Cours sur le marketing strategique international

Cours sur le marketing stratégique international

Définition : Le marketing international

• le marketing international est « un processus qui vise à optimiser les ressources et axer les objectifs d'une organisation à travers les opportunités d'un marché global » (KeeganW., 1989);

ou,

• d'une façon plus limitative, « c'est l'exécution au moins d'une des tâches du marketing, au-delà des frontières nationales » (Terpstrat V., 1978).

Planification Et Contrôle

Marketing

Contribution du marketing à la mission de l’entreprise

• Le plan marketing
• Les stratégies d’entreprise
• Les stratégies concurrentielles
• Les stratégies de développement
• Le contrôle

…

Mission De L’entreprise : Les Fondements

• L’historique de l’entreprise
• La volonté des dirigeants
• L’environnement de l’entreprise
• Ressources de l’entreprises
• Compétences distinctives

Le Plan Marketing

 Analyse De La Situation

1. Définition Des Objectifs 

1. Affectation Des Ressources

1. Élaboration Du Mix Marketing

1. Mise En Oeuvre

Analysis

Introduction

• On s’intéresse ici à la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation
• 3 problèmes:
• L’environnement recouvre une grande diversité d’influences
• Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation
• L’environnement est turbulent
• L’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s’attacher à prévoir les évolutions futures de l’environnement
• L’environnement est complexe
• Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes
• Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable                                                                                                     

exercise

Quelles informations est-ce qu'une compagnie de votre choix doit collecter pour ses marchés internationaux ?

L’Analyse PESTEL

• Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence environnementale du moment qu’on ne l’oublie pas.
• Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles

Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque l’environnement est turbulent, on peut recourir aux scénarios.

Les tendances structurelles

• Le PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère comme une simple liste d’influences.
• Il faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions de l’environnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.
• C’est l’effet combiné de certaines de ces tendances qui importe, et non l’impact spécifique de chacune d’entre-elles.

1. Les forces du macro environnement et

leur évolution

1. L’environnement démographique
2. L’environnement économique
3. L’environnement naturel
4. L’environnement technologique
5. L’environnement politico- légal
6. L’environnement politico culturel
7. Le rôle de l’environnement
8. L’équilibre offre / demande
9. Les cycles économiques
10. La conjoncture
11. L’ouverture des frontières

1. l’environnement politico-légale
2. Les prix au sein de la filière
3. Le rôle des prescripteurs
4. Le rôle de la distribution
5. La fiscalité

II.  Processus de planification et stratégie.

1-               Évaluation de la situation.

2-               la mission et l’objectif de l’entreprise.

o LE MARKETING ET L’ENVIRONNEMENT                                                                    :

Ä    Une entreprise performante se rend compte que son environnement est une perpétuelle source d’opportunités et de menaces.

Ä    Surveiller un environnement consiste essentiellement à dégager ses tendances d’évolution. 

1-    l’environnement démographique :

Ä    l’explosion démographique mondiale

Ä    le vieillissement de la population

Ä    la croissance des ménages non familiaux

1. les personnes seules
2. les ménages non mariés
3. les communautés

I-  l’environnement démographique :

Ä    la mobilité géographique

1. l’attrait  de la région
2. l’urbanisation
3. la croissance des banlieues

Ä    un niveau d’éducation croissant

Ä    une composition ethnique diversifiée

2-                        l’environnement économique :

un marché ne se définit pas uniquement par sa population, mais également par son pouvoir d’achat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs :

Ä la stagnation du revenu

Ä les prix

Ä l’épargne et le crédit

Ä la modification des structures de dépense

3-    l’environnement naturel :

au delà du mouvement écologique, on doit se soucier de l’impact (positif ou négatif) de trois tendances d’évolution de l’environnement naturel

Ä  la pénurie de matières premières et le coût de l’énergie.

Ä  l’accroissement de la pollution

Ä  l’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des ressources naturelles.

4-    l’environnement technologique :

une entreprise doit donc s’attacher à identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui est à la fois une menace et une source de développement.

Les    principales    dimensions    de   l’évolution technologique sont :                                                          

4-   l’environnement technologique : l’accélération des progrès techniques

-                           l’innovation sans limite

-                           les budgets de recherche

-                           la réglementation croissante de la recherche

5-    l’environnement politico-légal

l’environnement politico-légal affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités.

