Cours le Marketing Approfondi

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Cours le Marketing Approfondi methodes et applications

1. SPÉCIFICITÉS DE L’ÉTUDE DE CAS DE MARKETING

Elles sont liées à la nature même de la fonction et des pratiques marketing dans les organisations d’aujourd’hui

d’une part, et aux objectifs d’un bon enseignement de marketing d’autre part.

  1. La fonction marketing, un sous-système ouvert de l’entreprise

Plus peut-être que toute autre fonction, la fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratégique et opérationnelle entre l’entreprise et ses environnements. Face à des environnements qui se caractérisent de plus en plus par leurs turbulences (facteurs multiples d’incertitude et de complexités), l’homme de marketing, tourné vers les marchés actuels et potentiels de l’organisation devient un acteur-clé de sa gestion. Il convient d’ailleurs, suivant la conception élargie de Michael Porter1, d’admettre une approche qui soit la plus vaste possible de la notion de marché. Aux clients, concurrents et fournisseurs, il convient d’ajouter les menaces directes exercées par les produits de substitution et la possibilité d’entrée de nouveaux acteurs sur le marché.

Quant au domaine du marketing, si T. Levitt dénonçait déjà, il y a maintenant trente ans, le risque de myopie2, les grands auteurs ont procédé à un élargissement considérable du concept en le qualifiant de marketing sociétal dans un premier temps3 puis, plus récemment de méga-marketing1. Une telle conception élargie vient complexifier l’ensemble des contraintes et des objectifs pris en compte par l’homme de marketing ainsi que les différents scénarios constitutifs et consécutifs de ses hypothèses d’action. En outre, les systèmes d’information et de décision de la fonction commerciale sont étroitement liés aux autres logiques internes de l’organisation (techniques en termes de capacité de production ou de potentiel d’innovation, financières et sociales en termes de contraintes et de moyens disponibles). Il sera de ce fait impossible de dissocier, d’isoler le diagnostic et l’action commerciale des autres sous-systèmes de l’organisation. Toute autre démarche relèverait bien d’une myopie évidente.

Au-delà de ce double élargissement interne et externe du champ marketing, l’application de techniques qualitatives et quantitatives de plus en plus nombreuses et précises au niveau de l’analyse, de la prévision et du traitement des données nécessitent à leur tour un accroissement du domaine de compétence de l’homme de marketing.

La tâche de l’étudiant en marketing nécessite de plus en plus un élargissement de son champ culturel vers d’autres branches de la gestion d’une part, vers l’utilisation de nouveaux outils d’autre part.

  1. Les objectifs d’un bon enseignement de marketing O L’acquisition d’un certain nombre de connaissances :
  • des connaissances générales sur l’organisation et la place occupée par le sous-système commercial ;
  • la connaissance d’un certain nombre de théories relatives à la micro-économie et plus précisément au marketing ;
  • la maîtrise d’un certain nombre d’outils : ils peuvent concerner le système d’information commerciale, l’aide à la décision, l’action ou le contrôle de l’action commerciale.
  • l’intégration du discours et des méthodes aux nouvelles technologies issues de la nouvelle économie et en permanente évolution.

O L’acquisition ou l’entretien d’un savoir-faire :

  • développer des facultés d’analyse et d’anticipation des évolutions du marché rapides et efficaces ;
  • développer l’aptitude à résoudre des problèmes simples ou complexes dans des domaines d’autant plus variés qu’ils peuvent être stratégiques, opérationnels ou plus simplement tactiques, et ce, à court, moyen ou long terme ;
  • développer l’aptitude à communiquer et à convaincre. Y contribuent notamment la qualité des solutions retenues, la rigueur de la démonstration et enfin la clarté de l’exposé, qu’il soit écrit ou oral, sur le plan de la forme et du fond.

