Cours de marketing inter-entreprises
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Extensions possibles d’un marketing créateur de valeur à de nouveaux secteurs
Biens de grande consommation (alimentation, cosmétique)
Biens semi durables (automobiles, électroménager)
Services au grand public (banque, tourismes, Gde distribution)
Sces aux entreprises (financement, transport, conseils, FM)
Biens industriels (équipement, machines, informatiques, )
Partis politiques (marketing électoral)
Organisation à buts non lucratif (philanthropie, religion, etc.)
Organismes publics (gouvernements, administration, etc.)
Place de la fonction marketing en BtoB
Proposition de définition
Le marketing crée de la valeur économique pour les entreprises en créant, révélant ou promouvant de la valeur pour leur client
Objectifs confiés au marketing :
– Valoriser l’offre
– Pérenniser l’entreprise
Démarche généralement attendue :
– Connaissance et compréhension des marchés
– Recommandations Stratégie, Objectifs, Positionnement
– Actions marketing (produits, conquête, fidélisation)
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La conversion des entreprises au marketing
« L’entreprise orientée client » :
Impact énorme sur les S.I. et ERP
des projets très lourds, très longs et…inaboutis !
…sauf pour les start-up de l’e-commerce !
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Identifier la stratégie d’entreprise
AIR LIQUIDE - Lettre aux actionnaires
Benoît Potier, Président du Directoire, décembre 2005
L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête de notre industrie dans le monde. …
Notre stratégie de croissance repose sur 3 piliers:
Rôle du marketeur vs stratégie d’entreprise :
-Grand groupe : décodage à travers la com. institutionelle
Exemple :
- PME : accompagnement, questionnement, formalisation vision via blog, site web
Tendances stratégiques actuelles
- priorités CT / MT
- réactivité vitale allégement de la planification stratégique, décentralisation
- crise financière 80/90 et 2000/01
- mondialisation logique industrielle, concentration sur cœur de métier
- scandales 2002, 2003
- croissance des services, de l’information et des TIC
- quête de valeurs, développement durable importance des RH et du management reconnexion performance/rémunération
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Les 7 attitudes marketing
Pas si simple …..
… car le marketing est un processus interne piloté par l’amont et par l’aval
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L’analyse concurrentielle
Objectifs : identifier la position de ses produits sur le cycle de vie et par rapport au(x) principal(aux) concurrent(s) pour :
Moyens :
Matrice BCG
Analyse organique Arthur D.Little
Grille d’anlayse 9 cases de Mc Kinsey
Matrice RMC (Cegos)
Matrice des systèmes concurrentiels (BCG)
Constante de présentation : les tailles des cercles représentent les poids des diverses activités dans le CA
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L'analyse de Mc Kinsey (General Electric) on se base sur 2 aspects :
La position concurrentielle, la compétitivité de l'entreprise
2 axes, 3 cellules (fort, moyen, faible) = un diagramme de 9 cellules :
L’analyse Concurrentielle
2.2 L’analyse externe :
Modèle des 5 forces de Porter
Synthèse modélisée des facteurs externes influant la performance de l’entreprise :
Synthèse de l’analyse concurrentielle
Le modèle SWOT : Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces
Points clés
Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats
Objectif : doit déterminer la stratégie marketing tout en intégrant
la dimension concurrentielle
Focus sur W/O
Les concepts SWOT
S/W : doit découler de l ’analyse INTERNE
O/T : doit découler de l ’analyse EXTERNE
Démarche analytique
par axe stratégique
Ex : axes valeur & volume
Synthèse de l’analyse concurrentielle
Le modèle SWOT : Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces
Points clés
Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats
Objectif : doit déterminer la stratégie marketing tout en intégrant la dimension concurrentielle
Focus sur W/O
Les concepts SWOT
S/W : doit découler de l ’analyse INTERNE
O/T : doit découler de l ’analyse EXTERNE
Démarche analytique
par axe stratégique
Ex : axes valeur & volume
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Synthèse de l’analyse concurrentielle
Le modèle SWOT : Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces
Points clés
Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats
Objectif : doit déterminer la stratégie marketing tout en intégrant
la dimension concurrentielle
Focus sur W/O
Les concepts SWOT
S/W : doit découler de l ’analyse INTERNE
O/T : doit découler de l ’analyse EXTERNE
Démarche analytique
par axe stratégique
Ex : axes valeur & volume
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Le contrôle marketing
Les indicateurs d’analyse « client » :
– Taux de pénétration : % acheteurs catégorie / marché potentiel
– Taux de fidélité : % de clients depuis X mois
– Taux d’exclusivité : % de clients exclusifs de la marque
– Taux d’acquisition : % de nouveaux consommateurs (notion d’ANP)
– Taux d’attrition : % d’abandons de la marque (notion de Churn)
– Taux d’intensité : quantités moyennes par acheteur de la marque /
moyenne achetée par l’ensemble de la catégorie ( notion d’ARPU)
– Durée entre 2 achats
– Taux de transformation up-selling
– Taux de transformation cross-selling
Autant d’objectifs associables à des actions concrètes de marketing opérationnel.
