Cours marketing comportementale enjeux et pratique
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Définition stratégie marketin g
Analyse systématique et continue des besoins et desexigences d’un groupe de clients ainsi que la création d’un avantage concurrentiel permettant à l’entreprise de satisfaire ses clients de façon plus efficace que la concurrence.
1.2. Le concept de marché orienté
Il existe 3 caractéristiques au concept de marché rienté,o l’action, l’analyse et la culture. La Culture : On retrouve la culture au niveau de la stratégie d’entreprise car la culture doit englober l’ensemble d’entreprise.
L’analyse : L’analyse comprend une série d’outils servant à comprendre le marché. L’analyse constitue le marketing stratégique.
L’action : Une fois l’analyse effectuée, les 4 P’s vont nous permettre de passer à l’action, elle s’effectue donc au niveau opérationnel et constitue le marketing opérationnel
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Marketing opérationnel >< marketing stratégiqu e
Marketing opérationnel Marketing stratégique
Orienté action Orienté analyse
Basé sur des opportunités existantes Trouver de nouvelles opportunités
Pas de variable produit Produits et marché variables
Gestion au jour le jour Gestion à long terme
Simple comportement réactionnaire Comportement proactif (esprit d’entreprise)
Fonction marketing Inter responsabilité fonctionnele
Le marché orienté influence donc la performance del’entreprise étant donné que :
Un plus grand nombre de clients sont satisfaits ;
On répond plus rapidementà l’évolution des besoins ;
Plus de valeur, par conséquent les clients sont moins sensibles au prix ;
Meilleure position pour identifier les avantages concurrentiels et ainsi se défendre.
1.3. Déroulement de la stratégie marketing
Analyse interne de l’organisation, détermination des forces et faiblesses. Analyse externe identification des opportunités et menaces (analysedes clients, de l’industrie, des concurrents, de la distribution et des fournisseurs).
Pour passer de l’analyse à la stratégie on effectue une analyse SWOT ainsi qu’une analyse de portefeuilles.
Développement d’objectifs marketing et stratégiques (en termes de ventes, departs de marché,…). Segmentation, Ciblage, Positionnement .
Enfin, implémentation de la stratégie au niveau opérationnel (4P’s).
Définition de mission
La mission est la définition des activités courantes de l’entreprise. Cela peut inclure, les produits, les groupes de clients, les fonctions des clients.
L’exposition de la mission à 3 objectifs :
La définition du marché(dans quel business nous trouvons nous ?) ;
Une motivation pour les employés ;
Une image externe.
Une mission, c’est ce que l’entrprise est et fait e n ce moment. Une vision, c’est ce que l’entreprise veut réaliser dans le futur.
2.1. L’analyse du client
2.1.1. Définition du marché
2 Niveaux de segmentation de marché :
La définition du marché(ou macro segmentation) qui consiste à diviser le marchéde référence en domaines d’activités stratégiques (SBU). 3 critères sont utilises pour diviser le marché en SBU : les solutions, les groupes de clients et les technologies.
La segmentation de marché(ou micro segmentation) qui consiste au sein de chaque SBU à identifier les groupes de clients ayant les mêmes attentes à l’aide de 4 séries de critères (sociodémographiques, avantages recherchés, comportement d’achat, style de vie).
L’approche rationnelle
Pour l’acheteur, le produit est ce qu’il en fait ;
Ce qui est recherché, c’est la solution à un problème ;
Différentes technologies peuvent produire la mêmeonctionf (ex : écouter de la musique) ; Les technologies évoluent rapidement, alors que lesbesoins sont plus stables.
La Macro-segmentation
3 dimensions à la définition du marché de référence:
Quelles sont les solutions possibles dans un marché donné ?
Quelles sont les différents groupes de clientsà la recherche de ces solutions ?
Quelles sont les alternatives technologiques disponibles pour résoudre le problème ?
Exemple : (marché de la « musique portable »)
1 SBU = Stratégic Business Units (Domaine d’activitéstratégique)
2.1.2. L’attractivité du marché
Les plus grands marchés sont plus attrayantsque les petits.
