Cours et exercices de marketing operationnel

Cours et exercices de marketing opérationnel

1. Origines de la notion de stratégie

Selon le dictionnaire "Le Nouveau Petit Robert" la stratégie, du grec "stratêgia", au sens propre, est l'art de faire évoluer une armée sur un théâtre d'opérations jusqu'au moment où elle entre en contact avec l'ennemi. D'ailleurs, le mot stratège, en grec stratégos ou chef d'armée, se compose à la fois du mot stratos "armée", et du mot agein "conduire". La stratégie militaire a d'ailleurs souvent inspiré les chefs d'entreprise par le passé, à tel point que l'on ne compte plus les mots empruntés aux militaires : tactique, alliance, stratégie offensive, stratégie défensive… Au sens figuré, la stratégie, toujours selon le dictionnaire, est l'ensemble d'actions coordonnées, de manœuvres en vue d'une victoire, aussi bien dans le domaine politique que dans le domaine commercial.

2. Développement de la notion de stratégie

La réflexion, la création de modèles stratégiques, ainsi que leur enseignement remonte aux débuts des années 50. En effet, comme nous l'avons vu en marketing fondamental, c'est la période à partir de laquelle l'offre de biens et services va devenir importante, grâce à l'apparition de la société de consommation. Pour répondre à cette offre, les entreprises de plus en plus nombreuses, doivent tenir compte de l'attitude et de l'offre de leurs concurrents. Car non seulement elles doivent produire aux meilleurs coûts, avec un souci croissant de la qualité, mais en plus elles doivent écouler leurs produits sur un marché où l'offre se diversifie, et le consommateur de plus en plus organisé et éduqué. Pour ce faire, elles ont commencé à élaborer des stratégies et des plans d'actions commerciaux plus cohérents.

3. Les modèles stratégiques

Les chercheurs en université et dans les grandes écoles de commerce américaines, vont élaborer et enseigner des modèles stratégiques, notamment à Harvard. Ce n'est que dans les années 80 que se développera de manière notable en France ce type d'enseignement.

a) Le modèle de Havard Conçu par, Leanied, Christiensen, Andrews et Guth, professeurs à la Havard Business School, il met en rapport quatre éléments :

 Strength (forces de l'organisation)

 Opportunity (opportunités, détectables dans l'environnement)

 Weakness (faiblesses de l'organisation)

 Threat (menaces détectables dans l'environnement)

Ce modèle qui est aussi appelé le modèle "SOWT", est schématisé comme suit :

b) Le modèle de DAVIS

Conçu par l'Américain Stanley Davis, il permet de se projeter dans un premier temps dans le futur, en décidant ce que devra être l'entreprise et ses produits à court et moyen terme, avant de choisir dans un deuxième temps les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

4. La démarche stratégique

Dans un environnement en mutation de plus en plus rapide, l'entreprise doit s'adapter en permanence. Pour ce faire, elle doit se fixer des axes de développement futur, ainsi que des objectifs généraux et des stratégies pour les atteindre.

a) diagnostic interne

Il consiste à faire le point sur les moyens de l’entreprise pour vérifier son aptitude à atteindre les objectifs préfixés. Ces moyens sont aussi bien :

- techniques : état des équipements, capacité de production des machines ;

- financiers : capacité d’autofinancement, capacité d’endettement, état de la trésorerie, fond de roulement ;

- humains : capacités et compétences des femmes et des hommes de l’organisation, besoins en formation, motivation.

A l'issu de ce diagnostic, une synthèse des forces et faiblesses de l'entreprise doit être faite.

b) diagnostic externe

- le diagnostic du micro-environnement : l'entreprise, les fournisseurs, les distributeurs, les consommateurs, la concurrence, les leaders d'opinion, les groupes de références, les prescripteurs.

