Stratégique de marketing
Toute décision s’analyse selon un modèle décisionnel classique comportant quatre phases essentielles.
Le préalable à toute décision est constitué par la phase d’analyse ou de DIAGNOSTIC De la situation ou du Problème, suivie par la phase de décision véritable, reposant sur le choix d’objectifs ou de critères.
Ensuite, il faut passer à l’action c’est- à-dire à sa mise en œuvre effective sur le terrain, avant de vérifier que les objectifs préalablement définis ont été atteints. C’est l’objet de la dernière phase dite de contrôle et de reformulation.
Cette démarche est efficace pour la résolution des problèmes complexes ; La décision stratégique en entreprise étant presque par définition un problème complexe, dans la mesure où elle nécessite la collecte et l’analyse d’informations internes à l’entreprise.
Chapitre I : Le Diagnostic de la stratégie marketing :
Emprunté à la médecine, ce concept désigne l’action de détecter une maladie à partir de ses symptômes.
En management, le diagnostic de l’entreprise désigne à la fois la détection de ses anomalies à partir des systèmes mais aussi la méthode de recherche et de connections des erreurs dans le programme de gestion de l’entreprise.
En effet, une fois les forces et les faiblesses sont déterminées, un grand pas est franchi dans l’élaboration de solution et dans la préparation du terrain de mise en œuvre.
La fonction « Diagnostic » paraît dans les grandes entreprises comme une tâche liée à la recherche d’instruments de contrôle stratégique quasipermanent en vue d’un pilotage plus efficace.
En effet, il constitue un prolongement et un enrichissement du contrôle traditionnel car il permet d’obtenir une compréhension systématique de la situation actuelle de la firme dans son environnement et de son évolution probable. Il s’agit plus de préparer une décision que de se livrer à une étude analytique exhaustive de l’entreprise et de toutes les dimensions de son environnement.
Le diagnostic interne consiste à détecter les quasi-contraintes ainsi que les principales forces et faiblesses de l’entreprise.
Les quasi-contraintes expriment souvent le poids du passé, elles font partie de la culture de l’entreprise mais peuvent être des freins dans la mesure où elles entraînent une attitude passive.
L’analyse en force et faiblesses est souvent délicate à réaliser. La difficulté réside dans le fait que l’on peut être tenté de classer tous les facteurs dans deux colonnes, positifs et négatifs : la classification ne peut être absolue c’est pourquoi l’appellation « Forces » & « Faiblesses » tend à être remplacée par l’analyse des capacités ou incapacités de l’entreprise à répondre aux modifications de son environnement.
L’autre conclusion de l’analyse interne consiste à détecter les avantages concurrentiels que peut posséder l’entreprise, mais aussi ses compétences en avantage distinctif ou différenciateur.
- l’analyse externe, étude de l’environnement en terme de menaces et opportunités doit déboucher sur la détection des facteurs clés du succès, des compétences nécessaires pour réussir dans un secteur d’activité donné, dans le métier que l’entreprise a choisi ou celui qu’elle compte explorer.
Les conclusions doivent être mises en évidence à l’issue de tout diagnostic stratégique, interne et externe et être complétées par l’analyse des tensions qui peuvent exister entre ces différents éléments afin d’éclairer les choix qui suivront.
I. Le Diagnostic Interne :
Le diagnostic interne porte sur l’évaluation des forces et faiblesses au niveau :
- des politiques et stratégies
- des moyens
- de l’organisation.
1 Evaluation des politiques et stratégie
Il s’agit de déterminer le champ d’activité dans lequel la firme est engagée actuellement et accepte de s’engager à l’avenir, c’est-à-dire, sa mission ou sa vocation.
A la différence des objectifs qui doivent être précis, quantifiés et limités dans le temps, la mission définit un champ d’activités à l’intérieur duquel la firme prétend intervenir et le rôle qu’elle souhaite y jouer.
Il convient aussi d’analyser les modes de réaction de la firme qui consistent à rechercher dans son passé récent les problèmes essentiels qu’elle a rencontrés pour analyser ses réactions.
Cela Permet souvent d’imaginer sa capacité à mettre en œuvre telle ou telle stratégie. Il est important d’apprécier de façon globale le niveau de développement stratégique et surtout la cohérence ou l’éventuelle incohérence des méthodes utilisées.
Il faut ainsi analyser les objectifs poursuivis, leur classement et apprécier la cohérence de la mise en œuvre.