La taille du marché permet également la définitionde la part de marché(sans définition précise du marché, il n’est pas évident de voir à uoiq se rapportent les différentes analyses stratégiques).
La Détermination de la taille du marché permet aussi au gestionnaire de faire la distinction entre : le marché courantet le marché potentiel(le maximum possible).
La croissance du marché est un critère très important :
On peut augmenter les ventes en conservant ses parts de marché dans un marché en croissance Si le marché est en déclin certains concurrents peuvent quitter le marché
Si la taille du marché global diminue, il peut y avoir des sous marché en croissance.
Quand on examine la croissance de marché, on doit egarder au cycle de vie du produit.
Les marchés sur lesquels les ventes sont très sensibles à la conjoncture économique ou aux tendances saisonnières sont moins attrayants que les marchés où ce n’est pas le cas. C’est bien souvent le cas avec des produits de luxe qui sont souvent des produits durables.
2.2. L’analyse interne
2.2.1. The Balance Scorecard2
Les objectifs formulés par les entreprises serventde ligne directrice (ce à quoi l’entreprise veut arriver). Cela motive les employés parce que out le monde connaît les objectifs à atteindre. C’est un outil pour la planification (une norme objective pour déterminer si une stratégie a réussi).
Cette méthode planification mêle aussi bien la direction supérieure qu’inférieure. Les objectifs sont développés pour les finances, la satisfaction du client, l’innovation et l’efficacité.
Objectifs financiers
Pratiquement toutes les entreprises se fixent des objectifs financiers. Ils se définissent en termes de marge brute, cash flow, prix de l’action, Retour sur l’investissement.
Objectifs orientés clients (objectifs marketing )
Ceux-ci vont inclure des objectifs tels que les ventes, le chiffre d’affaires et la part de marché, la satisfaction du client, la fidélisationdu client, la manière dont la qualité est perçue ainsi que le nombre de clients satisfaits ou insatisfaits.
Innovation
L’innovation est à la base de la réussite. Seules les entreprises introduisant de nouveaux produits régulièrement sont couronnées de succès.’innovationL inclut le pourcentage d’introduction de produits à succès, le chiffre d’a ffaires généré par les nouveaux produits, le nombre de nouveaux produits concrets qui seront développés.
Buts internes (efficacité et employés)
Les mesures d’efficacité incluent : le taux de rotation, les comptes débiteurs, les liquidités et les frais généraux. Les mesures des employés incluent : l’atmosphère de travail, le développement de personnel, le chiffre d’affaires du personnel, l’utilisation des congés de maladie et le chiffre d’affaires par employé.
Evaluation des résultats
Un Système d’évaluation systématique bien conçu etsuffisamment détaillé est un outil important pour l’apprentissage et le processus de contrôle. L’évaluation des objectifs fixés précédemment permettent à l’entreprise de détermine s’ils ont été atteints et si ce n’est pas le cas d’identifier les problèmes éventuels.
2 Tableau de bord de gestion
2.2.2. Avantage compétitif
Le but de l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise est de découvrir un avantage concurrentiel. Il y a 3 composantes de l’avantage concurrentiel : Les sources de l’avantage (compétences de base)
La position des avantages en termes de valeur ajoutée pour le clientou en terme de réduction de coûts par rapport aux concurrents.
La création de valeur: meilleure résultat en termes de fidélité ou deartp de marché.
2.3. L’analyse de l’industrie (concurrence dans son ens emble)
2.3.1. Facteurs macro-environnementaux
Ces variables ne peuvent être contrôlées ou peuventl’être de manière limitée par l’entreprise. Ces facteurs sont importants car dans la plupart des cas ils influencent toutes les entreprises d’un secteur d’activité. Ils influencent directement la taille du marchéet son attractivitéet ils peuvent influencer d’autres domaines de l’e ntreprise tel que le personnel ou la production.
Quelques variables : la démographie, l’économie, laculture, la technologie, l’écologie ou la politique.