Faire du marketing dans l’entreprise, c’est notamment pouvoir s’adapter à une culture écrite et orale, à une structure centralisée, déconcentrée ou décentralisée, à un ou plusieurs métiers de la firme, à un ou plusieurs secteurs d’activités. C’est aussi gérer un service avec des hommes et un budget, optimiser les relations inter et intraentreprises, tout en faisant la preuve d’un haut niveau de compétence en matière d’analyse, d’action et de contrôle des performances.

Ainsi en même temps qu’un élargissement de son champ culturel, l’étudiant devra-t-il rapidement intégrer une méthodologie rigoureuse dans sa façon d’aborder les problèmes. Ce gain de temps lui permettra de gagner en efficacité et d’exprimer à plein son potentiel de créativité.

  1. L’ARCHITECTURE TRADITIONNELLE DES ÉTUDES DE CAS DE MARKETING
  2. Le corps du cas

On y trouvera l’énoncé des éléments essentiels concernant l’organisation et son environnement. Plusieurs approches sont autorisées :

O Description synthétique d’une situation : éléments de diagnostic, objectifs de l’organisation, système de valeurs des dirigeants, historique, éléments constitutifs de la culture interne.

O Mise en situation d’un certain nombre d’acteurs : dialogues, comptes rendus de réunion, raisonnements et arguments contradictoires des décideurs, exposé et confrontation des choix possibles.

Généralement, le texte occupe de 2 à 10 pages et renvoie pour des informations plus précises à un certain nombre d’annexes qualitatives ou quantitatives.

  1. La problématique

Elle est présentée de façon plus ou moins explicite : O plusieurs questions précises ; O une question d’ordre général ;

O diverses interrogations, pas nécessairement structurées que se pose un des décideurs mis en situation dans le cas ;

O la problématique peut, mais c’est plus rare, ne pas être définie. Elle est alors perceptible tout au long de la lecture du cas et c’est au lecteur de la définir de façon précise. Il y a là un élément de difficulté supplémentaire : le cas a-t-il été bien compris, les problèmes ont-ils été identifiés et hiérarchisés selon leur importance et leur chronologie ?

  1. Les annexes

C’est le nombre et le poids des annexes qui vont déterminer la longueur du cas. À l’appui du corps du cas, elles représentent des faits ou des éléments externes et internes à l’organisation. Parfois indexées, elles peuvent être qualitatives, quantitatives ou tout simplement schématiques. Parfois répétitives, elles viennent aider le lecteur dans la précision et l’application de certains concepts relatifs à l’entreprise qu’il se doit d’étudier. Elles constituent en fait la base du diagnostic et de l’analyse de la situation.

CONCLUSION

Dans la mesure où ils s’inspirent le plus souvent de situations et de faits réels, les cas de marketing se caractérisent par leur infinie diversité. Contribuent notamment à cette diversité, au-delà de la nature du problème à résoudre, le secteur, la taille et la zone d’influence de l’organisation (locale, nationale, internationale), sa position dans son cycle de vie, son degré de diversification et son niveau d’intégration technologique.

De nouvelles organisations sont confrontées à des problèmes de marchés, même si, du fait de leur mission ou de leur histoire, elles en étaient relativement et peut-être faussement éloignées. Citons entre autres les services publics, entreprises publiques ainsi que l’ensemble des organisations à but non lucratif intervenant dans les domaines relevant du social, du culturel et de l’action humanitaire. L’ensemble des spécificités de contexte doivent être relevées sans ambiguïté avant que leur soit appliqué un discours managérial classique et adapté.

Un deuxième facteur de diversité réside dans les objectifs pédagogiques du cas : problème – décision, diagnostic – évaluation, illustration par l’exemple. Il convient de signaler à ce niveau que de plus en plus souvent les problèmes ou décisions de gestion se situent dans un contexte organisationnel de transversalités, de fécondations croisées et de décloisonnement des disciplines de la gestion. Les outils de base, que ce soit en matière de gestion financière, sociale ou de production doivent être, si ce n’est maîtrisés dans le détail, au moins connus par les acteurs de la fonction commerciale. Communiquer sur un tronc commun de connaissances générales en gestion est aujourd’hui une nécessité dans le cadre d’une organisation qui se doit d’être de plus en plus réactive, souvent décentralisée et s’appuyant sur des réseaux d’acteurs et de compétences.

