RABAT

I

Lancement 

II

Croissance

III

Maturité 

IV Déclin 

Tendance du CA :

Croissance faible 

Croissance forte

Croissance faible ou nulle

décroissance

Profit 

Négatif 

Maximum 

Moyen-tend vers zéro

Négatif 

Liquidité 

Besoin 

Equilibre 

Surplus 

Equilibre 

Endettement

Fort 

Moyen 

Nul 

Nul 

Stratégie possible

Expansion 

Expansion        et segmentation 

Domination

Maintien

Segmentation 

Désegmentation Liquidation 

Communication 

Forte. Faire essayer. développer

le     marché primaire

Forte. Occuper le terrain. bâtir l'image 

En        baisse.

Défensive. promotions

Nulle 

Attractivité du marché

Avantage relatif

Faible

Fort

Forte

A                    I

B                        II

Faible

D                  IV

C                        III

"Dilemmes"

I

"Etoiles"

II

"Poids morts"

IV

"Vache à lait"

III

A

I

   A

         B

II

C

IV

   B

          C

III

Avantages 

Inconvénients

-     l'entreprise travaille sur un marché qu'elle maîtrise;

-     la spécialisation est la seule alternative pour les PME à moyens réduits.

- si le marché se sature, si une modification technologique intervient, l'entreprise n'a plus d'autres axes de développement;

Avantages pécuniaires 

Avantages techniques et technologiques

Autres        avantages stratégiques

Baisse des coûts de contrôle et de coordination interne.

Baisse du coût des stocks intermédiaires.

Appropriations   des marges des bénéficiaires et/ou des clients.

Réduction du     nombre d'opération techniques.

Meilleur contrôle de la qualité.

Acquisition          des technologies amont et/ou aval.

Accroissement du pouvoir sur les marchés.

Possibilité de jouer avec les prix de cession.

Élévation des barrières à l'entrée.

Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l'intégration-aval).

              Produit

Marché  

Ancien

Nouveau

Ancien

Spécialisation

Diversification du produit (vendre de

nouveaux produits sur le même marché)

Nouveau

Diversification du

produits sur de nouveaux

marchés)

Diversification totale

Marché principal

Marché environnant

Marché support

Marché générique

Voyages organisés à l'étranger

Voyages     libres          à l'étranger

Transports aériens, maritimes et routiers

Tourisme

Peinture 

Papier peint 

Revêtements muraux

Décoration 

Confiserie chocolat 

de

Confiserie de sucre 

Chocolat 

Sucrerie 

Stylo-bille 

Stylo-encre, feutre, machine à écrire,

ordinateur 

Papier 

Ecriture 

Abrasifs bricoleurs 

pour

Limes, ponceuses 

Bois 

Bricolage 

Pneumatique 

Coussin d'air 

Voitures, tracteurs, autres types d'engins 

transport

Tissu en coupon 

Confection 

Couture à domicile 

Textile 

Collant 

Chaussette 

Jupe, robe, pantalon 

Habillement féminin 

Chemin de fer 

Transports aériens, routiers, fluviaux

Electricité 

Transport 

Rasoir        électrique pour homme 

Rasoir à lames, rasoirs jetables, coupe-chou  

Mode de barbe 

Beauté 

Critères distinctifs 

Segmentation

Typologie 

Variables dépendantes

Processus

Utilisation

Unique et quantitative

Descendant

Action  

Nombreuses qualitatives

Ascendant 

Description

et

Pour remplir sa fonction dans la démarche marketing, une segmentation doit remplir trois conditions :

1.  Elle doit être pertinente

Cela signifie que les segments doivent regrouper des acheteurs présentant des similitudes par rapport au produit ou au service faisant l'objet de la segmentation.

De ce fait, une segmentation sur la base du type d'habitat, de l'ethnie d'origine, du sexe n'a de sens que si ces caractéristiques déterminent l'attitude et le comportement vis-à-vis du produit étudié. C'est peut être le cas pour un service bancaire et sans doute beaucoup moins pour une boisson gazeuse. 

2.  Elle doit donner une représentation opérationnelle du marché

Cela veut dire que le nombre de segments crées doit être suffisant pour que les segments présentent une réelle homogénéité et qu'il ne soit pas excessif au point de rendre illusoire la conception d'une politique marketing adaptée à chaque segment.

Exemple : pour le marché automobile des voitures particulières, on peut tenter de réaliser une segmentation sur les bases suivantes :

-      Niveau de revenu                                              : 5 classes

-      composition de la famille                          : 6 types

-      Kilométrage annuel moyen                               : 3 classes

-      Utilisation professionnelle, mixte ou privée       : 3 possibilités - Habitat rural, ville moyenne ou métropole     : 3 groupes 

3.Elle doit permettre de toucher des segments de façon sélective, dans une stratégie marketing 

Ainsi, une segmentation sur une base géographiques est intéressante pour moduler les stratégies de distribution et dans une moindre mesure, celles de communication.

IV-Les avantages de la segmentation 

La segmentation permet d'élargir le propre marché de l'entreprise. S'attaquer à un marché étroit constitue souvent la seule solution pour une entreprise moyenne. La segmentation est aussi bénéfique même pour une firme qui aurait la possibilité d'investir totalement un marché avec un seul produit. Segmenter un marché, c'est appliquer à chaque segment une politique marketing spécifique; non seulement le produit est particulier, mais tous les autres éléments du mix le sont aussi : distribution, promotion, publicité, prix. 

• Le marketing-mix est plus efficace

A partir du moment où le marketing-mix s'adresse à une catégorie d'acheteurs, et à elle seule, son efficacité est renforcée, car il correspond de façon beaucoup plus adéquate aux désirs des consommateurs.

• Le marketing-mix est plus rentable

Les investissements commerciaux bénéficient d'une plus forte rentabilité, car ils sont moins dispersés. En termes de marketing, dans l'ensemble de la population, seule la clientèle utile, c'est-àdire celle qui est susceptible d'acheter, présente un intérêt. Segmenter le marché conduit à lancer des actions auprès de cette clientèle et de celle-là seulement. Le coût au client utile touché diminue donc. Exemple : une campagne de publicité utilise des supports très sélectifs, qui coûtent relativement moins cher.

V-   La procédure et les critères de la segmentation 

V-1.   Les critères possibles

Les critères retenus pour segmenter un marché sont très nombreux. Ils varient d'un produit à l'autre, d'un pays à l'autre, d'une entreprise à l'autre. Bref, on peut combiner ces critères en quatre grandes familles. 

Remarque : des chercheurs ont pensé de rapprocher les critères de personnalité à d'autres (attitudes, opinion, types de consommation) pour définir des styles de vie. Le style de vie est une façon de vivre, d'être, d'utiliser son temps et de consommer son argent. A partir de cela, deux organismes d'études (le Centre de Communication Avancé et la Confremca) ont opposé 14 sociostyles qui peuvent se regrouper en 5 mentalités : décalage, activisme, égocentrisme, recentrage matérialiste et recentrage rigoriste.

Les sociostyles sont les suivants :

V-2.   La démarche

Les étapes de la segmentation sont au nombre de trois:

•   D'abord, il faut choisir un ou plusieurs critères de segmentation;

•   Ensuite, il faut analyser chaque segment tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif;

•   Enfin, une décision est prise pour fixer quels seront les segments attaqués et ce, en fonction des objectifs et des moyens dont dispose la firme.

Toutes les méthodes d'analyse multidirectionnelle peuvent être utilisées quand il s'agit de la segmentation : analyse factorielle, analyse discriminante, régression, etc.

VI-    La validité des critères de segmentation

La segmentation n'est pas une fin en soi. Elle n'a d'autre but que d'encourager et de faciliter la mise en place d'une stratégie de marketing efficace.

Les segments qui résultent de cette techniques doivent être mesurables, accessibles et représenter un certain volume de ventes en puissance et ce pour préserver la rentabilité de l'entreprise.

VII-  La segmentation et la stratégie de marketing

Les segments sont définis, puis soumis aux trois conditions de validité, il ne reste à l'entreprise qu'adopter une stratégie de marketing. Tout d'abord, il faut éliminer tous les segments qui ne répondent pas à une des trois conditions. Grosso modo, trois stratégies différentes peuvent être envisagées.

L'entreprise propose un seul produit qui recouvre les désirs de l'ensemble des consommateurs. Elle mène une politique de combinaison et refuse de distinguer les différents segments. Pour l'entreprise, les différents segments ne s'opposent pas vraiment, mais les points communs sont plus nombreux que les divergences. Il s'agit donc, de traiter tous les segments de la même façon.

2.  La stratégie différenciée.

Il s'agit d'intervenir sur tous les secteurs intéressants, et mener une stratégie de gamme étendue : chaque produit répond mieux aux désirs de chaque segment et, en conséquence, pénètre bien chez les clients choisis.

3.  La stratégie concentrée

Ici, la firme admet la segmentation, mais décide de ne s'attaquer qu'à un seul ou à quelques rares segments. L'idée de base est que les potentialités et les forces de l'entreprise ne lui permettent pas de couvrir l'ensemble du marché. C'est pour cela qu'il faut choisir et adapter son marketing-mix au groupe (créneau, cible, niche ou segment) retenu.

Exemple de segmentation

Segmentation de la clientèle bancaire

C- Le positionnement

Cette notion a été inventée par les publicitaires qui, sur des marchés encombrés, étaient las de promouvoir des lessives vantant le ligne banc, plus blanc que blanc, extra blanc, ultra blanc ! Ils se sont tournés vers les producteurs en leur faisant valoir que la publicité serait plus efficace si, sur un segment choisi, le produit est positionné au regard des concurrents et des attentes de la clientèle. Puis, le concept de positionnement s'est élargi : on parle maintenant de positionnement publicitaire, de marque, de produit, d'entreprise, de magasin et même d'hommes politiques.

1-  Nature du positionnement

Comme dans un jeu de puzzle, il convient de trouver un emplacement vide, un créneau vacant, qui correspond aux attentes des consommateurs et qui ne soit pas menacé, dans l'immédiat, par les rivaux. Le positionnement peut être effectué dans diverses situations.

•   Lorsque le produit est nouveau sur le marché, les responsables commerciaux vont s'efforcer de situer le bien en projet par rapport aux seuls besoins de la cible visée.

•   Si le produit n'est pas nouveau, il va s'agir alors de déterminer avec netteté l'image des biens concurrents de manière à trouver une formule prometteuse.

2-  La méthode du positionnement 

Le positionnement est une opération qui suppose un traitement de données abondantes. On procède en deux temps.

                                I.La collecte des données

1. Tout d'abord, on effectue des enquêtes qualitatives auprès de groupes restreints, de façon à mettre au jour les principaux critères de choix des consommateurs.

3-  Les stratégies de positionnement 

Réduites à l'essentiel, deux options sont envisageables, si l'on prévoit de lancer un nouveau produit :

-      On peut entrer en concurrence avec l'un des biens représentés sur la carte;

La technique du positionnement n'a cependant pas valeur de panacée. Si la position choisie n'est pas suffisamment distinctive, les consommateurs ne peuvent la repérer; si un puissant concurrent est déjà présent, les efforts commerciaux ont plutôt tendance à lui profiter qu'à lui nuire.

Exemple, Ala, la lessive aux enzymes gloutons, positionnée comme puissante et biologique a fini par inquiéter les ménagères.

D'autres exemples de positionnement appartiennent heureusement à la catégorie des réussites.

Exemple :

-      La Renault 5, une petite voiture urbaine sympathique; - Heineken, la bière des connaisseurs; - Obao, le bain moussant du plaisir.

Grâce au positionnement, les responsables commerciaux disposent d'informations fort utiles sur le marché. Ces renseignements complètent l'analyse de segmentation, car, en gros, les deux techniques ont pour but de sélectionner une cible de clientèle qui ne fasse pas l'objet de convoitises trop vives de la part des concurrents. 

LE POSITIONNEMENT (SUITE)

1.Le principe 

Une fois les études réalisées sur le marché et ses différentes composantes, une fois le diagnostic de l’entreprise effectué, il faut choisir le meilleur produit à commercialiser, c’est-à-dire celui qui correspond à la fois aux possibilités de l’entreprise, et à celles du marché.

Parfois il s’agit d’un produit entièrement nouveau, parfois il faut en modifier un déjà existant, parfois il est seulement nécessaire d’en parler autrement. De toutes les façons, la première décision stratégique, après les études, concerne la recherche d’un couple produit/marché.

Il s’agit, par la suite de trouver un segment de marché qui correspond au produit. C’est-à-dire un groupe de population susceptible de devenir un groupe client (qui en ait les moyens, les motivations, et qui ne soit pas attaché à un autre produit). C’est la segmentation client.

Cependant, pour faire correspondre les produits avec les clients potentiels, il faut que ceux-ci les perçoivent comme répondant à leurs besoins. C’est le principe du positionnement. Il est défini comme la place qu’occupe un produit dans l’esprit du consommateur, par rapport à l’univers concurrentiel. C’est le consommateur (réel, potentiel, ou simple prospect) qui positionne un produit et non pas les publicitaires ou les annonceurs. Ceux-ci n’ont qu’un projet de positionnement. Une fois son lancement est effectué, on parlera alors d’un positionnement réussi, c’est-à-dire d’un positionnement qui correspond à celui que souhaite l’entreprise. Le positionnement revient donc, en définitive au consommateur.

2.  Les trois axes du positionnement

Pour choisir un positionnement, on le soumet à trois analyses distinctes, selon trois perspectives, ou trois axes :

•   La demande des consommateurs. Il s’agit d’étudier les besoins et les motivations. Il s’agit aussi de connaître les capacités financières et les freins éventuels pour considérer les segments comme des consommateurs potentiels.

•   La situation des concurrents. Il ne faut pas heurter la concurrence là où elle est puissante, s’il y a un moyen de trouver des créneaux plus tranquilles. Si tous les créneaux sont occupés, il faut examiner la force de chacun (son poids sur le marché, son histoire, etc.) et se déterminer en fonction de ces éléments.

On ne pourra opter pour le conditionnement considéré que si chacune de ces analyses est favorable.

3.  Une seule image

L’objectif recherché ici étant d’imposer une image du produit. Pour être efficace, il faut converger toutes les informations vers cette image. Ceci implique deux conditions :

•   L’entreprise devrait supprimer toutes les informations qui risquent de communiquer une autre image ;

•   L’entreprise devrait aussi utiliser tous les éléments du produit pour communiquer l’image voulue.

Pour ce faire :

1-  Les consommateurs devraient très rapidement (et de manière irréfléchie) situer un produit par rapport à ses concurrents, lui chercher une caractéristique simple.

Exemple : 

Le constructeur de voitures Volvo a supprimé de ses publicités grand public toutes les informations concernant ses modèles qui n’iraient pas conforter le positionnement sécurité. Quelles que soient donc les autres qualités de ses véhicules, la communications les oublie systématiquement, et ce pour ne pas brouiller, dans l’esprit du consommateur, l’image très forte dont il bénéficie. Il faut donceffectuer ce genre de tri si l’on souhaite obtenir un positionnement fort et durable.

2-  Il faut faire converger les signes du positionnement si l’on désire que tous les consommateurs potentiels aient la même image du produit, et que cette image soit la moins floue possible. Autrement dit, tous les facteurs grâce auxquels le public est en contact avec le produit concerné doivent être utilisés dans le même sens. Exemple : 

4.  Les critères du positionnement

Trois caractéristiques du produit peuvent être utilisées pour mener à bien une tentative de positionnement :

A.   Sa valeur d’usage : ses qualités objectives et ses caractéristiques techniques. A quoi sert le produit, qu’estce qu’il permet de faire, quelles sont ses limites et ses capacités ? Il faut considérer ses performances par rapport aux concurrents, ses nouveautés, sa solidité, etc. Cette première caractéristique peut être appelée aussi la dimension objective du produit ;

B.   Sa valeur fantasmatique : ce que le produit représente pour son utilisateur, subjectivement. En quoi celui-ci se sent-il mieux, plus fort, plus en sécurité, quand il possède ou utilise ce produit ? C’est sa dimension psychologique ;

C.   Sa valeur de prestige : ce qu’il représente pour l’utilisateur vis-à-vis de l’entourage de celui-ci, de ses voisins, de sa famille, de ses collègues de travail, etc. c’est sa dimension sociologique.

Plus ces trois dimensions se rejoignent, plus le positionnement est fort et durable. 

Exemple : 

Si les voitures BMW possèdent une image nette et efficace, c’est parce que la hauteur de leur positionnement est égale dans ces trois dimensions : une qualité technique incontestable, une vitesse qui permet d’assouvir la volonté de puissance et de domination propre à ses utilisateurs, et un prestige social évident conféré à leurs possesseurs.

5.  Représentation du positionnement

On représente le positionnement souvent sur un mapping, c’est-à-dire une cartographie.  Il s’agit d’un repère orthonormé à plusieurs dimensions, sur lequel les produits, ou les marques, sont situés en fonction de leurs caractéristiques. Les axes (dont deux ou trois seulement sont matérialisés) fournissent la mesure de ces caractéristiques.

V

     C BM

M

Si l’on veut faire intervenir d’autres caractéristiques, comme

Luxueux/courant, ou bien encore pour enfant/pour adulte, il faut modifier la place du produit selon les deux autres axes qui correspondent à ces variables, mais qui ne sont pas représentables sur une feuille de papier en deux dimensions… En effet, chaque axe introduit une dimension supplémentaire.

6.  Comment procéder au positionnement

On peut prévoir deux types d’approches du positionnement : soit en concevoir un, à partir des documents d’étude fournis, soit en déduire un, à partir des actions effectuées, de la campagne de publicité, par exemple, etc.

Dans les deux cas, il se poser la question des axes et celle des outils.

Si on veux concevoir le positionnement, il faut commencer par les axes :

-    Quelles sont les qualités du produit que je peux commercialiser ?

-    Quelles sont les attentes du consommateur ?

-    Quels sont les concurrents, et où se situent-ils dans l’esprit du consommateur, les uns par rapport aux autres ?

Puis s’interroger sur les outils :

-    Objectifs (comment la valeur d’usage du produit peut-elle servir ce positionnement ?) ;

-    Symboliques (comment les signes de prestige social peuvent-ils servir le positionnement ?) :

-    Fantasmatiques (comment  les aspects psychologiques attachés au  produit peuvent-ils servir son positionnement ?) ;

Dans le cas où on veut déduire un positionnement, on procédera en sens inverse, en commençant par l’analyse des outils : de quoi sont-ils le signe ? Dans un deuxième temps, on cherchera à confirmer le positionnement ainsi déduit en le situant sur les trois axes cités, pour en évaluer la cohérence.

CAS PRATIQUES

a-    Déterminer les axes qui ont présidé à la constitution de cette cartographie ;

b-    Dans quelle région de cette carte tenterez-vous de positionner ce nouveau produit ?  Quelles études feriezvous pour contrôler le bien fondé de ce choix ? Décrivez-les en détail ;

c-    Etant donné les campagnes antitabac actuelles, et les restrictions en matière de supports de publicité, quelle image du produit la SEITA pourrait-elle communiquer qui serve à un positionnement efficace, et par quels moyens ?

2-  Les fabricants de jeans ont des problèmes d’identité. Lee Cooper, Levis, Loïs, C 17, Buffalo ne trouvent pas de territoire propre dans l’esprit du consommateur.

a-   Imaginez un positionnement pour une marque nouvelle. Décrivez-le précisément, en le comparant aux marques existantes et à leurs campagnes de publicité ;

b-  Cette recherche d’un positionnement original peut-elle entraîner une modification du produit ? Jusqu’à quel point ? Justifiez votre position ;

c-   Acceptons que votre positionnement soit une réussite. Pensez-vous que d’autres marques puissent venir l’attaquer ? Si oui, comment pouvez-vous envisager, dès maintenant, de les contrer ?