Les principales tendances de l’évolution sont :

Ä       l’intervention croissante de l’Etat

Ä      les réglementations relatives à la structure des marchés

Ä     les réglementations relatives à la conduite des                marchés

Ä    les groupes d’intérêt

6-  l’environnement socio-culturel

la dernière composante de macro environnement est le milieu socio-culturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu’attend de lui la société  à laquelle il appartient.

6-  l’environnement socio-culturel :

Ä  Les valeurs culturelles cardinales

Ä  La coexistence des sous-cultures

Ä  L’évolution de flux culturels

1. Le développement de soi
2. L’hédonisme
3. La plasticité
4. La vitalité
5. La connectivité
6. L’éthique
7. L’appartenance

o II-  LE RÔLE DE L’ENVIRONNEMENT

Plus que pour d’autres leviers marketing, l’environnement économique, politique, social et juridique détermine le cadre général au sein duquel l’entreprise fixe ses prix. Ces éléments se manifestent par des facteurs structuraux liés à l’équilibre offre-demande, aux cycles économiques et à la conjoncture ainsi qu’à l’internationalisation des marchés et aux réglementations relatives aux prix.

1-            l’équilibre offre / demande :

demande > offre ð prix ì

• offre > demande  ð prix î

2-  Les cycles économiques :

Sont fondés sur l’analyse des séries de prix, utilisées comme indicateur des fluctuations économiques. La notion du cycle économique qualifie la tendance              du marché, selon qu’il soit porteur ou non porteur

3-                La conjoncture :

A ces tendances de moyen ou long terme, s’ajoutent des modulations conjoncturelles des prix qui peuvent être fortes selon les secteurs, soit d’une année sur l’autre soit au sein d’une année en raison des saisons.

3-    La conjoncture : (suite)

• Les courbes de cycle de prix sont utilisables pour anticiper l’évolution des prix à moyen terme de nombreux produits (marchandises banalisées, biens d’investissement….)

3-    La conjoncture : (suite)

• les tendances à court terme peuvent aussi être évoluées à partir de la perception des perspectives économiques pour les différentes catégories d’acteurs (baromètres des entreprises ou des ménages), ou en fonction de la périodicité annuelle des achats (fêtes, rentrée…)

4-   l’ouverture des frontières :

les stratégies de la conquête territoriales liées à l’ouverture des frontières génère de multiples guerres de prix, chaque entreprise tente de conquérir de nouvelles zones géographiques afin d’atteindre la taille critique nécessaire à sa survie.

4-     l’ouverture des frontières : (suite)

• Les risques de charge.

* la mondialisation des marchés suscite une forte sensibilité de l’activité de l’entreprise à la fluctuation des taux de charge.

4- l’ouverture des frontières :

ÄPrix « globaux »  et prix « locaux »

Le niveau des prix dépend du degré de mondialisation d’un secteur                                          d’activité.

• la stratégie  « multidomestiquée » s’accompagne d’un pilotage autonome des prix  au sein de chaque filiale servant une zone géographique donné.
• la stratégie globale s’accompagne d’un pilotage des prix fortement coordonné entre les filiales géographiques.                                               53

4- l’ouverture des frontières :

ÄLe marché gris :

Se définit comme l’achat des produits , primitivement destinés à un pays donné par les clients d’un autre pays 

5-             La réglementation des prix

Établir la concurrence en interdisant les entraves à la liste concurrence

• Abus de position dominante
• Interdiction des ententes.

5-                    La réglementation des prix :

Ä   Maintenir la concurrence en interdisant les comportements excessifs

• Revente à perte
• Prix abusivement bas
• Prix prédateur
• Prix « ombrelle ».

6-        les prix au sein de la filière :

une filière désigne l’ensemble des opérations de conception, de production et de distribution nécessaire a la mise à disposition d’une solution sur le marché final.

La pression sur les prix au sein d’une filière est d’autant plus forte que les entreprises situées en aval de la filière sont confrontées à un marché ou l’intensité concurrentielle.    

7-               le rôle des prescripteurs :

les prescripteurs peuvent jouer des rôles divers :

• Spécification
• Conseil
• Filtre

Certains peuvent être rémunérés pour leur action par des primes d’indication forfaitaires ou indexées sur le montant de la transaction  

8-        le rôle de la distribution (suite) :

la fonction de distribution n’indique pas une modification ou une intégration du produit acheté dans un produit final, mais une simple opération d’achat pour revente.