En ce qui concerne la forme, les cas peuvent être plus ou moins longs, sans qu’il y ait une corrélation automatique entre la longueur du cas et sa difficulté. Enfin les supports matériels du cas peuvent être plus ou moins originaux et innovants : texte dactylographié, exposé oral par le responsable de l’organisation ou du service dont il est question, support audiovisuel, CD Rom... Les supports changent, les degrés d’informations disponibles ou accessibles augmentent, mais les problèmes méthodologiques et les capacités créatives attendues de nos étudiants restent identiques.

...

L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Comment doit-on gérer le temps : lecture du cas, étape de réflexion et travail de rédaction ?

O En quoi consiste une analyse-diagnostic ?

O Jusqu’où doit-on aller dans la résolution des problèmes et le détail des propositions de solutions ?

O Comment convient-il de structurer le travail ?

O Comment doit-on rédiger introduction et conclusion ?

  1. LA LECTURE DU CAS
  2. L’approche initiale ; l’entrée dans un univers complexe et étranger

Nous estimons que trois lectures sont nécessaires, devant occuper environ un tiers du temps imparti pour l’épreuve.

Phase 1 : Une rapide prise de contact

Il s’agit ici de procéder à un premier repérage. L’étudiant analyse par une lecture rapide la structure du cas qui lui est proposé :

O longueur du cas et parts respectives occupées par le corps du cas et les annexes ;

O formulation des questions, mémorisation de ces questions, et réflexion sur les objectifs et les attentes du rédacteur du cas ;

O amorce d’un processus de réflexion et de recherche à partir des connaissances théoriques.

Ce premier contact rapide (4 à 5 minutes) permet à l’étudiant de se positionner par rapport au sujet et au cadre proposés et facilite les approches suivantes.

Phase 2 : Lecture attentive du corps du cas avec prise de notes

Nous recommandons particulièrement la prise de notes par rapport au simple soulignement des données importantes ou à l’annotation du cas. Elle fixe mieux l’attention du lecteur et favorise la mémorisation des points-clés. En outre, une première transformation personnalisée des données du cas est effectuée.

Cette prise de note est double : un résumé rapide du cas d’une part, avec justification des faits qui semblent les plus importants1, consignation d’autre part des éléments théoriques et interprétations ou remarques personnelles correspondantes. Le cas peut à cette occasion faire l’objet d’annotations et de repérages divers en vue de faciliter les travaux de recherche ultérieurs.

Cette deuxième lecture doit comprendre une première étude rapide des annexes auxquelles renvoie généralement le corps du cas. Dans cette phase, le lecteur devra considérer l’importance relative de chaque annexe, son rôle (prolongement du cas, élément explicatif, exposé d’une contrainte opérationnelle...) et sa légitimité au regard du problème posé.

À l’issue de cette seconde lecture (1/2 h, 3/4 h), le cadre du cas est connu, la problématique précisée et comprise, les directions de recherche préalables au travail sur les solutions tracées. Une ébauche de plan peut être construite.

Phase 3 : La lecture détaillée des annexes

La précision de ce travail, véritable point d’ancrage du diagnostic de la situation et de l’analyse du ou des problèmes posés, conditionne l’exactitude et la cohérence des recommandations qui suivront. Destinées à mieux expliciter les données, les annexes sont en effet, dans la plupart des cas, consacrées à l’étude du marché (diagnostic externe) et au positionnement de l’entreprise et de ses produits sur ces mêmes marchés (diagnostic interne). Cette lecture a un triple objectif : compréhension, analyse critique, transformation de données brutes en données utiles. Diriger n’est-ce pas notamment savoir transformer des informations en actions ?