CHAPITRE IV :  LA MISE EN ŒUVRE ET LE CONTROLE DE LA

STRATEGIE MARKETING

INTRODUCTION DU CHAPITRE IV

La planification est une fonction de management qui permet d’identifier les objectifs à atteindre, de déterminer la stratégie et de mettre en œuvre les moyens nécessaires et adéquats pour atteindre les résultats dans les termes convenus. Cette fonction peut être pratiquée par toutes les catégories d’organisations : privées ou publiques, petites ou grandes, à but lucratif ou à but non lucratif. 

Le terme de planification de marketing ou encore de planification stratégique de marketing, recouvre donc une démarche, une analyse et un ensemble de décisions attachées aux missions et aux objectifs de l’organisation touristique. Le terme stratégique, quant à lui, signifie que les actions et les activités marketing sont conçues dans le moyen et le long terme et non dans le court terme. 

La planification stratégique de marketing de l’entreprise touristique se distingue de la planification stratégique globale à deux niveaux :

•   Elle s’intéresse essentiellement aux questions marketing, c’est-à-dire à la relation avec les marchés, l’environnement, la clientèle et les principaux concurrents. Elle s’attache aussi aux décisions relatives aux objectifs marketing, aux marchés cibles, aux produits et aux services offerts, mais aussi et surtout aux décisions liées aux stratégies du marketig-mix ;

•   La planification stratégique globale intègre non seulement la planification marketing, mais aussi toutes les autres questions qui peuvent concerner les décisions financières et technologiques, les décisions des ressources humaines et d’investissement et l’organisation interne de l’entreprise ellemême.

Dans ce troisième chapitre, nous allons définir et décrire la nature et le contenu du plan stratégique de marketing (section 1), après quoi, nous analyserons la procédure de sa mise en œuvre et de son contrôle (section 2).

1.Concepts élémentaires de la planification marketing

Le rôle du chef de produit est de définir un plan d’attaque qui permettra à son produit ou service de disposer de meilleurs atouts et de se battre contre les produits concurrents. 

Dans cette section, nous allons définir le plan stratégique de marketing, décrire ses rubriques et mettre en relief ses avantages et inconvénients.

1-1.Nature du plan marketing

En général, un plan se distingue d’une stratégie en ce sens que celui-ci a un caractère détaillé, temporel et chiffré et que l’on peut considérer la planification comme la mise en œuvre de la stratégie.

Planifier, c’est donc organiser une réflexion poussée sur le produit ou service et son environnement. Cette réflexion est très indispensable pour l’entreprise touristique car elle lui permet de s’adapter en permanence avec son environnement, mais aussi de constituer, de garder et d’améliorer son avantage et sa position concurrentiels.

                                                         1-1-1.Essais de définition du plan marketing

Malgré sa nécessité pour la bonne gestion des affaires marketing, certaines firmes touristiques préfèrent ne pas diffuser leurs stratégie marketing sous forme de plan : difficultés de coordonner un grand nombre de variables, goût du secret et de rester discret. Dans d’autres firmes, par contre, on remet publics les choix stratégiques et marketing sous forme de plans et d’annexes allant de un à cinq ans.

En tout état de cause, le plan stratégique de marketing peut être défini comme le document écrit qui, se fondant sur les objectifs commerciaux de la firme, précise, pour une période de temps donnée, la politique commerciale d’ensemble⁴.

Dans les grandes entreprises touristiques, on peut recenser différents types de plan marketing : plan propre à chaque produit ou marque, plan propre à chaque marché cible ou à chaque type de clientèle, plan propre à chaque secteur géographique.

D’un autre côté, on peut avancer que le plan marketing est « un document dans lequel une organisation, après avoir fait l’examen critique de sa situation, établit un plan d’action pour atteindre, par rapport à ses objectifs, des résultats anticipés de la relation produit-marché ».

De ces définitions, nous pouvons dire que le plan marketing se traduit par une liste d’actions précises, menues de leurs dates, de leurs coûts, d’une description des moyens humains, matériels et financiers qui leur sont alloués et de la nomination de leur responsables.

                                                         et intérêt du processus de planification

stratégique de marketing

Le plan marketing est le plan opérationnel par excellence, puisqu’il précise en détail la stratégie à mettre en œuvre et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs annuels. Il vise donc :

•   Le rappel des objectifs du plan de un à cinq ans et les corrections éventuelles ;

•   La prévision d’une réalisation en chiffre d’affaires et la proposition d’un budget promotionnel pour y parvenir.

Pour l’unité touristique, on peut avancer que le plan stratégique de marketing est le catalyseur ainsi que l’instrument de coordination de son effort de développement marketing. 

Le plan marketing est souvent élaboré par la direction marketing, mais il est toujours soumis à la direction stratégique ou au sommet stratégique de l’entreprise touristique car les résultats d’un tel plan peuvent affecter outre la fonction marketing, la stratégie dans son ensemble. En plus, tous les opérationnels vont devoir contribuer à la mise en œuvre de ce plan marketing. 

Pour répondre à leurs objections, nous estimons qu’un plan, bien qu’il soit formel et détaillé, est un document souple. En effet, les organisations touristiques adoptent souvent le système du plan glissant que l’on peut ajuster, revoir et remodeler complètement tous les ans. Ceci permettrait aux décideurs d’être continuellement à l’écoute de leur environnement et d’éviter donc tous les méfaits d’une planification rigide.

En ce qui touche à son intérêt, A.DAYAN⁸, nous explique que le plan marketing :

•   Amène à se poser des questions, à préciser les objectifs et les moyens ;

•   Oblige à parler concrètement avec des chiffres ;

•   Permet à tous les intervenants (directions, décideurs, opérationnels) de savoir où ils vont, quand et comment ;

•   Facilite le contrôle des actions définies.

Pour jouer pleinement son rôle, le plan stratégique de marketing doit constituer un élément central de motivation et de coordination pour l’ensemble de l’organisation touristique. C’est dans ce sens qu’on parle du plan annuel de marketing. Celui-ci est une transposition opérationnelle à court terme du plan stratégique de marketing. Il nous montre sur les douze mois prochains, les objectifs à atteindre, les marchés cibles sur lesquels il faut s’investir et les stratégies marketing à adopter.

1-2.Contenu et rubriques du plan marketing

Le processus de planification stratégique de marketing se compose de trois principales phases :

•   L’analyse stratégique qui comprend l’analyse de l’environnement global de l’entreprise et de l’industrie touristiques : les évolutions économiques, les changement politiques, géographiques, technologiques et les changement concernant les normes de consommations dominantes et les types de services touristiques demandés.

•   La phase de planification proprement dite. Elle sert à réunir et à décrire les actions précitées sous un plan écrit selon un calendrier bien précis et ce, pour réaliser la stratégie tracée.

Le contenu du plan marketing répond au fait que celui-ci a pour but de consigner la politique marketing choisie par la firme en vue d’assurer la cohérence entre les actions de marketing entreprises, leur confrontation et leur correspondance avec l’analyse du potentiel et de l’environnement de la firme touristique ainsi que leur coordination dans le temps. Dans ce sens, la planification marketing s’apparente à la planification générale et ce, au niveau des démarches et des buts poursuivis.

D’une manière générale, le plan marketing comporte les rubriques suivantes :

1-2-1.   Le sommaire présenté à la direction

C’est un document d’une ou deux pages, destiné à la direction générale et par lequel doit commencer un plan marketing. C’est un résumé qui consiste à fournir l’essentiel des recommandations qui seront examinées dans le plan et une vue synthétique du projet commercial. Par exemple, pour une entreprise touristique, le plan marketing peut viser un accroissement significatif des ventes et des bénéfices par rapport à l’année précédente. Cela passera par l’augmentation de sa capacité d’accueil et d’hébergement et par l’amélioration de la qualité de ses services offerts.

1-2-2.   L’analyse du marché et de l’environnement

La deuxième partie du plan stratégique de marketing est l’analyse situationnelle. D’autres chercheurs en marketing appellent cette étape l’analyse stratégique. Celle-ci se compose de l’analyse externe et l’analyse interne.

A-L’analyse externe

L’analyse stratégique externe concerne principalement : l’environnement général de l’organisation, l’industrie touristique et la concurrence.

•   L’analyse de l’industrie touristique. L’analyse stratégique s’intéresse aussi à la structure de l’offre et de la demande des services touristiques. Certes, l’industrie touristique a connu un très grand développement, ces dernières années, grâce à l’amélioration du niveau des infrastructures et de la technologie et à l’apparition de grand nombre de complexes touristiques, mais un décideur sage doit s’assurer de la place de sa boite dans le tourisme international et ce, avant d’élaborer n’importe quel plan stratégique de marketing.

•   L’analyse de la concurrence. Il s’agit à ce niveau de déterminer la nature des produits et des firmes concurrentes, analyser les avantages différentiels de celles-ci, leurs bases de compétitivité internes et externes, leurs forces et faiblesses, leurs méthodes de segmentation, leur positionnement et leurs marchés-cibles.

B-L’analyse interne

Ce type d’analyse doit permettre à l’organisation d’évaluer les forces et les faiblesses du produit touristique sur les marchés choisis, ainsi que leur rapport avec les concurrents identifiés. L’entreprise est amenée donc, à faire une analyse de ses bases de compétitivité internes, de sa situation concurrentielle actuelle et de son aptitude à relever les défis présents et futurs. L’analyse interne doit aussi permettre à l’entreprise touristique d’analyser la structure de son marketing-mix, l’image et la notoriété de ses produits.

1-2-3. Le rappel des objectifs escomptés et de la mission de

l’entreprise

Aussi, doit-on faire la différence entre les objectifs globaux et les objectifs marketing de l’entreprise touristique qui doivent figurer sur le plan marketing. Les objectifs globaux sont conçus dans un sens très large et peuvent être économiques, culturels et sociaux. Ils peuvent aussi concerner plusieurs aspects stratégiques de l’entreprise : les décisions relatives à l’investissement, au profit, au retour sur investissement, aux ressources humaines, aux modes de financement, etc. 

Le plan stratégique de marketing ne peut s’établir sans déterminer la mission de l’organisation touristique. Il s’agit, en général de définir le type des besoins que l’on veut satisfaire dans l’environnement global et la tâche que l’on veut y exercer. Les hommes de marketing explicitent la mission à partir de trois principaux critères : l’utilité de la firme ou du service touristique lui-même, leur apport escompté à la société toute entière ainsi que leur valeur potentielle pour les clients.

1-2-4. La formulation de la stratégie

Dans ce quatrième volet du plan stratégique de marketing, le décideur définit les grandes lignes de la stratégie de marketing qu’il veut suivre pour réaliser ses objectifs. Il s’agit donc, de tracer une stratégie « maîtresse » qui regroupe toutes les décisions prises et les actions envisagées à long terme dans l’espoir d’atteindre la mission, les objectifs marketing et les objectifs globaux de l’entreprise touristique.

La stratégie maîtresse de marketing qui définit le cadre global à long terme dans lequel devront s’inscrire les composantes du mix-marketing et les programmes d’action à court terme (plan annuel de marketing) doit être distinguée de la stratégie maîtresse de l’entreprise. cette dernière concerne le développement tout entier de l’entité touristique : décisions financières et technologiques, décisions de marketing et des ressources humaines.

1-2-5. La planification des tactiques de marketing

C’est la cinquième étape du plan stratégique de marketing qui consiste à établir un calendrier de travail. Ce dernier est nécessaire pour s’assurer que le plan de marketing sera réalisé dans les délais prévus. 

Une fois définies et explicitées les différentes composantes du marketing mix, les décideurs transforment et traduisent leurs choix en plans réels et concrets.

Grosso modo, la planification des tactiques de marketing contient les éléments suivants :

•   Une liste détaillée des actions qui seront menées et réalisées ;

•   La nomination des personnes ou d’opérationnels responsables de chaque type d’action;

•   Le calendrier et le planning des tâches à réaliser ;

•   L’estimation des coûts nécessaires pour chaque action commerciale ;

•   Une prévision du rendement de chaque action.

Autrement dit, le calendrier de travail doit essayer de répondre aux interrogations suivantes :

•   Que doit-on faire ?

•   A qui doit-on le confier ?

•   A quel moment ?

•   A quel prix ?

•   Combien cela pourra-t-il nous rapporter ?

Comme pour les entités touristiques privées, la planification stratégique de marketing peut être aussi très importante pour l’Etat, les organismes ou les entreprises publiques. Ces dernières élaborent un plan stratégique qui coordonnera non seulement les éléments du mix-marketing (le prix, le produit, la distribution, l’accessibilité, la vente, la communication et la promotion) de l’ensemble de l’entreprise touristique globale, mais aussi les tâches des divers participants à l’entreprise. 

Ainsi, les organismes publics peuvent proposer à l’entité touristique trois types de planification :

•   La planification indicative. Une stratégie de développement et de marketing est élaborée et proposée pour l’entité en question et ce après une analyse efficace du marché de l’industrie touristique. Cette méthode de planification est rigide dans le sens où il n’existe aucune coopération et aucune coercition entre les deux partenaires ;

•   La planification incitative qui est similaire à la première sauf que dans ce cas, la firme touristique en question bénéficie de subventions et d’aides en vue d’accepter le plan de développement et de marketing proposé par les organismes publics et de s’intégrer à la stratégie globale tracée : exonérations fiscales, prêts, etc. ;

•   La planification contractuelle par objectifs. A ce niveau, les deux partenaires (l’organisme public et l’acteur touristique individuel) s’entendent et se mettent à table pour négocier et discuter des différentes modalités nécessaires pour établir un plan de développement et un plan stratégique de marketing. Etant informé de la situation de l’industrie touristique au niveau mondial, l’entité publique exigerait de l’entreprise touristique de faire de son mieux pour promouvoir l’image du pays à l’échelle mondiale. De son coté, l’acteur touristique individuel demanderait des actions incitatives et des mesures d’accompagnement pour mettre à terme son contrat avec les objectifs définis au départ.

Après ces éléments de base sur la planification stratégique de marketing, il s’agit, à présent de s’interroger sur son efficacité.

1-3. Portées et limites de la planification stratégique de marketing dans l’industrie touristique

1-3-1. Les avantages de la planification stratégique de

marketing

Le plan stratégique de marketing permet à ses concepteurs de bénéficier d’un certains nombre d’avantages.

•   Le plan marketing est un instrument de cohérence et de coordination. Il a pour but d’assurer les ajustements entre les différentes actions entreprises et entre les responsables commerciaux, eux-mêmes. Le plan marketing permet d’unifier les idées, les propositions et les suggestions de tous les opérateurs qui interviennent en matière touristique et de les mettre en commun. Tout le monde se concerte en vue d’atteindre les objectifs fixés au départ. L’élaboration du plan n’est faite qu’après un très grand consensus. Chacun sait où l’on va et se donne à fond à sa tâche. En cas de conflits, on reviendra au document rédigé et en cas de distorsion entre les prévisions et les réalisations, tout le monde assumera sa responsabilité.

•   Le plan marketing est aussi un instrument d’action et de souplesse. Il permet à l’entreprise, en disposant des moyens nécessaires, d’agir sur ses produits, ses marchés et ses clients. Loin de rigidifier l’organisation, comme certains chercheurs le pensent, le plan stratégique de marketing permet d’augmenter sa souplesse. En effet, la plupart des évènements et des attaques des concurrents qui peuvent survenir sont difficile à prévoir et il faut improviser, avoir le flair et formuler des contre-attaques d’une manière très rapide pour surprendre les concurrents. Voilà la tâche principale pour laquelle un plan marketing est élaboré. Celui-ci ne peut pas tout prévoir, ni résoudre tous les problèmes des opérateurs touristiques, mais il permet d’atténuer leur effet sur la stratégie globale tracée. C’est la technique du plan glissant qui permet de prendre en compte le changement et l’évolution des données environnementales.

•   Le plan stratégique de marketing est, enfin, un moyen d’innovation et de contrôle. Les participants qui se voient impliqués dans l’établissement du plan et attribuées des missions particulières sortent de leur routine quotidienne et se mettent à réfléchir d’une manière nouvelle pour être à l’écoute de leur environnement et modeler les décisions marketing, en conséquence. En outre, le plan marketing prévoit comme dernière rubrique

le contrôle des performances pour juger l’efficacité et l’utilité même des décisions marketing prises.

1-3-2. Les contraintes à la planification marketing dans le domaine touristique

La planification en marketing ne va pas de soi, elle rencontre quelques difficultés qui suscitent parfois des réactions hostiles de la part des décideurs commerciaux et marketing eux-mêmes. Ceux-ci réclament beaucoup plus de souplesse et une grande liberté dans la réalisation des tâches désignées. Par exemple, les relations qui lient la force de vente avec les consommateurs des services touristiques sont soumises à une panoplie de règles. En effet, le vendeur ne dispose pas d’une grande liberté pour négocier les prix des services touristiques avec ses interlocuteurs. Dans ca cas, la pratique de remise exceptionnelles ou de promotion serait peu efficace. L’affichage d’une liste ferme de prix devant un restaurant ou sur la porte d’un hôtel ou d’une agence de voyage fait fuir beaucoup de touristes. 

Enfin, d’autres chercheurs¹³ pensent que la multiplicité d’intervenants en matière touristique rend très difficile la mise en place d’un système efficace de planification stratégique de marketing. Ces intervenants n’ont pas forcément les mêmes aspirations. En effet, l’organisme public - qui prétend, parfois, maîtriser toutes les données sur l’industrie touristique et qui croit le seul à défendre les intérêts de la nation - peut bloquer la situation : nouvelles réglementations pouvant réduire l’afflux des touristes, complications fiscales, règles d’hygiène exagérées, etc. Pour luter contre cela, la fondation de syndicats d’initiative et le regroupement en associations à vocation touristique est indispensable.

Les avantages et les inconvénients du plan stratégique de marketing étant explicités, qu’en est-il, maintenant, de sa mise en application et de son contrôle ?

2.   La mise en œuvre du plan marketing et l’établissement du tableau de bord de performance

2-1.   La mise en œuvre du plan stratégique de marketing dans l’entreprise touristique

La mise en application du plan marketing dans la réalité et sur le terrain est l’étape qui assiste du degré de sérieux des concepteurs et de l’équipe rédactrice du document de la stratégie marketing, mais aussi de l’adéquation des moyens disponibles et de leur habileté à réaliser la mission de l’entreprise touristique. Dans le plan marketing, les décideurs prennent en considération les données de l’industrie touristique mondiale (documents officiels fournis par les organismes publics spécialisés ou par l’Organisation Mondiale du Tourisme) et la nature des infrastructures de soutien que l’Etat met à leur disposition. Aussi, pour garantir la réussite de la planification marketing, des méthodes modernes de gestion doivent-elles être considérées : système d’information efficace, techniques de communication qui vont avec les désirs des touristes (marketing direct, promotion de ventes), nouvelles méthodes de gestion des ressources humaines.

2-1-1.      La nécessité de l’exécution du plan marketing Quand le plan entre en vigueur, tous les opérateurs s’efforcent d’exécuter le programme tracé et d’atteindre les objectifs prévus. Les réalisations sont comparées, par le responsable marketing aux moyens et aux programmes et ce, tous les mois. En cas de décalages ou de dérapages, des mesures correctives sont déclenchées immédiatement pour redresser la situation.