- le macro-environnement : l'environnement économique et démographique : (niveau de vie, taux de crédits, taux d'inflation, population), l'environnement juridique (textes de lois, directives européennes, réglementation concernant la production et la vente des produits), l'environnement technologique (recherche et développement, de technique de gestion, d'organisation), l'environnement socio-culturel (courants de pensée, tendance de la mode, voir socio-styles : CCA).

A l'issu de ce diagnostic externe, une synthèse des menaces et opportunités est réalisée.

c) Identification et choix des domaines d'activité stratégique (D.A.S.)

A savoir, tous les domaines pour lesquels l'entreprise présente un avantage concurrentiel, ou un savoir-faire original, lui permettant d'acquérir et de préserver tout ou partie des consommateurs.

Un domaine d'activité stratégique est caractérisé par :

 un besoin générique à satisfaire ;

· un segment de la demande composé de consommateurs au comportement homogène (voir cours de marketing fondamental : marché générique, marché principal, comportement du consommateur) ;

· une technologie ou un savoir-faire pour répondre à ce besoin.

C'est ainsi que l'analyse du marché de l'automobile, permet de dégager plusieurs domaines d'activité stratégiques, à partir d'un besoin générique que celui du transport. D'où le schéma suivant lorsqu'on segmente la demande générée par ce besoin selon plusieurs critère :

DAS 1 : ce cube représente le segment de demande correspondant aux consommateurs particuliers, recherchant un véhicule haut de gamme (605 Peugeot, Safrane Baccarat), avec un moteur essence.

DAS 2 : ce cube représente le segment de demande correspondant aux consommateurs professionnels, recherchant un véhicule de gamme moyenne (avec quelques options telles que : vitres électriques, rétroviseurs droit, poste de radio-cassette…) avec un moteur diesel plus économique.

· les semi-professionnels sont des artisans ou des professions libérales dont le véhicule peut répondre à un double usage, personnel et professionnel.

d) Choix d'objectifs opérationnels

Ces objectifs doivent être réalistes, compte tenu de l'analyse précédente et des objectifs stratégiques généraux. Ils doivent être aussi mesurables par un indicateur, faisant partie du tableau de bord commercial de l'entreprise.

Exemple d'objectifs à court terme :

· augmenter sa part de marché,

· maximiser la rentabilité des produits,

· rationaliser des coûts de distribution,

· augmenter la notoriété des produits par rapport à la concurrence,

· positionner ou repositionner un produit dans la gamme ou par rapport à la concurrence.

e) Choix de la stratégie marketing

Il se fera en fonction des objectifs à atteindre et des moyens disponibles. Des outils d'aide au choix et à la décision stratégique seront abordés dans l'unité suivante.

f) Choix de plan d'action ou plan de marketing-mix

C'est la programmation de façon opérationnelle (qui fait quoi ? quand ? comment ? combien ?), des actions à mettre en œuvre pour réaliser la stratégie marketing adoptée par l'entreprise, par rapport à un couple produit-marché.

Ces actions comme nous l'avons vu précédemment sont classées en quatre rubriques :

· les actions liées au produit (quel design, quel packaging ?

· les actions liées au prix (quel prix choisir et comment l'adapter en fonction des consommateurs, des circuits de distribution ?

· les actions liées au mode de distribution, quel circuit choisir, et quelle forme juridique adopter ?

· les actions liées au mode de consommation, quel message à faire passer ? quel ton adopter ? quel média choisir ?

Exercices

Exercice 1

1- A partir du texte ci-dessous, qualifiez la démarche stratégique de TEFAL.

2- Quels sont les facteurs de réussite de l'entreprise ?

Exercice 2

1- Décrivez brièvement l'état du marché de l'informatique en général (acteurs, produits, technologie…).

2- Expliquez l'intérêt pour Apple de s'associer à Microsoft.