Si les étudiants sont le plus souvent déroutés par la longueur et la complexité des annexes qui leur sont proposées, il arrive parfois que certaines informations qu’ils considèrent comme étant indispensables ne soient pas disponibles. À moins qu’il ne leur soit explicitement demandé de compléter le système d’information en place, ils ne devront en aucun cas critiquer ce qui leur est proposé ni se retrancher derrière de prétendues lacunes du cas pour réserver leur diagnostic ou s’abstenir de proposer des solutions précises. Tout système d’information, aussi structuré qu’il puisse être, est en effet imparfait. En fait une étude de cas peut être assimilée à un dossier qui serait remis à un collaborateur par son supérieur hiérarchique et sur lequel il lui serait demandé de présenter une note synthétique, anlytique et prescriptive (et cela bien sûr en situation d’urgence !).

  1. Une lecture qui se prolonge par une référence permanente aux données du cas

Il ne saurait en effet être question d’arrêter là l’effort de lecture. À l’issue des cinq ou six heures de travail, le cas sera pratiquement connu par cœur tant les retours sur les données et les relectures partielles auront été nombreuses. Les données du cas sont en effet sources d’informations, mais aussi d’argumentation et d’inspiration. Il n’est pas rare que certains points, considérés comme mineurs à l’issue d’une première lecture, deviennent essentiels au fur et à mesure de l’avancement des travaux. Véritable vivier d’informations, le cas peut devenir une source de créativité pour le lecteur en mal d’imagination. Ainsi, par exemple, la description des stratégies ou politiques commerciales des principaux concurrents peut se poser comme autant de stratégies alternatives qui nous sont offertes. Enfin la relecture seule permet de contrôler la cohérence et donc la justesse des solutions proposées. Elle permettra en outre de vérifier que l’approche des problèmes à résoudre est bien exhaustive, tout en supprimant les risques de fausses interprétations.

Conclusion

À l’issue de cette phase de lecture, un certain nombre d’objectifs sont déjà atteints

O les environnements internes et externes de l’entreprise sont localisés et correctement délimités. Ils peuvent être maintenant appréciés respectivement en termes de forces et de faiblesses, d’opportunités et de contraintes ;

O les objectifs, la culture de l’organisation et le système de valeur de ses dirigeants sont identifiés ;

O la problématique et les objectifs du cas ont été précisés et restitués sur le double terrain de la connaissance théorique et de l’action proprement dite ;

O un plan succinct, base de la résolution ultérieure a pu être établi.

Un sujet bien lu est déjà compris à moitié. En tout cas, les risques d’erreurs sur le fond, d’omissions ou de développements hors sujet se trouvent considérablement limités.

Un bon lecteur de cas doit avoir une attitude critique et une analyse précise des faits.

  1. L’EXPLOITATION DES DONNÉES DU CAS : LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic consiste en une présentation synthétique et opérationnelle des données du cas que l’étudiant aura enrichies d’un apport personnel. Cet apport doit se situer à plusieurs niveaux :

O un effort de regroupement et de structuration des informations disponibles ;

O la transformation de ces informations en autant d’outils d’aides à la décision, sous forme de tableaux récapitulatifs, de grilles et de matrices d’analyse ;

O la transformation d’un système d’informations a priori inerte en un système dynamique et éventuellement évolutif permettant d’établir un véritable pronostic de la situation ;

O la mise en évidence d’opportunités à saisir ou de menaces à contourner, de facteurs de vulnérabilité ou de nouveaux potentiels de développement ;

O la volonté de s’impliquer dans ce processus analytique par l’exposé de conclusions partielles, résultant d’une interprétation personnelle mais argumentée des faits ou de la construction d’un système cohérent d’hypothèses.

Le premier volet de ce diagnostic consiste en une étude de l’environnement externe. Vient ensuite un diagnostic interne de l’entreprise. On insistera tout particulièrement à ce niveau sur les forces, les faiblesses et les potentiels de la firme sur le plan commercial.

