Cours complet sur le marketing b to b et le digital
Cours complet sur le marketing b to b et le digital
COMPRENDRE LA MARQUE B2B
- Les spécificités des marchés et du marketing B to B
Le marketing business to business ou marketing B to B est le marketing des entreprises qui vendent à des professionnels : entreprises, administrations, artisans, professions libérales, associations, etc. par opposition au marketing de la grande consommation (marketing business to consumers ou marketing B to C) où acheteurs et consommateurs sont des individus et des familles. Au sens large, le marketing B to B est le marketing entre organisations, les entreprises étant un type d’organisations.
Une même entreprise peut avoir une activité B to B et une activité B to C, avec des produits spécifiques mais aussi parfois avec les mêmes produits. Exemple: vente d'ordinateurs de bureau à des entreprises et à des particuliers. Plus le nombre de clients est élevé, plus les produits sont standardisés, plus le marketing B to B ressemble au marketing B to C.
Les principes fondamentaux du marketing sont les mêmes en B to B et en B to C : analyse du marché, segmentation, positionnement, marketing-mix, planification etc., mais les techniques sont différentes aussi bien pour l'étude des marchés que pour la définition et la mise en œuvre de la stratégie marketing.
La vente d'un produit primaire, d'un composant, d'un produit à différents degrés d'élaboration s'insère dans une chaîne ou filière qui se termine par la vente à un consommateur final (qu'on appelle parfois destructeur). La nature du marketing B to B dépend étroitement de la situation de l'activité dans la filière, plus ou moins en amont de la demande finale. Celle-ci commande le volume des activités amont, donc des marchés B to B.
Un marché B to B se compose des clients professionnels actuels et potentiels auxquels on vend un produit, un service mais il est directement influencé par les marchés avals : les marchés des clients du client.
La valeur générée par le marketing d'une entreprise vers d'autres entreprises a deux composantes :
- la valeur directe générée pour le client (performances du produit vendu, service, prix et conditions de paiement, etc.).
- la valeur indirecte (mais essentielle) perçue par le client du client. Exemple : de la tôle vendue à un constructeur d'automobile peut devenir pour celui-ci un argument commercial fort et différenciant parce que ses qualités d'élasticité absorbent mieux les chocs ou parce que son traitement de surface garantit une meilleure résistance à la rouille ou un meilleur aspect de la peinture finale.
- Les décisions d’achat et la segmentation B to B La notion de centre d’achats ou de sphère décisionnelle
Les processus de décision en milieu industriel sont plus complexes à analyser qu'en B to C en raison du nombre plus élevé d'intervenants de nature différente. Les achats importants en B to B sont une décision collective.
On appelle "centre d'achats", ou "sphère décisionnelle", l'ensemble des influenceurs et des décideurs intervenant dans la décision d’achat d’un produit ou d’un service.
On distingue :
- les utilisateurs du produit
- les conseillers
- les prescripteurs
- les filtres
- les décideurs
- les acheteurs
Le rôle actif du client
Le client a souvent un rôle actif en partenariat avec le producteur ou le vendeur pour définir les caractéristiques du produit et des services qui l'accompagnent. Le plus souvent, les producteurs ont, en B to B, un pouvoir plus grand sur leurs distributeurs qu’en B to C.
Les raisons d’achat ou les avantages recherchés par les acheteurs
Les critères sur lesquels se décide un achat B to B peuvent être très différents d’un client à l’autre. Ils sont beaucoup plus nombreux et souvent plus sophistiqués qu’en B to C. Le prix est un critère pondéré par de nombreux autres. Les modes de tarification sont beaucoup plus variés qu’en B to C.
L’intérêt de l’entreprise et de l’individu dans les décisions d’achat des entreprises Les processus de décision en milieu industriel font une place importante à la rationalité mais il est erroné de penser que le monde du B to B est celui du rationnel tandis que celui du B to C serait celui de l'irrationnel. Les choix, rationnels ou non, des acheteurs en milieu industriel doivent toujours pouvoir être justifiés à la hiérarchie par une argumentation logique – une obligation qui ne se retrouve pas dans les marchés B to C et qui a des conséquences majeures sur le contenu de la communication.
- Le commerce électronique B to B
Le commerce électronique B to B suit une logique "intégratrice" : en numérisant les interactions entre fournisseur et clients, les applications e-business ont pour effet d'intégrer de plus en plus les organisations. On le voit à travers l'e-procurement (achat et logistique entrante), la Supply Chain Management (intégration de la chaîne d'approvisionnement) ou l'ERP (Enterprise Resource Planning – Gestion planifiée des ressources).
