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Gestion marketing
Le rôle du marketing dans l’entreprise
1.1 Evolution des modes de gestion
Orientation production : l’entreprise est intéressée par son outil/ capacité de production
Hypothèse : les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et disponibilité
Objectif : accroître la capacité de production et d’améliorer l’efficacité de la distribution
Orientation produit : l’entreprise est concentrée sur le produit
Hypothèse : le consommateur préfère le produit qui offre les meilleures performances
Objectif : améliorer la qualité du produit
Exemple : les entreprises high-tech
Orientation vente:on met en œuvre des outils de vente agressive pour faire acheter le produit
Hypothèse : « les produits sont vendus, non achetés »
Objectif : utiliser des techniques de vente les plus agressives pour faire acheter le produit
Orientation marketing
Hypothèse : les besoins doivent être compris afin de les satisfaire
Objectif : développer des produits ou services qui répondent à ces besoins
1.2 Définition du marketing
L’entreprise doit identifier les besoins et les désirs des consommateurs visés et produire les satisfactions désirées de façon rentable, car plus efficace que la concurrence.
?Objectif central : satisfaire le consommateur
Une philosophie de management :
Satisfaction des besoins des consommateurs
Intégration des activités de l’organisation pour satisfaire ces besoins
Obtention de profits à long terme via la satisfaction de ces besoins
Marketing opérationnel : exécution/ mise en oeuvre
Etapes du marketing stratégique et opérationnel
Marketing stratégiqueMarketing opérationnel
Audit marketing Choix des Analyse Identification 4P
Analyse externe critères de d’attractivité de la - Produit
- Consommateurs segmentation et de différenciation - Prix
- Concurrents compétitivité - Communication
- Marché - Distribution
-Environnement Stratégie de
Analyse interne développement
- Entreprise
?Opportunités
et menaces
?Forces et
faiblesses
Types de marketing stratégiques
Marketing stratégique de réponse : innovation tirée par le marché
? on identifie des besoins insatisfaits et puis on développe une solution pour y remédier
Marketing stratégique de création : innovation poussée par l’entreprise
? on vérifie l’existence d’un marché potentiel et puis on crée un produit/ service (coopération
entre marketing e R&D est fondamentale)
Concept d’orientation-marché
L’orientation-marché implique que toutes les fonctions dans l’entreprise prennent en compte, dans leur analyse, tous les acteurs ou intervenants qui influencent la décision d’achat.
5 facteurs-clés à prendre en considération (5C) :
Client final
Client distributeur
Concurrence
Climat socio-économique
Coordination interfonctionnelle (sur le plan de l’organisation interne de l’entreprise)
1.3 Changements majeurs influençant le marketing
Changements socio-culturels:
Apparition de nouveaux segments
Seniors, ménage d’une personne, ménage à double revenu, femmes au travail, etc.
Apparition de nouveaux consommateurs ? changement d’un comportement d’achat
Sentiment de puissance, professionnalisme dans le comportement d’achat, attentes nouvelles
Consumérisme (client = roi)
Création d’un contre-pouvoir : groupes de consommateurs, groupes de pression
? création de service consommateurs au sein des entreprises
Développement des nouvelles technologies: concurrence et innovation technologique
Mouvement écologique:
prise de conscience de la rareté des ressources naturelles
conscientisation de l’impact de la consommation et marketing sur l’environnement
objectif : amélioration de la qualité de la vie et non pas la satisfaction du consommateur
Pouvoir de la grande distribution:
Les distributeurs ne sont plus des intermédiaires passifs. De plus en plus gros, ils sont un grand pouvoir de négociation, créent leurs propres marques et ont un grand professionnalisme avec de nouvelles technologies.
Emergence du marketing responsable ou éthique:
Optique = besoins du consommateurs court terme ? leurs intérêts à long terme
Globalisation de l’économie = globalisation des marchés
Globalisation des stratégies permet des économies d’échelle substantielles ? problème de choix entre standardisation ou adaptation.
1.4Limites du concept du marketing
? Satisfaction des besoins à court ou à long terme ? Satisfaction des besoins individuels ou collectifs ? Produits demandés par le marché ou poussés par la technologie ?
1.5Evolutions récentes
Marketing global
Définition des stratégies marketing au niveau mondial ou régional
Changements structurels
Economies d’échelle dans la production, distribution, marketing et management
Développement des marques internationales au détriment des marques locales.
Marketing relationnel ? donne la primauté aux relations avec les clients
Un client fidèle est plus rentable qu’un nouveau client.
Trade marketing
Approche B2B du marketing, l’objectif étant de repérer les attentes de chaque distributeur pour développer avec lui des relations personnalisées à LT. Le Trade marketing concerne les assortiments, les politiques produit, le merchandising, la logistique, la promotion.
Marketing direct (nouvelle technologie)
= tout contact postal, téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au moyen d’un message spécifique une réponse auprès de clients ou prospects (vente en face à face, mailings [imprimés, messagerie électronique, etc.], ventes par catalogue, télémarketing, téléachat, « kiosques », marketing en ligne).
Grâce à des info ciblées, possibilité de personnalisation des messages et de contacts privilégiés avec le client (CRM = customer relationship management).
Gestion de la marque
Marque peut avoir une existence propre (au-delà du produit), existence même plus importante que celle du produit. Marques représentent des bénéfices tangibles et intangibles (au niveau de l’imaginaire des consommateurs). Marques deviennent le capital de l’entreprise.
Nouvelles stratégies:
extension de marque = utiliser un nom qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie ;
co-branding = association de deux marques pour la commercialisation d’un même produit. Avantage : alliance avec un leader pouvant permettre d’accroître la notoriété de la marque partenaire (par exemple). Inconvénients : risque de cannibalisation d’un produit d’un des partenaires. Exemple, apparition du logo « Intel Inside » sur les publicités/ produits des principales marques de micro-ordinateurs ; la campagne Bacardi-Coca-Cola) ;
changement de noms.
L’analyse des besoins et des comportements de l’acheteur
2.1La notion de besoin
On distingue besoins génériques (innés, naturels) et besoins dérivés (acquis, culturels, sociaux). Exemple, l’automobile : besoin dérivé par rapport au besoin générique de transport individuel. Saturation touche le besoin dérivé et non le besoin générique, d’où l’importance de définir la mission de l’entreprise en terme de besoin générique.
Selon Kotler, besoin est le sentiment de manque lié à la condition humaine, tandis que désir est le moyen privilégié de rencontre un besoin.
2.2Les théories des besoins:Hiérarchie des besoins selon Maslow
Cinq groupes de besoins sont distingués :
besoins physiologiques: besoin de se nourrir, se reproduire ;
besoins de sécurité: la sécurité physique et psychologique, le besoin de se sentir maître de son destin ;
besoins sociaux: besoin de s’intégrer à un groupe, de s’associer à ses semblables, besoin d’aimer et d’être aimé, l’entraide, l’appartenance, le sens communautaire ;
besoin d’estime: l’estime/ reconnaissance que les autres ont pour nous ;
besoins de s’accomplir: la réalisation de soi, l’évolution personnelle, le besoin de se dépasser, de trouver la raison d’être.
Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction des besoins. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. La réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. Mais il faut tenir compte du fait que les besoins n’existent pas au même degré chez tous les individus.
2.3Les comportements d’achat
Trois rôles du client dans le comportement d’achat :
Utilisateur : bénéficie du service
Payeur : finance l’achat
Acheteur : achète
Chaque rôle peut être exercé par la même personne ou des personnes différentes.
Différents types de risque perçu : risque fonctionnel (voiture qui ne fonctionne pas), risque financier (prix à payer), risque physique, risque social (produit acheté n’est plus à la mode), risque de perte de temps, risque psychologique (être déçu de l’achat).
Degré d’implication du client : implication élevée (ex : pour l’achat d’un appartement) ou implication faible (pour l’achat des allumettes).
Réponse comportementale (DO = buy) : essai, achat, réachat, fidélité
Modèle de Foote, Cone et Belging (FCB)
assurance-vie, ordinateur
voiture, montre
rasoir jetable, savon
chocolat, soft drinks, snacks
Mesures de la réponse cognitives:
notoriété (= degré de connaissance de la marque chez l’individu) spontanée ou assistée
recall de la marque (degré de mémorisation de la marque que l’individu a vu à la télé)
Mesures de la réponse comportementale:
ventes du produit ;
part de marché ;
fidélité à la marque (carte de fidélité, abonnement, bon de réduction) ;
satisfaction (principale facteur de la fidélité) : un client satisfait restera fidèle plus longtemps, il achète davantage, il est moins sensible aux prix et moins influençable par la concurrence.
?Une fidélisation efficace passe par un marketing relationnel
2.5Le comportement d’achat dans le marché industriel
Différences à trois niveaux
Nature de la demande:
demande dérivée (dépendante d’une ou plusieurs demandes en aval)
demande assez inélastique et fluctuante ? analyse plus complexe
Structure et nature du client (clients multiples, structure collégiale)
acheteurs moins nombreux et achats plus importants
relations commerciales étroites
Types de produits industriels
produits destinés à développer d’autres produits de consommation ou industriels
produits destinés à permettre la réalisation des opérations de l’entreprise
produits achetés pou la revente
La segmentation des marchés
3.1Macro-segmentation?Identification des produits-marchés
Définir le marché de référence du point de vue de l’acheteur ? Quels groupes d’acheteur ? Quelles technologies ? Quels besoins ?
3.2Micro-segmentation?Identification de segments de consommateurs
Stratégie d’identification de groupes d’acheteurs partageant les mêmes besoins. L’objectif est de développer un programme marketing qui répond aux besoins de ces consommateurs.