Signalons enfin que les rapides mutations de l’environnement (technologique, sectoriel et concurrentiel) nécessitent de la part de l’analyste un pouvoir d’interprétation, d’intuition et d’anticipation certain.

  1. L’étude de l’environnement externe1 a) Les objectifs

L’entreprise est un système ouvert qui interagit avec son environnement de référence de façon plus ou moins directe. « Il y a trois sortes d’entreprises, celles qui contemplent les événements, celles qui cherchent à les comprendre et celles qui les provoquent2. » Ces environnements sont très rarement stables et maîtrisés. Aujourd’hui, dans le domaine des « high-tech » notamment, les mutations sont de plus en plus rapides. Les performances de la firme dépendent de sa connaissance de l’environnement, de son aptitude à anticiper les évolutions potentielles et de sa capacité d’adaptation. Cet environnement peut être analysé en fonction des acteurs et des forces qui le composent.

Il conviendra en outre, au-delà de la simple identification des variables, d’analyser la nature de la relation qu’entretient la firme avec ces acteurs, ainsi que le degré de dépendance dans laquelle sont susceptibles de la plonger les différentes forces externes. L’objectif premier de l’étude de l’environnement est de mettre en effet en évidence un certain nombre de menaces et d’opportunités.

O Une menace peut résulter d’une évolution défavorable de l’environnement qui, sans réaction de la firme, pourrait causer à plus ou moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale.

L’importance d’une menace se mesure par sa probabilité de réalisation, l’intensité du préjudice qui risque d’être causé, l’importance de l’exposition de la firme par rapport à ses principaux concurrents, et sa proximité dans le temps.

Une opportunité est une évolution présumée de l’environnement susceptible d’entraîner un développement nouveau pour la firme.

L’intensité d’une opportunité se mesure par la certitude plus ou moins grande de sa réalisation, l’avantage potentiel détenu sur les concurrents, sa durabilité ou précarité et son importance par rapport à notre portefeuille d’activités.

...

  1. b) Les principales difficultés de la démarche

O La présentation des données relatives à l’environnement peut paraître imparfaite ou inégale. Un cas est le compte rendu d’une situation réelle ou inspirée de la réalité. Il convient de tenir compte de la subjectivité du rédacteur qui aura pu privilégier une variable environnementale par rapport aux autres. Il appartient au lecteur de retrouver et de restructurer l’ensemble des composantes qui lui semblent déterminantes quant au développement à venir de la firme.

O Le cadre environnemental de l’organisation doit être bien délimité au regard du problème à résoudre. Il ne s’agit pas d’appliquer, quel que soit le cas proposé, une grille d’analyse type construite à partir d’un cours théorique. Un premier tri a déjà été effectué par l’auteur du cas ; il convient de le respecter au risque de développements et de digressions sans rapport avec le sujet.

O Lorsque le problème est global ou stratégique, l’environnement est le plus souvent très vaste. Il conviendra dans ce cas d’envisager une approche synthétique de l’ensemble des données, de partir du général vers le particulier en prenant en compte les éventuelles relations d’ordre ou d’interdépendances.

L’analyse ne doit pas être statique mais dynamique. Le lecteur s’efforcera dans ce sens chaque fois qu’il le pourra :

  • d’émettre des hypothèses (éventuellement de les probabiliser) ;
  • d’envisager un certain nombre de scénarios alternatifs pour le futur.

O Pour ce qui est de la forme, il convient de ne pas tomber dans le détail à simple valeur anecdotique, d’éviter la paraphrase ou la simple répétition après transformation des données du cas et de construire un exposé clair de la situation à partir de données parfois confuses et dispersées.

...

  1. c) Ce qu’il convient de faire

O S’il est bien sûr nécessaire de s’appuyer sur les données du cas, c’est avec grand profit que l’on apprendra à les transformer en les rendant plus opératoires et synthétiques de façon à pouvoir tirer, le plus rapidement possible, un certain nombre de conclusions partielles.