Le pilotage des prix face à un réseau de distribution vise à optimiser le «  prix public » final, en minimisant les coût de production.

Ces coûts sont variables en fonction. 

8- Le rôle de la distribution (suite) :

• Des niveaux « habituels » de marge pratiqués par les distributeurs
• Du nombre  d’intermédiaires entre l’entreprise et le client final
• De l’importance des actions promotionnelles consenties aux distributeurs
• Du rapport au pouvoir entre les divers échelons considérés

8- Le rôle de la distribution : (suite)

• Le niveau de marge de distribution :

Exprime la part de prix final qui revient au distributeur sous forme de marge.

• La cascade des marge s de distribution:

Conduit le prix d’un produit à la sortie de l’usine au prix public pour le client final et résulte des rémunérations successives justifiées par les fonctions remplie pour chaque échelon du processus de distribution.

8-     le rôle de la distribution : (suite)

• La promotion vers les distributeurs

La promotion regroupe un ensemble hétérogène de techniques visant à stimuler les achats. Les techniques promotionnelles en matière de prix sont essentiellement fondées sur les remises ou les ristournes.

8- le rôle de la distribution : (suite)

• Les remises sont appliquées sur le tarif de base hors taxe du fournisseur et apparaissent sur la facture hors de l’achat.
• Les ristournes sont des remises différées dans le temps qui n’apparaissent  pas sur la facture hors de l’achat

8- le rôle de la distribution : (suite)

L’établissement d’une grille de tarif :

Afin de parvenir à un prix consommateur identique à travers des remises distributeurs différentes, l’harmonisation des grilles tarifaires avec leur cascade de remises, rabais et ristournes clairement identifiés pour  l’ensemble des clients, constitue l’outil de base.

9- La fiscalité :

les prix permettent aux pouvoirs publics de prélever leur part de la valeur ajoutée en s’appuyant sur la base d’impositions les plus indolores pour le contribuable : les consommations intermédiaires des entreprises, et la consommation finale des ménages.

9- La fiscalité : (suite)

réduction   des    barrières                  douanières         et

commerciales. 

9-         La fiscalité (suite) :

la taxe sur la valeur ajoutée : est la forme d’imposition sur la consommation la  plus  adoptée par les pays développés la TVA est un impôt acquitté par le consommateur final et prélevé par les entreprises en proposition de la valeur que chacune d’entre elles a ajouté à ses consommations intermédiaires ( achats).

Les strates de l’environnement

• Macro-environnement: Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des évolutions précises.
• Modèle PESTEL
• Méthode des scénarios
• L’industrie: Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services
• Analyse des 5(+1) forces de la concurrence
• Étude des cycles de compétition
• Découverte et hiérarchisation des FCS
• Les concurrents et les marchés: Au sein d’une industrie, les organisations ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes
• Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre org.)
• Réalisation d’une segmentation de marché (attentes des clients)                                                                                                                 Le macro-environnement

L’Analyse PESTEL

• Il répartit les influences environnementales en six grandes catégories:
• Politiques
• Économiques
• Sociologiques
• Technologiques
• Écologiques
• Légales
• Les tendances structurelles varient selon le secteur et l’activité:
• Commerce de détail: + évolution des coûts et des comportements de consommation
• Informatique: + évolution technologique
• Secteur public: orientations idéologiques, évolution démographique, etc.
• CF. Porter, M. (1993), L’avantage concurrentiel des nations, Interéditions
• Application du PESTEL: comment le macro- environnement impacte la stratégie
• Ce modèle suggère qu’il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations soient plus compétitives que d’autres
• Idée: La localisation (origine nationale) d’une organisation joue un rôle important dans sa capacité à dégager un avantage global
• Conditions spécifiques:
• Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en Suède
• Ensoleillement et tourisme
• Demande locale:
• Le goût des japonais pour l’électronique a favorisé le développement de cette industrie au Japon
• Idem pour le vin en France
• Stimulation mutuelle:
• L’industrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un développement synchrone en Italie
• Industrie de la pêche et chantiers navals en France jusqu’en 1970
• Stratégie et structure de la concurrence:
• Importance de la concurrence nationale: Automobiles US à Detroit
• Culture de hiérarchisation et de contrôle et qualité                        74
• Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, qui est obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines
• Cette méthode est utile:
• Lorsqu’on veut une projection à LT de la stratégie
• Lorsque le nombre de paramètres environnementaux importants et incertains est limité
• Trois étapes:
• Construction des scénarios à partir des tendances structurelles
• Élaboration des stratégies découlant de chaque scénarios
• Suivi des évolutions de l’environnement et ajustement éventuel des stratégies
• NB: L’explicitation des scénarios peut accroître l’apprentissage organisationnel
• Modèle de M. Porter
• Postulat de départ: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacité à générer du profit (E privées) ou à capter des ressources (E publiques)
• 5 types de facteurs qui conditionnent la capacité des E à générer du profit