…

1. Le cycle de vie du produit

C’est le premier outil d’aide à la décision en entreprise. Il permet la comparaison du cycle de vie prévisionnel du produit avec son cycle de vie réel afin de :

a) repérer les écarts éventuels, favorables et défavorables, entre les prévisions des ventes et les réalisations ;

b) d'expliquer ces écarts et d'adopter des stratégies nouvelles éventuelles pour maintenir les objectifs escomptés au départ ou les réviser.

Un cycle de vie standard d'un produit se compose de quatre phases comme suit :

· la phase de lancement (1) : elle se caractérise par une faible croissance des ventes, ainsi qu'une rentabilité négative due aux efforts d'investissement pour l'adaptation du produit et pour le faire connaître et le distribuer ;

· la phase de croissance ou de développement (2) : les ventes décollent, et la rentabilité commence à devenir positive, mais le produit dégage des liquidités qui restent insuffisantes ;

· la phase de maturité (3) : les ventes atteignent leur optimum, la rentabilité est forte et les efforts de communication et de distribution sont moins soutenus ;

· la phase de déclin (4) : les ventes sont en baisse, de même que la rentabilité à cause des prix de fin de série, ou des promotions pour liquidation des stocks.

2. La matrice du Boston Consulting Group ou BCG

Elle met en rapport le taux de croissance du marché, et la part de marché relative pour un portefeuille de produits. Elle permet de dégager quatre familles de produits :

a) les produits "vedettes" : leur marché est en forte croissance et leur part de marché est supérieure à la part de marché moyenne. Ce sont les produits prometteurs de l'entreprise. Cependant, ils génèrent relativement peu de profits. Car ils doivent en général financer leur croissance. Ils deviendront rapidement des "vache à lait", très souvent à cause de l'évolution des technologies.

Exemple : le minidisc enregistrable pour SONY. b) les produits "vaches à lait" : leur marché connaît une faible croissance, mais ils détiennent une forte part de marché. C'était le cas de la Renault 5 pendant de longues années. Les "vaches à lait" sont des produits en phase de maturité qui génèrent des profits importants, car leurs investissements de départ ont été récupérés. De même, leur production en série permet de générer des économies d'échelle, donc des marges plus significatives.

c) les produits "dilemmes" : ils sont sur un marché à forte croissance mais en détiennent une faible part. Ils ne dégagent pour l'instant pas de profits, et en raison de leur faible part de marché, il convient de s'interroger sur leur survie. Si l'entreprise décide de les maintenir, il faut les faire financer par les ressources générées par les produits "vaches à lait" pour leur donner un nouvel élan.

d) les produits "poids morts" : ils connaissent une faible croissance et détiennent une faible part de marché. Ils entraînent un surcoût pour l'entreprise pour leur maintien sur le marché. Dans la mesure où ils ne compromettent pas l'avenir commercial de l'entreprise (produits de complément, ou produits associés, produits d'appel), il convient de s'en débarrasser parfois.

3. La méthode A. DOO LITTLE

Elle consiste à étudier un secteur d'activité ou un domaine d'activité stratégique, pour identifier la position d'une entreprise par rapport à ses concurrents. Les critères pris en compte peuvent être : la part de marché, la capacité d'innovation, la compétitivité…

· position 1 : l'entreprise détient une part de marché relative assez importante, et elle est leader dans son secteur d'activité ;

· position 2 : l'entreprise n'est pas inquiétée par la concurrence, et elle possède une marge de manœuvre relativement large ;

· position 3 : l'entreprise a des atouts (savoir-faire, technologie…) dans son domaine stratégique qu'elle peut faire valoir pour renforcer sa position ;

· position 4 : l'entreprise enregistre des résultats suffisants mais la forte concurrence accrue ne lui permet pas de renforcer sa position ;

· position 5 : la situation de l'entreprise est inquiétante (faible part de marché ou résultats insuffisants), mais pas désespérée ;

· position 6 : l'entreprise enregistre des pertes ou des résultats très faibles et ne peut absolument pas améliorer sa position concurrentielle.