Le commerce électronique ne saurait se réduire aux transactions en ligne. Il couvre trois grands aspects : la collaboration en ligne (gestion des informations : catalogue produits, juste-à-temps, gestion de projet...), l'automatisation des procédures d'achat (externes ou internes) et la négociation en ligne. Les places de marché électroniques ou marketplaces mettent en relation des entreprises intéressées à réaliser des transactions économiques entre elles et qui automatisent et optimisent les services liés à ces relations.
Ce ne sont pas les solutions informatiques qui sont moteurs dans l'évolution du commerce électronique B to B : elles sont partie prenante de la complexité politique (relations de pouvoir) et organisationnelle des relations entre fournisseurs et clients.
…
B2B2E (Business to Business to Employees) : l’entreprise fournisseur propose un produit à l’entreprise cliente. Cette dernière met le produit à disposition de ses employés. Ces derniers n’ont pas la possibilité de choisir le fournisseur, qui est imposé par leur employeur. Exemples : -les sociétés de restauration : Sodexo, Elior, Eurest -les services de conciergerie, crèches d’entreprises…
B2B2U (Business to Business to Usagers) : l’entreprise fournisseur propose un produit à l’entreprise cliente. Cette dernière va utiliser le produit du fournisseur pour créer une nouvelle offre à destination du grand public. Le Consommateur final pourra être en contact avec la marque fournisseur, mais n’aura pas la possibilité de choisir ou non cette marque. La marque cliente a «absorbé» la marque fournisseur pour proposer une offre aux Usagers. Cette logique est finalement proche de celle de la marque ingrédient. Exemples : -Alstom qui vend des métros à la RATP. L’usager peut choisir d’utiliser la RATP ou non. En revanche le choix de voyager dans un métro Alstom lui est ensuite imposé. -Airbus qui vend des avions aux compagnies aériennes.
B2A2U (Business to Administration to Usagers) : l’entreprise propose un produit à une administration. Cette dernière met le produit à disposition de ses administrés, qui deviennent des usagers du produit. Ces usagers ont parfois le choix d’utiliser le produit ou non, mais ils n’ont pas la possibilité de choisir le fournisseur, qui est imposé par l’Administration.
Exemples :
-les sociétés de distribution d’eau : Suez…
-les gestionnaires de parking : Vinci…
Nous empruntons la classification de ces 3 dernières approches (B2B2E, B2B2U, B2A2U) à la segmentation de Philippe Malaval et Christophe Bénaroya (enseignants chercheurs en marketing B2B, auteurs de Marques B to B, édition Pearson, 2010), complétées par notre expérience. Les registres de ces 3 types de marques sont au final assez proches.
B2B pur (Business to Business): l’entreprise fournisseur vend un produit à l’entreprise cliente. Cette dernière «consomme» le produit du fournisseur.
Exemples :
- Sociétés de conseil et de services : CapGemini, Accenture, agences de communication, Bureau Veritas, avocats : Fidal
- Services et logiciels informatiques et réseaux : Adobe, Cisco, SAS
- Facilities management, services généraux, services de nettoyage : Onet, Elis, ISS - Fournitures : Manutan, Raja, JPG, Lyreco…
- Immobilier : Jones Lang Lasalle, Arthur Loyd, DTZ
Cas particuliers des consultants indépendants
- Stratégie N°1 : capitaliser sur le nom du consultant (démarche de personal branding)
- Stratégie N°2 : création d’un nom de marque ex nihilo
Dans les 2 cas, nous voyons bien qu’il y a un travail de la «marque consultant», véritable marque B2B.
Il peut arriver que ce type de marques s’adressant aux professionnels trouve des relais de croissance dans une extension au grand public. Dans ce cas, elle s’appuiera sur sa performance professionnelle pour se vendre au Consommateur. Exemple : Vigor «la puissance professionnelle au service de l’entretien de votre maison». Kärcher, Hansgrohe, Facom, Valeo, Caterpillar… D’un autre côté, certaines marques grand public s’attaquent au marché des professionnels. Dans ce cas là, deux stratégies sont envisageables.
Soit l’entreprise décline la communication de sa marque sur cette nouvelle cible B2B. Finalement, elle va s’appuyer sur la notoriété et la réputation de la marque B2C. Le gros du travail de la marque est porté par l’acquis sur la marque B2C. C’est pourquoi nous ne l’étudierons pas ici.
