    en œuvre             des      moyens              du        mix      (communication et         distribution)               mais    aussi    des      impacts auprès            des      clients             et         des      ventes, mesure           ultime    et         concrète         des      actions.

On           le         voit que      le         plan     marketing       reste    un        repère  incontournable    pour    les        responsables             marketing.     

Le           budget établi               pour    un        plan     marketing       reste    un point    de        référence          permettant     d’effectuer      des comparaisons            internes          et         externes.   

Lors       de        l’enquête menée             par      Tim      Ambler            et         Fiora Kokkinaki,       les    responsables             marketing       ont clairement      affirmé            le         rôle     déterminant    de    cet outil.    Pour    56        %         d’entre            eux,     la définition        de        ce         plan     représente        l’essentiel des      activités          marketing.     

L’élaboration    répond à          de        nouvelles        exigences        :           les plans    résultants    d’adaptation               d’une               année sur       l’autre             avec     quelques         modifications    à la         marge             qui       ont       laissé               la place    à          des      plans      établis             à                      la tâche    :           quelles            sont     les        activités marketing          pour    atteindre         quels    objectifs          ? Quels               sont     les        budgets    associés          aux actions            recensées       ?           Chaque           année, les        actions    sont     remises           en        question         et les        moyens           réévalués.      

La           méthode         du        plan     « contractuel     »          fait       référence        à          un budget    sur       lequel              s’engagent      les        parties prenantes       en        interne            ou    externe.          Enfin le         budget            marketing       dit        «          page blanche           »          présente            un        budget calculé             ou        modélisé         à          partir de        la    valeur             actualisée       nette,               c’est à          dire     comparer       les        profits             futurs avec     l’investissement         de        départ             et         ce, en        ramenant        la         valeur    des      profits futurs              à          la         date     de        valeur des      investissements            initiaux.          

Les         outils              classiques     de mesure          et         d’amélioration         de        la rentabilité       :           compte          d’exploitation          et audit              marketing.   

Un           nombre croissant         de        responsables             marketing       est évalué             sur    leur     capacité          à          dégager de        la         rentabilité       plutôt              que      du chiffre    d’affaires.       Ils        utilisent           donc    de plus     en        plus     l’analyse         financière    qui       leur permet            de        mettre             en        évidence         la rentabilité       de        leurs      investissements.        L’analyse des      dépenses        engagées        dans    une      action    et la         mesure           de        la         rentabilité       de celle-­?ci          permettent     au        responsable      d’établir des      comptes          de        résultat           ou        d’exploitation mesurant           la         rentabilité,      permettant     d’évaluer les        écarts              et         d’envisager       des      mesures correctrices.   

Au           sein     d ‘environnements       turbulents,      les        entreprises     sont amenées         à    remettre         leurs    actions            en question         et         ce,        soit      de        manière régulière           et         systématique,             soit ponctuellement,         dès      qu’un              indicateur    met      en évidence         une      contre             performance.            

Quant     à          l’audit marketing,      c’est     un        examen           complet, systématique,    indépendant               et         régulier           de l’environnement,       des      objectifs,         stratégies    et activités          d’une               entreprise,      en        vue      de détecter          les        domaines    qui       posent             problème et         de        recommander            des      actions correctives        destinées        à          améliorer       son efficacité         marketing.      L’audit           marketing          a une      vision              holiste             de        l’entreprise    et de        son      environnement.            Il          permet            de mettre             en       

perspective       l’entreprise au        sein     de        son      environnement          et         de faire    en    interne            un        bilan    des      méthodes engagées.        Il          questionne     sur       tous     les    moyens et         procédures    mis      en        place.              

Une        méthode        de        mesure          de contrôle         de        la         performance            marketing.

Alain       Ollivier propose          une      méthode         permettant     de        mesurer la         performance     marketing       au        travers            de 8          index               qui       mesurent        le    niveau d’indicateurs              stratégiques.             

 

-­? Pour       le        repère 1          :           la         mesure           évalue             quelle est               la         valeur             attribuée         à l’offre              par      le         client               ciblé.      Il est       la         synthèse         des      bénéfices        et         des coûts    associés               à          l’offre.            

       -­?                                                       Le   repère             2          mesure           de        manière classique                                                   la      notoriété et         l’image.          

       -­?                                                                   Le repère             3          mesure           la         qualité      des canaux             de        contact            :           vente et    communication.                                                  

       -­?                                               Le repère             4          -­?         5          évalue             la qualité                                              de              la clientèle          acquise.          

-­? Le           repère 6          -­?7      mesure,           avec     des      indicateurs classiques,      la               démarche       marketing       : chiffre             d’affaires,       part     de        marché, marge             contributive.              

-­? Le           repère 8          introduit         le         management              de        la valeur               au        sein     de        la         fonction marketing.      Il          permet            d’analyser               la rentabilité       globale            des      couples          

produits/marchés        gérés par      le         marketing.      Celle-­?ci          doit      dépasser les               ressources     financières     qui       lui        sont affectées         et         permettra       sur               un        plan stratégique     de        réaliser           des      choix    au        niveau de               l’offre              et         des      actions qui       y          sont     reliées.           

L’intérêt             de cette    méthode         est       de        regrouper      différents types    d’indicateurs     :           financier,        client dans    leurs    attitudes         et         comportements.                