Spécificités du Marketing Industriel
SPECIFICITES DU MARKETING
B TO B
LA NOTION DE FILLIERE
Notion de filière
Produit industriel = Ensemble de s/éléments successivement assemblés tout au long d'une filière industrielle spécifique
Ex: L’automobile
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Notion de filière
+ L'entreprise est en amont
- Elle est dépendante de la filière
+ L'entreprise est en aval
+ Elle est dépendante de la filière
Notion de filière
Forte dépendance des différents acteurs de la filière
Ex: Industrie Automobile
Bâtiment
Notion de filière
Forte dépendance de l'entreprise vis à vis de sa filière
=> Des mesures pour limiter le risque
Spécificités du Marketing Industriel
Marketing B to B et Marketing de la consommation sont finalement deux marketing successifs et complémentaires.
Spécificités du Marketing Industriel
LES SPECIFICITES
1- Relatives au marché
2 - Relatives à la procédure commerciale
LES GRANDES TENDANCES
ACTUELLES DU B TO B
LES GRANDES TENDANCES
ACTUELLES DU B TO B
Impact sur le cours de marketing
B2B
Spécificités du marketing B to B
En BtoB, l’efficacité du marketeur dépend largement :
– Place du marketeur vs organisation commerciale
– Intégration fonction Comm suppose rattachement DG
– Liens avec le juridique, le contrôle de gestion
– SFA, EMA, CRM, accès BDD clients & prospects, multicanal
– Nécessité absolue de « vendre » son plan d’action pertinence de l’analyse = pouvoir de conviction
= budgets & autonomie
Annexes
Spécificités du marketing B to B
Spécificités du marketing B to B
Valeur produit / service > Valeur marque / image
Valeur action
> Valeur action Communication
< Comm. commerciale marketing Institutionnelle Opérationnelle
+
Segmentation base clientèle atypique
Prérogatives DG sur comm. institutionnelle
Prérogatives DC sur comm. Opérationnelle
Spécificités du Marketing Industriel
LE MARCHE
Un plus petit nombre de clients
Au contour variable
Spécificités du Marketing Industriel
PROCEDURE COMMERCIALE
~
Spécificités du Marketing Industriel
MARKETING MIX
~
BANALISATION et OBSOLESCENCE
RESULTANTE
~
Obsolescence très rapide des produits par élévation constante du niveau des exigences des clients
Spécificités du Marketing Industriel
PRESSION CONCURRENTIELLE
+/- la conséquence de l'obsolescence, la banalisation
Exploitation massive de toutes les variables du marketing
Spécificités du Marketing Industriel
IMPORTANCE DE LA TECHNOLOGIE
~
Importance de l'avantage concurrentiel sur avancée technologique
* Avantage technologique très volatile dans le temps
Spécificités du Marketing Industriel
Importance du Service
La vente ne s'arrête pas à la signature du bon de commande
Spécificités du Marketing Industriel
LIEN INVESTISSEMENT/FONCTIONNEMENT
~
Montant de l'investissement = Valeur relative
¤ Importance du Coût d'Exploitation Global
LA SOPHISTICATION DES PRODUITS
La technologie évolue et s’améliore mais les nouveaux produits sont parfois des monstres de complexité.