2-Evaluation des Moyens :
Dans ce cadre, il s’agit notamment du diagnostic social, diagnostic culturel, diagnostic managerial, commercial et enfin financier.
a- Le Diagnostic social :
Il s’agit d’apprécier les qualifications, les compétences, les savoir-Faire et les comportements des femmes et hommes qui composent l’entreprise.
L’appréciation des ressources humaines de la société mérite d’être effectuée au plan des effectifs, encadrement quantitatif et qualitatif, du climat social, motivation, de la politique globale de gestion des ressources humaines (Formation, carrières, …).
L’efficacité d’une organisation est fonction de la capacité des hommes qui l’animent à se mobilier et orienter leurs actions de manière convergente sur des objectifs communs et des valeurs fédératrices
b- Diagnostic Commercial :
Le diagnostic commercial vise essentiellement à évaluer la capacité marketing et à mesurer la performance commerciale de l’entreprise en analysant les composantes du marketing-mix, à savoir la politique produit, la politique prix, la politique de communication, celle de la distribution mais également la performance de la force de vente à travers le système d’information interne, et l’analyse des budgets mais aussi par l’analyse externe, celle de l’état du marché, sa tendance et son évolution générale ainsi que le comportement des consommateurs, celle de la concurrence (parts de marché personnel commercial, stratégies), et enfin la réglementation sur la consommation ainsi que les modes de vie.
Comprendre la stratégie commerciale dans le cadre des contingences du marché et de la concurrence reste un passage obligé de l’appréciation des performances et des risques d’activité et de chiffre d’affaires de l’entreprise.
Il importe de comprendre la structure du chiffre d’affaires et la part contributive de chaque catégorie de produit ou de service, une adéquation des ventes et des capacités de production doit être vérifiée sinon recherchée.
L’analyse du marché doit être menée aux plans de la demande et des débouchés (structure géographique, élasticité prix) ainsi que l’offre (l’offre des concurrents, substituabilité des produits.
Enfin, l’analyse des relations commerciales est significative.
c-Le Diagnostic Financier :
Le diagnostic financier a généralement pour but de connaître et comprendre la situation et les performances passées et présentes de l’entreprise et plus spécifiquement ses risques et sa création de valeur et ce, en prenant en considération son positionnement dans l’environnement dans lequel elle opère.
De même, et en évitant les répétitions, le diagnostic financier peut être réalisé dans des contextes différents (difficultés, restructurations, financement, acquisitions) et avec des objectifs différents généraux ou spécifiques.
Les perceptions, les démarches et les outils de diagnostic financier sont multiples et divers et doivent être adoptés aux besoins.
Deux dominantes sont souvent privilégiées, il s’agit des analyses de rentabilité et de risque qui imposent des analyses complémentaires qui structurent la démarche de l’analyste en fonction des situations et des objectifs poursuivis essentiellement l’appréciation de la santé économique et financière de l’entreprise, ses performances passées et sa solidité actuelle.
d-Diagnostic Technique :
Le diagnostic technique permet d’apprécier le potentiel technique et industriel de l’entreprise.
Il comprend deux aspects importants : les moyens matériels proprement dits et les technologies utilisées.
Les moyens matériels comprennent les moyens de production, les moyens de manutention, moyens de transport, moyens de recherche, de contrôle, etc.…
Pour les technologies, il faut dans un premier temps, identifier les technologies importantes pour l’entreprise puis dans un deuxième temps les classer.
On peut adopter un classement proposé par O.GELINER.
Technologies périmées: leur emploi constitue un lourd handicap.
Technologies nécessaires mais banales : indispensables, mais non génératrices de progrès.
Technologies courantes mais évolutives ; ont un fort impact compétitif.
Technologies nouvelles : apportent un avantage concurrentiel important.
Technologies émergentes : qui auront peut être dans l’avenir un impact compétitif conséquent.
3-Evaluation de l’organisation :
Il s’agit de déterminer dans quelle mesure l’organisation assure la bonne réalisation des tâches et permet d’obtenir les résultats prévus grâce aux moyens mis en place.
Il s’agit de diagnostiquer le mode de gestion et de pouvoir et de comportement face au risque et déterminer le type de système management.
En ce qui concerne l’organisation au sens général du terme, il est indispensable de procéder à :
-Une analyse de la structure organisationnelle.