2.3.2. La structure des facteurs de l’industrie
Différents facteurs vont influencer la concurrencedans une industrie :
Les entrées potentiellesque l’entreprise doit tenter de limiter en créant des barrières à l’entrée. Les produits substituts peuvent remplir la même fonction qu’un autre produit avec une autre technologie, l’entreprise doit donc veiller à avoir un produit difficilement imitable.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs vont également avoir une influence sur la concurrence dans l’industrie.
2.4. L’analyse de la concurrence
L’objectif de l’analyse de la concurrence est d’obt enir un aperçu des forces et faiblesses des concurrents (les opportunités sont bien souventtrouvées dans les faiblesses des concurrents). L’examen des objectifs et stratégies d’un concurrent permettra à l’entreprise de déterminer s’il s’agit d’une menace pour l’entreprise. L’analyse doit également donner un aperçu du comportement futur des concurrents.
5 phases peuvent être distinguées dans l’analyse dela concurrence :
L’identification et le choix des concurrents
La détermination des objectifs de chaque concurrent
La détermination de la stratégie de chaque concurrent
L’identification des facteurs qui déterminent le succès et les forces et faiblesse des concurrents Prévoir le comportement du concurrent.
2.4.1. Identifier les concurrents
Les gestionnaires doivent choisir les concurrents qui méritent le plus d’attention dans un marché donné. Cela peut être le plus gros concurrent, celui qui nous ressemble le plus ou encore celui qui sera le plus important à l’avenir. 2 facteurs doivent être considérés : la part de marchéet la similaritéavec le(s) produit(s) de la société ou la sociétéelle-même.
2.4.2. Les objectifs des concurrents
Durant cette phase de l’analyse, on va tenter de déterminer quels sont les objectifs les plus importants à atteindre pour les concurrents. Déterminer ce que les concurrents veulent et combien ils veulent.
2.4.3. Stratégie des concurrents
Découvrir la stratégie envisagée par la concurrence.Choix de la cible ? Du positionnement ? Utilisation du marketing mix.
2.4.4. Facteurs de succès, forces et faiblesses de concurrents
On doit pouvoir répondre à trois questions :
Quelles ressources et quelles compétences sont importantes dans ce marché ?
Quelles sont les forces et faiblesses des concurrents ?
Quelles conclusions peuvent être tirées ?
Il est important de résumer l’information réunie sur le concurrent afin de l’analyser de manière adéquate. Un résumé correct des données devraient permettre à l’entreprise d’effectuer des comparaisons.
2.4.5. Prévoir la stratégie du concurrent
Les informations recueillies dans les étapes précédentes de l’analyse devraient servir à :
Comment le concurrent pourrait réagir aux stratégie de l’entreprise
Prédire ce que le concurrent va faire à l’avenir.
Des méthodes de prévisions subjectives doivent êtreutilisées pour compléter cette phase d’analyse.
2.5. l’analyse des distributeurs et des fournisseurs
Il y a 3 niveaux d’analyse de distributions :
Niveau macro : il s’agit de cartographie l’ensemble de la colonne de distribution Niveau méso : examine la structure de distributionspécifique avec un type de lien intermédiaire. Examine la position des marques avecun seul niveau.
Niveau micro : met l’accent sur les stratégies et le choix des différents distributeurs
Niveau Macro
Choisir le nombre de niveaux dans la colonne de distribution (livraison directe au client sans intermédiaire ? ou livraison indirecte qui neconcerne que les intermédiaires ?)
Quels sont les types de liens intermédiaires à l’intérieur d’un seul niveau ? (ex : au sein du groupe de détaillants, on fait la distinction entresupermarchés, magasin bon marché, night shops, magasins spécialisés,…).
Niveau Méso
Il s’agit de la position de la marque au sein d'un même niveau dans le canal de distribution Distribution non pondérée : c’est le pourcentage demagasins où la marque est disponible
Distribution pondérée : la part de marché dans laatégoriec des magasins dans lesquels la marque est disponible, en d'autres termes, la couverture du marché.
La différence entre les deux critères est que la répartition pondérée tient compte de la taille (en vente) des magasins.
Pour mesurer la position d'une marque dans les magasins où elle est disponible, il faut utiliser :
La part des ventes dans les magasins où la marque est disponible
La position dans le rayon est un autre indicateur important et a deux aspects importants:
l'emplacement de la marque et la quantité de produit disponible.