LES GRANDES TENDANCES
ACTUELLES DU B TO B
L’ALLONGEMENT DU CYCLE DE VENTE
Les clients rationalisent et sécurisent de plus en plus leurs décisions d’achat en détaillant les différentes offres concurrentes, les études comparatives, les certifications et agréments…
LES GRANDES TENDANCES
ACTUELLES DU B TO B
LA COMPLEXIFICATION DU PROCESSUS DE VENTE
L’élévation constante du niveau d’exigences des clients, accompagnée d’un souhait de personnalisation de l’offre rend complexe l’approche commerciale et la relation
Centre d’achat x Centre de vente.
LES GRANDES TENDANCES
ACTUELLES DU B TO B
LE SOUHAIT D’ UNE RELATION
PERSONNALISEE
Le client attend du fournisseur une relation privilégiée basée sur la confiance et le partenariat.
LES GRANDES TENDANCES
ACTUELLES DU B TO B
La marketing des études
Veille, études, benchmark
La Veille : un élément essentiel du marketing
Objectifs : s’adapter à l’environnement ; Innover ; Coopérer ; détenir une information clée ; protéger ; rentabiliser
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Résumé
Au bilan, la veille permet de surveiller les concurrents, permet de trouver des réponses aux attentes insatisfaites clients. La gestion de l’information demande de croiser les sources d’information. Une difficulté : mesurer la pertinence et adapter l’information à son contexte demande de l’intelligence terrain.
Source à privilégier avant les analyse externes.
A l’inverse, il est essentiel de protéger son information sensible
Les études
Etudes : recueillir de l’information ciblée pour
– éclairer les prises de décisions : stratégie / mix marketing
– Valider des options
Procéder à un échantillonnage et ciblage des interviewés
– Il est essentiel de relativiser le poids de chacun
Un quali avant le quanti
– Le quali : échantillons homogènes < 10 en B2B
– Le quanti : échantillons homogènes >50-100 en B2B (>1000 B2C)
Le quali
Des points commun avec le B2C
– Exploiter l’intelligence interne
– Recherche documentaire avant enquête terrain
– Un volet quali avant le quanti
– Des études ad hoc et des études récurrentes
Des spécificités B2B :
– Représentativités des échantillons / des interlocuteurs
– Un accès à la donnée plus complexe : pas de mise en commun ; difficile de connaître puis de solliciter un correspondant besoin de cooptation,
gagnant/gagnant
Moyens
– FtoF, Téléphonique, « focus group », en plusieurs temps,
Le quanti
Moyen : internet / téléphone / courrier
Utilisation / Audience / Distributeurs /
Satisfactions
Recours à des panels réguliers
Le quanti
Les limites des enquêtes : quelle valeur « absolue » et quelle valeur prédictive attacher au déclaratif ?
Une tentative de réponse : l’analyse conjointe
– Définition : Méthode de traitement des données consistant à faire classer par ordre de préférence des combinaisons de trois ou quatre attributs en vue de déterminer le poids (pou l’utilité) que ces personnes attachent à l’attribut.