Variables de segmentation:
Segmentation socio-démographique
Caractéristiques socio-démographiques : age, sexe, revenu, niveau d’étude, classes socio professionnelles, etc.
Avantages : (1) facilité d’accès aux informations, (2) facilité d’accès par un marketing mix ciblé
Désavantages : (1) Les consommateurs partagent-ils les mêmes besoins ? (2) Sous estimation des courants culturels (3) Pas de segmentations nouvelles ou originales
Segmentation par avantages recherchés
On regroupe les consommateurs selon les avantages qu’ils recherchent en achetant le produit. Par exemple, rasoir : qualité, précision, prix. Mais aussi design, image de marque, etc.
Cette segmentation comprend : (1) la liste des avantages ou attributs associés à la catégorie de produit (2) une évaluation de l’importance relative accordée à chaque attribut (3) un regroupement des acheteurs qui accordent la même importance aux attributs.
?modèle multi-attributs
Avantage : segmentation logique
Limites : (1) difficulté d’identifier les avantages à privilégier (2) réalisation d’études de marché assez coûteuses (3) Perte de connaissance du profit socio-démographique
Segmentation psychographique (style de vie ou socio-culturelle)
Les consommateurs peuvent être regroupés selon leurs opinions ou leur système de valeur.
Ex : 6 groupes de consommateurs en Europe (étude socio-style) : les dynamique (valeurs matérielles), les dévots (valeurs de tradition, de devoir), les altruistes (le bien-être collective, problématiques sociales), les intimistes (famille, relations interpersonnelles), les hédonistes (plaisir, bien-être individuel), les créatifs (éducation, connaissance, technologie).
Avantages : (1) besoins de plus en plus liés à des tendances ou des modes de vie (2) identification de nouveaux segments originaux
Désavantages : (1) études des socio-style : indications ne sont pas toujours fiables ou représentatives (2) risque de mauvaises décisions
Segmentation comportementale
Les consommateurs sont regroupés selon leur comportement d’achat.
Les critères : statut d’utilisateur (fréquent ou occasionnel), taux d’utilisation (utilisateur gros, moyen, faible), statut de fidélité, occasion d’achat
Conditions d’une segmentation efficace:
Segments homogènes : dans ce segment les consommateurs ont les mêmes besoins
Segments mesurables : on doit pouvoir évaluer la taille du segment
Segments substantiels : il faut qu’il y a assez de consommateurs
Segments accessibles à toutes les actions marketing (ex : je dispose de médias nécessaires pour toucher le segment identifié)
Types de segmentation
Segmentation à une variable : une variable est utilisée pour diviser le marché. Le segment est moins précis.
Segmentation multi-varibales : plus d’info sur les consommateurs, marketing mix plus satisfaisant par segment, moins de consommateurs par segment.
Segmentation des marchés industriels
Segmentation par avantages recherchés
Méthode la plus naturelle car se base sur des besoins spécifiques et définis.
Classification des clients par type d’industrie et par utilisateur final. Par exemple, Arcelor (entreprise belge de l’acier) a intérêt à segmenter selon ses clients qui ont des besoins différents : industrie automobile, électroménager, construction, etc.
Segmentation socio-démographique
Critères décrivant le profil du client industriel tels que l’activité, la localisation géographique, la taille de l’entreprise (grande entreprise ou PME), la composition des actionnaires, etc.
Segmentation comportementale
Segmentation fréquente dans les marchés industriels.
On regroupe les clients selon leurs structures et la manière dont leur centre d’achat fonctionne.
3.4Stratégies de couverture
Stratégie de marketing indifférencié
Objectif : traiter le marché comme un tout (marché unique). On ne tient pas compte de différents segments. Tous les consommateurs sont des clients potentiels.
Stratégie de marketing différencié
Objectif : viser plusieurs segments du marché et traiter chaque segment avec des stratégies de marketing distinctes.
Inconvénient : les coûts sont plus élevés car un programme marketing est adapté à chaque segment.
Avantage : plus large couverture du marché
Exemple, L’Oréal : Lancôme et Biothèrme (vendus dans des parfumerie), Vichy (pharmacies), L’Oréal et Garnier (grande distribution), Redken (salons de coiffure). Ces produits font une concurrence entre eux.
Stratégie de marketing concentré
Objectif : se spécialiser dans un segment, être le meilleur dans le segment choisi. C’est le marketing de niche. Cette stratégie est d’application surtout pour des petites et moyennes entreprises.
Le choix de stratégie de couverture dépendra du nombre de segments rentables et des ressources de l’entreprise.
3.5Ciblage
Le ciblage va permettre de sélectionner les segments-cibles que l’entreprise veut occuper.
Segmenter consiste à découper le marché.
Cibler consiste à choisir les segments du marché à occuper.
Le ciblage se base sur l’analyse de :
Attractivité du segment (niveau de la demande et phases du cycle de vie)
Compétitivité du segment (situation concurrentielle, forces et faiblesses des concurrents)
Les objectifs et ressources de l’entreprise jouent également un rôle déterminant.
Attractivité. Analyse de la demande et des marchés
4.1Concept de base
Demande primaire (demande du marché) = total des quantités achetées par un groupe d’acheteurs déterminé en un lieu et à une période donnée dans un environnement donné.
Demande à l’entreprise (à la marque) = part de la demande primaire correspondant à la part de marché détenue par la marque dans un marché déterminé.
Exemples:
Si marque A a une croissance en volume de 15% et demande primaire aussi de 15%, la marque garde la même PDM, pas de résultat extraordinaire.
Si marque A a une croissance en volume de 15% avec demande primaire qui croît de 20% ? baise de la PDM de marque A de 5%.
Si marque A baisse en volume de 5% avec demande primaire qui diminue de 10% ? augmentation de la part de marché.
La demande primaire est fonction de certains facteurs :
Facteur d’environnement hors contrôle pour l’entreprise : clients finaux, clients intermédiaires (distributeurs, …), concurrents, environnement macro-marketing (évolution de prix, situation économique du pays) ;
Pression marketing totale : 4P.
Marché potentiel actuel et absolu
Marché potentiel actuel : dépend de la pression marketing exercée.
Marché potentiel absolu : limite à laquelle tend la demande primaire.
Hypothèses : Tout utilisateur potentiel d’un produit est utilisateur effectif.
Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage.
Chaque utilisation est réalisée à la dose optimale.
4.2Structure de la demande primaire
Demande de biens de consommation
Demande de biens de consommation (en volume)
Q = demande primaire en unité
n = nombre d’unité de consommation
q = quantité consommée par unité
Demande de biens de consommation (en valeur)
R = chiffre d’affaires total
p = prix moyen par unité
Demande de biens de consommation périssable
nombre d’unités de consommation potentiels * taux d’utilisation * taux de pénétration
taux d’utilisation = nombre d’utilisateurs effectifs / nombre d’utilisateurs potentiels
taux de pénétration = consommation unitaire / utilisateur effectif
Demande de biens de consommation durable
Demande de premier équipement = f
taux d’équipement des unités de consommation existantes
nombre d’unités de consommation nouvelles
Demande de remplacement = f
taille du parc existant
distribution de l’âge du parc
durée de vie du produit
taux de remplacement
effet éventuel de substitution
Demande de service
Idem que pour bien de consommation mais caractéristiques propres à la demande de service :
Intangibilité des services ? importance de la confiance/réputation
Caractère périssable ? pas stockable ? notion de taux de remplissage
Inséparabilité ? importance de l’interaction client/fournisseur de service
différencier le produit de nouveaux paniers d’attributs
rechercher des niches ou des créneaux nouveaux
éviter une concurrence par les prix
adopter un marketing relationnel
Phase de déclin
Caractéristiques: décroissance structurelle de la demande
nouveaux produits plus performants apparaissent
habitudes de consommation changent
changements environnement socio éco politique
Objectifs prioritaires :
désinvestir
se spécialiser sur un marché résiduel
Compétitivité. Analyse de la structure concurrentielle
5.1La notion d’avantage concurrentiel
Définition: ensemble des caractéristiques ou attributs détenu par un produit ou une marque qui lui donnent une certaine supériorité vis-à-vis des concurrents immédiats.
Il est essentiel d’être différencié de la concurrence ? différenciation sur base d’un avantage concurrentiel externe ou interne.
Avantage concurrentiel externe
Qualités distinctives du produit donnant un pouvoir de marché ? stratégie de différentiation
Permet d’adopter un prix de vente supérieur à celui de la concurrence
Avantage concurrentiel interne
Supériorité de l’entreprise dans la maîtrise des coûts, lui donnant un prix de revient inférieur ? stratégie de domination par les coûts (low cost strategy)
Problème : il faut toujours garder les prix les plus bas sur le marché
5.2L’avantage coût et l’effet d’expérience
L’avantage coût
Présence d’un écart de prix de revient dû à une meilleure productivité
Dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre, une baisse des coûts se constate au fur et à mesure que l’entreprise accumule de l’expérience
? processus d’apprentissage
La loi d’expérience: le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré en unité monétaire constante, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double
expérience des ouvriers ? ? production plus efficace ? baisse des coûts constante et prévisible
coût prévu = coût de base * (qté cumulée prévue/ qté cumulée de base)-e
Causes de la loi d’expérience:
Efficacité du travail manuel
Spécialisation du travail et des méthodes
Nouveaux procédés de fabrication/ innovation
Meilleur équipement de production
Modification des ressources utilisées
Nouvelle conception du produit
Implications stratégiques de l’effet d’expérience:
Accumulation de production la plus forte = coûts les plus faibles
Intérêt là descendre le plus rapidement sur la courbe
Objectif est de croître plus vite que les concurrents
Accroissement dès le lancement de l’activité où les gains d’expérience sont les plus élevés
Moyen le plus efficace est l’adoption d’un prix de pénétration
Les limites de l’effet d’expérience:
Application dans certaines industries
Peu d’effet d’apprentissage quand :
Part de valeur ajoutée est peu élevée dans le produit
Supériorité technologique d’un concurrent ayant une faible part de marché
Effets d’expérience annihilés par des innovations technologiques
Marché non sensible au prix
Concurrent a une source d’approvisionnement privilégiée
Facteurs stratégiques autres que la PDM affectent la rentabilité (ex : différenciation)
La notion de rivalité élargie
5 dimensions de l’attrait d’un marché selon Porter:
menace liée à l’intensité de la concurrence
menace de nouveaux entrants
menace des produits substituts
pouvoir de négociation des clients
pouvoir de négociation des fournisseurs
Menace de nouveaux entrants
firmes extérieures au marché
firmes qui recherchent des synergies
firmes pour lesquelles l’entrée est un prolongement logique de leur stratégie
clients/fournisseurs qui veulent une intégration amont/aval
Menace de nouveaux entrants dépend de:
(1) Existence de barrières à l’entrée
Economies d’échelle
Brevets
Force du capital de la marque
Besoins en capitaux
Coûts de transfert
Accès aux circuits de distribution
Effets d’expérience et avantages coûts
(2) Capacité de riposte des concurrents établis
Menace de produits substituts
(1) Produits qui répondent au même besoin générique.