On peut définir la mise en œuvre comme le « processus par lequel le plan de marketing est transformé en actions concrètes de façon à atteindre les objectifs de marketing ». cette exécution est parfois difficile. C’est pour cela qu’elle demande une attention soutenue : accorder une grande importance aux plus petits détails car une très bonne stratégie pourra aboutir à des très mauvais résultats si elle est mal appliquée.

2-1-2.      La procédure du mise en œuvre du plan marketing

Le déclenchement de la phase de mise en œuvre indique que toute personne responsable se met à fond au travail qui lui est délégué pour le réaliser et donc aboutir aux attentes fixées dans les termes convenues.

L’exécution du plan de marketing incite tous les niveaux hiérarchiques de l’entité touristique à prendre des décisions et à accomplir des tâches. Ainsi, par exemple, lors de la mise en œuvre d’un plan marketing de lancement de nouveaux services touristiques, des décisions doivent être prises d’une manière quotidienne et des personnes de l’intérieur comme de l’extérieur doivent intervenir : au niveau du services du marketing, des chercheurs sondent le marché, collectent les données et analysent les concepts de nouveaux produits pour découvrir de nouvelles idées et prendre, de ce fait, des décisions relatives à la marque, à l’emballage et aux éléments du marketing-mix. Au niveau du service des finances et de production, les responsables marketing discutent la forme que prendra le service et les encaisses nécessaires. Au niveau juridique, on discute, souvent de la protection des services touristiques et de la mise en circulation des licences et des brevets d’invention. Au niveau des besoins de formation et d’embauche, les chercheurs marketing se réfèrent au service des ressources humaines. Enfin, les médias et les agences de publicité interviennent pour aider l’entreprise à concevoir ses messages. Tous ces intervenants ont le même objectif : collaborer pour faire aboutir le plan stratégique de marketing.

D’un autre coté, on peut dire que le processus de mise en œuvre de la planification marketing peut être influencé par quatre principaux déterminants : la structure organisationnelle, le système de sanctionrécompense, les ressources humaines et la culture organisationnelle.

•   Le système de sanction - récompense. La mise en œuvre du plan stratégique de marketing serait efficace si les concepteurs, le rédacteur et tous les autres responsables se sentent motivés et encouragés : rémunérations souples, flexibles et exceptionnelles pour les travailleurs sérieux et responsabilisation des défaillants.

•   Les ressources humaines. Une bonne stratégie ou un plan cohérent de marketing ne peuvent réussir que si l’on choisissent des personnes aptes à les mettre en œuvre. Il faut donc, rechercher des directeurs marketing qui possèdent des habiletés et des qualités particulières et sélectionner des cadres compétents, motivés, spécialistes et disponibles.

•   La culture organisationnelle. On peut la définir comme le système de valeurs ou les convictions que l’organisation touristique partage avec son personnel. Elle représente aussi l’identité collective de la compagnie et permet de guider le comportements des opérationnels. La culture organisationnelle reflète la manière dont le responsable touristique gère son unité : délégation stricte ou large des pouvoirs, des responsabilités et de contrôle, management participatif, nature du climat et de la philosophie de gestion qui règnent, etc.

Après tous ces développements sur la conception, la finalité, la démarche, la portée et les limites de la planification stratégique de marketing, il nous appartient, maintenant, d’exposer les procédures de son contrôle.

2-2. L’audit et le contrôle du plan stratégique de marketing

En matière marketing, le contrôle est la phase finale des opérations commerciales. Son objectif est de mesurer les décalages entre les prévisions et les réalisations pour définir des actions de correction. Avant d’analyser le contrôle proprement dit et l’audit marketing, nous montrerons, d’abord, l’utilité d’un tableau de bord marketing dans une entité touristique.

Le plan stratégique de marketing, doit, normalement, contenir un tableau de bord commercial. « C’est un outil de gestion permettant de suivre de façon permanente la situation de l’entreprise sur ses marchés et d’évaluer la qualité de son action commerciale, afin de réagir rapidement à des dérapages ou des anomalies ».

Le tableau de bord marketing peut avoir plusieurs fonctions :

•   Saisir les mouvements en cours ;

•   Rapprocher les résultats des objectifs commerciaux et marketing, en général ;

•   Donner des informations rapides sur l’environnement de l’entreprise touristique ;

•   Situer la firme par rapport à ses buts ;

•   Mesurer l’efficacité des moyens mis en œuvre ;

•   Comparer entre les dépenses et le budget marketing disponible ;

•   Donner aux responsables marketing une vision claire de l’essentiel.

C’est sur la base de ce tableau de bord, que l’entreprise touristique procède au contrôle du plan marketing.

2-2-2.     Concept et objectifs du contrôle du plan marketing L’évaluation du plan marketing est souvent subjective. Elle peut recourir à des techniques modernes d’aide à la décision : théorie des jeux, calcul des probabilités, analyse marginale, simulation.

Le contrôle du plan stratégique de marketing est « le processus de mesure et d’évaluation des résultats de l’application du plan et de la stratégie et qui permet de prendre, s’il y a lieu, les actions correctives appropriées afin de s’assurer de la réalisation des objectifs de marketing ».

2-2-3.     Les types du contrôle du plan marketing

On distingue, généralement, trois types de contrôle du plan stratégique de marketing : le contrôle du plan annuel, le contrôle de la rentabilité et le contrôle stratégique.

•   Le contrôle du plan annuel. Il se fixe pour but de s’assurer si l’entité touristique réalise les objectifs de vente et de profits arrêtés dans le plan de marketing. Dans ce type de contrôle, la direction commerciale ou marketing doit, d’abord, arrêter dans le plan marketing des objectifs clairs à atteindre pour chaque année, pour chaque semestre, trimestre ou mois. Ensuite, elle doit mesurer d’une manière continue sa propre performante. La direction doit, après tout ça, déterminer les causes de toute déviation de la performance. Enfin, elle doit fixer les mesures de correction adéquates et décider s’il faut revoir et améliorer la manière dont le plan est exécuté ou changer carrément les objectifs. Le contrôle du plan annuel de marketing analyse aussi la relation qui pourra exister entre les dépenses marketing et les ventes. L’objectif étant de s’assurer si l’une des dépenses ne prend pas une dimension excessive pour réaliser un quota de vente d’un service touristique donné. Pour cela, l’entreprise touristique doit, d’abord, commencer par un essai de recherche commerciale : étudier le comportement d’achat des touristes et détecter leurs besoins ainsi que ceux des distributeurs et des autres acteurs qui peuvent agir sur l’environnement.

•   Le contrôle stratégique. Dans ce cas, une évaluation et une critique de l’efficacité globale en marketing est nécessaire. Cette démarche qui se base sur l’analyse marketing pour voir la place de l’entreprise touristique dans son environnement global est connue encore par l’appellation d’audit marketing et de vérification marketing.

2-2-4. L’audit du plan stratégique de marketing

L’audit marketing est une procédure de contrôle ponctuelle et approfondie qui complète le contrôle continue du tableau de bord marketing.

L’audit marketing a un caractère exceptionnel et consiste à établir un bilan critique de l’ensemble de la gestion commerciale d’une firme touristique : audit de la force de vente, des éléments du mix-marketing, audit du fonctionnement d’un service, audit du lancement d’un nouveau service touristique ou d’une action de promotion.

On peut définir l’audit de marketing comme « l’examen critique, complet, indépendant et périodique de l’environnement d’une entreprise ou d’une unité d’activité. L’examen permet de déterminer les domaines problématiques et les ouvertures de marché, en vue de recommander un plan d’action qui améliorera la performance de l’entreprise ».

L’audit du plan stratégique de marketing touche toutes les activités marketing et non uniquement celles posant des problèmes. Il peut être conduit par un service indépendant, spécialisé et interne à l’entreprise touristique ou par une société compétente venant de l’extérieur. En outre, l’audit marketing est effectué d’une manière périodique et non seulement en cas de crise.

On peut recenser, en général, quatre types d’audit stratégique de marketing : l’audit de crise, l’audit global, l’audit d’évaluation et l’audit d’anticipation.

•   L’audit d’anticipation. c’est une méthode de prédiction qui permet à l’entité touristique de prévoir et d’imaginer les conséquences de décisions stratégiques sur sa situation commerciale et marketing. Par exemple, une chaîne hôtelière peut prédire ce qu’il sera son devenir si elle renonce à la fourniture d’un service donné, si elle lance un nouveau produit touristique ou si elle change d’activité dans le cadre d’une fusion ou d’une absorption. Les directeurs marketing ont aussi intérêt à savoir comment le consommateur pourra se comporter si on agit sur les éléments du mixmarketing : augmentation des prix de certains services, réduction de l’effet promotionnel, modification de la stratégie de distribution, remodelage de la force de vente, etc.

•   L’audit de crise. C’est un système d’alarme qui se déclenche uniquement en cas de crise, de déficience ou de dysfonctionnement du plan ou de l’appareil marketing dans son ensemble. Il a donc, un caractère curatif. Cette démarche ne peut réussir que si elle est utilisée en étroite relation avec les autres types d’audit marketing. En effet, l’entreprise touristique ne peut pas attendre la paralysie totale de tous ses services et plans marketing pour commencer à chercher les remèdes adéquats.

•   L’audit d’évaluation. Il s’agit, à ce niveau, de définir et de déterminer une valeur financière de l’entreprise en vue d’une transaction. L’appréciation de cette valeur peut s’appuyer sur plusieurs facteurs : le portefeuille de services existant, leur image de marque, la notoriété de l’entreprise ellemême, la compétence et la qualité des hommes de vente, la structure organisationnelle adoptée, la culture régnante, la position concurrentielle et le positionnement acquis, le type de clients servis, etc.

Grosso modo, la procédure de l’audit du plan marketing dans les entités touristiques se passe en quatre principales phases : la préparation, la collecte des données, l’analyse de la situation et la rédaction du rapport d’activité.

•   La phase de préparation. Il s’agit de recueillir les informations documentaires sur l’entreprise et son environnement : documents commerciaux, documents financiers, documents concernant les concurrents, etc. Au cours de cette première phase, il faut aussi préparer le personnel de l’entreprise en le mettant au courant de l’objectif de l’audit pour qu’il coopère avec les responsables de l’opération, mais aussi, préparer les auditeurs eux-mêmes. Ceux-ci doivent connaître l’objectif de la tâche qui leur est confiée, la culture de l’entreprise, la nature de la relation hiérarchique liant les différents services, ainsi que le type du système d’information existant.

•   La phase de la collecte des données proprement dite. Le recueil des données sur la situation de l’entreprise peut se faire par l’observation (visite des points de vente, observer les hommes de vente lors de la prospection et la visite des touristes, organiser des réunions de vente), par des entretiens avec les touristes, les fournisseurs de services, les prescripteurs, les agences de voyage et le personnel de l’entreprise, ou par le biais de questionnaires élaborés pour cette fin.

•   La phase de l’élaboration et la rédaction du rapport final d’activité. La présentation du rapport finale est une phase indispensable dans toute procédure d’audit du plan stratégique de marketing. Il peut contenir les éléments suivants : le rappèle des contextes du travail et des objectifs de l’audit, les points forts et les points faibles ressortis, les solutions proposées, les recommandations et leur justification, les différents annexes contenant toutes les informations qui ont servi de base pour le diagnostic formulé.

Voilà donc, la conception, l’utilité et les phases de l’audit du plan stratégique de marketing. On peut remarquer combien il sera utile à toutes les entreprises des pays en développement. Cependant, sa mise en place nécessite la réalisation d’un certain nombre de conditions : formalisation suffisantes des entreprises qui veulent se soumettrent au contrôle, degré de centralisation accru des centres de décision, encouragement du management participatif et de l’esprit de coopération, existence de cadres qualifiés et disponibles pour la réalisation de l’opération d’audit, disposition des moyens financiers et humains nécessaires, degré d’informatisation acceptable permettant aux auditeurs une recherche facile de l’information. Nous pouvons noter, aussi, que certaines raisons pourraient bloquer l’installation d’un système d’audit marketing dans les entreprises précitées, sinon compromettre même sa réussite : réticence des responsables des entreprises des pays du tiers-monde à se soumettre à un jugement, difficultés de prendre des décisions contredisant celles du sommet stratégique, non fiabilité des informations qu’un auditeur pourrait collecter, même après la rédaction du rapport final et la proposition des résultats, les responsables marketing trouveraient de sérieux problèmes pour changer radicalement la situation et redresser le plan marketing déjà élaboré.

Nous avons montré dans ce troisième chapitre que le plan marketing détient une place capitale dans les préoccupations des dirigeants des entreprises de service. C’est un moyen de coordination qui permet de résumer toute l’information disponible sur le marché, de fixer les objectifs à atteindre à moyen et long terme ainsi que les moyens nécessaires, de formuler des stratégies d’action, de les mettre en œuvre et d’en contrôler les performances.

Nous avons aussi montré que le contrôle du plan stratégique de marketing ou de la fonction marketing, en général, peut se faire à l’aide de deux principaux moyens : le tableau de bord marketing et l’audit marketing.

Le tableau de bord permet aux entreprises touristiques de comparer, d’une façon permanente, les résultats réalisés et les objectifs marketing tracés dans le plan marketing. Il permet aussi de porter un jugement sur l’efficacité des moyens mis en œuvre.

Quant à l’audit du plan stratégique de marketing, qui s’exerce d’une façon ponctuelle, il permet aux gestionnaires de donner une image critique de leurs entreprises. Il commence par la préparation du personnel et de tous les auditeurs, puis passe à la collecte d’informations par le biais de l’observation, ensuite, il analyse la situation présentée, relève les forces et les faiblesses et propose des solutions, enfin, les auditeurs rédigent un rapport récapitulatif qu’ils soumettent à la direction générale.

Enfin, nous estimons que la mise en œuvre d’une planification stratégique de marketing nécessite que l’entreprise touristique modernise ses systèmes d’organisation, d’information et de contrôle. En effet, la structure organisationnelle adoptée, le système de pouvoir régnant (décision centralisée, décentralisée, collégiale et participative), la culture dominante, la vitesse et la manière dont l’information circule peuvent bloquer ou améliorer la réflexion stratégique dans son ensemble.

CHAPITRE IV (suite)

  LE CONTROLE ET L'ORGANISATION DU MARKETING

Le marché de l'entreprise est turbulent, inconstant, complexe et imprévisible. En effet, les conditions extérieures changent et de nouvelles données bouleversent le cours des évènements prévus. Ces modifications obligent les responsables commerciaux et marketing à s'adapter au changement. Deux conditions sont donc requises pour se mettre en harmonie avec les circonstances :

-    Il faut disposer d'un observatoire et d'un procédé de mesure, c'est-àdire d'un appareil de contrôle qui alertera les gestionnaires et les aidera à prendre les actions correctives;

-    Il convient de trouver une organisation commerciale adaptée à la situation.

                                I-LES CONTROLES EN MARKETING

La fixation d'objectifs et le choix d'une stratégie, d'un marketing mix composé de diverses tactiques marketing, sont fondés sur des hypothèses que l'expérience peut infirmer.

Il faut donc que les plans de marketing soient rectifiés pour tenir compte des changements constatés dans le milieu extérieur ou des déficiences internes. En conséquence, un système de contrôle doit être mis en place.

Celui-ci peut être continu ou périodique.

A-Les contrôles continus

•   Objet du contrôle

Si ce n'est pas le cas, l'ensemble du processus doit être revue.

•   Techniques de contrôle

Le schéma ci-contre, nous montre que les contrôles portent sur les objectifs, sur la stratégie de marketing et sur les différentes tactiques : marché, produits, prix, promotion, distribution, etc. Les contrôles peuvent donc être :

-    Généraux : il peut s'agir, par exemple, de l'examen des résultats fournis par la stratégie de marketing à une période donnée;

-    Partiels : exemple, le contrôle des résultats de l'équipe de vente, le contrôle du rendement d'une compagne publicitaire, le contrôle de pénétration de la marque, etc.

On note que les chiffres prévus proviennent des documents écrits (par exemple : les plans de marketing) dans lesquels sont contenues les décisions stratégiques, et les chiffres réalisés peuvent être obtenus par voie comptable grâce à la comptabilité analytique, générale ou budgétaire ou par voie extracomptable : études de marché, panels de détaillants, de consommateurs ou de distributeurs, baromètres de marque, statistiques diverses, etc.

Les comparaisons entre prévisions et réalisations sont souvent illustrées sous forme graphique.

Pour procéder au contrôle continu, deux instruments seront nécessaires : les budgets et les tableaux de bord.

1-Le contrôle budgétaire en marketing

• Les subdivisions du budgets de marketing 

Les budgets commerciaux se décomposent en trois grandes catégories :

a-Budget des ventes

-    par produit;

-    par marché;

-    par client

-    par territoire

-    par rayon;

-    par technique de vente (vente traditionnelle, vente en libre-service), etc.

b-Budgets des coûts

-    par client;

-    par marché;

-    par produit;

-    par vendeur;

-    par rayon;

-    par service;

-    par média publicitaire, etc.

• La mise en œuvre du contrôle budgétaire commercial

a-   Les budgets et les responsabilités

Chaque budget correspond à un centre de décision confié à une personne. L'outil budgétaire a en effet pour objet de mesurer des performances et de stimuler les hommes.

Selon l'organisation, un budget relatif à un produit (ventes, coûts, marges) sera confié à un chef de produit ou à un responsable des ventes. On sait en effet que la responsabilité ne se partage guère en matière budgétaire, et les exemples foisonnent où l'on constate que les difficultés proviennent de l'éclatement des responsabilités.

Le cas le plus rencontré se remarque au sein d'organisations commerciales où les chefs du service des ventes sont responsables des budgets de chiffre d'affaires et où les chefs de produits n'ont pouvoir que sur les budgets des coûts.

b-   La cohérence des budgets marketing

L'obligation d'harmoniser les budgets est double :

-    D'abord, les budgets de marketing doivent être coordonnés avec ceux propres aux autres fonctions de l'entreprise ou de la division. Par exemple, il faut vérifier que le budget des ventes n'est pas contradictoire avec le budget des services de production.

-    Ensuite, il s'agit de s'assurer que les budgets marketing sont en harmonie les uns par rapport aux autres. Par exemple, on peut vérifier si la somme des budgets des ventes des chefs de produits correspond bien à la somme des prévisions de chiffre d'affaires des représentants.

2-Les tableaux de bord marketing

Pour compléter les informations fournies par la méthode du contrôle budgétaire marketing, on élabore un document qui fournit périodiquement des indications au gestionnaire marketing pour mieux accomplir sa tâche. C'est le tableau de bord marketing (TBM). Le TBM a pour finalité de procurer avec célérité les renseignements souhaités et de s'en tenir aux écarts significatifs. Pour cela, il faut qu'il soit facile à consulter et bien illustré.

Grosso modo, le TBM a les fonctions suivantes :

-    Donner une information rapide;

-    Saisir les mouvements en cours;

-    Situer l'entreprise par rapport à ses objectifs;

-    Donner aux responsables une vision de l'ensemble;

-    Rapprocher résultats et objectifs commerciaux;

-    Rapprocher dépenses et budget commercial;

-    Mesurer l'efficacité des moyens mis en œuvre.

Le TBM récapitule -toutes les semaines ou tous les mois- un certain nombre de renseignements sur :

-    Les ventes et les commandes;

-    Les coûts du marketing;

-    Les résultats des panels;

-    Les stocks de l'entreprise;

-    La conjoncture;

-    Les résultats des concurrents;

-    Les performances du personnel de vente;

-    Les rendements des publicités ou des promotions, etc.