-Une analyse du style de Management
-Une analyse de la culture de l’entreprise
II- Le Diagnostic Externe :
L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des facteurs non contrôlables par l’entreprise et susceptibles d’avoir un impact sur elle.
L’environnement est à la fois une source de menaces et d’opportunités pour les entreprises.
Les menaces correspondent à des modifications de l’environnement qui sont éventuelles et qui peuvent être passagères ou durables et défavorables à l’entreprise, ce qui veut dire que sans réaction adéquate de la part de ses dirigeants, l’entreprise risque de voir sa situation se détériorer.
Les opportunités quant à elles représentent des possibilités d’action offertes par l’environnement à l’entreprise, s’inscrivant dans un développement harmonieux de son activité, l’intérêt d’une opportunité dépend principalement de trois facteurs : savoir l’avantage retiré par l’entreprise, défini en termes de rentabilité, part de marché, sécurité, la probabilité de succès déterminée en fonction de la réaction prévisible du marché, de l’environnement général, et également du savoir faire de l’entreprise évalué à partir de ses capacités spécifiques par rapport à la concurrence de réaliser avec succès le projet envisagé.
Habituellement, l’environnement est scindé en deux grandes parties :
a-Le Micro-environnement de l’entreprise :
Le micro-environnement est l’ensemble des agents économiques ayant une influence plus ou moins directe sur l’entreprise. Au sein du micro-environnement, on trouve les partenaires directement ou indirectement potentiellement liés par des relations d’échange.
Il s’agit notamment des partenaires commerciaux mais également, il faut tenir compte d’un certain nombre de publics qui ne sont pas nécessairement engagés dans des relations commerciales avec l’entreprise, mais dont les décisions sont susceptibles d’entraîner des conséquences sur ses résultats parmi les publics, figurent notamment : -Les concurrents -le marché financier. -les médias
-les pouvoirs publics
-l’opinion publique
-Les groupes d’intérêt
La clientèle : L’analyse des consommateurs consiste à les identifier et à définir leurs attentes, leurs comportements d’achat et les mobiles qui les poussent à acheter ce type de biens, leurs habitudes de consommation, mais également à comprendre l’importance du produit pour eux et surtout à imaginer l’évolution prévisible ou probable de ces différents facteurs dans le temps.
Le consumérisme qui vise à organiser et défendre les droits de l’acheteur face à ceux du vendeur entraîne des conséquences importantes au niveau décisionnel chez le fabriquant. Au-delà de cette étude des consommateurs, il est important de bien connaître l’univers commercial de chaque segment stratégique : analyse de la demande et de son évolution, globalement et pour chaque segment de marché, en volume et en valeur.
La concurrence : l’analyse de la concurrence consiste à étudier les concurrents actuels et potentiels afin d’identifier leurs stratégies présentes et futures.
Elle permet d’abord de se connaître soi-même et de se livrer à une véritable analyse de ses propres forces et faiblesses par rapport à celles de ses principaux concurrents directs et indirects.
Elle aide aussi à identifier les stratégies actuelles de chaque concurrent. En connaissant leurs forces et leurs faiblesses, en peut déduire leur stratégie future la plus probable.
Cette analyse nécessite une analyse véritable des informations collectées, de leurs interrelations et doit entraîner des jugements sur le concurrent et ses mouvements stratégiques probables.
Elle ne consiste pas à collecter toutes les informations possibles sur tous les concurrents, mais à faire des choix dans les moyens à mettre en œuvre pour pratiquer cette analyse de manière efficace, il faut choisir les concurrents qu’il convient de suivre tout particulièrement et les analyser de manière approfondie.
L.Fasey propose une liste de critères orientant ce choix, il s’agit ainsi de choisir les concurrents les plus sérieux. Ceux pour lesquels des signes convergents indiquent qu’ils risquent de changer de stratégie de façon très importante, et enfin ceux que la firme connaît le moins.
La comparaison de l’entreprise avec ses concurrents doit se faire globalement et pour chacun des segments stratégiques essentiels.
Au-delà des aspects quantitatifs, il fait analyser la culture de chaque entreprise concurrente pour se faire une idée de ses objectifs, ses modes de réaction habituels et de ses biais décisionnels aboutissant ainsi à une appréciation de la position concurrentielle de la firme.