(2) Produits qui remplissent une fonction semblable pour le même groupe d’acheteurs mais qui se basent sur une technologie différente.
Pouvoir de négociation des clients
influence la rentabilité via pression pour baisser les prix
importance dépend de :
groupe de clients est concentré ou achète des quantités importantes
produits achetés par le client représentent une part importante de son coût
produits achetés sont peu différenciés
coûts de transfert faibles
menace d’intégration vers l’amont
Pouvoir de négociation des fournisseurs
possibilité d’augmenter les prix, réduire les quantités
importance dépend de :
groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe de clients
pas de menace de produits substituts
pas un client important pour le fournisseur
produit est un moyen de production important pour le client
différenciation des produits des fournisseurs
menace des fournisseurs de s’intégrer vers l’aval
5.4La connaissance des concurrents
Qui sont-ils? Quels sont leurs objectifs? Quelles sont leurs stratégies? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses? Quels sont leurs modes de réaction? De quels moyens disposent-ils?
5.54 types de stratégies concurrentielles
Stratégies du leader
Stratégies de développement de la demande globale pour le produit:
rechercher de nouveaux utilisateurs
promouvoir de nouvelles utilisations du produit
convaincre le marché de consommer d’avantage de produit à chaque utilisation
Stratégie défensive = protéger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux
Stratégie offensive = bénéficier des effets d’expérience et améliorer la rentabilité
Stratégie de démarketing = réduire volontairement la PDM
Stratégies du challenger = accroître sa PDM au détriment d’un concurrent
Attaque frontales = s’opposer directement au leader en employant les mêmes armes
Attaques latérales = s’opposer sur un point où le leader est faible ou mal préparé
Stratégies du suiveur
Aligne ses décisions sur le leader vu sa faible part de marché
Stratégie à suivre : segmenter de manière créative, utiliser efficacement la R&D, penser petit
Stratégies du spécialiste
Le segment choisi doit :
représenter un potentiel de profit suffisant
avoir un potentiel de croissance
entre peu attractif pour la concurrence
correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise
posséder une barrière à l’entrée défendable
Positionnement
6.1Définition du positionnement
La stratégie de différenciation consiste à donner au produit une place déterminée dans l’esprit des consommateurs par rapport à la concurrence.
? Différencier en trouvant si possible un avantage concurrentiel durable
6.2Types de différenciation
Différenciation par le produit: qualité, performance, fiabilité, design, innovation technologique
Différenciation par le service offert: facilité de commande, délais, installation, formation, conseil, réparation
Différenciation par l’image : personnalité de la marque
Différenciation par le prix: haut de gamme, bas de gamme, rapport qualité/prix
6.3Chaîne de valeur (Porter)
Un des outils possibles dans la recherche d’un élément de différenciation
But : création d’un avantage concurrentiel substantiel et durable (externe).
Principes : toute entreprise représente un ensemble d’activités, chaque activité est une source potentielle de différenciation (R&D, production, logistique et commercialisation).
6.4Critères de bonne différenciation
Etre unique par rapport aux concurrents
Importante pour l’acheteur
Défendable à long terme
Communicable
Financièrement viable
6.5Lien avec le marketing mix
Le positionnement définit la stratégie de base choisie pour le produit/ la marque. Elle se traduit dans le choix du marketing mix (4P). Les éléments du marketing mix doivent être en cohérence totale avec le positionnement.
Outils d’information marketing
7.1Système d’information marketing
SIM a pour objet de réunir, de trier, d’analyser et de distribuer de l’info pertinente et valide, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destinée à servir de base aux décisions marketing.
7.2Evolution des systèmes d’information
Progrès considérable des techniques et du traitement de l’information
Beaucoup d’entreprises n’ont pas de véritable service d’études de marché
Nombreux sont les mangers qui ne sont guère satisfaits par l’info reçue : manque de pertinence d’info, info trop abondante, trop dispersée dans l’entreprise, présentation peu opérationnelle, circule mal ou arrive trop tard, difficulté d’évaluer la validité.
7.3Structure d’un système d’information marketing
Le rôle du SIM est d’aider le gestionnaire à exprimer ses besoins, à recueillir l’info et à les diffuser à temps. Informations recueillies à travers :
Etats comptables interne: analyse des ventes, réflexion sur les gammes de produits (CA par produit), analyse du CA par client, analyse du travail de la force de vente
Intelligence marketing (système de renseignements) :
données sur l’environnement et la concurrence
des moyens existent pour améliorer le système d’info :
utiliser plus systématiquement la force de vente
mettre en place un système de surveillance de la concurrence
utiliser les services de société d’études
Etudes et recherche
7.4Types d’études
Etudes exploratoires:
Études qualitatives (exploitation de données secondaires, groupe de discussion, « one to one », interviews d’experts, analyse de cas)
Avantages : flexibilité, imagination, peu de formalisme, rapidité, moins coûteux qu’une analyse quantitative
Désavantages : résultats non représentatifs mais seulement indicatifs, résultats peuvent être subjectifs (interprétation)
Etudes descriptives (quantitatives):
Objectifs : donner une photographie ou suivre l’évolution d’un aspect du marché
Types d’enquêtes : par entretien personnel, par téléphone, par correspondance, par e-mail
Etudes causales
Analyse des liens de causalité par traitements statistiques sophistiqués
Analyse de portefeuille et choix des stratégies de base
8.1Analyse de portefeuille
Objectif : aider l’entreprise à allouer ses ressources entre ses différents produits-marchés
Analyse consistant à identifier la position stratégique de chaque produit-marché selon :
attrait du marché
force concurrentielle de l’entreprise
Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG)
La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du segment-cible qui set d’indicateur d’attractivité, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisé comme indicateur de la compétitivité.
? Les objectifs stratégiques, les besoins financiers et la contribution au profit seront différents pour chaque groupe
Les cercles indiquent la position des domaines d’activité de l’E.
Leur surface est proportionnelle au CA
Les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an.
La PDM relative compare les ventes de l’entreprise à celles des concurrents (ventes de l’entreprise non comprises). Si l’entreprise étudiée détient 30% du marché, ses trois concurrents principaux respectivement 20%, 15% et 10% et le groupe des autres 25%, la PDM relative de cette entreprise sera donc de 43% (30% ÷ 70%). Si la PDM relative se définit par rapport aux trois concurrents les plus importants, la PDM relative sera de 67% (30% ÷ 45%). En générale, on considère qu’une PDM relative > 33% est forte.
Si la marque A détient une PDM de 10% dans un marché où le concurrent le plus important a une PDM de 20%, la PDM relative de A sera de 0,5 (10% ÷ 20%), ce qui est une PDM relative faible car inférieure à l’unité. De même, la marque B aura une PDM de 2 (20% ÷ 10%), qui est élevée selon la matrice BCG.
La typologie des produits-marchés:
Vedettes connaissent une forte croissance et détiennent une PDM relative élevée. Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance. Celle-ci ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches à lait.
Objectif : développerla PDM
Stratégies :
protéger les PDM
obtenir de nouveaux utilisateurs
baisser les prix si nécessaire
Vaches à lait disposent d’une forte PDM en faible croissance. Elles dégagent une quantité de cash substantielle qui permet à l’entreprise de financer d’autres activités en mal d’investissement, en particulier les dilemmes.
Objectif prioritaire : récolter
Stratégies :
conserver une PDM dominante,
investir en réduction de coûts et technologie,
éviter de surinvestir
Dilemmes correspondent à des activités à faible PDM en forte croissance. L’entreprise doit leur affecter des moyens financiers importants pour maintenir, voire accroître, la PDM. Il n’est cependant pas certain que cela suffise à en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient au fil du temps des poids morts.
Objectif : développement sélectif
Stratégies :
investir fortement pour accroître la PDM
racheter des concurrents
désinvestir quand nécessaire
Poids morts n’ont ni croissance ni PDM importante. Ils éprouvent beaucoup de difficultés à survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à la croissance des autres activités.
Objectifs : abandon ou profil bas
Stratégies :
cibler un segment spécifique
écrémer en réduisant le support
désinvestir
Diagnostic du portefeuille:
La position sur la matrice donne une indication de la stratégie envisageable pour chaque produit/marché.
La position sur la matrice perme d’apprécier les besoins financiers et du potentiel de rentabilité.