Enfin, pour compléter le tableau de bord, le contrôle marketing prévoit de calculer un certain nombre de ratios :

Ventes nettes ?Valeur moyenne de vente :

Nombre de clients

?Chiffre d'affaires par vendeur :

Nombre de vendeurs

Le contrôle périodique : l'audit marketing

L'audit s'appuie sur la qualité d'une information actualisée, spécifiquement significative, précise et fiable, certaine et non contestable, en tenant compte de sa source contrôlable, en organisant sa mise en forme (tableaux, courbes, statistiques, pourcentages, ratios), en étudiant son degré de recoupement avec d'autres informations.

L'audit comporte un diagnostic et des recommandations et exige l'utilisation de nombreuses méthodes qualitatives (interviews individuelles, réunions de groupes…) et quantitatives (vérifications comptables, physiques [stocks, matériels], statistiques…). Il s'intéresse aux matériels, aux objectifs, aux règles et procédures dont il vérifie le respect et le bien-fondé, aux hommes, etc.

L'audit est donc une forme de contrôle exceptionnelle, rigoureuse et systématique dont les résultats entraînent, en général, des modifications des structures commerciales et de leur fonctionnement.

                                II-L'ORGANISATION MARKETING

Modèle succinct de tableau de bord

Les objectifs d'un tableau de bord

                                                                                                     Plan marketing

                                                                                                           Réalisation

Tableau de bord du chef de produit 

Exemple de division budgétaire (pyramide)

Le  processus de contrôle continu en marketing

Tableau de bord commercial (exemple pour un tissage)

CHAPITRE V

  LES FONDEMENTS DE L'ANALYSE STRATEGIQUE

INTRODUCTION :

Pour permettre à l'entreprise d'analyser ses activités et d'en choisir plusieurs domaines, différentes méthodes ont été développées. Ces dernières définissent le processus d'analyse stratégique.

Le marketing joue un rôle déterminant à deux niveaux : au niveau corporatif ou de la direction générale et au niveau du marché et des centres d'activités de l'entreprise. Dans les grandes entreprises, c'est à la direction générale que revient la tâche d'enclencher le processus de gestion stratégique en proposant une mission spécifique. Cette mission est ensuite exprimée sous forme d'objectifs, fournissant ainsi une indication au sujet des programmes qui seront utilisés pour servir de soutien au plan de l'entreprise. Chaque centre d'activité, chaque unité ou service devra, par la suite, préparer des plans auxiliaires qui assisteront le plan global.

LES PRINCIPALES METHODES D'ANALYSE STRATEGIQUE

Une fois déterminés les objectifs et les missions de l'entreprise, les activités de l'entreprise seront analysées. Cinq méthodes d'analyse stratégique ont été développées, pour porter un diagnostic sur les menaces et les opportunités qui s'offrent à celle-ci et pour formuler une certaine stratégie :

•   L'approche du Boston Consulting Group (BCG);

•   La matrice de développement d'ANSOFF;

•   L'approche de General Electric-McKinsey;

•   L'approche de Shell-AD Little;

•   L'approche PIMS.

La mise en œuvre de ces approches passe par trois étapes :

-    Le découpage de l'entreprise en segments stratégiques ou Domaines d'Activités Stratégiques (ou DAS : le portefeuille de domaines d'activités d'une entreprise contient tous les secteurs dans lesquels elle œuvre ainsi que tous les produits à l'intérieur de ceux-ci);

-    Le calcul de scores qui permettent de positionner chaque segment stratégique. Les quatre premières méthodes permettent, en plus, de placer les DAS sur des matrices à deux dimensions dont les coordonnées sont une mesure synthétique des caractéristiques du marché du DAS et une mesure synthétique de la position concurrentielle du DAS dans le marché;

Les quatre premières approches utilisent des matrices qui sont représentées graphiquement.

1.L'approche du Boston Consulting Group

Cette approche repose sur des résultats empiriques observés sur deux phénomènes : l'effet d'expérience et le lien entre la part de marché et la rentabilité.

1.1.L'effet d'expérience

L'expérience est une fonction de la production cumulée. C'est le résultat de l'apprentissage, de la spécialisation, des améliorations techniques et se traduit par une baisse des coûts unitaires. L'expérience s'apparente, en quelques sortes, au concept d'économie d'échelle. 

relation part de marché-rentabilité

L'existence d'une forte corrélation entre la part de marché détenue et la rentabilité mesurée par le cash-flow s'explique de la façon suivante : l'entreprise qui a le plus d'expérience est celle qui détient la part de marché la plus grande, elle est aussi, de  ce fait, la plus rentable, compte tenu de ses coûts qui sont les plus bas.

On peut dire que ce modèle se base sur le concept de segment ou domaine d'activité stratégique, défini aussi comme un secteur où l'entreprise intervient avec un ou plusieurs couples produit-marché. Ce segment (ou DAS) peut correspondre à un savoir-faire, un réseau de distribution, une marque réputée, une clientèle, etc., ou à une combinaison de ces éléments.

Le portefeuille d'activités sera donc analysé en les répartissant dans un des quatre secteurs de la matrice suivante : 

Les cellules sont intitulées vedettes, vaches à lait, dilemmes, poids morts. Ces quatre cases correspondent à des rentabilités différentes en terme de cash-flow. Les produits vedettes (forte croissance, forte part de marché relative) ne produisent pas suffisamment de cash-flow pour accroître leur part de marché. Ce sont des produits qui, lorsqu'ils atteindront le stade de maturité, deviendront des vaches à lait.

Les recommandations du B.C.G. sont les suivantes :

-    le développement, pour certains produits dilemmes;

-    le maintien, pour les produits vedettes;

-    la moisson, pour les vaches à lait;

-    la liquidation, pour certains poids morts.

L'analyse de la matrice croissance/part de marché peut servir à trois objectifs : 

a.Obtention d'un portefeuille équilibré

Une analyse de la matrice permet de détecter si le portefeuille de produits de l'entreprise est bien équilibré, s'il ne possède pas trop de produits dilemmes ou de poids morts, par exemple.

b.Détection de trends

L'analyse de matrices établies à différentes périodes permet de suivre l'évolution des produits et éventuellement de prévoir celle-ci.

c.Evaluation de la concurrence

On peut aussi établir ce genre de matrices pour chacun des principaux concurrents de l'entreprise.

Ces matrices peuvent être analysées séparément ou rapprochées de celle de l'entreprise afin d'étudier la manière dont la concurrence agit.

Le rapport entre la croissance des produits et la croissance du marché peut aussi être étudié. En effet, il est possible de construire une matrice qui lie le taux de croissance de la capacité de production des produits au taux de croissance du marché. Ce genre de matrice permet de placer les différents produits en fonction de ces deux variables et de ce fait, d'illustrer les efforts d'investissement réalisés par l'entreprise pour ses différents produits.

2.L'approche de développement : La matrice d'I.ANSOFF 

Ce modèle, plus général, se propose de guider les choix de développement de l'entreprise sur ses marchés.

Matrice d'ANSOFF

Une entreprise peut se développer :

1.   Par croissance sur ses marchés actuels avec ses produits existants. C'est la stratégie de pénétration du marché : tenter d'augmenter, par un effort de marketing plus dynamique, la demande des produits existants;

2.   Par diversification technique, en proposant des produits nouveaux à sa clientèle actuelle. C'est le cas, par exemple, d'un fabricant de crayons à billets qui élargit sa gamme à des crayons-feutre;

3.   Par diversification commerciale, en proposant ses produits actuels à des clientèles nouvelles. Cela peut se faire soit sur son marché national (un transporteur aérien qui ouvre des lignes nouvelles s'adressant à d'autres clients, par exemple), soit sur un marché étranger;

4.   Par diversification totale, et ce en attaquant des marchés nouveaux avec des produits nouveaux. Exemple, un fabricant de motos qui se lance dans l'élevage de bétail.

3.L'approche plurifactorielle de General Electric : Mc Kinsey

Le modèle de BCG n'utilisent que deux facteurs pour expliquer la performance de l'entreprise. Or, dans la réalité, de nombreux autres facteurs peuvent intervenir et jouer. En outre, le cash-flow n'est pas le seul indicateur de performance de l'entreprise. On peut aussi utiliser la rentabilité des investissements quand il s'agit d'investir dans des domaines d'activités stratégiques.

L'approche plurifactorielle de General Electric essaie de faire face à ses faiblesses. Comme pour le procédé BCG, deux facteurs sont utilisés pour expliquer la performance. Ces facteurs sont différents et composés euxmêmes de plusieurs autres. Ces facteurs résultants sont nommés l'attractivité du marché et la position du domaine d'activité stratégique ou du produit. Chacun des deux facteurs peut être décomposé en trois zones (fort, moyen, faible), ce qui donne une matrice formée de 9 cases.

-    Une liste de facteurs influents doit être établie. Les facteurs peuvent être regroupés sous 5 titres principaux : facteurs de marché, concurrence, économiques et financiers, techniques, sociopolitiques. Le choix des facteurs fait appel aux jugements des dirigeants et à l'expérience (voir tableau 1);

-    Des scores sont ensuite affectés aux différents facteurs, puis pondérés de façon empirique (voir tableau 2). 

Tableau n°1 : liste des facteurs

Tableau n°2 : position du DAS

                   1.1.: position concurrentielle très faible;

 5 : position concurrentielle très forte

2. Pour une industrie particulière, certaines variables bien qu'importantes an général, auront peu ou pas d'effet sur la position concurrentielle relative de l'entreprise. En général, il vaut mieux les enlever de l'analyse plutôt que leur conférer des poids trop faibles.

Cette approche plurifactorielle est utilisée de manière identique au modèle du B.C.G. Les stratégies à utiliser pour investir dans les produits ou domaines d'activités stratégiques sont plus fines en raison de la taille de la matrice.

Cette matrice est scindée en trois zones (se référer au tableau n°3). Les trois cases de la partie gauche supérieure (A) concernent des produits ou DAS dans lesquels il est intéressant d'investir. La diagonale (B) qui va de gauche à droite est une zone d'attractivité moyenne où il est intéressant de récolter/désinvestir. Les trois cellules de droite (C) décrivent des produits ou DAS parmi lesquels l'entreprise devra effectuer une sélection.

Tableau n°2 : position du DAS

A  = Investir

B  = Récolter/désinvestir

C  = Sélectionner  

2.L'approche de Shell : A.D. Little

 Qualifiée parfois d'école "organique" par ses tenants, par distinction avec l'école "mécaniste" du BCG, la méthode ADL préconise une approche différente des deux dimensions de la matrice: la position concurrentielle et l'attrait du domaine. 

 Le degré de maturité de l’activité ;

 La position concurrentielle de l'entreprise dans le domaine d’activité.

1.Principes du modèle           a- L a position concurrentielle:

 Considérant que la part de marché relative ne fournit qu'une mesure de la situation instantanée, elle s'attache à évaluer de façon plus fine, la position concurrentielle considérée  comme l'ensemble des atouts, quantitatifs mais aussi qualitatifs, que détient l'entreprise par rapport à ses concurrents. 

 De façon pratique, ADL suggère d'abord la mise en lumière des facteurs de succès dans le DAS, qui sont à rechercher dans l'approvisionnement, la production et la commercialisation, comme l'indique la liste indicative cidessous:

Titre du Tableau : Les facteurs clés de succès dans les DAS Source : A.ch.Martinet (1983), stratégie, édition Vuibert, p.100.

 La somme des avantages ou des désavantages acquis par une entreprise lui permet:

-      d'avoir un niveau de rentabilité inférieur ou supérieur à celui de son secteur

-      de disposer de possibilités de manœuvres supérieures ou au contraire réduites.

 Ensuite, dans une seconde étape, chaque facteur de succès retenu fait l'objet d'une notation comparée entre l'unité concernée et ses concurrents. Cette notation est obtenue par un score entre 0 (position concurrentielle très faible) et 5 (position concurrentielle très forte). Chaque facteur peut être pondéré en fonction de son importance relative dans l'évaluation globale et l'entreprise obtient alors un score pondéré global par segment indiquant sa position sur ce segment par rapport aux autres. 

 En définitive, La note finale permet de situer la position concurrentielle sur une échelle à cinq positions: dominante, forte, favorable, défavorable et marginale.

Titre du tableau  : Les caractéristiques des positions concurrentielles. Source : Michel Gervais, « Stratégie de l’entreprise », 4^éme édition, Economica 1995.

b- La maturité du secteur:

 De façon analogue, le taux de croissance est jugé insuffisamment fiable pour apprécier l'intérêt du segment car il est très difficile à prévoir. La notion de maturité du métier lui est préférée, plus large et plus qualitative.  

 Les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). 

 Les différentes phases du cycle du métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise. A chacune d'elles, correspondent des caractéristiques financières, des armes concurrentielles et des moyens d'actions stratégiques différents qu'il est relativement plus facile de repérer.  Le tableau ci après fournit une liste indicative de ces caractéristiques

Titre du tableau : les caractéristique des phases de cycle de vie de l'entreprise

Source : Les Échos Formation ; Dossier sur les matrices d’analyse stratégique.

La matrice croise la position concurrentielle et la maturité du métier exercé avec des recommandations stratégiques : réorientation, développement sélectif, abandon.

2.Présentation du modèle 

 Objectif du modèle : les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé.

 Critère d’analyse retenu : une fois encore, ce modèle se base sur l’étude de la position concurrentielle de l’entreprise dans un secteur d’activité.

 Positionnement de l’entreprise par rapport aux deux critères retenus : la situation de l’entreprise par rapport aux deux variables définies précédemment se décompose en un ensemble important de situations. La position concurrentielle peut ainsi être marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.  

 Interprétation du modèle : ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise de son positionnement concurrentiel, exprimées en terme de rentabilité ou de risque de modification des positions concurrentielles. D’autre part, il ressort de l’analyse du tableau que l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques : le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre le développement du marché, le développement sélectif qui incite l’entreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus compétitive, la réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise et l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver.

La matrice comporte 20 cases: les quatre phases de la courbe de vie en abscisse et la position concurrentielle organisée en cinq catégories de "marginale" à "dominante" en ordonnée.

 Les recommandations stratégiques issues de l’analyse d’Arthur D.Little  peuvent être représentées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le modèle comme suit:

                                 Titre de la figure : Prescriptions stratégiques de la matrice ADL            

Source : Bordinat H. et Mercier V ( Hiver 1978-79) ;l’analyse stratégique moderne, Harvard-l’expansion, n°11.

-      En phase de démarrage, l'innovation sur les produits est fondamentale et doit se traduire par un effort de recherche et développement ou un achat de brevets et licences

-      La phase de développement entraîne le choix de stratégies d'expansion afin de maintenir ou améliorer la position concurrentielle et l'image: développement de la capacité de production, efforts de pénétration commerciale et recherche de nouveaux débouchés

-      Dans la phase de maturité, l'optimisation des coûts devient primordiale et par conséquent, leur suivi selon la logique de la chaîne de valeur, ce qui peut entraîner le choix de stratégies d'intégration verticale

-      La phase de déclin correspond naturellement à de nouveaux efforts de rationalisation de manière à baisser les coûts (logique de la courbe d'expérience) tout en préparant un éventuel retrait du secteur.

3.Utilisation du modèle A.D.L

 L'analyse financière de modèle permet de dégager que globalement, les besoins financiers et le risque sectoriel sont décroissants avec la maturité de l'activité: les investissements à pratiquer sont de plus en plus faibles et l'activité est de mieux en mieux maîtrisée.

Le schéma suivant illustre bien cette interprétation financière: 

Titre de la figure : Analyse financière de la matrice ADL

 Pour rendre la comparaison plus homogène avec les résultats de la méthode du BCG, on peut réorganiser la matrice ADL en quatre catégories, en tenant compte toutefois de l'inversion des cases "vaches à lait" et "dilemmes".

On obtient donc le schéma suivant:

 Maturité de l’activité

Dominant

                                                                                                                             e +                                                                                                  -

Forte

                                                                                                              Favorable rentabilité                                                                             Risque

Faible concurrence

Marginale  

                                                                                                     +  Besoin financiers                                  -                      -                 +

                                                           +  Risque sectoriel                                                     -

Titre de la figure :  Homogénéisation des prescriptions de la matrice ADL avec celle de BCG.

Source: Bodinat et Mercier (Hiver 1978-79), op cit.

 Dans les deux colonnes de droite correspondant à des segments en maturité plus ou moins avancée se situent les "vaches à lait" quand la firme a une position concurrentielle très favorable se traduisant par une forte rentabilité et flux de fonds nets très positifs et l'équivalent des "poids morts" quand, par rapport à ses concurrents, elle est en situation défavorable se traduisant par une rentabilité faible et des flux financiers équilibrés.

4.Avantages du modèle

                               L'avantage du modèle ADL peut être résumé dans les points suivants:

-      Méthode riche en terme d'analyse préalable permettant d'aboutir à la classification des segments stratégiques dans la matrice; chacun est analysé sur la base des critères les plus pertinents pour définir la position concurrentielle.

-      Méthode non déterministe comme celle du BCG non fondée sur la suprématie de l'avantage concurrentiel du coût (effet d'expérience)

-      Elle est susceptible de convenir non seulement à des industries concentrées, mais aussi à des secteurs plus fragmentés, la position concurrentielle pouvant alors s'apprécier selon des critères très fins.

3.L'approche PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Le PIMS est une banque de données informatisées entre grandes entreprises américaines et européennes, qui fonctionne de ses seuls membres et ne vaut que par la qualité des informations fournies par ceux-ci Le PIMS regroupe des informations sur plus de cinq mille activités stratégiques différentes, sur une période de cinq ans. Ces informations concernent le marché, la concurrence, la technologie et la position concurrentielle de chaque entreprise, ses mouvements stratégiques depuis cinq ans et les résultats obtenus.

Le PIMS établit une corrélation, depuis 1970, entre une trentaine de variables stratégiques dont la combinaison expliquerait environ 70% de la variation de la rentabilité à long terme. Les 30% restants s’expliquent par la plus ou moins gestion de l’entreprise et par les aléas conjoncturels.

Structure du capital et de la production

•   Intensité capitalistique de production

•   Rotation des actifs

•   Efficacité des investissements

•   Productivité

•   Intégration verticale

Titre de la figure : Principales variables et leur impact sur le ROI

(Return On Investment)

Les résultats montrent que les déterminants essentiels de la rentabilité à long terme de ces activités sont l’environnement sectoriel et le taux de croissance de l’activité, la position concurrentielle de l’entreprise, la différenciation concurrentielle (qualité, prix), la productivité du capital et du travail, la politique de production et l’allocation optimale des ressources, notamment des dépenses de recherche et développement et de marketing par rapport au chiffre d’affaires.

En contrepartie des informations qu’elles fournissent, les entreprises participantes reçoivent des rapports normatifs qui donnent des indications sur le potentiel de développement et sur la rentabilité future et d’autres plus qualitatifs qui permettent de simuler des mouvements stratégiques.

En conclusion, le but  de cette approche est de mettre en évidence les facteurs explicatifs de la rentabilité financière, à partir des réponses fournies par les entreprises sur :

 Leur activité ; chiffre d’affaires, produits et services offerts, prix, SAV, effectifs, technologie utilisée…

 Leur position au sein du DAS ; part de marché, qualité perçue de l’offre, investissement en recherche et développement, dépenses publicitaires….