Le Monde financier : L’analyse des relations nouées avec les banques et les partenaires financiers reste au cœur de l’analyse de l’environnement, ils constituent des partenaires indispensables à l’entreprise dans la mesure où celle-ci a souvent besoin de fonds pour sa croissance voire même sa survie.
Rappelons que les banques et les autres secteurs cherchent avant tout à limiter leur risque et maintenir une bonne capacité de remboursement. Ceci peut être considéré comme une compétence fondamentale suffisante pour décider d’investir dans une organisation plutôt que dans une autre.
Les pouvoirs publics : Il s’agit d’évaluer le niveau de relation de l’entreprise avec les pouvoirs locaux et nationaux.
L’Etat a un pouvoir de régulation (fixation des impôts et taxes) mais peut être un client dominant voire unique comme il peut être concurrent menaçant les entreprises privées.
L’opinion publique : l’opinion est souvent constituée par les forces de pressions politiques, syndicats, organisations écologiques, etc.
Devant ces institutions, l’entreprise doit avoir et définir une image et stratégie de marque.
Les médias : Les médias permettent à l’entreprise de communiquer avec ses partenaires. Il s’agit des instruments de publicité traditionnelle tels que la presse, la radio, la télévision, le cinéma et l’affichage afin de transmettre des informations auprès des publics visées de façon à modifier leur connaissance, leur attitude ou leur comportement vis à vis d’une entreprise, d’une marque, d’un produit ou d’une idée. Tout cela doit être intégré dans la politique de communication de l’entreprise. Cette dernière à intérêt à garder des relations saines avec ses partenaires médias dans la mesure où c’est à travers les supports médias qu’elle diffuse l’information.
b-Le Macro-Environnement :
Au delà du micro-environnement, l’entreprise évolue au sein d’un contexte plus général, caractérisé par l’évolution des structures de la société dans laquelle elle se trouve, certaines composantes de cet environnement méritent d’être étudiés
-L’environnement socio-économique
- L’environnement démographique
- L’environnement technologique
- L’environnement culturel
- L’environnement politico-légal
- L’environnement naturel
c-Les forces Concurrentielles
L’étude des forces concurrentielles permet aux entreprises d’étudier leurs choix de marchés ou de segments de marchés qu’elles jugeront gagnant et de repérer leur avantage concurrentiel, de le défendre et de choisir leurs stratégies compétitives.
Michael porter a distingué cinq forces concurrentielles :
* La force concurrentielle des concurrentes qui dépend de la rentabilité potentielle de l’activité, si cette rentabilité et faible, la concurrence devient trop forte et donc la structure du marché devient trop concurrentielle.
*La menace des postulants qui dépend de la hauteur des barrière à l’entré, des économies d’échelle, du degré de différenciation sur le marché, de l’ampleur des besoins en capital, de l’accès aux circuits de distribution, des coûts de changement d’activité, mais également de l’accès aux input, du degré d’incertitude et du degré d’engagement des entreprises.
*les pouvoirs de négociation des fournisseurs
L’influence des fournisseurs peut s’avérer très grande surtout si leur matières premières sont difficilement substituables, mais aussi lorsque l’achat est concentré sur un nombre limité de fournisseur et lorsqu’il y a une possibilité d’interaction entre les fournisseurs et l’aval.
*pouvoirs de négociation des clients :
Les clients peuvent influencer les décisions de l’entreprise lorsqu’elle se concentre uniquement sur certains d’entre eux, lorsque l’élasticité prix est importante, mais également lorsque le produit est substituable, ainsi que lorsque le client a la possibilité de s’installer sur le marché.
*menace des produits de substitution :
C’est la menace des produits techniquement différents qui présentent les mêmes fonctions ou les mêmes rapports performance prix.
Les conclusions du diagnostic stratégique sont la base indispensable du processus de décision qui comprend trois étapes essentielles : le choix des objectifs stratégiques que poursuivra l'entreprise, la formulation d'une stratégie globale d'entreprise pour les atteindre et le choix de stratégies de domaines afin de gérer au mieux le développement du portefeuille d'activité de la firme. Ces deux dernières étapes sont souvent confondues alors qu'il est préférable, essentiellement, pour des raisons de clarté dans la présentation de les distinguer.