Les         systèmes       intégrés,        automatisés et         collaboratifs             de        pilotage    du       marketing :           Marketing     Resource       Management.          

Dans       une      démarche de        rationalisation           de        leurs    actions,           les responsables    marketing       ont       eux      aussi    bénéficié de        systèmes         de        gestion    intégrés          leur permettant     de        piloter             leurs    actions.          

Ainsi       des      systèmes de        Marketing       Resource        Management              (MRM), Enterprise         Marketing       Management              (EMM)             et Marketing       Automation    System               (MAS)              ont vu        le         jour.    Ces      progiciels        de        gestion intégrés             permettent     de        gérer    les        projets et         campagnes     de        communication             mais    aussi le         management              de        la         relation client    et         le         capital             marque.          Reliés aux      autres             systèmes         de        gestion               de l’entreprise,    ils         sont     positionnés    en        amont d’un     système    ERP     (Enterprise     ressource       Planning) car       situés              sur       un        niveau             plus stratégique     de        définition        des      objectifs          et de        prévisions      des      dépenses           mais    aussi    d’un CRM    (Customer      Relationship              Management).            Leur utilisation       est       orientée          vers     le         travail en        groupe            de        projet     sur       un        axe collaboratif     mais    aussi    la         veille    concurrentielle et         la    planification.              Les      systèmes         de MRM    sont     à          la         fois      des      outils    permettant d’optimiser     la         mesure           de        la         performance et         le         contrôle             des      résultats         et une      voie     dans    la         réduction        des      coûts    et                l’optimisation des      actions            réalisées.       

Ainsi       Bouygues Telecom          en        s’équipant      d’un     système          de MRM    de        la    société            spécialisée      Aprimo           a réalisé             des      économies      substantielles    par      un travail             collaboratif     pour    une      campagne d’e-­?mailing               et         des    modifications             de catalogue.       La        plupart            du        temps, l’optimisation    du        processus       de        communication permet            d’économiser             du        temps,    d’augmenter la         réactivité        et         la         création          de valeur             au        sein        des      équipes           marketing, en        d’autres          termes            de        faire    progresser la         productivité    des      équipes.         

Bibliographie

Ouvrages          de        référence     

Marketing          management –Philip             Kotler-­?14ème             édition.Pearson

Mesurer             l’efficacité du        marketing       digital.             Laurent           Flores 2012.    Dunod            

Marketing          3.0 Philipe            Kotler              2012.               De        boeck.

Articles             de        référence     

La           mesure           des performance              marketing:      Assessing        market performance     the       current           state   

of            metrics. London           Business         School             Tim      Ambler, Flora    kokkinaki,    Stefano           Puntoni,          Debra             

Riley. ­?     

Measuring         marketing performance              :           a          critique           of empirical        literature.          Marcin            pont    et robert             shaw                Deakin.           

Comment           évaluer le         marketing       ?                       

Les é

Comment           concilier en        marketing       la         logique            managériale    et le         contrôle             de        l’actionnaire              

Alain ://www.marketing-­?trends-­?­?concilier-­en-­?marketing-­?la-­?logique-­?manageriale-­?et-­?le-­?controle-­?de-­?l-­?actionnaire

David     GOTTELAND et         Christophe     HAON              «                      la relation           orientation        marché           et        

performance     des      nouveaux produits.         Le        rôle     oublié              de        la diversité    des      équipes           de       

dé://www.management-­?

La           mesure           de la         création          de        valeur             organisationnelle. Laurent    CAPPELLETTI           

http://hal.archives-­? Le        management     de        la         valeur             par l’association    française         de        la         valeur.   

?option=com_content&task=view&id=27&Itemid=1

10           ans      de débats             autour             du        balancescorecard.                 

http://hal.archives-­?

L’économétrie              pour mesurer          la         performance              des      actions marketing    et         communication         

Site        internet        

La           web     TV       du management              et         du        droit    des      entreprises :                    

­?vente/marketing-­?vente-­?marketing/levolution-­?des-­?

indicateurs-­?de-­?performance-­?marketing-­?pierre-­?volle :           intervention    Pierre              Volle                  

Le           café     des doctorants      :                  

Etudes    de cas       société            APRIMO          :           ?id=456

Site         archives recherches     ouvertes         :           http://hal.archives-­?



Le            marketing holiste    est           un           marketing             : dont        les           actions                   les           programmes et             les           processus             sont        reliés entre       eux          et             sont       à              large spectre,     tout         compte                  dans       cette approche.              Il             est           relationnel, intégré                   et                   orienté                   vers la             performance         et             socialement responsable.         (P.           Kotler)                  

EVA        economic value      added     :               présente                la rentabilité             des          capitaux                 investis    par les           apporteurs            de            capitaux                 : excédent                de            résultat                  du à              l’activité                d’une      organisation         par rapport                  au            coût        de            financement des          apporteurs            de            capitaux.                Cette notion    permet                   d’analyser             les performances          des          projets                   et entraine                 une         prise       en            compte de            l’efficacité                et             de l’efficience            des          actions                   entreprises. Cet          indicateur             permet      de            mesurer l’apport                  d’une      action     en            rapport aux          capitaux                 investis    et             donc       de mesurer                 la             contribution         d’un        projet au            résultat                  de                   l’entreprise.


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