Cas pratique : Analyse stratégique 

(comparaison entre Maroc Telecom et Méditel)

L’analyse de l’environnement des deux opérateurs se base sur l’utilisation d’outils d’analyse stratégiques, permettant d’avoir une vision générale de la situation à partir du quelle on peut aboutir à des recommandations.

1.  Analyse SWOT :

L’analyse SWOT s’organise autour de quatre grands axes :

2.  La matrice du Boston Consulting Group (BCG) :

La matrice du Boston Consulting Group met en rapport le taux de croissance du marché, et la part de marché relative.

Cette matrice permet de dégager quatre positions :

-   Position « dilemmes »

-   Position « vedette »

-   Position « vache à lait »

-   Position « poids morts »

Chiffres d’affaires en millions de dirhams

Part de marché relative:

Taux de croissance:

2002            2003	2003             2004	2004           2005
Maroc Telecom	8.45%	20,97%	25,86%
Méditel	29,41%	23,07%	24,09% Maroc Telecom  En 2003, Maroc Telecom se situait en vache à lait avec une part de marché relative de 287,55% et un taux de croissance de 8,45 % ceci s’explique par les efforts marketing de l'entreprise et sa bonne image de marque. Par conséquent, les ventes étaient élevées et ses produits déjà en phase de maturité, généraient des profits importants, bien que le marché de la téléphonie mobile connaît une croissance faible.  En 2004, la part de marché de Maroc Telecom a légèrement baissée, mais le taux de croissance a connu une forte augmentation due à la stratégie mise en oeuvre par Maroc Telecom qui vise à fidéliser sa clientèle en faisant migrer les clients prépayés à fort usage vers les offres post payées c’est une stratégie qui s’est déclinée de deux manières. D’une part, les services Jawal incluent la possibilité pour la clientèle de migrer gratuitement leur compte prépayé en abonnement ou forfait post payé tout en conservant leur numéro d’appel. D’autre part, Maroc Telecom a proposé des forfaits post payés plafonnés, qui sont un produit d’entrée de gamme attractif pour les clients prépayés souhaitant migrer vers le post payé tout en conservant la possibilité de maîtriser leurs dépenses de communication. Cette stratégie a été accompagnée par une compagne publicitaire et promotionnelle afin d’encourager cette migration et fidéliser la clientèle.  Par contre en 2005, Maroc Telecom se situait en vedette avec une part de marché relative de 286,68% et un taux de croissance de 25,86%, cette augmentation du taux de croissance, de la part de marché et le retour en vedette s’explique par plusieurs raisons parmi lesquelles on cite :  -   Le lancement de nouveaux produits et services à savoir les pochettes à 50dhs et pack à 290 dhs, les forfaits illimités, forfait sans engagement, GPRS illimité sans engagement … ; publicitaire et promotionnel ; -   Le développement de l’image de marque à travers un soutien sportif, culturel, environnemental et humanitaire apporté aux personnes, manifestations, organismes et activités.  En définitif, on peut relever que malgré les efforts mercatiques de Maroc Telecom, celle-ci doit fournir plus d’efforts pour consolider sa position concurrentielle et croître plus vite que son concurrent, Méditel, afin d’améliorer sa position. Méditel                                      En 2003, Méditel se situait en dilemme avec une part de marché relative de 34,77% et un taux de croissance de 29,41% En 2004, la part de marché relative de Méditel a connu une légère augmentation due à l’accélération de l’activité commerciale notamment à travers des actions d’acquisition de nouveaux clients.  Afin de pénétrer un segment monopolisé par l’opérateur historique, Méditel a déployé sur le marché des points de publiphonie autour de la technologie GSM, l’objectif de ces nouvelles «Méditéléboutiques» étant de développer davantage la vente au détail, de s’adapter aux modes de dépenses et de communication d’une typologie particulière de clientèle.  Méditel a profité, par ailleurs, du fort engouement de la période estivale, pour permettre l’acquisition de portables, notamment pour les jeunes et les Marocains résidant à l’étranger, d’un pack à 390 dirhams. Ce concept, s’appuyant sur un terminal entrée de gamme et un crédit de 50 dirhams a été accompagné par des campagnes de communication très importantes. Ainsi, au terme d’une campagne menée de juillet à août 2004, Médi Telecom a pu acquérir plus de 500.000 clients dont une majorité n’avait jamais pu accéder au téléphone mobile. En 2005, Méditel a progressé sur l’axe de la croissance malgré une part de marché faible par rapport à la concurrence, une série de promotions a été programmée tout au long de l’année afin d’inciter les clients à utiliser régulièrement leur téléphone, ces promotions ont permis d’animer un marché très réactif en maintenant la dynamique d’attractivité de la marque et des produits. Dans ce même cadre, plusieurs services à valeur ajoutée ont été mis sur le marché et ont permis de stimuler la consommation : chansons dédicacées, votes et quizz, chat, etc. En définitif, Méditel doit acquérir la position Vedette  en augmentant sa part de marché. 3. La matrice ADL (Arthur Doo LITTLE) La matrice ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2 variables : Le degré de maturité de l’activité et la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité. Pour réaliser cette matrice, on a élaboré un questionnaire (annexe …) composé de trois questions et distribué auprès de dix étudiants de l’Ecole Supérieure de Technologie, département Techniques de Commercialisation et de Communication.  Ce questionnaire a pour but de pondérer les critères ci dessous  selon leurs degrés d’importance et d’attribuer une note aux deux opérateurs, Maroc Telecom et Méditel, selon les mêmes critères. Facteurs clés de succès Coeff.  de pondération Maroc Telecom Méditel La note de pondération La note pondérée de La note de pondération La note pondérée de Accueil 7.6 7 53.2 7 53.2 Proximité 7.2 7.9 56.88 8.2 59.04 Publicité 8.2 8.5 69.7 9.1 74.62 Promotions 9.2 8.3 76.36 8.2 75.44 Relations publiques 6.5 8 52 7.7 50.05 Marketing direct 7.6 7.7 58.52 8.1 61.56 Total 373.91 / 400 = 0.93                                                                  Lancement            Croissance              Maturité                  Déclin Méditel Maroc Telecom Dominante [0,8 – 1] Forte [0,6 – 0,8] Favorable [0,4 – 0,6] Défavorable [0,2 – 0,4] Marginale [0 – 0,2] Selon cette matrice on constate que les deux opérateurs, Maroc Telecom et Méditel, se situent dans la position (dominante/maturité). Alors chaque opérateur doit préserver sa position sur chaque segment de marché, en : -   S’appuyant sur une offre segmentée, compétitive et adaptée au attentes des consommateurs ; -   Continuant à communiquer autour de son nom et ses produits/services pour accroître la notoriété de limage de marque de l’entreprise ; -   Poursuivant ses actions d’amélioration de l’aménagement et de l’accueil au sein des points vente ; -   Continuant à améliorer les services aux clients (mise en service technique, service après vente, administration commercial, centres d’appels) Toutes ces actions permettent à chaque opérateur de faire face avec succès à la concurrence, en particulier dans les domaines de la téléphonie mobile.  4. L’analyse de Michael Porter : Michael Porter, professeur à l’université de Harvard, a réduit les éléments du micro environnement de l’entreprise aux cinq facteurs qui agissent le plus sur la concurrence au sein d’un secteur d’activité. Il suppose qu’il est possible de prévoir ce que vont faire les concurrents et les devancer durablement. Mais, il faut évaluer au préalable les cinq forces déterminantes de la concurrence et mesurer la menace qu’elles représentent. Ces cinq forces se présentent comme suit :  Maroc Telecom Méditel Entrants potentiels télécommunications : Maroc Connect Clients Maroc Telecom a pu attirer 8.8 millions de clients du pole mobile soit une croissance de plus de (+2,4 millions, en hausse de 38,3%). Elle a commencé à mieux identifier les besoins du client marocain. Le dynamisme commercial a permis à Meditel de faire croître son parc de 38% pour s'établir à 4.034.422 de clients à fin décembre 2005, soit une part de marché de 36% de clients actifs.  Concurrents - Méditel (une forte  concurrence - Maroc Telecom (l’opérateur contrôlée par l’ANRT) - Le  concurrent bénéficie d’une image     de     marque      puissante acquise notamment à travers une communication                 agressive soutenue par un budget important. historique) - Le concurrent bénéficie d’une bonne     image     de      marque, Marketing très agressif : les publicités, les promotions, le sponsoring, le mécénat … Substituts Les nouvelles technologies de télécommunications :  PDA phone, Internet (skype) Fournisseurs La sous-traitance de marque de téléphonie mobile L’entrée de nouveaux concurrents représente une menace pour les concurrents actuels c à d Maroc Telecom et Méditel, car elle risque de bouleverser l’équilibre du marché et la rentabilité globale du secteur. Pour faire face aux pressions et menaces que peuvent causer les nouveaux concurrents, il faut mettre en place des barrières à l’entrée très solides et difficiles à vaincre tel un seuil de rentabilité plus élevé, une rente de situation (brevet, licence, accès privilégié aux matières premières), fidélité des clients, solidité de la marque…etc. CAS DE LA RAM ET DE LA CTM 1.  La Royal Air Maroc : RAM 1.1. Historique : 1946: Création de la Société Air Atlas exploitant des avions Junkers JU52 sur le réseau Algérie, Espagne et France.  1968: Royal Air Maroc crée sa filiale SOTORAM qui gère à ce jour deux grandes unités hôtelières à Agadir et Marrakech ainsi que le Catering Royal Air Maroc  1990: Son Altesse Royale le Prince Héritier Sidi Mohamed pose la première pierre du Centre d'Instruction Général Mohamed KABBEJ et l'Ecole Nationale des Pilotes de Lignes fête son 20ème anniversaire. 1995: La Compagnie Met en place une nouvelle stratégie eautour de :  la refonte des produits et des services par la création de la nouvelle classe affaires "Zénith" ;  la rénovation des cabines des avions,  le réaménagement des points de vente,   l'augmentation de l'offre sur certaines destinations et l'ouverture de nouveaux marchés : Johannesbourg et Dubai,   la fidélisation et le développement de la clientèle par la confection de tarifs promotionnels segmentés par type de marché. 1997:   Lancement du programme de fidélisation Safar Flyer le 28 février 1997 ;  Le Centre Industriel Aéronautique obtient la Certification JAR 145 ;  Les escales de la Compagnie au Maroc obtiennent le label ISO9002 qui couvrent 3 volets : le service aux clients, l'assistance aux avions, l'assistance aux équipages ;  Certification du Simulateur B737-400 et B737-500.  Royal Air Maroc et Air France signent le 07 avril 1997, un accord portant sur le développement de nouveaux services et la promotion du trafic aérien aussi bien entre la France et le Maroc, qu'au-delà des plates formes de correspondances des deux compagnies.  1998:   Le Centre Industriel Aéronautique obtient le 31 août 1998 "l'Air Agency Certificate" FAR145 par l'Administration Fédérale américaine de l'Aviation Civile FAA ;  Retrait des 2 B.727-200 restants ;  Création d'Amadeus Maroc, filiale détenue à hauteur de 70% par Royal Air Maroc et 30% par Amadeus, chargée de commercialiser les produits et les services Amadeus auprès des agences de voyages au Maroc ;  1999:  Le Pôle Clients fret obtient la certification ISO9002 en mars 1999 ;  Le Pôle Clients Vol obtient la certification ISO9002 pour ses activités commerciales en juin 1999 ;  Lancement des activités du Call Center Royal Air Maroc ;  Création de Snecma Morroco Engine Services (SMES), filiale détenue à hauteur de 51% par Snecma et 49% par Royal Air Maroc. Snecma est spécialisée dans la maintenance et la réparation des moteurs d'avions. 2000:   Création d'Air Sénégal International le 03 Nov.2000, filiale basée à Dakar, détenue à hauteur de 51% par Royal Air Maroc et 49% par l'état du Sénégal ;  Signature d'un accord de code share avec Delta Airlines qui permet de renforcer aussi bien la présence de la compagnie aux Etats-Unis, ainsi que la position de Casablanca comme Hub vers l'Afrique et la Méditerranée ;  Signature d'une alliance marketing entre Tunisair et Royal Air Maroc, le 04 août 2000. 2001: Création de Matis Aérospace en août 2001 : une joint venture entre la compagnie, Boeing et Labinal, filiale spécialisée dans la fabrication des harnais de câbles aéronautiques pour cinq modèles d'avions Boeing (737,747,757,767,777) 2002:  Mise en place d’une nouvelle stratégie Cargo pour mieux accompagner les entreprises marocaines qui utilisent le fret aérien et contribuer à accroître leur compétitivité.   Amadeus Maroc certifiée ISO 9001 (version 2000) pour l'ensemble de ses activités (commercial, technique, assistance aux agences de voyage, formation…). 2003   Création en association avec la CDG d’une filiale commune, Atlas Morroco Hôspitality ;  Renforcement du partenariat avec Air Littoral par le lancement d’un accord de partage de code sur la ligne Casablanca- Montpellier ;  Signature d’un accord commercial avec Emirates qui met en code share les 3 vols hebdomadaires Dubai-Casa-Dubai d’Emirates ; 1.2. Organisation : 1.3. Diagnostic interne de la RAM Nous allons essayer de faire un diagnostic interne, sur 3 plans essentiel: finance, technique, RH. 1.3.1. Analyse des ressources financières :A. Ratios : Ratio Ratio RAM Interprétation 2002 2003 Evolution  Ratio d’activité - - -0.93% On constate que le CA de la RAM a connu une baisse légère, du essentiellement, à la guerre à l’Irak et aux attentats du 16 Mai. Ratio de rentabilité économique 19,45% 17.11% -12,05% La rentabilité brute économique de la RAM a diminué vu la baisse en 1er lieu de son CA durant 2003. Ratio de  l’endettement 2,05 1.78 -13,11% La RAM a baissé considérablement son taux d’endettement du à leur remboursement ce qui va jouer en sa faveur pour avoir d’autres dettes pour réaliser ses projets stratégiques. Ratio de liquidité générale 0,92 0,85 -7,74  Ce ratio reste au dessous de 1, et a diminué en 2003, ce qui est du a la diminution des créances de la RAM sans que cela se répercute sur ses dettes circulantes. B. Forces et faiblesses :  Forces  Faiblesses   Une certaine solvabilité du à la capacité de remboursement des dettes de la RAM ;  Diminution de l’endettement de la RAM  La diminution du CA de la RAM ;   Une liquidité générale au dessous de la norme. 1.3.2. Analyse des ressources techniques : Vu qu’on ne dispose d’informations détaillées concernant les ressources techniques  de la RAM nous avons essayé de déceler les forces et faiblesses a ce niveau à partir des donnes dont nous disposons. Le tableau suivant retrace ses forces et faiblesses  Forces  Faiblesses  Au niveau technique :  Une flotte importante composée de 32 appareils ;  La RAM dispose d’un centre moderne qui répond à ces besoins en matière de maintenance ; RAM a obtenu de nombreuses certifications internationales ;  Certification ISO 9002 de l ’Activité Produit Vol Commercial ;  Certification ISO 9002 des services fret en 1999  Acquisition de 4 nouveaux avions de nouvelle génération ;  Création de Snecma Morroco Engine Services (SMES), filiale détenue à hauteur de 51% par Snecma et 49% par Royal Air Maroc. Snecma est spécialisée dans la maintenance et la réparation des moteurs d'avions ;  La création bientôt a Marrakech de SOGERMA MAROC qui sera spécialisée  La majorité des appareils sont de type boeing, ce qui met en position de force ce fournisseur par rapport à la RAM ;   Vieillissement de certain modèle d’appareil dans la maintenance aéronautique  Au niveau commercial :  Ouverture de nouvelles lignes directes au départ de la ville de Nador ;  Création        de    nouvelles    cartes     de fidélisation Gold & Silver ;  Lancement des activités du Call Center Royal Air Maroc ;  Délocalisation de l’ensemble de l’activité réservation Europe et Amérique du nord, par la création de la filiale ATLAS ON LINE ;  Rénovation du site web de la RAM.  Ouverture de nouvelles destinations vers l’Afrique.  Le taux de remplissage reste faible, et surtout pour le trafic inter-Maroc  1.3.3. Analyses des Ressources humaines : Vu qu’on ne dispose d’informations détaillées concernant les ressources humaines de la RAM nous avons essayé de déceler les forces et faiblesses a ce niveau à partir des donnes dont nous disposons. Le tableau suivant retrace ses forces et faiblesses : Forces  Faiblesses   Une formation pointue vu que la RAM dispose de son propre institue ;  Des formations en partenariat avec des universités étrangères ;  la formation de personnel d’autres compagnies du secteur.  Conflit entre les pilotes et la direction de la RAM ; 1.4. Diagnostic externe de la RAM : Dans ce paragraphe nous allons essayer de retracer un diagnostic externe de la RAM, en se contentant des informations qu’on a pu recueillir sur la société. Ce diagnostic se basera essentiellement sur les 5 forces de Porter. 1.4.1. Les fournisseurs : Opportunités  Menaces   Une certaine indépendance technique en matière de maintenance vu que la RAM dispose son propre outil de maintenance des appareils ;  Partenariat technique avec Boeing.  Le monopole du secteur par de puissantes compagnies fournisseurs ; 1.4.2. Les clients : Opportunités Menaces  Diversité des produits proposer par la RAM ;  Une demande en croissance ;  L’intérêt que porte le client pour le prix ;  Complexité           des       coûts        peut augmenter les prix  1.4.3. Les nouveaux entrants : Opportunités Menaces  Protection de l’Etat ;          Partenariat            avec compagnies : Air France,  plusieurs  L’offre limitée de la RAM peut encourager d’autre compagnie à enter sur le marché marocain ;  Libéralisation du secteur au Maroc.   Les accords d’Open Sky  1.4.4. La rivalité entre les concurrents de secteur: Opportunités Menaces  Partenariat               avec            plusieurs compagnies : Air France, Emirate,…  Création d’Air Sénégal International, ce qui renforce la présence de la RAM sur la scène africaine ;  Très forte concurrence au niveau international ;  Produits bon marché offerts par la concurrence ;  Une technologie en développement ;  Retombés après les attentas du 16 Mai sur le tourisme au Maroc. 2.  La Compagnie de Transport au Maroc : CTM 2.1. Historique : 1969 : La première fusion dans l’histoire du Maroc a eu lieu. Elle regroupa La CTM et LES LIGNES NATIONALES (LN, anciennement " La Valenciana S.A.") dont les services couvraient le nord du royaume. La compagnie devint ainsi CTM-LN et étendit son réseau au niveau de tout le Maroc. La CTM-LN était contrôlée à 56% par l’ONCF , à 23,5% par la CDG et à 20,5% par des investisseurs privés. 1975 : L’Etat participe directement au capital de la compagnie par la souscription à hauteur de plus de 8 millions de dirhams à l’augmentation de son capital. 1993 : La CTM est la première entreprise marocaine cédée dans le cadre du programme de la privatisation. Elle est en même temps introduite à la Bourse des valeurs de Casablanca. 2000 : Création des deux filiales, CTM Messagerie et CTM Tourisme. 2002 : Création de l'agence de voyage "Odyssée" qui offre des produits standardisés aux normes internationales (Sight Seeing, Billetterie, Séjours, Congrés, Séminaires…). 2003 : Lancement de l'activité Transport de Personnel à travers la filiale "ISSAL", basée dans un premier temps à Tanger et desservant Tanger Free Zone. Certification ISO 9001-2000 de la filiale Messagerie et lancement du processus de certification pour les ateliers ainsi que pour ISSAL (filiale du Transport du personnel) 2.2. Les domaines d’activités stratégiques de la CTM : 2.2.1.  DAS 1 : Transport de voyageurs : 2.2.2.  DAS 2 la Messagerie : la messagerie CTM constitue un axe majeur de développement. Elle concerne bine le transport de colis que la location de camions. CTM messagerie joue la proximité et la performance, avec plus de 100 agences couvrant le Maroc. Cette filiale de CTM et grâce à ses efforts de modernisation, elle a obtenue la certification ISO 9001 version 2000   2.2.3.  