La répartition du CA selon les quadrants permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités.
?Développement de scénario pour maintenir ou restaurer équilibre
Scénarios de développement:
Innovateur : Les ressources financières générées par les vaches à lait sont investies en R&D afin de pénétrer dans un marché avec un produit nouveau qui supplantera les produits vedettes existants.
Suiveur : Les ressources apportées par les vaches à lait sont utilisées pour l’enfant à problème dans un marché dominé par un leader afin d’adopter une stratégie agressive de développement de la PDM.
Désastre : Un produit vedette diminue sa PDM en raison d’un investissement insuffisant et devient enfant à problème.
Médiocrité permanente : La situation dans laquelle un enfant à problème continue à végéter sans réussir à accroître sa PDM et rejoint le quadrant des canards boiteux.
Avantage de la matrice BCG:
solidité de développement théorique
utilisation d’indicateurs objectifs d’attractivité et de compétitivité
synthèse visuelle des activités de la firme
Limites de la matrice BCG:
Hypothèse fondamentale de BCG est l’existence de l’effet d’expérience (industries de volume) : une PDM relative élevée implique un avantage concurrentiel en termes de coût par rapport aux concurrents ; inversement, une PDM relative faible implique un désavantage en terme de prix de revient. Or, l’effet d’expérience peut ne pas s’observer dans tous les produits-marchés faisant partie du portefeuille d’entreprise.
La méthode s’appuie uniquement sur la notion d’avantage concurrentiel interne et ne prend pas en compte l’avantage concurrentiel externe dont peut bénéficier une entreprise ou une marque, ayant réussi sa stratégie de différenciation. Ces produits qu’on appelle les canards boiteux, simplement parce qu’ils détiennent une PDM faible par rapport au leader, pourraient parfaitement être rentables s’ils offraient des qualités distinctives appréciées par des acheteurs prêts à payer un supplément de prix qui compenserait le handicap de coût.
difficultés de mesure
orientations générales, pas de recommandations précises
L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Lorsque d'autres facteurs sont incorporés à l'analyse (par exemple, l’attrait de marché peut dépendre de son accessibilité, sa taille, l’existence d’un réseau de distribution organisé, législation favorable, l’absence de concurrents puissants ; l’avantage concurrentiel détenu par l’entreprise peut provenir d’une image de marque, d’une avance technologique, etc.) on obtient un système de classification plus élaboré tel que la matrice d'analyse stratégique à neuf cellules proposée par la société General Electric. La figure illustre cette matrice dans le cas d'une société d'équipement industriel engagée dans sept domaines d'activité. La surface des cercles est cette fois proportionnelle à la taille du secteur tandis que la partie hachurée représente la part de marché. Ainsi, l'entreprise qui nous intéresse détient 30 % du marché des systèmes d'embrayage, un secteur d'assez faible importance.
En fait, on distingue dans une telle matrice neuf cellules regroupées en trois zones: la zone grisée, la diagonale de couleur bistre et la zone tramée bistre. La zone grisée correspond aux cas où l'attrait du secteur est substantiel de même que la compétence de l'entreprise dans le domaine. La règle est alors d'investir pour favoriser la croissance. La zone diagonale regroupe des situations d'attrait moyen. La règle est ici le statu quo. Enfin, la zone tramée bistre rassemble les cas de faible intérêt.
Poids
Score
Total
Poids
Score
Total
Taille du marché global
0.20
4
0.80
Part de marché
0.10
4
0.40
Taux de croissance annuel
0.20
5
1.00
Croissance de la part de marché
0.15
2
0.30
Marge bénéficiaire passée
0.15
4
0.60
Qualité du produit
0.10
4
0.40
Intensité de la concurrence
0.15
2
0.30
Réputation de la marque
0.10
5
0.50
Savoir-faire technologique
0.15
4
0.60
Réseau de distribution
0.05
4
0.20
Sensibilité à l'inflation
0.05
3
0.15
Efficacité promotionnelle
0.05
3
0.15
Besoins en énergie
0.05
2
0.10
Capacité de production
0.05
3
0.15
Impact sur l'environnement
0.05
3
0.15
Productivité
0.05
2
0.10
Environnement
Coûts unitaires
0.15
3
0.45
politico-socio-légal : doit être acceptable
Matières premières
0.05
5
0.25
Recherche et développement
0.10
3
0.30
Management
0.05
4
0.20
ATTRAIT DU MARCHE
1.00
3.70
POSITION CONCURENTIELLE
1.00
3.40
8.2Formulation des stratégies de base
La 1ère démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable (ACD) qui servira de point d’appui aux actions stratégiques et tactiques ultérieures. L’avantage concurrentiel peut se définir par référence à deux dimensions : une dimension productivité (l’avantage se marque en terme de prix de revient) et une dimension de pouvoir de marché (l’avantage est en termes de prix de vente maximum acceptable).
3 grandes stratégies de base (Porter)
Domination par les coûts
Cette première stratégie de base s’appuie sur la dimension productivité et est généralement liée à l’existence d’un effet de l’expérience. Cette stratégie vise de valoriser les effets d’expérience afin d’obtenir un prix faible par rapport à celui des concurrents.
Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les 5 forces concurrentielles :
Vis-à-vis des concurrents directs, l’entreprise peut mieux résister à une éventuelle guerre de prix.
Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusqu’au niveau correspondant à celui du concurrent direct le mieux placé.
Un prix de revient faible protège l’entreprise des augmentations de coût imposées par un fournisseur puissant.
Un prix de revient faible constitue un obstacle à l’entrée de concurrents nouveaux mais également un bonne protection vis-à-vis des produits de substitution.
Risques:
Changements technologiques qui annulent les effets d’expérience.
Diffusion de la technologie à faible coût parmi les concurrents
Incapacité de détecter en temps utile les changements à apporter aux produits en raison d’une attention exclusivement centrée sur le problème de coût.
Inflation dans les coûts qui réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis de la concurrence.
Différenciation
Cette stratégie vise à donner au produit des qualités distinctives qui le différencient des concurrents afin de détenir un pouvoir de marché. Une différenciation réussite permet donc de générer des profits supérieurs aux concurrents grâce au prix plus élevé que le marché est prêt à accepter, en dépit des coûts généralement élevés nécessaires pour assurer les qualités distinctives.
La différenciation protège l’entreprise contre 5 forces concurrentielles :
Vis-à-vis des concurrents directs, la différenciation réduit le caractère substituable du produit, accroît la fidélité, diminue la sensibilité au prix et, de ce fait, améliore la rentabilité.
En raison de la fidélisation de la clientèle, l’entrée de concurrents nouveaux est rendue plus difficile.
La rentabilité plus élevée augmente la capacité de résistance de l’entreprise aux augmentations de coût imposées par un fournisseur puissant.
Enfin, les qualités distinctives du produit et la fidélité de la clientèle constituent également une protection vis-à-vis des produits de substitution.
Risques:
Le prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop élevé par rapport aux prix des concurrents.
Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la banalisation du produit.
Les imitations réduisent l’impact de la différenciation.
Concentration
Cette stratégie dite de spécialiste va se concentrer sur les besoins d’un segment. Elle implique soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible retenue.
Risques:
Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important.
Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.
Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés.
8.3Stratégies de croissance
Croissance intensive (au sein du marché de référence)
Lorsque l’entreprise n’a pas exploité toutes les opportunités offertes sur son marché, la croissance intensive s’impose et différentes stratégies peuvent être analysées, voici donc les principales :
Stratégie de pénétration des marchés
Cette stratégie consiste à accroître les ventes des produits actuels dans un marchéexistent. Plusieurs façons de faire peuvent être envisagées :
développer la demande primaire :
conversion non utilisateurs de la catégorie
augmenter la fréquence d’utilisation
augmenter la quantité utilisée
trouver des utilisations nouvelles (ex : Aspirine = antidouleur universel)
accroître la PDM (gagner des clients sur la concurrence)
Stratégie de développement par les produits
Cette stratégie consiste à augmenter les ventes par le développement ou l’amélioration des produits destinés aux marchés déjà desservis et différents moyens peuvent être entrepris :
addition de caractéristiques
extension de la gamme de produits ou de marques
rajeunissement d’une ligne de produits
amélioration de la qualité
acquisition d’une gamme de produits
Stratégie de développement par les marchés
Cette stratégie a pour objectif de développer un nouveau marché avec les produitsactuels de l’entreprise. Plusieurs stratégies sont possibles :
nouveaux segments
nouveaux circuits de distribution
expansion géographique
Croissance intégrative (au sein de la filière, en amont ou en aval de son activité de base)
Cette stratégie s’impose si l’entreprise désire améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités situées dans la filière industrielle dans laquelle elle s’insère. Cela peut être de s’assurer d’une source d’approvisionnement ou d’un canal de distribution. On fait une distinction entre intégration vers l’amont, vers l’aval et horizontale :
Intégration vers l’amont
afin d’acquérir ou de contrôler ses sources d’approvisionnement
Intégration vers l’aval
afin d’acquérir ou de contrôler ses débouchées et/ou d’accroître la VA
Intégration horizontale (latérale)
afin d’acquérir et contrôler certains concurrents
afin d’atteindre une masse critique
complémentarité des gammes de produits
Croissance par diversification (en dehors du secteur d’activité)
L’objectif est de croître à partir d’opportunités situées en dehors de la filière industrielle. Cette stratégie s’impose lorsque le marché de référence de l’entreprise est saturé ou en déclin, que les concurrents sont très forts et difficiles à combattre. Cela implique l’entrée de produits-marchés nouveaux pour l’entreprise.