1. Choix et formulation des objectifs stratégiques
hiérarchie des objectifs
Il existe peu d'homogénéité entre les entreprises dans leur façon de choisir des objectifs stratégiques. Par ailleurs, ceux-ci sont souvent formulés de façon assez floue, avec peu de précision: ils ressemblent plus à l'expression de vœux pieux qu'à la sélection d'objectifs stratégiques véritables. Il est important de restituer les objectifs stratégiques dans la hiérarchie d'ensemble des buts et d'objectifs d'une entreprise en les représentant sous la forme d'une pyramide (voir schéma n°1).
Au sommet de celle-ci se trouvent les éléments les plus permanents et durables, qui n'évoluent que peu ou très lentement, quelques objectifs très globaux ou valeurs fondamentales qui définissent à la fois les propriétés, implicitement ou explicitement poursuivis et les systèmes de référence à partir desquels les choix subséquents, objectifs stratégiques, opérationnels et décisions sont faits dans l'entreprise.
En bas de cette pyramide, les objectifs stratégiques et a fortiori opérationnels sont de en plus nombreux, précis et quantifiés, limités dans le temps et visent des effets à plus court terme.
Les objectifs socio-économiques fondamentaux définissent en effet les valeurs essentielles qui servent de base à l'édifice qui est l'entreprise, le cadre de référence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le rôle qu'elle souhaite y jouer. Ces valeurs sont de plus en plus souvent exprimées et formalisées clairement. Elles sont la base de tout projet d'entreprise véritable qui, pour être efficace, reconnu et accepté par le plus grand nombre dans l'entreprise, se doit être à la fois court et précis.
Le système de valeurs des dirigeants joue aussi un rôle déterminant dans cette hiérarchie des objectifs. Chaque individu a son propre système de valeur qui le défini : il se constitue par un véritable processus d'accumulation d'expérience (familial, éducative, professionnelle et personnelle). Il est aussi le reflet des valeurs qui définissent un individu au plus profond de son être : objectifs personnels, ambitions, croyances religieuses ou autres, éthique personnelle et règles de vie. Chaque dirigeant a son propre système de valeurs dont il ne peut s'abstraire a aucun moment, même quand il s'agit dans le cadre de son rôle professionnel. Ces valeurs personnelles le guident le plus souvent dans ses choix et l'amènent à privilégier certains types d'objectifs et de décisions plutôt que d'autres.
Le système de valeurs des dirigeants a un impact considérable sur le choix des objectifs de l'entreprise et des stratégies qui s'en suivent. Un dirigeant avide de pouvoir a tendance à privilégier des stratégies de croissance rapide; un autre plus intéressé par l'argent, cherche au contraire à maximiser le profit dégagé par son affaire. L'influence est d'autant plus grande que l'entreprise est de taille réduite, tant il est vrai que la PME est en grande partie le reflet d'un individu et de son système de valeurs.
La mission consiste pour l'entreprise à définir un champ d'activité correspondant à un ou plusieurs secteurs industriels ainsi que le rôle qu'elle veut y jouer. Elle peut, par exemple, vouloir être numéro un mondial de l'informatique, leader dans la distribution de surgelés au Maroc, voire être reconnue comme l'entreprise ayant la plus forte image de qualité ou de marque dans un autre secteur, sans pour autant vouloir y jouer un rôle important en termes de part de marché. Définie ainsi, la vocation d'une firme présente un caractère relativement durable et permanent dans le temps. Rares sont les firmes qui changent leurs missions du tout ou tout rapidement, le meilleur contre- exemple étant sans doute BSN qui en quelques années a bouleversé sa vocation : de leader dans le secteur du verre d'emballages, il est passé leader dans le secteur agro-alimentaire. Les firmes choisissent de faire évoluer leur mission en l'élargissant peu à peu, souvent sous l'influence de l'environnement. Ainsi, à partir des années 1960, certaines entreprises de transport maritime de passagers ont dû redéfinir leur vocation pour survivre : spécialistes du transport, elles sont devenues des entreprises du secteur des loisirs en considérant le bateau, non plus comme un moyen de transport, mais comme un lieu de vacance flottant, ce qui entraîne des conséquences extrêmement importantes en termes de décision stratégiques.
Les objectifs socio-économiques fondamentaux, le système de valeurs des dirigeants et la mission de l'entreprise défininssent un certain nombre de valeurs fondamentales et d'auto-contraintes relativement durables dans le temps, qui précisent à un moment donné la philosophie de base à la firme et le cadre de référence fondamental à l'intérieur duquel doit s'inscrire l'action.