Niveau Micro
L’objectif de la répartition finale est d’obtenir une bonne localisation dans le rayon ainsi qu’une attention positive du personnel de vente. Pour ce faire, le concept de gestion de la relation a une place centrale (les fabricants tentent donc d’atteindre leurs objectifs par le biais d’une bonne relation avec leurs distributeurs).
Rôle du fournisseur
Entretenir de bonnes relations avec les fournisseurs peut être une source d’avantage concurrentiel et par conséquent doit être bien géré.
3.1. Analyse Swot
La matrice Swot qui définit les options stratégique en reliant les points forts et les faiblesses d'une part et les possibilités et les menaces d’autre part. L’analyse Swot est donc différente de l’analyse interne/externe effectuée uparavant. Les résultats de l’analyse de la situation correspondent aux entrées dans l’analyse Swot.
Caractéristiques et définition de la Swot
Forces et faiblesses (interne) sont liées à la marque pour laquelle le plan de marketing est fait. Opportunités et menaces (externe)sont liées à l'environnement et existerait même sila marque en question n'existait pas.
Une stratégie est quelque chose qu’une marque fait, pas une opportunité.
Ex : "Rajeunissement de marque" n'est pas une opportunité mais une réaction une image vieillotte.
Le rapport de force et faiblesse est un rapport relatif. Cela signifie qu’ils sont forts ou faibles en général mais également vis-à-vis des concurrents. Le rapport de force peut être déterminé par la comparaison absolue des forces etfaiblesses (qui est en partie dressée à partir de l’analyse interne) ou par celui de la concurrence (dérivé de l’analyse de la concurrence).
Résumé de l’analyse de la situatio n
L’analyse de la situation initiale produit potentiellement une large liste de forces, faiblesses, opportunités et menaces certaines sontimportantes d’autres moins.
Pour garder l’analyse bien organisée, elle devrait être organisée et résumée. On ne reprend que les facteurs importants, maximum 5 ;
On les classe par ordre d’importance ;
Veiller à ce qu’il y ait suffisamment de preuves soutenant le point ;
Les forces et faiblesses doivent être relativespar rapport aux concurrents ; Ne pas mélangerforces, faiblesses, menaces, opportunités.
Une fois l’analyse de la situation résumée, elle devrait être placée dans un tableau résumé.
Le choix de ce qui est pertinent exigence un degréde prudence.
3.2. Analyse de portefeuilles
Une entreprise qui est active dans différents marchés avec divers produits devraient s'efforcer d'établir un équilibre dans sa combinaison produits-marché. Un portefeuille équilibré signifie que la consommation totale des ressources financières est en équilibreavec les revenus des différentes combinaisons produits-marché. Avoir unportefeuille équilibré de produits peut signifier qu’une entreprise a des produits dans différentes phases du cycle de vie.
L’analyse du portefeuille de l’entreprise s’effectu e à deux niveaux :
Analyse de portefeuillse au niveau de l’entreprise : il s’agit de l’allocation des ressources financières sur les SBU, le choix de la stratégie de l’entreprise.
Analyse de portefeuilles au niveau d’un SBU : il s’agit de l’évaluation des postes et de l’allocation des ressources financières au niveau des produits. Le choix de la stratégie du SBU
Analyse de portefeuilles >< Analyse Swot
Dans une analyse de portefeuilles, les résultats internes et externes sont liés. C’est pourquoi cette raison qu’il est la suite logique de l’analyse Swot.
Analyse de portefeuilles au niveau du produit
Est-ce que l’entreprise doit maintenir un bon équilibre entre le potentiel de croissance et de profit des produits ou des segments de marché ? Attractivité :Quel est l’attractivité de chaque produit ?
Compétitivité Quel: est la force concurrentielle de l’entreprise ?
3.2.1. The Boston Consulting Group
Attractivité du marché
L’indicateur est le taux de croissance du marché de référence. Le seuil est mis en place par la moyenne pondérée des taux de croissance des SBU.
Compétitivité de l’entrepris e
L’indicateur est la part de marché relative du leader. Le seuil est mis en place par une part de marché relative de 1.