Diversification concentrique
Ajouter des activités complémentaires sur le plan technologique ou marketing
Diversification pure (ex : Virgin Group)
Développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou marchés existants
8.4Développement d’un plan marketing stratégique
(1) Définition de la mission de l’entreprise:
vision à long terme
définition du domaine d’activités
objectifs prioritaires
contraintes et ressources disponibles
principes directeurs et valeurs de l’entreprise
options stratégiques de base : ambition de l’entreprise (leader, etc.)
(2) Analyse externe de l’environnement:
L’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro-environnement:
démographiques (ex : vieillissement de la population)
économiques
technologiques
politico-légales
et socio-culturelles.
et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activité :
clients (la demande)
concurrence (à analyser l’intensité de la concurrence, la menace liée aux nouveaux entrants, etc.)
circuits de distribution
fournisseurs.
Il faut chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces.
(3) Analyse interne de l’entreprise:
On réexamine les compétences de l’entreprise dans les différents domaines :
Marketing : notoriété et réputation, part de marché, analyse du portefeuille de produits (matrice BCG/ General Electric), attractivité des prix, efficacité de la distribution, efficacité de la force de vente, efficacité des promotions, capacité d’innovation (R&D), couverture géographique ;
Finance : coût du capital, disponibilité des fonds, cash flow, stabilité financière ;
Production : outil de production, économies d’échelle, capacité de production, qualification de la main d’oeuvre, respect des délais, savoir-faire technique ;
Ressources humaines : capacité de leadership, capacité de gestion, esprit de l’entreprise, capacité de réaction.
(4) Analyse SWOT
(5) Définition des objectifs:
Objectifs de volume de vente (CA, unités physiques)
Objectifs financiers (profit)
Objectifs de PDM
Objectifs consommateurs (taux de notoriété, image,…)
(6) Choix de la stratégie marketing = le comment de la réalisation des objectifs :
Définir sa stratégie de base : défense, pénétration, développement par les produits, développement par les marchés, développement international
Enoncé de la stratégie : identification du ou des segments-cibles ; positionnement
(7) Décisions stratégiques de produits et de marque
(8) Décisions stratégiques de prix
(9) Décisions stratégiques de distribution
(10) Décisions stratégiques de communication
(11) Budget marketing et analyse de sensibilité:
Description détaillée des moyens nécessaires pour chacun des éléments du programme marketing
Les décisions stratégiques liées à la marque
9.1Définition de la marque
Un nom ou un symbole servant à identifier un produit d’un autre est qui inscrit dans l’esprit des consommateurs un ensemble de perceptions à la fois rationnelles et émotionnelles.
9.2Avantages de la marque
Pour l’entreprise:
Différenciation par rapport aux concurrents
Création d’une fidélité à un produit
Possibilité de proposer un prix plus élevé
? création d’un avantage concurrentiel et d’une barrière à l’entrée
Pour le consommateur:
Diminution du risque d’achat, création de confiance
Garantie de qualité
Garantie de sécurité
Valeur de signe (symbole)
9.3Concepts clefs
Positionnement/ identité de la marque : différenciation du produit par rapport aux concurrents en donnant une place déterminée dans l’esprit des consommateurs
Le physique : il renvoie à la catégorie de produit, au packaging et aux attributs tangibles du produit mis en avant dans la communication. Le physique est extérieur à la marque alors que la deuxième facette, la personnalité est intérieure à la marque.
La personnalité : La personnalité de la marque se spécifie comme pour un être humain par un certain nombre de traits de personnalité.
La culture : La troisième facette est constituée par la culture dans laquelle évolue et se développe la marque. C’est le système de valeurs sur lequel repose la marque.
La relation : La marque est une relation. Kapferer (1998) indique que « les marques sont souvent l’occasion d’une transaction, d’un échange entre les personnes ».
Le reflet : Le reflet est la cible idéale et mise en musique par la communication. Elle est potentiellement réductrice par rapport aux cibles multiples poursuivies par l’entreprise.
La mentalisation : Si le reflet est le miroir externe de la cible, la mentalisation en est le miroir interne. Grâce à certaines marques nous entretenons un certain type de relations avec nous-mêmes. C’est l’idéal qu’aimerait atteindre le consommateur en devenant consommateur de cette marque.
Image de marque :perception par le consommateur du positionnement/identité de la marque
? image doit être en ligne avec le positionnement choisi par l’entreprise
Capital de la marque (brand equity): valeur ajoutée donnée à un produit après l’investissement marketing
Capital de marque au niveau financier (=la valeur de la marque)
Capital de marque au niveau consommateur (=la force de la marque)
Modèle de Aaker: capital marque = fidélité, notoriété, autres atouts propriétaires à la marque, perception de la qualité, associations de la marque.
9.4Politiques de marque
Choix de nom de marque:
Marque-produit: affecter un produit à un nom (qui n’a rien avoir avec l’entreprise) Ex : Ariel, Dash, Vittel, Evian…
Avantages : couvrir avec plusieurs marques un même marché ; prendre de risques sans préjudice pour les autres marques ; mieux choisir les noms.
Désavantages : coût de lancement plus élevé (car n’utilise pas la notoriété existante) ; diluer les PDM.
Marque-gamme: un ensemble de produits sous un même nom et qui ont un même positionnement. Ex : Kérastase, Moulinex, Clarnis.
Avantages: facile pour lancer un nouveau produit ; moins cher ; structure une gamme de produits.
Désavantages: dilution de l’image de marque ; communication difficile pour un seul produit.
Marque-ombrelle: la même marque soutien plusieurs produits dans des marchés différents. Ex : Virgin, Canon, Palmolive.
Désavantages : dilution image de marque ; parfois perte de liens entre image de marque et nouveaux produits.
Marque-source: stratégie de marque ombrelle avec des produits qui ont un prénom. Ex : Jazz de Yves St Laurent, Petit écolier de LU.
Avantage : double étage pour différencier le produit.
Désavantage : nécessité de respecter l’identité de la marque.
Qualités du nom choisi : pas descriptif, penser international, pas générique, intégrer le temeps, facile à prononcer.
Co-branding: faire alliance avec une autre marque afin d’augmenter les chances de succès (ex : Sony et Ericsson)
Raison de co-branding:
élargir la cible des consommateurs
rapidité d’accès à de nouveaux marchés
renforcer la fidélisation
utiliser les avantages technologiques de chacun
synergie de notoriétés
partage de production et de pénétration
Limites :
longueur d’élaboration et mise en œuvre des partenariats
risque de cannibalisation d’un produit d’un des partenaires
déséquilibre de notoriété et risque de dilution d’image pour l’un des partenaires
délicatesse des mécanismes de partage de valeur à priori et à posteriori
Types de co-branding:
Alliances stratégiques (Swatch et Mercedes)
division des coûts et risques d’innovations
association à plus LT
investissements significatifs
Alliances tactiques (Danone et Proximus)
alliance CT visant plus la communication que la stratégie de produit
faible investissement des partenaires
faible intégration des partenaires
Extension de marques
Raisons d’extension:
coûts élevés du lancement de nouveaux produits
coûts élevés de la publicité
défense de la pérennité d’une marque
utilisation d’un capital image
besoin potentiel pou une marque mono-produit
Types d’extension:
Extension de gamme (extension par voisinage)
? Lancement de produits sous le même nom dans la même catégorie (stratégie très courante dans le domaine des biscuits ou des desserts, par exemple).
Avantages : utilisation de la notoriété, économie à terme dans la publicité.
Risques : association en cas d’échec à la marque mère, risque de confusion si le positionnement n’est pas clair.
Extension de marque (extension discontinue)
? Lancement de produits sous le même nom mais dans une autre catégorie (stratégie courante dans l’industrie de luxe).
Avantages : utilisation de la notoriété.
Désavantages : image de la marque ne convient peut-être pas, dilution de l’image si échec.
Particularités des extensions:
extension vers le bas
extension vers le haut
extension dans les deux sens
9.5Pérennité de la marque
Innovation permanente, communication continue, prix égale à la VA perçue, création de barrière à l’entrée (production, maîtrise de la techno, domination par image, juridique ou par distribution).
Les décisions stratégiques de nouveaux produits
10.1Importance de l’innovation
importance de l’innovation pour la survie et le développement d’une entreprise
impact décisif sur le profit des entreprises
Explication des échecs:
véritable innovation est rare
plus de chance de succès si le produit appartient à un grand acteur
taux de réussite plus élevé s’il n’a que peu de concurrents
nécessité de faire tester le produit
produit pas en ligne avec les promesses
10.2Composantes d’une innovation
L’importance du risque associé à une innovation dépend de trois facteurs:
Le degré d’originalité et complexité du concept qui vont influencer la réceptivité des acheteurs ainsi que l’ampleur des efforts marketing de l’E innovatrice? risque marché
Le degré d’innovation de la technologie nécessaire pour réaliser le concept
? risque technologique
Le degré de nouveauté pour l’entreprise (càd son degré de familiarisation avec le marché et avec la technologie)? risque stratégique
Il faut distinguer nouveauté et innovation. LA véritable innovation apporte une nouvelle solution au problème de l’acheteur. L’expression « produits nouveaux » est employée indifféremment pour désigner des innovations mineures et majeures.