4. La méthode M. PORTER

Elle porte sur l'étude des structures économiques qui conditionnent un domaine d'activité dans son ensemble, à savoir l'étude :

a) des menaces à l'entrée sur le marché de nouveaux concurrents qui changent de domaines d'activité stratégique, ou de secteur d'activité et qui présenteraient un avantage concurrentiel (compétitivité, notoriété, nouvelle technologie ou nouveaux procédés de fabrication) ;

b) des risques que présentent les produits de substitution éventuels ;

c) du rapport de force vis-à-vis des acheteurs "ou consommateurs" et de la marge de manœuvre pour des négociations de prix avantageux pour l'entreprise ;

d) du rapport de force vis-à-vis des fournisseurs ;

e) de l'intensité de la lutte concurrentielle sur le marché.

D'autres matrices dérivées ou composites peuvent aider l'entreprise à mesurer l'attractivité d'un secteur d'activité pour identifier les opportunités ou les menaces éventuelles.

…

Exercice 2

L'entreprise SOUND fabrique et commercialise du matériel audio-vidéo grand public. Son portefeuille d'activité est organisé en 7 domaines principaux comme suit.

L'entreprise SOUND fabrique et commercialise du matériel audio-vidéo grand public. Son portefeuille d'activité est organisé en 7 domaines principaux comme suit.

…

A partir du diagnostic interne et externe et en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise, désirant occuper des domaines stratégiques précis, il est possible d'adopter plusieurs stratégies, compte tenu des moyens disponibles. Ces stratégies peuvent être classées de quatre manières différentes. De ce fait, une même stratégies peut avoir plusieurs lectures selon l’angle d’approche adopté.

1. STRATEGIES ET CROISSANCE DE L'ENTREPRISE

Le couple produit-marché permet d'envisager quatre stratégies de croissance. Ces stratégies se traduisent par la matrice d'I. ANSOFF comme suit :

a) la stratégie de pénétration de marché qui consiste à augmenter les ventes des produits actuellement fabriqués sur des marchés déjà exploités par l'entreprise ;

b) la stratégie basée sur le développement de produits nouveaux sur des marchés déjà exploités et maîtrisés ;

c) la stratégie d'extension de marché visant à conquérir de nouveaux clients ou de nouveaux marchés avec les produits existants ;

d) la stratégie de diversification qui consiste à développer de nouveaux produits pour des marchés non encore exploités, ou qui ne correspondent pas au domaine d'activité stratégique de l'entreprise.

…

Cette analyse permet de déterminer trois stratégies possibles :

a) la stratégie de culture intensive :

 son objectif : la fidélisation des clients actuels de l'entreprise,

 ses moyens : les techniques de promotion des ventes (offres spéciales, ventes prioritaires, cadeaux, réductions).

b) la stratégie de lutte concurrentielle :

 son objectif : prendre une partie des consommateurs de la concurrence ;

 ses moyens : le parrainage, la baisse des prix, l'offre de produits gratuits.

c) la stratégie de culture extensive :

 son objectif : attirer des non-consommateurs relatifs,

 ses moyens : l'offre d'essai gratuit, la reprise de l'ancien produit quelque soit sa marque - cas de l'automobile, la télévision et l'électroménager-, le parrainage.

3. STRATEGIES ET SEGMENTATION DE LA DEMANDE

Le plan de marchéage ou plan marketing-mix ainsi que la stratégie à mener, dépendront de la segmentation déterminée par l'entreprise. Celle-ci peut adopter :

a) les mêmes actions marketing en terme de produit, prix, distribution et communication, quelque soit le segment visé, d'où une stratégie indifférenciée ;

b) des actions spécifiques à chaque segment de marché, d'où une stratégie différenciée ;

c) des actions par rapport à un seul segment de marché, stratégie concentrée.