Au dessous, dans cette hiérarchie s'inscrit le chois des objectifs stratégiques proprement dits. Ils peuvent être de nature économiques ou non économiques (indiquant qu'ils ne procèdent pas directement des objectifs économiques primordiaux de la firme sans exclure pour autant des répercussions indirectes sur la poursuit des objectifs économiques). Ils peuvent être multiples. Ils ne deviennent en tout état de cause de véritables objectifs stratégiques que s'ils sont clairement identifies et quantifiés, hiérarchisés et limités dans le temps. Ils se distinguent de la mission par ces attributs et permettent ainsi sa réalisation. "Etre les plus gros, être les meilleurs" ne constituent pas à proprement parler des objectifs stratégiques, mais au mieux des vœux pieux.
Il est aussi illusoire et dangereux de penser qu'une entreprise puisse avoir un seul objectif stratégique ou d'imaginer qu'elle poursuive en même temps de trop nombreux objectifs différents. Tout faire pour maximiser un objectif de rentabilité immédiate peut provoquer des répercussions négatives sur d'autres plans comme celui du développement à long terme ou de l'ambiance sociale dans la firme.
Viser la réalisation de multiples objectifs peut être aussi délicat car ceux-ci risquent de s'opposer et de rendre impossible le choix de stratégies claires et précises. La solution réside dans le choix de quelques objectifs primordiaux, clairement définis et parfaitement cohérents avec la mission et les valeurs clés de l'entreprise.
Les objectifs stratégiques à long terme de l'entreprise sont la base indispensable qui permet le choix et la formulation d'objectifs opérationnels à court terme aux différents niveaux de l'entreprise : par domaine d'activité stratégique, par produit, par secteurs commercial, par usine et par région. Ces objectifs opérationnels très nombreux, de nature essentiellement économique, visent l'obtention de résultats à court terme. Ils peuvent être remis en cause fréquemment en fonction des vicissitudes et des aléas de l'environnement, au moins tous les ans dans le cadre de la procédure budgétaire. Ils doivent être définis de façon décentralisée pour tous les sous-ensembles hiérarchiques de la firme, pour toutes les unités opérationnelles et fonctionnelles qui la composent. En tant que tels ils constituent le socle indispensable de la structure budgétaire. Leur formulation étant décentralisée, ils doivent cependant être négociés avec les niveaux hiérarchiques successifs afin d'être en tous points cohérents avec les objectifs stratégiques globaux de l'organisation.
Cette pyramide présente de nouveau la logique stratégique et la hiérarchie décisionnelle : en haut se trouvent les valeurs les plus durables et permanentes, souvent qualitatives, tournées vers le très long terme, qui permettent le choix d'objectifs stratégiques et d'une stratégie pour les atteindre. Celle-ci est alors mise en œuvre, transformée en action par le biais de politiques reposant sur le choix d'objectifs opérationnels et sur l'utilisation de l'outil budgétaire. Cette logique ne fonctionne que s'il y a une cohérence d'ensemble et entre les différents niveaux de la pyramide. Sous cette condition, il est possible de mettre en place le socle de la pyramide, à savoir l'ensemble des systèmes de contrôle opérationnels et stratégiques. Ces systèmes de pilotage permettent de suivre la réalisation des objectifs stratégiques à plus long terme, dans le cadre de la mission prédéfinie.
objectifs stratégiques de marketing
Il importe de constater que contraintes et objectifs sont presque synonymes et provoquent les mêmes effets sur l'entreprise.
I.ANSOFF définit précisément les trois termes qui interviennent dans le processus de choix d'objectifs stratégiques de marketing :
- Les objectifs eux-mêmes sont des règles de décision permettant à la direction de l'entreprise l'action vers certaines réalisations et de mesurer le résultats;
- Les contraintes sont "des règles de décision limitatives qui privent l'entreprise de la liberté de faire certains choix" et qui ne deviennent des objectifs que lorsque celle-ci décide d'aller au-delà de ce qui lui est imposé (exemple : croissance des salaires ou du budget de formation supérieurs aux minima légaux);
- Les responsabilités sont "des devoirs que l'entreprise prend à sa charge" et qui ne font pas normalement partie de sa raison d'être ou de sa mission (exemple : définir un projet budgétaire pour participer au financement de certaines causes d'intérêt national ou d'associations caritatives).
![Cours sur le marketing culturel et strategique [Eng]](/images/remos_downloads/id-8009.8009.pdf_thumb-min.webp)