10.3Typologies des innovations
On peut classer les innovations selon 4 critères:
degré de nouveauté pour l’entreprise et le marché
Nouveauté du produit pour l'E
Nouveauté du marché pour l'entreprise
élevé
faible
élevé
risque technique
risque technique et commercial
faible
risque limité
risque commercial
nature de l’innovation
innovation à dominante technologique (caractéristiques physiques du produit)
innovation à dominante organisationnelle (mode d’org°, de distri, de vente,…)
type de changement technologique ou comportemental
Changement technologique
Changement comportemental
élevé
faible
élevé
risque technique
risque technique et commercial
faible
risque limitée
risque commercial
10.4Raisons d’insuccès
pas d’études de marché
produit n’a pas tenu ses promesses
produit mal positionné, prix trop élevé
sous-estimation des réactions de la concurrence
sous-estimation des coûts
10.5Facteurs de succès des innovations
supériorité du produit (qualités distinctives)
savoir-faire marketing (compréhension du marché,…)
savoir-faire technologique (bonne synergie, r&d, production et ingénierie)
10.6Etapes de l’élaboration des nouveaux produits
Recherche des idées:
clients, chercheurs, concurrents, représentants et distributeurs, direction générale, sources secondaires (études de marché, etc.)
Filtrage des idées:
éliminer le plus tôt possible les mauvaises idées
analyse de facteurs les plus importants (grille d’évaluation)
Développement d’un concept:
description de la promesse qu’apporte ce nouveau produit (pas de fiche technique)
choix du positionnement du nouveau produit
Test du concept:
le premier investissement de l’entreprise
on soumet la description du concept aux consommateurs potentiels
on dégage des intentions d’achat (+ de 60%)
Élaboration de la stratégie marketing : segmentation, ciblage positionnement, marketing mix
Analyse économique: estimation des ventes, des coûts et bénéfices
Élaboration du produit: développement d’un prototype
Tests du marché:
Produits de grande consommation:
« product and usage » ? test du concept et de l’utilisation : après le test du concept on passe à la phase 2 qui consiste au test du produit par le consommateur ; si les résultats sont meilleurs après l’utilisation ? problème de présentation du produit, si c’est le contraire ? produit n’est pas en ligne avec le concept
magasins laboratoire (faux magasins) ou marchés-tests simulés (effort publicitaire et la vente dans une région particulière)
zones tests (mini marchés témoins)
marchés témoins (on considère un pays comme un marché-test)
Produits industriels
tests techniques
test d’acceptabilité
salon professionnel
Lancement du produit: quand ? où ? comment ? auprès de qui ?
10.7Processus d’adoption par le consommateur
Théorie de la diffusion des innovations
Innovateurs (2,5%) : décident d’adopter un produit nouveau très rapidement, même s’il y a risque. Ils sont peu influencés par les autres individus et ont l’esprit d’aventure.
Adopteurs précoces (13,5%) : ont le statut de leaders d’opinion. Ils adoptent rapidement les idées et produits nouveaux mais avec prudence.
Majorité précoce (34%) : ont besoin d’info sur l’innovation.
Majorité tardive (34%) : sont très influençables par les autres individus. Leur trait dominant est le scepticisme.
Retardataires (16%) : sont tournés vers le passé. Ils craignent toute évolution et se libèrent difficilement du poids des traditions.
10.8Analyse de la viabilité économique
3 points critiques:
Point mort simple: la période où l’activité nouvelle quitte la zone de perte et entre dans la zone de gain.
Point mort d’équilibre général : la période où les recettes globales actualisées couvrent les dépenses globales actualisées ; l’entreprise a récupéré sa mise.
Point d’acquisition du capital productif: la période où l’activité nouvelle génère un surplus financier permettant des investissements de renouvellement, de productivité ou d’extension susceptibles de prolonger la durée de vie économique de l’activité.
Les décisions stratégiques de distribution
11.1La distribution
11.1.1 Réseaux de distribution
Un circuit de distribution est une structure formée par les partenaires intervenant dans le processus concurrentiel en vue de mettre des biens au service de consommateurs.
Fonctions de la distribution:
Transporter
Fractionner : mettre les produits fabriqués en portions et en conditionnements correspondant aux besoins des clients et des utilisateurs.
Stocker
Assortir : la constitution d’ensembles de produits spécialisés et/ou complémentaires, adaptés à des situations de consommation ou d’utilisation.
Acheter
Contacter : l’activité facilitant l’accès à des groupes d’acheteurs.
Informer : pour améliorer la connaissance des besoins du marché.
Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions publicitaires et promotionnelles organisées sur le lieu de vente.
Vendre
Raisons d’être:
Démultiplication des contacts : la complexité du processus d’échange s’accroît avec l’augmentation du nombre de partenaires ; passer par l’intermédiaire d’un grossiste, par exemple, permet de réduire le nombre de transactions nécessaires pour assurer la rencontre entre l’offre et la demande.
Économies d’échelle : en regroupant l’offre de plusieurs producteurs, l’intermédiaire est capable d’exercer les fonctions qui lui sont attribuées pour un volume plus grand que si le producteur s’en chargeait lui-même
Meilleur assortiment offert : les consommateurs recherchent en général une petite quantité d’une très grande variété de produits, alors que les producteurs fabriquent en grande quantité une variété limitée de produits. Le rôle des intermédiaires est de constituer des assortiments variés, permettant ainsi aux consommateurs d’acheter une grande variété de produits.
Meilleur service : l’intermédiaire se trouve généralement plus près du consommateur. De se fait, il connaît mieux ses besoins, peut accorder des délais de livraison plus courts, un meilleur service après-vente, etc.
Types d’intermédiaires:
Grossistes: intermédiaire de commerce achetant la marchandise directement au fabricant pour la revendre aux détaillants.
Détaillants indépendants: intermédiaire de commerce achetant la marchandise à un grossiste (ou à un fabricant) pour la revendre à l’utilisateur ou au consommateur final.
Distribution intégrée: grand magasin, magasin à succursales, magasin populaire, supermarchés, hypermarchés.
«Hard discounters»: système de vente au détail caractérisé par la pratique de prix bas, grâce à une politique de compression des coûts et de réduction du service. Ex : Aldi et Lidl
Agents et courtiers: intermédiaires fonctionnels qui ne prennent pas le titre de propriété mais qui négocient la vente ou l’achat de produits pour le compte d’un mandant. Ils sont rémunérés par une commission calculée sur les achats ou sur les ventes réalisés. Ex : sociétés import-export, les courtiers, les traders et les distributeurs industriels.
Sociétés de service: sociétés commerciales qui assistent les entreprises dans les fonctions de distribution autres que les fonctions d’achat et de vente. Pour l’entreprise, il s’agit de sous-contractants qui exercent certaines tâches de distribution en raison de leur spécialisation ou de leur compétence. Ex : sociétés de transport et de stockage, les agences de publicité, les sociétés d’études de marché, les intermédiaires financiers, les assureurs, etc.
Critères de choix d’un réseau
Caractéristiques du marché:
nombre d’acheteurs?si le marché est grand, le recours à des intermédiaires sera nécessaire
concentration?plus le marché est géographiquement dispersé, plus l’entreprise devra recourir à des intermédiaires pour réduire le coût des services apportés aux clients.
structure des comportements d’achat?achats importants, achats irréguliers…
délai de livraison?si court, alors rendre le stock disponible à proximité du lieu d’achat
Caractéristiques des produits distribués:
caractéristiques physiques?les produits hautement périssables ou des produits volumineux doivent avoir un réseau aussi court que possible
technicité du produit?des réseaux courts pour des produits de grande complexité technique, qui demandent un service après-vente important ; pour les produits standardisés le circuit long est approprié
phase du cycle de vie?circuit court permettra à l’entreprise d’exercer un meilleur contrôle sur des innovations et pour lesquelles les efforts importants de promotion doivent être faits
étendue de la gamme de produits?fabricant spécialisé dans un produit devra recourir à des grossistes ; fabricant d’une grande variété de produits vendus dans le même point de vente pourra s’adresser aux détaillants
valeur unitaire?si élevée, le coût de contact peut être facilement amorti
Caractéristiques de l’entreprise:
taille et ressources financières?des grandes entreprises ont en général des ressources financières importantes et elles ont dès lors la capacité d’assumer elles-mêmes plusieurs fonctions de distribution
contrôle élevé recherché?une entreprise décide d’adopter un circuit direct simplement pour exercer un meilleur contrôle sur la distribution
grande notoriété?bon accueil de la part de la distribution
couverture élevée?la distribution doit être intensive
11.1.3 Stratégies de couverture
Distribution intensive
Objectif : maximiser la disponibilité du produit
Types de produits : produits d’achat courant, MP de base, services à faible implication
Difficulté :
complication de la gestion des commandes et donc des coûts
risque de perdre le contrôle de sa politique de commercialisation
risque de ne pas maintenir une image de marque cohérente
Distribution sélective
Objectif : recourir à un nombre d’intermédiaires inférieurs au nombre disponible
Type de produits : produits d’achat réfléchi (ex : télé, ordinateur, voiture)
Critères de choix des intermédiaires : taille du distributeur, qualité du service, compétence technique
Distribution exclusive
Forme extrême de distribution sélective
Types de produits : haute qualité, prestige ou services supérieurs (produits de luxe)
Une forme particulière de distribution exclusive est le franchisage(ex : Mac Do)
Avantages pour le franchiseur : (1) accès à une source de capitaux (2) éviter les frais fixes élevés de magasins propres (3) coopérer avec des distributeurs indépendants mais motivés (4) coopérer avec des hommes d’affaires locaux (5) créer une nouvelle source de revenus basée sur un savoir-faire technique (6) bénéficier d’économies d’échelle
Avantages pour le franchisé : (1) démarrer une entreprise avec un capital réduit (2) réduire risque (3) recevoir une formation et une assistance (4) bénéficier d’un meilleur pouvoir d’achat (5) bénéficier de R&D constants et de nouveaux produits (6) recevoir une aide à la gestion (7) continuer à appartenir à une grande organisation
Stratégies de communication vis-à-vis des intermédiaires
Stratégies de pression (Marketing push)
Cette stratégie consiste à orienter les efforts de communication et de promotion vers les intermédiaires, de manière à les inciter à référencer la marque, à stocker le produit en quantités importantes, à lui accorder l’espace de vente adéquat et à inciter les consommateurs à acheter le produit. Ici on tente de susciter une coopération volontaire avec le distributeur qui, en raison des insistants, va privilégier le produit.