4. STRATEGIES POUSSER-TIRER

Elles visent essentiellement le réseau de distribution. La première permet d'agir directement sur les distributeurs, alors que la deuxième utilise les consommateurs comme biais pour atteindre ces derniers.

a) la stratégie "POUSSER" (push) :

· son objectif : inciter le distributeur à référencer et à promouvoir le produit sur le lieu de vente,

· ses moyens : l'offre de matériel de PLV, les jeux et les concours, la formation des vendeurs, l'aide à l'aménagement des points de vente…

b) la stratégie TIRER (pull) :

· son objectif : agir auprès du consommateur afin de créer chez lui une préférence pour le produit de l'entreprise, de manière à l'amener à le demander au distributeur,

· ses moyens : la distribution d'échantillons gratuits, le parrainage, la publicité, le publipostage avec des offres de bienvenue…

La combinaison de plusieurs stratégies marketing peut parfois s'avérer gagnante, exemple : l'entreprise peut adopter une stratégie d'extension avec différentiation de son offre, tout en agissant auprès de ses distributeurs (stratégie pousser).

Exercices

Exercice 1

A partir du texte ci-dessous, qualifier la stratégie de MATTEL en utilisant la matrice d'ANSOFF,

Sommaire

INTRODUCTION   4

UNITÉ 1 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE DANS LE DOMAINE COMMERCIAL

1. Origines de la notion de stratégie

2. Développement de la notion de stratégie

3. Les modèles stratégiques

4. La démarche stratégique

Exercices

UNITÉ 2 : LES OUTILS D'AIDE A LA DECISION STRATEGIQUE

1. Le cycle de vie du produit

2. La matrice du Boston Consulting Group

3. La méthode A Doo Little

4. La méthode M. Porter

Exercices

UNITÉ 3 : DU GIAGNOSTIC AUX CHOIX STRATEGIQUES

1. Stratégies et croissance de l'entreprise

2. Stratégies et nature de la demande

3. Stratégies et segmentation de la demande

4. Stratégie "pousser-tirer"

Exercices

UNITÉ 4 : LA POLITIQUE DE PRODUIT

1. Définition et classification des produits

2. Le cycle de vie des produits

3. Le cycle de vie des marques

4. Le mix-Produit et positionnement

Exercices

UNITÉ 5 LA GESTION DE LA GAMME

1. Le processus de création du produit

2. La normalisation et la codification du produit

3. La place du produit dans la gamme

4. La longueur et la profondeur de la gamme

Exercices

UNITÉ 6 LA POLITIQUE DE PRIX

1. Les objectifs de la politique de prix

2. Les contraintes liées à la politique de prix

3. Les stratégies de prix

UNITE 7 - LES METHODES DE FIXATION DU PRIX

1. Les méthodes de fixation des prix

2. Le prix psychologique

3. Les composantes du mix-prix

Exercices

UNITÉ 8 : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

1. Les missions de la fonction distribution

2. Les objectifs de la politique de distribution

3. Les stratégies de distribution

4. Les moyens de l'action distribution ou mix-distribution

Exercices

UNITÉ 9 : LA POLITIQUE DE COMMUNICATION

1. Les objectifs de la politique de communication

2. Les différentes cibles et formes de la communication

3. La mise en œuvre de l'action communication ou mix-communication

Exercices

UNITÉ 10 : LA CONCEPTION DU PLAN DE MARKETING-MIX

1. De la stratégie au plan d'action marketing-mix

2. Marketing-mix et stratégie commerciale

3. Budget marketing et budget général

Exercices

UNITÉ 11 : LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE MARKETING-MIX

1. Qui ?

2. Quoi ?

3. Quand ?

4. Comment ?

5. Pourquoi ?

Exercices

UNITÉ 12 : LE SUIVI ET CONTRÔLE DU PLAN DE MARKETING-MIX

1. Les objectifs du suivi et du contrôle

2. Les indicateurs du tableau de bord commercial

Exercices