Effet d’expérience
Une part de marché supérieure implique une accumulation d’un plus gros volume et donc un coût de production plus avantageux.
Cycle de vie du produit
Des ressources de trésoreries sont nécessaires dansles marchés à croissance rapide tandis que Les marchés rapides des flux de trésoreries positif peuvent être générés.
Exemple de BCG
Cash cows (vache à lait)
Faible croissance / Part de marché dominante.
Les vaches à lait génèrent + de cashque nécessaire pour maintenir la par de marché.
La stratégie devrait maintenir la dominance du marché(investir dans la réduction des coûts, dans la technologie, maintenir le prix, résister à la pression du surinvestissement). Les excédents de trésoreri epour la croissance ailleurs dans l’entreprise.
Dogs (poids morts)
Faible croissance / Faible part de marché.
Désavantage au niveau du coût et peu de possibilitéde croissance.
Stratégies alternatives(se spécialiser sur une niche, récolter de la trésorerie, désinvestir).
Questions marks (produits dilemmes)
Forte croissance / Faible part de marché.
Ces produits ont encore une chance de gagner des parts de marché.
La croissance rapide et les faibles profits impliquent un important besoin de cash.
Stratégies alternatives (investir pour gagner des parts, acheter des concurrents, sortir du marché).
Stars (vedettes)
Forte croissance / Part de marché importante.
Génère du profit, mais en a également besoin pourinancerf la croissance.
Stratégies alternatives (améliorer la couverture demarché, réduire le prix, améliorer le produit, se concentrer sur les sources de croissance).
3.2.2. Scénarios alternatifs de l’analyse de portefeuilles
Stratégie d’innovation : Utiliser les liquidés des vaches à lait pour entrer comme vedette
Stratégie du suiveur :Utiliser les liquidités des vaches à lait pour entrer comme suiveur
« Trajectoire désastreuse » :une vedette retombe dans une part de marché faible
« Médiocrité permanente » Produit: dilemme passe directement en poids mort.
3.2.3. Grille d’analyse de portefeuille multi facteur
Mesure de l’attractivité
Indicateur de la force intrinsèque du marché. Basésur plusieurs indicateurs complémentaires. Basé su des facteurs qui échappentau contrôle de l’entreprise. Valable pour toute entreprise opérant dans le même marché de érencef .
Mesure de la compétitivité
Indicateur de la qualité distinctive d’une marque ou d’une entreprise. Basé sur plusieurs indicateurs complémentaires. Basé su des facteurs uiq échappent au contrôle de l’entreprise. Mesure relative faite en comparaison avec le concurrent le plus dangereux.
Compétitivité
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Un objectif marketing est précis, mesurable, définidans le temps, ambitieux, réaliste . Tous les consommateurs ne sont pas les mêmes(le marché n’est pas homogène). Il faut donc subdiviser le marchéde référence en sous marché homogènes en vue d’adapter l’offre de l’entreprise aux besoins et aux attentes de chaque segment. Pour éviter la dispersiondes efforts de marketing basé sur une vision indifférenciée. Pour identifier les segments prioritaires.
4.1. Segmentation du marché
Deux types de méthodes sont utilisées, la méthodexe-post (où on sait déjà quel type de produit le client achète) et la méthode exploratric (où l’on part des attentes du client).
4.1.1. Segmentation descriptive
Méthode ex-postbasée sur le profil sociodémographiqu edu client.
L’hypothèse faite est que les personnes qui ont des profils sociodémographiques différents (âge, sexe, revenu,…) ont des besoins différents .
Les avantages de cette segmentation sont le faible coût et la facilité d’application.
Dans les sociétés riches cette méthode est peu efficace car différentes personnes peuvent avoir le même besoin.
Nouveaux segments démographiques
Les seniors (pour des services comme les banques, les activités récréatives, médicales,…);
Le segment des célibataires (les non mariés, les divorcés, les veufs,…) ;
Les familles sans enfant (qui ont des hauts revenus) ;
Le segment des femmes au travail qui souhaitent gagner du temps (plats préparés).