Stratégies d’aspiration (Marketing pull)
Cette stratégie concentre les efforts de communication et de promotion sur le consommateur final en court-circuitant les intermédiaires. L’objectif est de créer des attitudes positives vis-à-vis du produit ou de la marque, et faire de sorte que l’acheteur demande telle marque chez le distributeur. Ici on tente de créer une coopération forcée de la part des intermédiaires.
11.2Le marketing stratégique du distributeur
11.2.1 Mutations de la grande distribution
La grande distribution est en mutation suite à la hausse de la concurrence, au processus de concentration des leaders de distribution, d’internationalisation (suite à l’homogénéisation des marchés, la saturation de certains marchés locaux). Cette mutation est due également au développement de nouveaux formats tels que des distributeurs spécialisés, des discounter, des entrepôts/clubs et des hypermarchés ? professionnalisation et pression sur les prix.
11.2.2 Stratégies de recherche de nouveaux avantages concurrentiels
Domination par les coûts
Réduction des coûts logistique?utilisation du DPP qui mesure la profitabilité de chaque référence
Réduction des coûts administratifs?nouvelles techniques de scanning, nouvelle méthode d’échange de données (EDI), utilisation de ECT (Efficient Customer Response)
Economies d’échelle?augmentation de la taille des magasins, augmentation de la taille des entreprises, offre plus large de produits, diversification
Réduction des coûts d’achat?concentration, coopération avec des centrales d’achat
Différenciation
Une stratégie de différenciation appliquée au niveau du point de vente implique que les consommateurs trouvent un avantage important pou eux dans un point de vente déterminé, avantage qu’ils ne trouveraient pas dans les points de vente concurrents. Ceci implique :
Segmentation et positionnement
Offre de produits plus large
Développement des produits de distributeurs
Développement de la communication
11.2.3 Développement des marques de distributeurs
Types de marques de distributeurs:
Prix et qualité peu élevés (produits blanc)
Prix et qualité moyens (me-too)
Très bonne qualité à un prix élevé
Stratégies de marques:
Marques d’enseigne?le distributeur cherche à fournir des produits de qualité équivalente à celle des marques nationales, mais à un prix inférieur à celui de la marque leader et en u associant le nom de l’enseigne (ex : produits Delhaize)
Marques drapeau (marques de gamme)?la marque appartient au distributeur sans que le nom de l’enseigne u soit associé (ex : Delhaize a créé la marque Derby pour certaines familles de produits)
Contre-marque?le distributeur introduit dans les linéraires des marques qui lui appartiennent et qui, à chaque fois, portent un nom différent ; elles sont présentées comme des marques normales par le distributeur mais on ne les trouve que dans ses magasins (ex : marques Aldi)
Marques génériques ou premiers prix?marques de gamme propres au distributeur mais qui offrent un nouveau rapport qualité/prix en proposant des emballages simplifiées e t une qualité de produit moins sophistiquée (produits blancs)
Catégories à succès:
Innovation est limitée (ex : mayonnaise)
Intensité de la publicité est faible
Concentration de l’industrie est élevée
Implication du consommateur est faible
Avantages pour le distributeur:
Fidélisation de la clientèle
Augmentation du pouvoir de négociation
Coûts plus faibles (introduction, publicités)
Prix plus bas (car pas de coûts de R&D car copie)
Meilleure présentation dans les rayons
Bon support promotionnel
Utilisation de l’image sur tous les produits
Désavantages pour le distributeur:
Pas possible de connaître les consommateurs dans chaque catégorie de produits
Image de plus grande qualité pour les fabricants
Difficulté de bénéficier d’une avance en technologie
11.3Le marketing direct et le marketing interactif
11.3.1 Définition
Le marketing direct : tout contact postal, téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au moyen d’un message spécifique une réponse auprès de clients ou prospects (vente en face à face, mailings [imprimés, messagerie électronique, etc.], ventes par catalogue, télémarketing, téléachat, « kiosques », marketing en ligne).
C’est un système de marketing interactif. Objectif est d’établir un contact direct avec des prospects ou des clients.
11.3.2 Raison d’être du marketing sans magasin
Développement du coût de la communication et de la force de vente
Baisse de l’efficacité communicationnelle de la publicité
Meilleure sélectivité sur la cible
Formidable progrès des télécommunications et de l’informatique (Internet)
Les décisions stratégiques de prix
12.1Rôle du prix
Importance du prix:
Instrument de stimulation de la demande (un prix trop élevé ou trop faible peut compromettre le développement du produit)
Facteur déterminant de la rentabilité de l’entreprise (par la marge bénéficière mais aussi par le biais des quantités vendues)
Nécessité d’une triple cohérence:
Cohérence interne ? contraintes de coûts et de rentabilité
Cohérence externe ? capacité du marché
Cohérence stratégique ? positionnement
Influence des décisions prix:
Niveau de la demande
Rentabilité de l’entreprise
Perception de la marque
Comparaison avec les concurrents
Comptabilité avec les autres composantes du mix
Complexité des décisions prix:
Accélération du progrès technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits implique qu’une activité nouvelle soit rentable dans une délai beaucoup plus court. Une erreur sur le prix d’introduction est d’autant plus grave qu’elle est plus difficile à corriger.
Prolifération de marques peu différenciées renforce l’importance d’un juste positionnement en termes de prix.
Politique de marques de distributeurs qui offrent les produits ayant un bon rapport qualité/prix.
Contraintes légales et sociales (ex : fixation de marges max, etc.)
Contraction du pouvoir d’achat rend les acheteurs plus attentifs au prix.
Transparence des marchés via l’euro
12.2Définition de prix
Prix plancher (prix limite) = coût direct
?c’est la borne inférieure absolue en dessous de laquelle ne peut descendre l’entreprise
Prix technique = point mort : coût direct + frais fixe/ E(Q)
?c’est le prix de revient complet
Prix cible : prix technique/ (1 – marge souhaitée)
12.3Erreurs des politiques de prix
Déterminé à partir du seul prix de revient
Pas assez rapidement modifié suite à des changements du marché
Elaboré sans référence aux autres variables du mix
Ne tient pas assez compte de la variété des produits offerts et des segments de marché
12.4Processus de fixation des prix
Déterminer l’objectif
Prix découle du choix de la cible et du positionnement
Différents objectifs peuvent être choisis :
survie
maximisation du profit (ne tient pas compte des autres variables du mix et des réactions des concurrents)
maximisation de la PDM
écrémage
recherche d’image
Évaluer la demande?moins la demande est élastique, plus le prix pourra être élevé
Plusieurs facteurs affectent la sensibilité aux prix :
Différenciation du produit importante
Connaissance des produits de substitution
Facilité de comparaison
Poids de la dépense
Poids du prix dans le coût total
Qualité perçue
Estimer les coûts
La demande détermine souvent le prix plafond, les coûts induisent le prix plancher
L’entreprise estime ses coûts pour différents niveaux de production et d’expérience
Compréhension des coûts fixes et coûts variables
Analyser la concurrence
Relevés des prix
Analyse des tarifs catalogue
Enquêtes auprès des consommateurs
Choisir une méthode de tarification
Les variables clés :
Choix d’une méthode de tarification
« coûts plus marge »
Taux de rentabilité souhaité
Valeur perçue (mesure de la valeur perçue de chaque marque en multipliant les notes accordées aux attributs par leur poids respectif)
Prix du marché
Prix de soumission
Fixation du prix
Optimisation des prix en fonction de :
Dimensions psychologiques (ex : 4€ 99)
Réactions des distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs public, etc.
12.5Variations de prix
Dans la plupart des cas, les entreprises ont une variété de prix de vente correspondant à des situations de marché différentes.
Flexibilité des prix selon les marchés (stratégie souvent pratiquée dans le commerce international, pour certains groupes socio-démographiques, etc.)
Flexibilité en fonction de la saisonnalité (ex : rabais sur les produits de mode vendus hors saison, tarifs de voyage réduits en basse saison, etc.)
Prix promotionnels (offres spéciales, crédit gratuit, coupons, etc.)
Remises et rabais (escompte pour paiement comptant, remises pour quantité, rabais saisonnier et soldes, reprises, etc.)