DAS 3 : le Tourisme : Cette filière a un bel avenir, vu le potentiel du secteur du tourisme marocain.  L’agence de voyage « Odyssée » : la filiale tourisme de CTM dispose actuellement de sa propre agence de voyage, qui va lui permettre d’explorer de nouvelles niches. La navette aéroport : la filiale tourisme de CTM a mis en place une navette reliant l’aéroport Mohamed V à Casablanca via des véhicules spécialement identifiés pour cette mission. 2.2.4.  DAS 4 : Transport de personnel : Dernier né de la famille CTM, le transport de personnel représente un nouveau défi pour la CTM : celui de devenir le partenaire incontournable des entreprises au Maroc. 2.3. Les stratégies de portefeuille de produit de la CTM : DAS Taux de croissance CA Cycle de vie  Part de marché  C1 C2 C3 C4 C5 1 5 3900 maturité  20 10 18 14 38 2 12 2200 croissance   24 20 30 10 16 3 28 600 maturité  15 25 20 20 20 4 30 400 croissance   4 20 30 10 36 C1 c’est la part de marché de la CTM C2, C3, C4, C5 sont les parts de marché des concurrents de la CTM 2.3.1. La matrice BCG : DAS  1 2 3 4 Part de marché CTM 20 24 15 4 Part de marché du principal concurrent 38 30 25 36 Part de marché relative  0.66 0.8 0.6 0.11 Taux de croissance du marché  5 12 28 30 Part de marché relative moyenne : 0.5425% Commentaire : Le portefeuille de produit de l’entreprise CTM répartie par DAS est dispersé, selon la matrice BCG, comme suit :  DAS 1 : vaches à lait ;  DAS 2 : vaches à lait   DAS 3 : étoiles ou vedettes;  DAS 4 : dilemmes. DAS 1 : qui concerne le transport des voyageurs, est un DAS vache a lait, c-ad qu’il a un taux de croissance de marché faible, amis en revanche des parts de marché importants. Ce produit est en phase de maturité ce qui lui permet de générer des profits et des liquidités, donc il faut la CTM maintien une stratégie de rentabilisation mais sans s’engager dans des investissements, vu le taux faible de croissance de marché. En parallèle, la CTM doit se préparer pour remplacer ce produit dans un avenir plus au moins proche. DAS 2 : ce DAS concerne CTM messagerie, il est positionné, selon la matrice BCG, dans la catégorie vache à lait comme le DAS 1, mais a la différence que ce DAS est encore en phase de croissance, et le taux croissance de marché reste relativement significatif. Alors la CTM doit poursuivre la meme stratégie que celle adoptée pour le DAS 1, mais avec des engagements dans des investissements modestes, et en gardant l’œil sur le taux de croissance de marché. DAS 3 : ce DAS qui regroupe la filiale tourisme de la CTM est classé vedette, ce qui veux dire, des parts de marché CTM important et un taux de croissance de marché fort. Ce DAS est très prometteur pour la CTM, vu qu’il génère une rentabilité importante ainsi que des liquidités. La CTM doit se concentrer d’avantage sur ce DAS pour renforcer sa position favorable sur le marché, et cela à travers des investissements. DAS 4 : Ce DAS concerne le dernier né de la génération CTM, le transport du personnel. Il est classé dilemme sur la matrice BCG, c-a-d un taux de croissance très fort sur le marché, mais les parts de marché de l’entreprise restent très faibles. Commentaire : DAS 4 Après une vue générale du portefeuille d’activité de la CTM positionné sur la DAS 3 matrice ADL, on constate qu’il est réparti entre des DAS en maturité et en croissance, mais ceux en croissance sont en phase d’entrer en maturité. Donc la CTM à un portefeuille d’activité mure. DAS 1 : ce DAS est en pleine maturité. La CTM a des parts de marché importantes vu qu’elle est classée la 2ème sur ce DAS en terme de part de marché, ce que peux lui permettre de mener des stratégies de son choix sans que cela mette en danger sa position concurrentielle à long terme. Mais il faut que la CTM se prépare pour lancer un nouveau produit sur ce DAS vu que l’ancien est dans sa phase finale de maturité. DAS 2 : Ce DAS est dans sa phase finale de croissance, il commence à entrer dans une stabilité au niveau du marché. La CTM a une position concurrentielle forte au niveau de ce DAS vu qu’elle est la 2ème le marché de la messagerie. Elle a la position de challenger, alors elle doit fournir plis d’effort pour renforcer sa place sur le marché, et passer au poste de leader. DAS 3 : Ce DAS comme le 1er est en pleine maturité. La CTM a une position concurrentielle jugé défavorable par la matrice ADL, vu qu’elle la dernière sur son marché en terme de part de marché. Il est clair que sur ce DAS la CTM est fortement affronté à des concurrents de taille, mais cela n’empêche pas la CTM de continuer ses activités sur ce DAS, surtout que le tourisme marocain est en pleine expansion. La CTM doit se focaliser plus sur ce DAS pour améliorer sa position concurrentielle. EXERCICES ET CAS PRATIQUES MATIERE : MARKETING STRATEGIQUE ENSEIGNANT : ABDELLATIF CHAKOR   CAS N°1 Les responsables d'une firme multinationale japonaise ont envisagé de lancer une nouvelle marque d'automobile, "La Francis", sur le marché français. Ils avaient à leur disposition le « mapping » suivant concernant les principaux critères du choix d'une voiture. En effet, la décision d'achat d'une voiture par le consommateur français se base sur les critères suivants: sécurité, prix, vitesse, puissance, consommation, confort et robustesse. On peut noter aussi que les responsables japonais doivent prendre en considération les données suivantes: saturation du marché français, vivacité de la concurrence, montée du chômage et détérioration du pouvoir d'achat, insécurité (vol, agression…), vieillissement de la population, etc.  BM W 7 M erce Ford, Volkswagen Polo, Volkswagen Golf Axe 1 (53% ) Axe 2 (21.6% ) 30, Jaguar, des classe S Twingo, Peugeot 106 Renault 4, Fiat Panda  Safrane, Espace,  Audit, M ercedes classe c Peuge Rena Fiat P ot 205, ult 19, Clio, unto Travail à faire : d-    Déterminer les axes qui ont présidé à la constitution de cette cartographie ; e-    A votre avis, l'entreprise va-t-elle concevoir un nouveau positionnement pour cette marque d'automobile ou déduire un déjà existant? f-   Etant donné la concurrence actuelle, les restrictions en matière de droits de douane, les données sur la populations et les consommateurs français, quelle image du produit "La Francis" pourrait-elle communiquer à son public et ce, pour créer un positionnement efficace ? Quels seraient ces moyens de communication? g-    Dans quelle région de cette carte tenteriez-vous de positionner cette nouvelle marque d'automobile, "La Francis" ?  Quelles études feriez-vous pour contrôler le bien fondé de ce choix ?  CAS N°2 L'INDUSTRIE HORLOGERE SUISSE Ce retour a été induit par succès de Swatch (mélange de termes anglais "Swiss" et "Watch"). Plus de 10 millions de ces montres colorées ont été vendues dans le monde en 1984-1985. Le succès le plus notable a été enregistré aux USA où la dernière action de Swatch a été de lancer un programme de diversification destiné à transformer l'entreprise en une entreprise de mode. Que cette transformation de la ligne de produits Swatch  s'avère un succès, cela reste à prouver. Ce qui est par contre sûr, c'est que la montre Swatch a donné une vie nouvelle et une part de marché accrue à une industrie qui était, il y a , peu, engagée dans un très dur combat contre les concurrents asiatiques. Ce qui est sûr aussi est que la volonté de Swatch de rompre avec une tradition, en particulier dans le domaine de la stratégie marketing, lui a procuré un avantage dans ce qui est devenu un vaste nouveau marché, la montre bon marché accessoire de mode. Bien que ce soient les suisses qui aient commercialisé la première montre électronique à quartz, ils ont été les plus long à reconnaître l'importance de cette nouvelle technologie. Des producteurs, petits et fragmentés, avaient tout intérêt à conserver les choses en l'état. La nouvelle technologie n'avait pas fait ses preuves et la position de la Suisse était très Sûre. De toutes façons, les Suisses furent très lents et hésitants pour entrer dans ce nouveau marché dont les règles étaient différentes. Dans les années 1970, par exemple, ces montres électroniques étaient distribués massivement par des circuits tels les grands magasins et les supermarchés. Cela était totalement opposé à la pratique des Suisses qui commercialisaient leurs montres dans les magasins spécialisés ou les bijouteries. Les Suisses continuaient à produire des montres dont le style ne correspondait plus à la demande. Ils montraient aussi une absence notable de créativité marketing. En réalité, les Suisses avaient cessé d'être des leaders dans l'industrie horlogère. Le marché des montres de luxe était encore en bonne santé mais ils avaient perdu de très fortes parts de marché sur le bas de gamme. En 1974, les exportations suisses comptaient pour 60% des exportations mondiales de montres. En 1979, la Suisse ne représentait plus qu'un tiers des exportations mondiales. La récession économique et la montée brutale de la valeur du franc suisse jouent un rôle non négligeable dans les problèmes posés à l'industrie horlogère suisse.                                 I-LA STRATEGIE MARKETING DE SWATCH Le cœur de la stratégie de Swatch repose sur l'idée que la montre est un accessoire de mode. C'est une approche nouvelle car elle est habituellement utilisée comme argument pour les montres en or ou incrustées de diamants (dans le très haut de gamme). Les montres qui sont dans les 30-35 dollars se concurrencent habituellement sur le prix et la performance ou dans le cas de la montre digitale dans les années 1970 sur des caractéristiques secondaires telles que la présence d'un calculateur ou d'un chronomètre. Swatch par contre décrit sa cible comme étant constituée de jeunes de 12 à 24 ans, intéressés par la mode. Swatch a bénéficié d'un trend favorable depuis le début, c'est-à-dire pendant la période 1976-1986, qui est caractérisé par la croissance du nombre de personnes achetant des montres. La montre n'est plus un article donné en cadeau et ce ne sont plus les riches qui en possèdent plus d'une. En 1976, 240 montres pour 1000 habitants ont été vendues aux USA. Dix ans plus tard, le chiffre est de 425 montres pour 1000 habitants. Environ 90% des ventes sont alors composées de montres électroniques à bon marché, de styles et de marques variées. Bien sûr, Swatch n'aurait jamais pu bénéficier de ce trend sans une bonne stratégie marketing. D'après Max Imgruth, Président de Swatch Watch aux USA, la stratégie de la société s'appuie sur trois éléments : design, distribution, production. FORME (design) DISTRIBUTION La distribution était à l'origine limitée aux magasins de mode, mais elle inclut maintenant les grands magasins haut de gamme tels Blomingsdale's, Macy's. De tels magasins n'avaient jamais vendu de montres suisses et ne comptaient encore que 10% du nombre des montres vendues. Max Imgruth évite scrupuleusement de distribuer par l'intermdiaire des drugstores et des distributeurs de masse tels Sears et JC Penney, même si ceux-ci sont habituellement utilisés pour distribuer des montres dont le prix est inférieur à 100 $. La distribution est limitée à 5000 autres points de vente aux USA même si Max Imgruth dit que 5000 autres points de vente aimeraient distribuer ses produits. Comme l'un des cadres de Swatch le dit, "vous devez contrôler la distribution et non pas inonder le marché, sinon les gens ne désirent plus le produit". PRODUCTION Le processus de production décrit ci-dessus rend possible la stratégie de design. La flexibilité dont jouit Swatch ne peut être comparée à aucune autres dans le secteur horloger. Le changement de design chez les autres producteurs nécessite des investissements substantiels en capital tandis que Swatch peut effectuer les changements sans coût supplémentaire. Une telle flexibilité est absolument essentielle en raison de la stratégie de produit de Swatch. Sans elle, un changement de design tous les trois mois serait totalement impossible. II-     LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE MARKETING DE SWATCH Rechtschaffner et Kadner sont à l'origine de la nouvelle stratégie marketing de Swatch. Avant l'entrée de Swatch sur le marché, les montres ayant un prix inférieur à 50 $ se concurrençaient sur la base de leur prix et de leur performance. Il n'est pas inhabituel de voir des publicités pour des montres digitales dont les caractéristiques sont simplement citées à côté d'une photographie de montre en noir et blanc. La société Swatch, pour sa part, a employé des voies non utilisées par les fabricants de montres. Elle utilise des annonces de presse en couleur, parfois humoristiques, plusieurs pages de publicité insérées dans des magasines de mode ou d'avant-garde (vogue, Rolling Stone), le parrainage, les vidéo-clips, la télévision. Dès le lancement du produit, il avait été décidé que la contribution du produit devrait être suffisante pour financer une campagne massive de communication. III-   LA CONCURRENCE Le segment des montres dont le prix est inférieur à 50 $ est le plus concurrentiel dans l'industrie horlogère si l'on considère le nombre d'entreprises présentes. A partir des ventes de montres en 1984, ce segment apparaît comme responsable de la majorité des montres vendues : En 1984, ventes de montres en fonction du prix : * Inférieur à 10 $  29% * Entre 10 et 50 $  52%                                * Plus de 50 $                 19% lorsque la montre Swatch a été lancée, elle était tellement nouvelle que la société Swatch a eu un monopole sur le marché de la montre de mode pendant environ un an. Cette situation a bien changé car de très forts concurrents sont arrivés dans le segment des montres inférieures à 50 $ tels Tandis qu'il reste à démontrer que les concurrents puissent être capables d'égaler Swatch en créativité et en flexibilité du design, ce nouvel ensemble de montres à bon marché va certainement exercer une pression à la baisse sur les prix de détail. La ligne initiale de montres en plastique de Lorus (Seiko) était vendue à 19.95 $. La montre Timex (Fun Timex) était vendue à 17.95 $ et la ligne Casio débutait à 19.95 $. Beaucoup de détaillants pensent que les prix vont certainement tomber dans la zone des 12-14 $                                 IV-LA PROCHAINE ETAPE C'était peut être en pensant à la concurrence que Swatch s'embarqua dans un programme de diversification vers la fin de 1985. La société ouvrit 470 boutiques Swatch dans les principaux grands magasins ayant une diffusion nationale. ceux-ci distribuaient des montres, mais aussi une nouvelle ligne de prêt-à-porter appelée "Funwear". Swatch emploiera les mêmes stratégies que celles qui étaient utilisées pour vendre les montres. Les nouveaux groupes de produits sont centrés sur la même cible, jeunes de 12 à 24 ans, intéressés par la mode. Funwear est décrite comme une ligne brillante et baroque de vêtements unisexes de sports dont des culottes de sport, chemisiers, polos, surmaillots, etc. Swatch introduit les nouvelles collections tous les huit mois, les prix s'étalant entre 10 et 50 $. FUNGEAR est une collection de sacs à dos, de sacs, de ceintures et d'un sac à dos contenant un coupe vent et un capuchon dont les prix s'étalent entre 10 et 65 $. Swatch propose en plus de ces deux lignes de produits, les secteurs Cette orientation nouvelle, consistant à ouvrir des boutiques dans les principaux grands magasins, est basée sur l'idée que les produits doivent être vendus dans un environnement Swatch, un environnement qui possède la personnalité Swatch.    LES ANNEXES Tableau 1 : EXPORTATIONS DE MONTRES SUISSES (1985) Source : Fédération des industries horlogères suisses. Allemagne de l'ouest  8.4% Hong Kong 11.6% Etats-Unis 18.3% Italie 7.9% France 6.5% Arabie Saoudite 4.7% Japon 4.6% Grande Bretagne 4.5% Singapour 3.2% Autres 30.3% Tableau 2 : PRODUCTION MONDIALE DE MONTRES PAR PAYS (1985) Source : Fédération des industries horlogères suisses. 1989 1990 Japon 35 35 Asie (autres pays) 14 50 Suisse 45 10 Autres pays (Europe et USA) 6 5 TRAVAIL A FAIRE : 1-    En tant que conseiller de la firme et après avoir analysé les changements qui se sont produits dans l'industrie horlogère, vous exposerez les raisons qui conduisent Swatch à cette nouvelle stratégie marketing aux USA et présenterez quelles sont ses chances de   succès ;   2-    Proposez une autre stratégie de segmentation pour Swatch autre que la présente qui est basée sur le prix et l'âge ; 3-    Evaluez la stratégie de diversification de Swatch. Quelles sont les autres types de stratégie que la firme peut adopter?. CAS N°3 La F.P.A. (Fabrique de Peintures en Afrique) a été fondée il y a trente ans. C'était à l'origine une filiale de la Fabrique de Peintures de l'Ariège, à Pamiers de France. Depuis quelques années, il y a eu une prise de participation majoritaire congolaise (55%). Nous avons deux usines, l'une à Brazza, l'autre à Pointe Noire. Notre C.A. a été de 1.9 milliards de C.F.A. en 1988 (contre 1.6 milliards en 1987) pour une production de 2 234 tonnes de peinture. Malgré des fluctuations, notre C.A. est plutôt stationnaire ces dernières années, car le revenu du Congolais a baissé, il a peu d'argent pour la peinture de la maison. Le marketing de la F.P.A. Les Congolais -et les africains en général- attachent beaucoup d'importance à l'apparence extérieure : leur voiture, leurs vêtements, etc. Pour nous, cela joue aussi : lorsqu'un président étranger ou un personnage important vient à Brazzaville, il ne faut pas qu'il trouve la ville sale. Une compagne se déclenche pour repeindre les façades, et nos ventes progressent fortement. On réagit à court terme, en fonction des crises, des circonstances politiques, des évènements. Il y a quelque temps, il y a eu le centenaire de Brazzaville à fêter, aussitôt nos ventes ont connu une pointe. En marketing, il faut segmenter le marché, c'est un principe de base, et nous nous efforçons de le faire en fonction des revenus, des goûts, du type d'application… Nous avons une large gamme de produits, plus de vingt types de peintures pour l'intérieur, pour l'extérieur, en différentes couleurs. Il y a des tendances : les administrations veulent des murs couleur crème et des portes tabac. Les particuliers aiment le bleu clair et le coquille d'œuf. Nous ne faisons pas beaucoup de pub car nous n'en avons pas les moyens, notre marge est réduite. Mais nous jouons la qualité du produit : nous sommes connus, depuis trente ans. Le bouche à oreille joue beaucoup ici. Et notre pub est plutôt faite pour les distributeurs. Nos prix sont imposés par l'Etat, notre marge est seulement de 12%, et de 40% pour les distributeurs. Actions stratégiques Redéploiement de la distributions Pendant longtemps, dans la société, on s'est occupé de la production surtout, on pensait que s'était le plus important. Nous avions un seul distributeur qui assurait la commercialisation. Nous avons pensé que c'était risqué de travailler avec un seul distributeur, nous avons donc décidé d'étendre notre réseau. Dans un premier temps, nous avons recruté vingt distributeurs. Nos critères de choix étaient : la moralité, la solvabilité, l'emplacement et la distance par rapport à un autre distributeurs, de façon qu'ils ne se gênent pas. Nous les avons assistés techniquement, financièrement pour les stocks, et commercialement pour les aider à placer nos produits. Mais nous n'avions que des gros distributeurs placés dans les centres des villes, et nous leur avons accordé des délais de paiement trop longs : 30 à 90 jours. Pour sortir de l'impasse, nous allons maintenant plus loin : nous cherchons des petits distributeurs dans les coins reculés, nous les faisons payer comptant et cela nous permet de mieux irriguer le territoire, cela nous donne une plus grande force commerciale. Conquête de nouveaux marchés L'Union Douanière des Etats de l'Afrique Centrale (UDEAC) devrait permettre l'ouverture des frontières, notamment avec les pays voisins, le Gabon et le Cameroun. En fait, la longueur des procédures de dédouanement (jusqu'à un mois) retarde la libéralisation des échanges : ces délais découragent les clients. Au Cameroun, cependant, deux usines de peintures envoient de la peinture de basse qualité au Congo. Beaucoup de clients qui ne sont pas connaisseurs se laissent tenter, car le prix est environ 20% mois cher. Nous avons donc décidé, compte tenu de la crise et de l'attrait pour ces produits bas de gamme, de contre-attaquer sur ce marché. Par exemple, nous vendons une peinture à l'huile de très bonne qualité, la Mastereline, à 820 Francs le Kg. Nous allons proposer une peinture à l'huile aussi, mais de moins bonne qualité, la Peintaline. Notre objectif est d'arriver à un prix de 600 Francs le Kg. De même, nous avons une laque Marinelaque à 1200 F le Kg, nous lançons une laque premier prix, la Peintalaque à 850 F le Kg. Nous aurons ainsi, à notre catalogue une quarantaine de produits différents. Ainsi, nous couvrirons mieux tous les besoins du marché. Travail à faire : 1-    Faite un résumé du cas (histoire de l'entreprise, ses objectifs stratégiques, système de valeur du dirigeant, et.). 