4.1.2. Segmentation comportementale
Méthode ex-postbasée sur le comportement d’achat actuel du consommateur.
Les clients sont donc classés en fonction de leur comportement d’achat . L’information provient de l’entreprise interne , du système d’information. La gestion de la relation client (CRM) est une excroissance de la segmentation comportementale.
Segmentation interne à la segmentation comportement ale :
Au niveau de l’utilisation du produit (utilisateur, non utilisateur, ancien utilisateur,… )
Au niveau du volume (achats importants, moyens, faibles,…)
Degré de fidélit é(très fidèle, peu fidèle,…).
4.1.3. Segmentation bénéfique
Méthode exploratricebasée sur le consommateur. Les clients ayant les mêmes profils démographiques peuvent avoir des besoins très différents. Cette segmentation à donc l’avantage de tenter d’identifier les sous groupe d e clients ayants les mêmes valeurs et les mêmes attente.s Certains aspects peuvent avoir une plus grande importance que d’autre suivant les segments.
Ex : dentifrice qu’est ce qui est le plus important (fraicheur, blancheur, économie). On n’accorde pas la même valeur.
Quels sont les critères importants pour trouver les avantages recherchés ? Dresser une liste des attributs et bénéfice ;
effectuer une évaluationde l’importance relative attribuée à chacun des attributs ; Regrouper les clients ayant des évaluations similaires ;
Effectuer une évaluation de la taille et du profilde chaque segment identifié.
Analyse Cluster
L’analyse Cluster est une analyse exploratoire des données .Outil qui vise à trier des objets en groupes où le degré d’association entre 2 objets est maximal si ils appartiennent au même groupe et minimal autrement.
Elle est utilisée pour découvrir des structuresdans les données sans qu’une interprétation ne soit possible.
Les analyses discriminantes sont utilisées pour déterminer quelles variables sont discriminantes entre 2 ou plus de groupes.
Du produit à la valeur
Pour un client, un produit est un ensemble d’attributs. Les attributs sont les caractéristiques du produit ou service préférés parles consommateurs. Il existe 2 niveaux d’attributs : les attributs concrets (le prix), les attributs abstraits (la qualité du produit). Pourle consommateur ce qui compte ce n’est pas l’attribut mais le bénéfice recherché qui dérive d’une combinaison d’attributs.
4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie
Méthode exploratricebasée sur le profil socio cultureldu client. Les personnes appartenant à un même groupe social peuvent avoir différents styles de vie et vice versa. L’objectif est d’obtenir un profil plus complet de l’homme et de compléter les données démographiques. Ce profil tente de dresser un portrait du client en ajoutant des éléments comme les intérêts, les loisirs, les opinions,…
Les niveaux d’analyse de la segmentation en fonction du style de vie sont : les valeurs individuelles (longue durée, croyance). Activités,intérêts, opinions (indiquant le système de valeurs). Le type de produits ou services acheté (reflétant les 2 niveaux précédents).
Exemple : les visites au musée (voir cours p80 à 82)
4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation Conditions requises pour une bonne segmentation
Une réponse différenciée(les segments doivent être différents en termes desensibilité aux variables marketing.
La taille doit être adaptée (le marché potentiel itdoêtre suffisamment large)
La mesurabilité(la taille et les caractéristiques de chaque segments doivent être observable).
L’accessibilité (en quelle mesure est ce qu’on peut s’adresser dire ctement).
Critères d’attractivité du segmen t
La taille (taille du marché potentiel et pénétratiodu marché courant) et la croissance (prévisions passées du changement de technologie).
Les facteurs structurels tel que la concurrence (barrières à l’entrée, pour sortir, position des concurrents,…), la saturation du segment, la pr otection, le risque environnemental.
Trouver le produit et le marché correspondant (cohérence avec entre les forces de la société et l’image), relation avec les segments (synergie, coûts d’interaction,…). Profitabilité (coût d’entrée, marge, retour sur l’investissement).
Types de ciblage
Marketing indifférencié : on souhaite toucher le marcher avec un produit
Marketing différencié : un produit est conçu pour chaque segment
Marketing concentré : se concentrer sur un segment,être spécialisé.