Prix des services et «yield management» : les services vendus à prix réduit en 1er lieu, les services vendus au prix plein en dernier lieu (ex : compagnies aériennes, hôtellerie)
Flexibilité dans le commerce en ligne
12.6Modifications de prix
Initiative de baisse de prix
Raisons : capacité de production excédentaire, baisse de PDM, nécessité de répercuter la baisse de coûts…
Risques : dégradation d’image, baisse de la fidélité, risque de volume
Initiative d’une hausse de prix
Raisons : inflation des coûts, excès de demande…
Risque : baisse de la demande…
Réactions aux modifications de prix
Le leader peut réagir de diverses manières :
Maintenir ses prix
Maintenir ses prix en contre-attaquant sur d’autres terrains
Réduire ses prix
Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produit
Lancer une marque défensive
12.7Prix de lancement d’un nouveau produit
Stratégie de prix d’écrémage ? vendre à un prix élevé en se limitant volontairement aux consommateurs qui sont prêts à payer un prix fort pour le nouveau produit
Stratégie de prix de pénétration ? vendre à un prix bas pour acquérir une PDM élevée
Conditions pour un prix de pénétration :
Demande élastique au prix
Possibilité d’atteindre de faibles coûts unitaires (économies d’échelle ou effet d’expérience)
Menace d’une forte concurrence potentielle
Marché de haut de gamme est satisfait
Coûts de transfert peu élevés ? coûts encourus par l’acheteur lorsqu’il change de fournisseur ou lors de l’adoption du produit (coûts autres que le prix)
Les décisions stratégiques de communication
13.1Communication
13.1.1 Les outils de communication
Above the line
?Publicité : toute forme monnayée de présentation et de promotion non interactive d’idées, de biens, et de services
Objectif : communiquer un message à une audience relativement large
Types de publicité : informative, persuasive, de rappel
Avantages : couvre une large audience, bonne qualité de communication de l’image de marque, effet durable
Désavantages : coûts relativement élevés, pas de ciblage possible, encombrement publicitaire
Below the line
?Promotion des ventes : tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat d’un produit ou d’un service
Objectif : stimuler les consommateurs à essayer, acheter un produit ou continuer à utiliser un produit
Moyens : coupons, échantillonnage, carte de fidélité, concours…
Avantage : effet immédiat sur les ventes
Désavantages : effet à court terme, peut dégrader la marque, augmente la sensibilité aux prix
?Vente : toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter un produit, répondre à des objections et conclure une affaire
Objectif : convaincre les acheteurs d’acheter le produit
Moyens : force de vente interne ou externe
Avantage : contacts personnalisés
Désavantage : très coûteux, pas de création d’image de marque
?Relations publiques
Objectif : notoriété et image de la société
Moyens : contacts presse, publicité rédactionnelle, communication institutionnelle
Avantage : caractère moins commercial
Désavantage : difficulté d’analyser les effets
?Marketing événementiel et sponsoring
Objectif : augmenter la notoriété du produit
Moyens : tout ce qui est nouveau
Avantages : création rapide de notoriété, retombées presse
Désavantages : effets difficilement mesurables, pas assez long terme
?Marketing direct
Objectif : cibler les consommateurs avec un message personnalisé
Moyens : mailing, Internet, téléphone
Avantages : ciblage très précis
Désavantages : nécessité d’avoir de bons fichiers, coûts pour maintenir les fichiers
13.1.2 Facteurs de sélection des outils
Facteurs liés au produit : quantité et complexité des informations
Facteurs liés aux étapes du cycle de vie : introduction, croissance, maturité, déclin
Facteurs liés au type de produit : industriel ou grande consommation, produit à prix bas ou élevé
Facteurs liés au type de consommateur : peu ou beaucoup de consommateurs, besoin d’info
13.1.3 Modèles de l’action de la communication
?Modèle de la hiérarchie des effets
Publicité
Stade cognitif = faire savoir : notoriété, connaissance du produit
Stade affectif = faire aimer : attrait pour la marque, effet sur l’image, préférence pour le produit
Stade comportemental = faire agir : conviction (intention d’achat), achat
Cible : le choix de l’audience a un impact important sur le message et sur le medium
Objectifs : l’entreprise doit spécifier quel type de réponse elle attend des consommateurs
Il existe trois types de réponses :
Cognitive : notoriété, connaissance
Affective : attitude, préférence, conviction
Comportementale : achat, PDM
Message à communiquer:
Contenu du message : Que faut-il dire?
Convaincre d’une manière rationnelle (démontrer que le produit va délivrer sa promesse)
Convaincre d’une manière émotionnelle (créer une émotion positive ou négative pour provoquer l’achat)
Structure : Comment le dire?
Format (approprié au medium) : Sous quelle forme?
Source : Qui doit le dire?
Méthodes d’allocation d’un budget basées sur:
Les ressources disponibles
Le pourcentage du CA
L’alignement sur la concurrence
L’analyse des objectifs et des besoins
13.2Développement publicitaire
13.2.1 Partenaires : annonceurs, agences de publicité, les médias (presse, TV, radio, cinéma, affichage, mailings)
13.2.2 Développement de la stratégie publicitaire
1. Définition des objectifs: en terme de résultats recherchés (notoriété, essai, etc.), audience ciblée
2. Etablissement de la stratégie publicitaire: identifier le positionnement choisi, le traduire sous la forme d’une «copy-stratégie» (positionnement publicitaire)
«Copy-stratégie» sert de cahier des charges pour les créatifs : elle définit ce qui doit être communiqué par la publicité (description du contenu mais pas de la forme du message) ? émanation de la stratégie marketing, établissement pour le LT
Elle s’appuie sur trois composantes :
bénéfice consommateur : avantage distinctif proposé à la cible
support ou «reason why»: énoncé des caractéristiques objectives qui produisent l’avantage distinctif
style/ «brand character»: style ou manière de s’exprimer dans l’annonce
Critères de succès de la «copy-stratégie»:
Spécifique et concrète
Une promesse de base (Unique Selling Proposition)
Distinctive par rapport aux concurrents
Repose sur des avantages consommateurs et non techniques
Durable (pas liée à une mode)
3. Développement du «copy brief»
Contenu:
Description du projet
Rappel de la « copy stratégie »
Contexte concurrentiel
« consumer insights »
Réponses attendues
4. Présentation et accord sur le «board»
5. Production de la publicité
13.2.3 Styles d’exécution publicitaire
Tranche de vie, style de vie, fantaisie, témoignage, expertise technique/ preuve scientifique, personnage symbole, humoristique…
13.2.4 Mesure de l’efficacité publicitaire
Outils de mesure d’efficacité:
ventes
augmentation de la connaissance de la marque
changement d’attitude
tests marketings spécifiques
Tests à différentes étapes de développement:
test de concept
test du board (test de compréhension)
test du spot avant ou après l’exposition dans les médias (test de mémorisation, test de reconnaissance, …)
13.2.5 Choix des médias
Couverture ? nombre d’individus exposés au message au moins 1 fois au cours de la compagne
Fréquence ? nombre de fois où un individu est exposé au message lors de la compagne
Impact
Les stratégies de marketing international et global
14.1Du marketing international au marketing global
Marketing international(multi-domestique): commercialisation des produits au niveau international avec des programmes de marketing locaux
Marketing global: standardisation d’un maximum d’éléments du marketing mix afin d’avoir idéalement un produit standard pour tous les marchés
Raisons d’accélération de l’évolution vers le marketing global:
Recherche de nouveaux avantages concurrentiels
bénéficier du levier de la taille dans toutes les étapes de l’entreprise (R&D, Fabrication, Logistique, Marketing) qui peut générer des réductions de coûts substantielles
Niveau de globalisation de l’industrie
concurrence de plus en plus mondiale
Pression de la communauté financière
actionnaires et analystes financiers favorisent les restructurations qui mènent à des économies d’échelle (car augmentation de la valeur de l’action)
Avantages du marketing global:
Réduction des coûts à tous niveaux :
Fabrication : une seule formule, un seul type de voiture
Commercialisation : un seul type d’emballage
Communication : une seule publicité ? notoriété mondiale + image plus cohérente au niveau mondial
Logistique : un seul stock ? plus besoin de le diversifier selon les pays
Rapidité de lancement du produit
Image mondiale
Meilleur contrôle sur les filiales
Désavantages du marketing global:
Centralisation excessive (trop de niveaux)
Insensibilité aux marchés locaux (ex : différences culturelles)
Risque d’exécution locale moins performante (ex : réaction tardive aux crises locales)
Produit standard
Risque d’affaiblir l’image de marque (car tellement grosse que devient impersonnelle)
Management du risque plus difficile
Impact sur les stratégies de marque:
Les sociétés favorisent les marques internationales et globales au détriment des marques locales. Conséquence : élimination de marques locales
Ex : BBL ? ING, GB ? Carrefour
14.2Marketing stratégique au niveau international
Identification des opportunités de marché:
Besoins de recherche de qualité au niveau international
Différence par rapport à la recherche locale : complexité liée au nombre de variables, nécessité de trouver des données comparables entre pays
Segmentation internationale et globale:
Segments universels : groupe d’acheteurs identiques ayant les mêmes besoins par pays
Segments différents : groupe d’acheteurs aux attentes distinctes dans chaque pays
Segments de groupes de pays homogènes: groupe d’acheteurs par régions
14.3Programme de marketing mix
Décisions produit
Produits les plus aptes à être globaliser : produits high tech, produits de haute convivialité
Types de produits :
Produit universel : même produit à l’exception de l’étiquetage et de la langue utilisée
Produit modifié : même produit de base mais modification du voltage, couleur ou conditionnement
Produit sur mesure : produit répondant à la demande locale
Adaptation du produit, du nom de marque ou du packaging:
Adaptation produit (ex : montres suisses étaient adaptées au marché japonais car le bracelet n’était pas assez fin)
Changement de nom de marque: Mr Proper?Mr Propre, Treets?M&M, Raider?Twix
Décisions stratégiques de communication
Intérêt d’avoir une campagne globale:
Economies d’échelle dans la production
Plus de moyens financiers par spot
Création d’une image de marque unique
Eléments à évaluer:
Barrière culturelle
Règlements locaux
?
1
The value of a brand, based on the extend to which it has high brand loyalty, name awareness, perceived quality, strong brand associations, and other assets such as patents, trademarks and channel relationships.
Produits achetés en petites quantités et avec un min effort de comparaison : biens de 1ère nécessité (boisson, ampoules), des produits d’achat impulsif (friandises) et des produits de dépannage (parapluie quand il pleut)
Il y a accord de franchis lorsque, par contrat, une entreprise, franchiseur, concède à une autre, franchisé, le droit d’exploiter un commerce dans un territoire délimité, selon des normes définies et sous une enseigne ou une marque donnée
Electronic Data Inerchange : système de transimssion d’info entre industriels et distributeurs