2-    Décrire avec détails et précision la stratégie de développement de la F.P.A. 3-    Etablir le modèle stratégique de développement d'I.ANSOFF. pour la F.P.A. Evaluer cette matrice (portée et limites).  CAS N°4 L'entreprise Jolys SA, créée au début des années 50 est située dans le Sud-Ouest de la France, près de Marmande. Jolys SA est une entreprise du BTP, spécialisée dans le marquage des grandes infrastructures routières. Elle emploie 150 personnes. Elle a connu une forte croissance durant ces dernières années grâce à une stratégie commerciale particulièrement efficace. Monsieur Jolys envisage de se lancer dans la production d'une eau de source embouteillée. Il a été attiré par ce produit et y voit une possibilité de croissance de son activité dans des conditions de rentabilité satisfaisantes. Conscient du changement radical de métier qui découlerait de ce choix, mais soucieux d'avancer sur ce projet, il vous consulte en tant que conseil marketing pour analyser de façon plus fine cette nouvelle orientation. L'eau minérale, concept associé à la forme, au sport, au bien-être et à l'équilibre séduit toujours d'avantage de consommateurs et les comportements de consommation, liés à nos rythmes de vie trépidants ont tendance à se systématiser. Le marché est pourtant difficile. La variété des produits, les contraintes de conditionnement et la présence de forteresses détenues par les grandes marques en témoignent. Pour ce qui est des produits, il convient de distinguer dans un premier temps les eaux plates, les eaux gazeuses et les eaux aromatisées. A l'intérieur de la famille des eaux plates qui est la seule retenue pour l'instant par M. Jolys, on distingue les eaux minérales et les eaux de source. Les premières sont caractérisées par une composition particulière en sels minéraux qui leur confère des priorités thérapeutiques spécifiques. Les eaux minérales, quant à elles, se contentent d'avoir un goût naturel du fait qu'elles ne sont pas traitées pour être rendues potables. L'eau de source est d'origine souterraine profonde, en principe protégée sur le plan bactériologique contre toute pollution. Sa minéralisation ne doit pas dépasser 1 500 mg le litre.  Pour ce qui est des eaux gazeuses, Perrier, Badoit, Vichy et St-Yorre se partagent le marché. Le marché s'est animé du fait de l'aromatisation. le citron vient en tête devant la menthe, l'orange et le pamplemousse. Pour ce qui est de la distribution, ce sont les grands qui mènent la danse. Contrairement aux idées reçues, l'eau figure parmi les articles les plus rentables pour le distributeur. Le rayon des eaux est généralement problématique au niveau de sa présentation. La segmentation et les familles de produits n'y apparaissent pas clairement. Pour ce qui est des consommateurs, les plus gros d'entre eux, ont 50 ans et plus ou sont dans un foyer dans lequel un nourrisson est présent. Les jeunes, d'abord attirés par les eaux gazeuses, s'intéressent de plus en plus aux eaux plates. Les consommateurs sont très attachés à leur marque quand il s'agit d'une eau minérale. Les motivations sont surtout liées aux prix pour les eaux de source ou marques de distributeurs. LES ANNEXES Tableau 1 : Chiffre d'affaires des eaux minérales (1.5 litres et petits formats) en food (en millions de francs) : 1990-91 (année mobile) Eaux plates Eaux gazeuses Marques  CA Marques  CA Evian 1 450 Perrier  770 Contrexeville 1 450 Badoit  675 Volvic 1 250 St-Yorre 480 Vittel  1 200 Vichy  170 Hépar  210 Vitteloise  70 Tableau 2 : Répartition eaux minérales/eaux de source : du 01/01/1991 au 01/07/1991 Quantités (%) Valeur (%) Eaux minérales 82 90 Eaux de sources 18 10 Total  100 100 Tableau 3 : Slogans et budgets de communication des grandes marques (1988) Marques  Slogan  Budget (MF) Evian  L'équilibre est une force 55 Contrexeville Le contrat minceur  72 Vittel  On a tous besoin de Vittel 57 Volvic 31 Perrier C'est fou ! 30 Badoit  L'eau des digestions légères 27 St-Yorre  Ça va fort, très fort 29 Tableau 4 : La distribution des eaux Canal  Eaux plates  Eaux gazeuses Ensemble  Hypermarchés 32% 31% 32% Supermarchés 47% 44% 46% Supérettes  8% 8% 8% Libres-services et traditionnels  13% 17% 14% Eaux de source : le prix des eaux plates en 1991 En moyenne, les eaux de source sont commercialisées 1.46 F la bouteille, tandis que les eaux minérales sont vendues 2.85 F. Les prix vont respectivement de 1 à 2 F dans les hypers jusqu'à 2.5 à 3.5 F dans les magasins traditionnels. Le conditionnement Dans les eaux naturelles, le conditionnement de 1.5 L domine au sein des eaux plates (62.37%) alors que pour les gazeuses, les références en 1.25 L représentent plus de 38% et les 33 cl près de 20%. Dans les eaux aromatisées, les 20 cl couvrent 31% des références à égalité avec les bouteilles de 1 litre. Sur étagères, les eaux natures (plates et gazeuses) représentent 57.31% du linéaire développé total et les eaux aromatisées 42.69%. Sur palettes, priorité est donnée aux eaux nature avec 98.25% des volumes exposés (dont 21.58% accordés aux eaux de source). Les aromatisées essentiellement conditionnées en petit format, figurent sur les étagères, et ne représentent qu'une faible part des volumes exposés sur palettes (1.75%). Tableau 5 : Quelques informations sur le secteur (Sociétés des eaux de source A, B, C, D) : Année 1989 Eléments  Sté A Sté B Sté C Sté D Effectif 14 16 14 39 Chiffre d'affaires (en KF) 5771 9040 7614 48877 Valeur ajoutée 2635 2054 3111 9684 Résultat net -245 -2601 230 -3470 Crédit clients 45 94 NC NC 46 129 121 96 CA/salarié 412 565 544 1253 VA/salarié 188 128 222 248 Charges financières/CA 1.11% -- -- 5.11% Résultat net/CA -4% -29% 3% -7% Résultat net/Kx propres -25% -- 8% -- Fonds de roulement -1616 -3835 -- -- Besoin en fonds de roulement -104 j -55 j -- -- Capacité d'autofinancement  93 KF -2291 552 -0.47% TRAVAIL A FAIRE : Compte tenu des informations dont vous êtes en possession actuellement, il vous est demandé de présenter un diagnostic aussi précis et objectif que possible en termes de risques et d'opportunités du projet à M. Jolys.   CAS N°5 Au début des années 80, un fabricant suisse de skis s'interroge sur le devenir de son entreprise. L'essor des sports d'hiver est incontestable depuis vingt ans. Les domaines skiables continuent d'augmenter. Mais le marché des équipements de ski a atteint un seuil de saturation dû à une concurrence parfois "sauvage" et une mondialisation des marchés qui n'a profité qu'à quelques marques dont la nôtre ne fait pas partie. Pourtant, la marque est connue, surtout en Suisse et en Autriche (elle a plusieurs fois été associée aux victoires des équipes nationales en Coupe du monde). L'expérience et le souci constant de la qualité en font un produit "haut de gamme" performant, mais cher… L'actionnaire majoritaire de la firme demande un audit pour déterminer la cohérence du positionnement de la société par rapport à son marché et indiquer les voies d'évolution possible. L'étude interne, qui conduit à l'analyse-diagnostic, révèle les points suivant : -    Le potentiel de l'entreprise est correct. Sa situation financière médiocre ne lui interdit cependant pas le financement d'un plan bien cadré. -    L'environnement social, économique et institutionnel ne pèse pas sur l'entreprise. -    Les objectifs possibles, après discussion, sont au nombre de cinq : Objectifs  Appréciations  1. Développer le haut de gamme grâce à un effort de communication. - Segment de marché trop faible et trop fluctuant. 2. Elargir la gamme vers le bas.  - Incompatibilité avec l'image, réaction du personnel et des distributeurs, marché verrouillé par les leaders. 3. Rechercher de nouveaux marchés géographiques. - Cher et aléatoire. On a plutôt intérêt à développer les positions aux U.S.A. 4. Diversifier les produits vers d'autres sports de glisse. + Savoir-faire - métier - Mais existe-t-il des marchés attractifs? 5. Diversifier les produits à partir de matériaux composites. + Compatible avec le D.A.S. Modification de culture commerciale sauf si matériel de sport. Le marché potentiel du ski est insuffisant pour assurer la pérennité de l'entreprise. (ce constat que le dirigeant redoutait n'est pas bien accueilli par les cadres et le personnel : "… A quoi sert-il de faire des produits de qualité si personne n'en veut?"). L'appareil de production existant et les relations établies avec les fournisseurs limitent une éventuelle diversification. Elle n'est d'ailleurs pas obligatoirement souhaitable. La notoriété est satisfaisante chez les distributeurs d'article de sport, y compris ceux qui ne vendent pas de skis. Les mots - clés de l'image sont : Sérieux - Qualité - Performance. Le marketing mix du fabricant n'est pas en cause (sauf peut-être sa communication externe); c'est son marché qui s'amenuise. Etat du mix Elément  Caractères  Etat  Produit  - Gamme étroite -    Qualité - services Bon  Prix              -     Elevé Bon  Distribution -    Spécialisée -    Motivée  Bon  Promotion                 - communication - limitée à la publicité dans les médias spécialisés et aux catalogues distributeurs  Moyen  Points forts  Points faibles  1.    Savoir - faire dans les techniques de glisse et l'utilisation de matériaux composites - Qualité des produits. 2.    Réseau de distributeurs spécialisés, compétents et développés en Suisse, en Autriche, en Allemagne et aux Etats-Unis. 3.    Outils de production modernes. 4.    Personnel motivé. 1.    Situation financière en déclin. 2.    Stock excessif. 3.    Absence dans les canaux de distribution intensive : •    magasins discount; •    grandes surfaces. 4.    Politique    de        communication confidentielle. L'étude de marché confirme (documentation riche sur le secteur) la stagnation du marché global et l'accroissement du déséquilibre entre les fabricants présents sur tous les circuits avec un portefeuille de produits intéressants tous les segments de clients (Rossignol - Dynamic) et les producteurs spécialisés plus marginalisés, y compris les américains (Olin, Head qui s'est désengagé progressivement du ski dans les années 70). L'enquête menée auprès des différents types de distributeurs (magasins spécialisés, sport-centers, grandes surfaces, vente par correspondance) conduit à une segmentation et une typologie précises des consommateurs de ski : 1-   Le marché de la location, qui profite aux fabricants de bas de gamme (renouvellement moyen = deux ans), s'est considérablement développé et intéresse toutes les catégories de clients, y compris les skieurs confirmés qui ne veulent pas investir et stocker du matériel pour ne l'utiliser qu'une ou deux semaines par an. 3-   Le client-type haut de gamme, est un homme, 25-40 ans, matérialiste, pas toujours sportif, qui recherche dans l'acquisition d'un ski cher : •   l'originalité; •   le "look"; •   la sécurité (à un degré moindre). La fidélité à la marque est très limitée chez ce client. A l'inverse, les clients très fidèles conservent leurs skis plusieurs années… L'entreprise est donc "condamnée" à se diversifier, sans renoncer à son patrimoine ni à sa culture. Au terme de l'audit, la prescription est claire : -    Effectuer une étude de marché sur les sports de glisse (notamment aux U.S.A). -    Effectuer une seconde étude sur le marché des matériels de sport à base de matériaux composites. A l'issue de ces études, il conviendra de choisir la voie stratégique la plus profitable et de définir la stratégie commerciale consolidée par un plan marketing global en s'efforçant de s'appuyer sur le réseau de distribution déjà constitué. Cela entraînera vraisemblablement une augmentation de la force de vente et un effort important de promotion-communication. Cet audit (50% études documentaires et entretiens - 50% enquêtes par sondages - entretiens semi-directifs), a occupé une personne pendant environ deux mois et demi. Il a nécessité de nombreux déplacements à travers les pays alpins et les grandes capitales. Le rapport très dense en raison des nombreuses données sur le marché a convaincu les dirigeants d'exploiter plus concrètement les positions établies aux U.S.A. et l'image helvétique. TRAVAIL A FAIRE : 1-    Proposer une nouvelle stratégie de communication plus efficace; 2-    Proposer une nouvelle stratégie de segmentation basée sur d'autres types de critères; 4-    Expliquer les principales conclusions des auditeurs. Quelles sont vos propres recommandations pour développer l'activité production de skis; 5-    A votre avis, comment peut-on mettre en œuvre et pratiquer l'audit marketing dans les entreprises marocaines? 6-    Quelle est l'utilité de la stratégie marketing pour les sociétés africaines en général, et marocaines, en particulier? Lors de votre réponse, il faut mettre le point sur les points suivants : état actuel de la pratique du marketing en Afrique, notamment le Maroc, l'utilité et l'apport du marketing pour les entreprises de ce continent,  les contraintes et les obstacles à son développent, etc. Annexe : méthodologie de traitement d’un cas pratique I- L'ARCHITECTURE TRADITIONNELLE DES ETUDES DE CAS DE MARKETING A-   LE CORPS DU CAS Il retrace l'énoncé des éléments essentiels concernant l'entreprise et son environnement. Plusieurs approches sont autorisées : •     Description synthétique d'une situation : éléments de diagnostic, objectifs de l'organisation, système de valeur des dirigeants, historique, éléments constitutifs de la culture de l'entreprise; •     Mise en situation d'un certain nombre d'acteurs : dialogues, comptes rendus de réunions, raisonnements et arguments contradictoires des décideurs, exposé et confrontation des choix possibles. Généralement, le texte ou le corps du cas occupe de 2 à 10 pages et renvoie pour des informations plus précises à un certain nombre d'annexes qualitatives ou quantitatives. B-  LA PROBLEMATIQUE Elle est présentée de façon plus ou moins explicite : •     plusieurs questions précises; •     une question d'ordre général; •     diverses interrogations, pas nécessairement structurées que se pose un des décideurs, mis en situation dans le cas; C-  LES ANNEXES C'est le nombre et le poids des annexes qui vont déterminer la longueur du cas. A l'appui du corps du cas, elles représentent des faits ou des éléments externes ou internes à l'entreprise. Parfois indexées, elles peuvent être qualitatives, quantitatives ou tout simplement schématiques. Elles sont toujours utilisables dans le cadre du problème posé. Parfois répétitives, elles viennent aider le lecteur dans la précision et l'application de certains concepts relatifs à l'entreprise qu'il se doit d'étudier. Elles constituent en fait la base du diagnostic et de l'analyse de la situation.  Les cas peuvent être plus ou moins longs, sans qu'il y ait une corrélation automatique entre la longueur du cas et sa difficulté. II-L'ORGANISATION DU TRAVAIL DU CAS EN MARKETING Lorsqu'il s'agit d'étudier un cas en marketing, un certain nombre de questions se posent : •     Comment doit-on gérer le temps : lecture du cas, étape de réflexion et travail de rédaction? •     En quoi consiste une analyse-diagnostic? •     Jusqu'où doit-on aller dans la résolution des problèmes et le détail des propositions de solutions? •     Comment convient-il de structurer le travail? •     Comment doit-on rédiger introduction et conclusion? A-LA LECTURE DU CAS Nous estimons que trois lectures sont nécessaires, devant occuper environ un tiers du temps imparti pour l'épreuve. Phase 1 : Une rapide prise de contact  Il s'agit de procéder à un premier repérage. L'étudiant analyse par une lecture rapide la structure du cas qui lui est proposé : •   Longueur du cas et parts respectives occupées par le corps du cas et les annexes ; •   Formulation des questions, mémorisation de ces questions, et réflexion sur les objectifs et les attentes du rédacteur du cas; •   Amorce d'un processus de réflexion et de recherche à partir des connaissances théoriques; Phase 2 : La lecture attentive du corps du cas avec prise denotes La prise de notes est vivement recommandée par les chercheurs en marketing par rapport au simple soulignement des données importantes ou à l'annotation du cas. La prise de notes fixe mieux l'attention du lecteur et favorise la mémorisation des points-clés. Cette prise de notes est double : un résumé rapide du cas d'une part, avec justification des faits qui semblent les plus importants, consignation d'autre part des éléments théoriques et interprétations ou remarques personnelles correspondantes. Cette deuxième lecture doit comprendre une première étude rapide des annexes auxquelles renvoie généralement le corps du cas. Dans cette phase, le lecteur devra considérer l'importance relative de chaque annexe, son rôle et sa légitimité au regard du problème posé. A l'issue de cette seconde lecture, le cadre du cas est connu, la problématique précisée et comprise, les directions de recherche préalables au travail sur les solutions tracées. Une débauche de plan peut être construite. Phase 3 : La lecture détaillée des annexes Destinées à mieux expliciter les données, les annexes sont en effet, dans la plupart des cas, consacrées à l'étude des marchés (diagnostic externe) et au positionnement de l'entreprise et de ses produits sur ces mêmes marchés (diagnostic interne). Cette lecture a un triple objectif : compréhension, analyse critique, transformation de données brutes en données utiles. Diriger n'estce pas notamment savoir transformer des informations en actions? Si les étudiants sont le plus souvent déroutés par la longueur et la complexité des annexes qui leur sont proposées, il arrive parfois que certaines informations qu'ils considèrent comme étant indispensables ne soient pas disponibles. A l'issue de cette phase de lecture, un certain nombre d'objectifs sont déjà atteints : •   Les objectifs, la culture de l'organisation et le système de valeur de ses dirigeants sont identifiés; •   La problématique et les objectifs du cas ont été précisés et restitués sur le double terrain de la connaissance théorique et de l'action proprement dite; •   Un plan succinct, base de la résolution ultérieure a pu être établi. Enfin, nous signalons qu'un sujet bien lu est déjà compris à moitié et qu'un bon lecteur de cas doit avoir une attitude critique et une analyse précise des faits. B- L'EXPLOITATION DES DONNEES DU CAS : LE DIAGNOSTIC Le diagnostic consiste en une présentation synthétique et opérationnelle des données du cas que l'étudiant aura enrichies d'un apport personnel (effort de regroupement des informations disponibles, transformations des ces informations en outils d'aides à la décision sous forme de tableaux, de grilles ou de matrices, établissement d'un pronostic de la situation, etc.). Le premier volet de ce diagnostic consiste en une étude de l'environnement externe. Vient ensuite un diagnostic interne de l'entreprise. On insistera tout particulièrement à ce niveau sur les forces, les faiblesses et les potentiels de la firme sur le plan commercial.                                