O Il convient par ailleurs de procéder à un contrôle de cohérence des données de façon à éviter que les conclusions partielles ne soient contradictoires. La plupart du temps, ce type d’incident résulte en fait d’une mauvaise interprétation des données du cas.

O Il est impératif enfin de transformer les données brutes en informations structurées et utiles dans le cadre d’une proposition de solution au problème posé. Cette trans-formation se fera notamment sous forme de tableaux synthétiques, schémas ou graphiques, matrices et grilles d’analyse.

L’intérêt de ce processus de transformation est double. Il permet d’une part, tout en structurant le discours, d’apporter une plus grande rigueur à la démonstration engagée. Il rend d’autre part le compte rendu de la situation plus lisible et attractif. Rien n’est plus monotone et ennuyeux pour l’éventuel lecteur d’une copie de marketing qu’un discours littéral proche de la dissertation économique traditionnelle. L’étudiant en marketing, plus que tout autre peut-être, doit être en mesure de valoriser ses travaux pour mieux convaincre celui ou celle à qui il s’adresse.

Il convient néanmoins de mettre en garde contre un usage abusif de ces tableaux ou grilles d’analyse. Leur utilisation n’est justifiée qu’à la double condition d’éviter quelques pièges et qu’ils donnent une véritable plus-value à l’analyse. Il importe en effet d’éviter que derrière ces tableaux synthétiques ne se camoufle en fait qu’une simple paraphrase des données du cas. Le tableau ne saurait être justifié que par un souci d’efficacité et de rapidité dans le traitement des données. Il doit en outre apporter un plus à l’analyse en ayant une portée dynamique et éventuellement synergétique.

Dans le même sens, un certain nombre de remarques peuvent être faites quant à l’usage de schémas ou graphiques. S’ils sont plus visuels, on se gardera néanmoins d’une utilisation erronée ou abusive de tels outils. On évitera notamment de traduire sous forme de graphiques ce qui est déjà évident à la lecture des données brutes (croissance régulière des ventes par exemple). Synthétique, le graphique se doit de rester clair et explicite. Les légendes doivent être correctement attribuées et les commentaires soulignés et précis. Un graphique surchargé ou mal dimensionné, même s’il reste clair pour celui qui l’a conçu, pourra s’avérer illisible pour le correcteur. Dans ce cas, c’est un outil inadapté.

D’un usage de plus en plus répandu, de nombreuses grilles ou matrices sont aujourd’hui à la disposition des étudiants en marketing pour leurs travaux d’analyse. Nous en recommandons l’utilisation chaque fois que c’est possible. Ce faisant, nous ne pensons pas céder à un simple phénomène de mode : ces matrices ou grilles présentent d’incontestables qualités en tant qu’outils d’analyse de l’environnement :

O claires quant à la forme et à la lisibilité, elles permettent d’associer entre elles plusieurs composantes ou caractéristiques de l’environnement (attrait du marché et force compétitive par exemple) ;

O elles permettent d’associer à l’étude de l’environnement celle du positionnement de l’entreprise que l’on souhaite étudier (lien indispensable en marketing entre le diagnostic interne et l’analyse externe) ;

O certaines se prêtent volontiers, sous réserve d’un effort de clarté dans la schématisation, à une dynamisation par la prise en compte des évolutions possibles ;

O mais surtout, elles sont très souvent l’aboutissement d’une réflexion approfondie à la fois sur le terrain de la théorie et sur celui de la pratique managériale.

Parmi les plus célèbres, nous pouvons citer celles de M. Porter, du Boston Consulting Group, AD Little, de General Electric et des filières. D’autres représentations peuvent être trouvées par les étudiants à travers la lecture de nombreux ouvrages et articles de marketing. Il convient dans tous les cas qu’ils utilisent celles qu’ils maîtrisent le mieux et qui seront adaptées au cas précis qu’ils sont chargés de traiter.



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