3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence

• On ajoute généralement le rôle de l’État (subventions, taxations, …)
• Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau des DAS, et non au niveau de l’organisation
• Les forces peuvent connaître des ruptures dues à des bouleversements du macro environnement
• Les 5 (+1) forces ne sont pas indépendantes les unes des autres, et peuvent interagir
• La stratégie construite peut chercher à bouleverser ces forces plutôt qu’à s’y conformer.

Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs

• Ils sont d’autant plus élevés que:
• Ils sont concentrés:
• De Beers / Grande distribution
• Leurs partenaires sont dispersés
• La part relative des transactions est élevée
• Les coûts de transferts sont faibles/élevés
• Image de marque
• Il existe une menace d’intégration en amont/ aval
• Produits distributeurs

Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs

Le contournement des pouvoirs de négociation

• Le processus de sélection naturelle rééquilibre les pouvoirs de négociation clients/ fournisseurs
• Ex: automobile
• Choix du marché sur ce critère
• Impartition
• Établissement de relations privilégiées entre clients et fournisseurs
• Ex: automobile

La menace de substituts

• Plusieurs formes:
• Substitution directe (fax et lettre)
• Substitution indirecte (ordinateur et machine à écrire)
• Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances)
• Le risque: exclusion partielle ou totale du marché

La menace de substituts: les questions à se poser

• Le nouveau produit menace-t-il les anciens d’obsolescence ?
• Quels sont les coûts de transfert pour les utilisateurs ?
• Industrie de réseaux
• L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t- elle les moyens d’assurer sa diffusion ?
• Sucre et aspartame
• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?
• Hausse des coûts de transfert
• Dénigrement
• Les entreprises en place peuvent-elles réaliser 83 le saut technologique ?
• Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place
• 3 grandes catégories:
• Les barrières financières
• Les barrières commerciales
• Les barrières des ressources

Les barrières financières

• Les économies d’échelle: Réduction du coût unitaire lorsque le nombre d’unités produites augmente
• CF BCG
• L’intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir entrer sur le marché
• Internet≠pétrochimie
• Les coûts de transfert
• Logique de standard : on s’assure un marché mais on peut décourager les nouveaux clients
• Apple/PC                                                                                                    

Les barrières commerciales

• Accès aux réseaux de distribution
• Ex: brasseurs en France
• Rôle d’Internet
• La réputation:
• Ex: Whirlpool en Europe

La menace d’entrants potentiels

Les barrières des ressources et compétences

• La technologie:
• Brevet et secret
• Nécessité de trouver une technologie alternative
• Les ressources rares:
• Nutella et les noisettes
• Les nez du parfum
• L’expérience
• Dépend du cycle de vie des produits
• …et des similarités d’exploitation entre produits

La menace d’entrants potentiels

Les tactiques de dissuasion

• La réputation d’agressivité:
• ECS et Akzo dans les peroxydes
• La différentiation
• Marques
• La prolifération
• Statique: Marché des céréales
• Dynamique: Sony et le Walkman
• Prix plancher
• On fait croire que l’activité est peu profitable
• Elle est vive lorsque le secteur est sous pression, i.e.:
• Forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs
• Menace de substituts réelle
• Barrières à l’entrée faibles
• D’autres facteurs peuvent intervenir:
• Taille identique des concurrents renforce la compétition
• Cycle de vie
• Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de marché
• Coûts fixes élevés
• Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidérurgie)
• Partage des CF entre concurrents (transport aérien)
• Les paliers d’investissement générant des capacités de production excédentaires (usine, etc.)
• La différenciation des offres qui conditionne:
• Leur rivalité
• Les coûts de transfert
• Les possibilités de croissance externe
• Cibles: maximisent leur valeur
• Acquéreurs: obtention des capitaux
• Barrières à la sortie:
• Investissements non transférables (sidérurgie ≠ transport aérien)