1-L'ETUDE       DE       L'ENVIRONNEMENT       EXTERNE (DIAGNOSTIC EXTERNE) L'objectif premier de l'étude de l'environnement externe est de mettre en évidence un certain nombre de menaces et d'opportunités. •   Une menace peut résulter d'une évolution défavorable de l'environnement qui, sans réaction de la firme, pourrait causer à plus ou moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale. L'importance d'une menace se mesure par sa probabilité de réalisation, l'intensité du préjudice qui risque d'être causé, l'importance de l'exposition de la firme par rapport à ses concurrents, et sa proximité dans le temps; Acteurs variables •   l'entreprise et ses produits •   les fournisseurs •   les clients •   les intermédiaires (amont ou aval) •   les concurrents (actuels, potentiels) •   les autres publics (administrations, banques, médias, etc.) •   démographie •   économie  •   écologie •   technologie •   politico-légale •   socio-culturelle Pour plus de détails sur le diagnostic externe, voir les annexes du cours.                                2-LE DIAGNOSTIC INTERNE a- Les objectifs du diagnostic interne •   C’est une partie important de la phase analytique ; •   Il permet de faire le point sur la situation de la firme et en particulier sur le plan commercial. Il s’agit ici d’étudier non seulement la situation actuelle, mais aussi l’aptitude qu’a la firme à s’engager vers de nouvelles directions, •   Il s’agit aussi de porter un jugement sur la situation de la firme.  b- Ce qu’il convient de faire Se poser un certain nombre de questions élémentaires qui permettront de reconstituer un premier tableau d’analyse : •   L’entreprise se porte-t-elle bien ou mal ; •   Sa situation financière actuelle est-elle forte ou faible ? •   Se porte-t-elle mieux ou mal que ses concurrents •   Sur quels éléments s’exerce principalement la concurrence ? •   Quels sont les pôles de compétence nécessaires pour réussir ? •   Le programme marketing est-il bien suivi ? •   Toutes les synergies internes et externes sont-elles correctement perçues et exploitées ? •   Pourquoi certaines entreprises du secteur réussissent-elles mieux ? Pour plus de détails sur le diagnostic interne, voir les documents du cours. C- L'APPROCHE DES SOLUTIONS (plan de suggestions et derecommandations) •   Il ne saurait exister en gestion de solution unique à un problème. •   Une solution doit être suffisamment détaillée pour être convaincante. Bref, il s’agit à ce niveau de proposer un plan de recommandations et de suggestions pour aider l’entreprise à résoudre ses problèmes qui ressortent du diagnostic externe et interne. Exemple : « Analyse du processus de fixation des objectifs pourBARID AL MAGHRIB » I-Présentation générale de BARID AL MAGHRIB (BAM) Barid Al-Maghrib est un établissement public crée le 26 février 1998, suite à la réforme du secteur des postes et Télécommunications. Il est doté d’une personnalité morale et d’une autonomie financière  Afin de faire face à la concurrence accrue, BAM est entré dans une nouvelle ère de restructuration développant de nouvelles stratégies ayant comme principes :   Préserver et développer la synergie entre les métiers : Pour être viable économiquement, le réseau des bureaux de postes doit être partagé entre les trois métiers de La Poste : principe de solidarité.  Retrouver des standards de qualité : Aucune stratégie innovante n'est envisageable sans le préalable de la qualité : prestations, accueil, information.  Capitaliser et diversifier la gamme des produits : La stratégie de La Poste doit prendre appui sur l'orientation client à travers les métiers qu'elle maîtrise et qui sont sa raison d'être.  Intégrer les NTIC dans le cadre des métiers : La stratégie de La Poste doit prendre en compte les nouvelles technologies dans le cadre d'une évolution de ses métiers.  Conjuguer service public et marché concurrentiel : La stratégie de La Poste doit parvenir à conjuguer la dualité des deux natures d'activité sur lesquelles elle est positionnée. Pour réussir ces stratégies, BAM exécute ses missions en fixant des objectifs et des stratégies à moyen terme, et souligne des perspectives pour le long terme. Comment est-il alors organisé et quelles sont ses différentes prestations ?  Barid Al-Maghrib est géré par un directeur nommé conformément à la législation en vigueur qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires à la gestion de l’établissement. Le directeur exécute les décisions du conseil d’administration et exécute également les missions pour lesquelles il reçoit la délégation du conseil d’administration. Il peut déléguer, sous sa responsabilité, une partie de ses pouvoirs et attributions au personnel placé sous son autorité.  1-1 Missions :  En tant qu’établissement public BARID  AL MAGHRIB exerce pour le compte de l’Etat : -Les activités relevant du monopole de l’Etat en matière du service du courrier sous toutes ses formes, dans les relations intérieurs et internationales   -L’émission des timbres postes ainsi que toutes autres marques d’affranchissement.  -La collecte de l’épargne à travers la caisse d’épargne nationale. A cet effet, Barid Al-Maghrib est habilité à ouvrir des comptes de dépôt à vue ou à terme pour toute personne physique ou morale, au nom de laquelle ou par laquelle des fonds sont versés à la caisse à titre d’épargne . Cet établissement assure le service des mandats postes des régimes internes, il est chargé également de la gestion du service des comptes courants de chèques postaux conformément à la législation en vigueur . Barid Al-Maghrib est soumis au contrôle financier de l’Etat dont il doit soumettre ses états financiers annuels à un audit externe qui a pour mission de formuler une opinion sur la qualité du contrôle interne de l’établissement, il s’assure également que les états financiers donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et des résultats de l’établissement. 2- 1 Organisation 2- Objectifs Et Strategies Les objectifs de BAM et ses principaux axes stratégiques se présente comme suit :                                                                2-1 Objectifs :        Assurer, sur l’ensemble du territoire national et à toutes les couches de la population, un service postal de qualité dans les meilleures conditions économiques.        Accompagner le développement économique et social par l’offre de prestations qui permettraient aux opérateurs nationaux de relever les défis de la mondialisation de l’économie et de la libéralisation des échanges.                                                                Assurer son équilibre financier.     Adapter le cadre réglementaire et institutionnel en vue de mettre sa gestion en adéquation avec un environnement ouvert à la concurrence. Participer efficacement aux politiques d’aménagement du territoire et du développement régional. 2-2 Axes stratégiques :                                                 La modernisation de la gestion et du réseau.                                                 La reconversion et la dynamisation des ressources humaines.                                                 La poursuite de l’intégration des nouvelles technologies.                                                 La diversification de la gamme de prestations financières.                                                 Le développement des partenariats. 3-  Prestations DE BAM  3-1  Les prestations postales :            PRESTATION NATURE ENVOIS DE LA POSTE : Lettres :Il s’agit d’envois de correspondance présentés à découvert ou sous enveloppe. Cartes postales : Sont considérées comme cartes postales : les cartes comportant une illustration ou non . Paquets-poste : Catégorie destinée à l’envoi de marchandises ou  d’objets essentiellement à l’intérieur du Maroc . Imprimes ordinaires : Impressions ou reproductions obtenues sur papier. Journaux et écrits périodiques : Publications éditées au Maroc et publiées régulièrement. Colis postaux : Catégorie d’envois dont le poids varie de 1 à 20 kg . Petits paquets : Envois de marchandises ou d’objets à destination de l’étranger.  SERVICE ET PRODUITSPOSTAUX : Poste rapide : Service offrant un mode d’acheminement distribution rapide et individualisé soit au Maroc, soit à l’étranger.  Recommandation : Il s’agit de récépissé délivré au déposant, de remise des envois contre signature, garantie contre les risques de perte .   Envois avec valeur déclarée : Il s’agit des récépissés délivrés au déposant ; de remise des envois contre signature ;  Avis de réception : Service qui permet à l’expéditeur d’un envoi recommandé ou avec valeur déclaré d’être avisé de la date de remise . La boîte postale : Elle permet de retirer le courrier aux horaires qui convient pendant l’ouverture des bureaux de poste. Il suffit de souscrire un abonnement. Poste restante : Service offrant aux clients la possibilité de recevoir leur courrier au bureau de poste de leur choix sans indication d’adresse MODES D’AFFRANCHISSEMENT : Un courrier codé est mieux acheminé  Timbre –poste : Série ordinaire ou courante de timbres-poste servant à l’affranchissement des envois de la poste aux lettres. Machines à  affranchir : Appareils qui lettres des marques (empreintes) d’affranchissement d’un type unique agrée par l’Office Nationale des Postes et Télécommunications. Affranchissement en numéraire : C’est un mode d’affranchissement qui permet de remplacer les timbres-poste sur les imprimés, les périodiques et les paquets-poste par une empreinte spéciale. Dispense de timbrage : Mode d’affranchissement réservé aux journaux et écrits périodiques. Vignettes : Pour les administrations et les services publics un mode d’affranchissement spécial est prévu : la vignette postale. Coupons-réponse : Le coupon-réponse est un titre qui vous permet de payer la réponse de votre correspondant- . 3-2  Les prestations financières : Chaque bureau de poste permet d’effectuer des dépôts et des transferts de fonds grâce au service des MANDATS (mandat-lettre, mandat-carte, mandat télégraphique) et au service des CHEQUES POSTAUX. Au transfert et dépôts de fonds viennent s’ajouter les services de collecte de l’épargne. Par l’intermédiaire des bureaux de poste. PRESTATION NATURE SERVICES FOURNI PAR CHEQUESPOSTAUX :  L’encaissement des effets de commerce.  L’échange de bandes magnétiques avec les gros usagers dotés d’un service similaire.  La possibilité de transférer, la totalité de l’avoir de compte ou une partie sur un livret de Caisse d’Epargne Nationale. Sans aucun déplacement, le centre transforme un chèque en mandat payable à un tiers dans n’importe quel Bureau de poste.  LES MANDATS :  Le mandat est un moyen de transfert des fonds très appréciés du public. Il complète avantageusement celui des chèques postaux . Pour le transfert de fonds, il y a un choix entre plusieurs formules de  mandats :  Mandat –lettre : L’expéditeur remplit un imprimé mis à sa disposition par l’Administration dans les Bureaux de poste. l’expéditeur. Les mandats lettres sont payables dans tous les bureaux de poste. Toutefois au dessus de 5000 DH , ils ne sont payables immédiatement qu’eau bureau de poste indiqué sur le titre, et  après réception de l’avis d’émission .  Mandat-carte : Les mandats–cartes remplis par l’expéditeur sont transmis à destination par l’administration pour payés à domicile si leur montant n’excède pas le maximum prévu (c’est à dire 500 DH actuellement) .  Mandat télégraphique : C’est un transfert  de fonds au moyen d’un télégraphe de service. Dans le cadre de la nouvelle vision stratégique de BAM, de nouvelles prestations ont été créées : Le Mandat Électronique : mis au point par les ingénieurs de BAM, il permet le transfert instantané d’argent à l’intérieur du Maroc et connaît une croissance à trois chiffres Le service Eurogiro : transfert rapide d’argent en relation avec la plupart des pays européens Le service Western Union : transfert instantané d’argent en relation avec plus de 180 pays qui enregistre une forte croissance à trois chiffres Le service IFS/IMO : transfert rapide d’argent à travers le réseau de l’UPU. Ce service est assuré actuellement avec la France Le service de messagerie nationale AMANA : lancée le 02 septembre 2002, la nouvelle gamme AMANA composée de 3 produits : Express ; Iltizam ; Imtiaz. Qui permet d’assurer le transport d’objets en toute sécurité et rapidité à travers le Maroc, en J, J+1 (Express) ; J+2 (Iltizam) et J+3/J+4 (Imtiaz) 4-Perspectives DE BAM : Adoptant une nouvelle pratique de management accès sur la gestion par projet, BAM a entamé une série de projets stratégiques visant l’amélioration de ses offres afin de pouvoir surmonter les défis qui s’imposent par son environnement interne et externe. 4-1 Grands projets de BAM : Nouveau système de la CEN : Permet l’informatisation des tâches manuelles, la déconcentration des traitements et procédures, l’automatisation et la sécurisation des échanges d’informations, il permettra également le jumelage des comptes CEN et CCP Courrier Hybride : Permet au client de transférer ses documents à l’opérateur postal sur un support magnétique ou par fil électronique et de les transmettre électroniquement au centre d’imprimerie le plus proche du destinataire pour travaux de « finissage » (impression, mise sous plis,…) pour être en fin distribué physiquement Plate forme e-logistique : entreposage, gestion des stocks, préparation des envois, gestion intelligente des retours, en liaison avec la logistique physique de Barid Al-Maghrib et avec les systèmes d’information  des clients. Plate forme de paiements sécurisés : Mise en place d’une plateforme de monétique pour les paiements sécurisés sur Internet. E- tarification : Consiste à avoir un module de tarification on-line sous forme de kit à intégrer aux galeries marchandes. Il permet de calculer, on-line, les tarifs et de donner les délais de livraison. La boutique des timbres de BAM : Il s’agit de la vente de tous les produits de la philatélie via Internet avec  paiements on-line et off-line. Autres Projets : infocentre analytique, Cet infocentre permettra en outre à BAM de disposer d’un système de comptabilité analytique basé à la fois sur le calcul des marges contributives par centre de profit et le prix de revient des prestations II-Description du processus  de planification de BARID AL MAGHRIB  Le processus de planification tel qu’il est décrit par le chef de service « Contrats par Objectif » au niveau de la Division Contrôle de Gestion peut être subdivisé en trois sous processus :  Première phase : processus de réflexion stratégique Directeur Général + Directeurs  Directeur Général + Directeurs  La Direction stratégie assiste les autre directions (PS DSF ; PS DCM ;PS Distribution ;  PS  Communication) Plan de moyens :  -    Ressources Humaines -    Logistique -    Informatique -    Investissement Directions clientes et directions fournisseurs Directeur Général + Directeurs Source : conçu par nous mêmes  Deuxième phase : processus de planification opérationnelle  Déclinaison des décisions stratégique propre à 2005sur l’année Directeurs   assistées par la Division Contrôle de Gestion Division Contrôle de Gestion  Directions cliente + Directions fournisseurs + DCC + Division  budget  DCC + Directions  DCC + Directions Source : conçu par nous mêmes  suite de la planification opérationnelle: les contrats de Gestion   des  Directions   Direction métiers : DSF,DCM Négociation DCM, DSF, Direction Réseau et DR BAM RH Logistique Informatique Contrats de Gestion régionaux Contrat de Gestion par Agence Source : élaboré par moi même Troisème  phase : le suivi et reporting   BAM procède à un suivi trimestriel  des indicateurs stratégiques et uin suivi mensuel des plan d'’ction à travers le tablea de bord et les cycles d’analyse animés par la division contrôle de gestion  Le tableau de Bord : Pour BAM  le TB est un outil de pilotage constitué de : –     Définition de normes/standard/situations types/résultats attendus (objectifs)  –     Comparaison entre les résultats obtenus et le standard ; –     Décision d’actions correctives (adéquation résultats obtenus/résultats attendus. Les composantes du tableau de bord au niveau de BAM : •   Chiffre d’affaires • Développement commercial •   Qualité de service •   Moyens •  Gestion • •   Mensuel •    Mois •    Même mois de l’année N-1 •   Cumul de l’année en cours •   Cumul de l’année précédente •   Taux de Réalisation de l’Objectif Mensuel (TRO) •   TRO Annuel •   Variation / M-1 • Variation/même mois de l’année précédente •   Variation Cumulée  Les Cercles d’analyse 1.  Définition Le Cercle d’analyse est une séance organisée et animée par le contrôle de gestion. 2.  Objectifs •    Connaître et suivre les réalisations de BAM •    Analyser les résultats et soulever les insuffisances ; •    Entreprendre des actions d’améliorations. •    Faire remonter la synthèse des cercles d’analyse des DRBAM aux directions métiers ; •    Communiquer en retour le plan d’actions mensuel arrêté par les métiers aux DRBAM en vue d’harmoniser les actions de progrès de BAM. 3. Enjeux : •    Créer une dynamique de communication entre les directions de métiers et la division contrôle de gestion particulièrement en matière d’analyse des tendances fortes et de suivi de leur plan d’actions ; •    Favoriser le dialogue, la concertation et la contribution de tous les acteurs à l’amélioration des performances de BAM. III-      Analyse du processus : Le processus de planification adopté par BAM, remplis parfaitement les conditions de planification telle qu’elle est définit par les théoriciens avec une certaines spécificité liées à sa structure.  Mais le problème qui se pose pour les décideurs au niveau de BAM est l’absence d’outils et méthodes pour fixer les objectifs. Car les objectifs fixés ne sont que des extrapolations du passé, en plus les contrôleurs ne possèdent pas des outils pour détecter les origines des écarts.    IV-      Recommandations : 168 Diagnostic financier .op cit - G. TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme,  p.276. - D.LINDON (1993), Le marketing, Dunod. [4] - Ch.HARBOUN, Le marketing pharmaceutique. 4 - J.P.HELFER et J.ORSONI, Marketing. - Ph.KOTLER et B.DUBOIS, Le marketing management, op. cit. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing : de la théorie à la pratique, op. cit., p. 377. [7] - R.De MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing en  Afrique, op. cit. 8 - A.DAYAN (1985), Marketing industriel, éditions P.U.F, p. 81. [8] - P.-L.DUBOIS et A.JOLIBERT (1992), Le marketing : fondements et pratique, 2ème édition, Economica, Paris, p. 259. - G. TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme, op. cit. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing : de la théorie à la pratique, op. cit., p. 382. [11] - J.ORSONI et J.- C.TARONDEAU (1984), « La chine à l’heure du marketing », RFG, n°45. 13 - G. TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme, op. cité, p. 291. [12] - M.B.H. EL ALAOUI et M.KHETTOUCH (1996), La gestion moderne dans l’Administration Publique : Le cas du Tourisme, Experdata éditions, p. 49. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing…, op. cit., p. 384. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing…, op. cit., p. 387. - R.De MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing…, op. cité, p. 68. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing…, op. cit., p. 388. [17] - Ph.KOTLER, W.GREGOR et W.RODGERS (1977), « The Marketing Audit Comes of Age », Sloan Management Review, hiver, pp. 25-43. Voir aussi Ph.KOTLER (1977), « From Sales Obsession to Marketing Effectiveness », Harvard Business Review, novembredécembre, pp. 67-75. - Ph.KOTLER, Di MAULO et All, Le marketing…, op. cit., p. 390. [19] - Voir à cet effet, M.CHAOUI (1999), La fonction marketing dans l’entreprise marocaine…, op. cit. 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