– Application : élasticité au prix ; validation d’un pack ; modélisation d’un comportement
La segmentation
Objectifs du module
Savoir utiliser les études pour identifier des cibles homogènes
Comprendre les objectifs opérationnels de la segmentation
Maîtriser les critères de segmentation et les methodes pour préparer la stratégie
Spécificité en B2B
Intérêts de la segmentation
Améliorer la connaissance client
Rendre plus pertinente l’offre produit
Permettre une communication plus ciblée
Permettre une approche commerciale plus efficace et proportionnée (canaux)
Contribuer à la politique de prix
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Segmentation par secteurs d’activité
NAF rév. 1 Niveau 17 - Liste des sections
Code Libellé
A Agriculture, chasse, sylviculture
B Pêche, aquaculture, services annexes
C Industries extractives
D Industrie manufacturière
E Production et distribution d'électricité, de gaz et d'eau
F Construction
G Commerce ; réparations automobile et d'articles domestiques
H Hôtels et restaurants
I Transports et communications
J Activités financières
K Immobilier, location et services aux entreprises
L Administration publique
M Education
N Santé et action sociale
O Services collectifs, sociaux et personnels
P Activités des ménages
Q Activités extra-territoriales
Segmentation par taille d’entreprises
Key & Global Accounts (Segment A)
– Mapping des principaux comptes :
Large Accounts (Segment B)
– Identification des processus décisionnels
– Détection de projets multi-offres et fédération de contacts décisionnaires autour de projets
– Mise en place de programmes relationnels avec les contacts décisionnaires
– Alimentation permanente de force de vente directe et indirecte en rendez-vous avec intention d’achat
Small & Medium Business (Segment C)
– Lead Generation sur des actions « mono-produits »
– Mise en place & gestion Kits Partenaires
– Télévente sur le marché « Pro » d’offres packagées
10% des entreprises = 90% des emplois
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Petite et moyenne entreprise / PME Small and medium-sized enterprises
Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises dont la taille, définie par un ensemble de critères, dont essentiellement le nombre de salariés, ne dépasse pas certains seuils. Les autres critères de taille utilisés sont le chiffre d'affaires annuel ou le total du bilan, et on utilise parfois de plus un critère d'indépendance s'exprimant sous la forme de non-appartenance à un groupe trop important.
Les seuils retenus, et en particulier le seuil du nombre de salariés, sont variables suivant les pays et l'objet de la définition : application d'une réglementation ou calcul de statistiques. Eurostat et la plupart des pays emploient le seuil de 250 salariés. En France il n'existe pas de définition officielle unique, mais on utilise le plus souvent dans les statistiques soit le seuil de 250 salariés, soit celui de 500 salariés
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Methodes de segmentation B to B
1 : critères d’évaluation = CA/entr., Taux de marge/CA, Potentiel,
Liberté tarifaire…
= définition de la valeur client par secteur/segment
Methodes de segmentation B to B
…Eclairage
Automatisme
…
Délai Prix Tracabilité Assistance
Applications ou fonctions du produit
Facteurs-clés de succès notés de 1à 5
Cas d’une PME fabriquant des produits de connectique industrielle
Methodes de segmentation B to B
Critères = nb de concurrents présents chez le client pression à la sortie pour le client valeur perçue des offres concurrentes
Prise en compte de nos caractéristiques et limites intrinsèques – CA et effectifs
- configuration de la chaîne de valeur par activité etc…
Methodes de segmentation B to B
Produit/positionnement dans chacun des secteurs identifiés au point
1 : critères d’évaluation = CA/entr., Taux de marge/CA, Potentiel,
Liberté tarifaire…
= définition de la valeur client par secteur/segment
Methodes de segmentation B to B
…Eclairage
Automatisme
…
Délai Prix Tracabilité Assistance
Applications ou fonctions du produit
Facteurs-clés de succès notés de 1à 5
Cas d’une PME fabriquant des produits de connectique industrielle
Methodes de segmentation B to B
Prise en compte de nos caractéristiques et limites intrinsèques – CA et effectifs
- configuration de la chaîne de valeur par activité etc…
Du positionnement à la démarche stratégique
Objectifs
Comprendre l’importance du positionnement
Comprendre les places des marketing étude, stratégique et opérationnel
Savoir adapter les outils classique d’analyse stratégique au contexte B2B
définitions
Le positionnement vise à donner aux Produits / Services
Le Positionnement doit être
Même en B2B, le positionnement comprend une dimension « perception » qui s’appui sur la marque et l’image !
Attention une absence de positionnement engendre un positionnement définitions
Le positionnement part du diagnostic qui répond à la question « qui suis je ? »
Le Positionnement résulte souvent du diagnostic (SWOT) et d’une analyse atouts / attraits (utilisation des matrices stratégiques) sur les secteurs et les produits / Services (factuellement)
Le positionnement répond à la question « où vais je ? »
Quel clients, quels secteurs, quelles compétences ?
Le Positionnement utilise de nouveau les outils du diagnostic notamment les matrices stratégiques
Le Positionnement doit se décliner dans le Mix en répondant la question « comment y vais je ? »
Produits/Services ; Distribution ; Prix ; Valeur ajoutée ; personnalisation ;
Communication et interaction.