Exemples : Voyage : TGV Pro, Accor Hotels Business…
B2B2B (Business to Business to Business) : l’entreprise fournisseur vend un produit à l’entreprise cliente (un distributeur), qui le revend tel quel à ses propres clients professionnels. Le principe est semblable à la démarche B2B2C classique, à la différence que le dernier chaînon est un professionnel.
Exemple : Kärcher propose aux professionnels (sociétés de nettoyage, industrie, secteur automobile…) des auto-laveuses, balayeuses, nettoyeurs haute pression, via un réseau de distributeurs spécialisés B2B (Prolians, KDI...).
L’image du client B2B
Depuis des années, les marques B2B exploitent une seule facette de la personnalité du client B2B : le «sérieux», le rationnel. L’homme s’efface derrière la fonction. C’est un peu comme s’il n’étudiait l’offre que d’un point de vue technique. Ce sont les valeurs d’usage et le prix qui sont mis en avant. Le discours s’inscrit dans une rhétorique «pro à pro» («Entre professionnels on se comprend mieux») et dans une imagerie business (iconographie de personnes qui travaillent, qui se serrent la main, qui voyagent...). Ceci a longtemps amené les marques à ne se présenter qu’à travers des argumentaires froids. Il suffit de feuilleter la presse professionnelle pour voir des annonces publicitaires qui se résument en une série de bullet points. C’est un peu comme si l’offre ne devait couvrir que les besoins primaires de la pyramide de Maslow. Finalement les besoins qualifiés de «physiologiques» par Maslow sont les cahiers des charges «fonctionnels» dans la recherche de prestations B2B.
D’une part, cette approche nie la dimension «émotionnelle» de la marque. D’autre part, elle oublie les différentes facettes de la personnalité de l’acheteur. Avec l’exemple d’IBM aux Etats-Unis (voir page 11), nous évoquions la notion d’assurance que procure la marque en B2B. Elle permet au client de répondre au besoin de sécurité. Et nous pouvons continuer à grimper dans la pyramide à travers l’exemple suivant, où l’on voit bien que la marque B2B permet de répondre aux besoins d’appartenance et d’estime du client B2B.
«En Russie, où la qualité a fait défaut pendant cinquante ans, l’attrait de Michelin chez les grands transporteurs camionneurs tient à la qualité industrielle exceptionnelle que la marque promet enfin à tous, mais aussi au sentiment de se hisser enfin dans le club très exclusifs des grands transporteurs qui roulent en Michelin. Cette marque va au-delà de la garantie : elle est un badge».7
En outre, dans le process d’achat B2B, il y a souvent une longue chaîne d’intervenants (les achats, la direction générale, le marketing, la production, parfois aussi des consultants extérieurs… des décideurs, des utilisateurs, des prescripteurs, des contre-pouvoirs…). La marque doit donc «séduire» des publics différents, réagissant à des besoins différents.Tout comme la marque B2C ne peut plus mettre ses consommateurs dans des cases, selon des profils stéréotypés, la marque B2B doit prendre en considération la diversité de l’acheteur B2B et des besoins de natures différentes. Ceci dépasse largement l’aspect rationnel et nous emmène aussi sur une dimension que Jean-Noël Kapferer qualifie d’intangible.
«Le fait que la personnalité des membres du centre d’achat intervienne également dans la décision finale permet d’imaginer l’utilité des arguments non rationnels en complément des argumentations fondées sur des critères cartésiens comme le prix, les délais de livraison et les coûts de mise en œuvre».8
Les freins à la marque B2B
Pendant de nombreuses années, dans l’univers B2B, on n’a pas parlé des marques, mais uniquement de marketing B2B. Et ce dernier a été réduit à du relationnel commercial. D’ailleurs, Wikipedia le définit de la façon suivante : «Le marketing B to B représente l’ensemble des relations commerciales entre les entreprises et les professionnels (entreprises, administrations, artisans, professions libérales, associations…)».
Cette prépondérance du commercial sur le marketing a eu pour conséquence des arbitrages budgétaires : les budgets commerciaux ont pris le pas sur les budgets marketing. Avec des moyens bien plus limités qu’en B2C, la marque B2B n’a donc pas pu prendre le même envol. Il en résulte pour certains une mauvaise image du marketing B2B. Ce dernier est même parfois qualifié de « parent pauvre du marketing », au sens où la marque B2B a moins pu financer son déploiement et ses activations. Face à des marques B2C qui ont tenté beaucoup de choses, la marque B2B peut sembler «en retard».
«La marque B2B est souvent mal perçue et le parent pauvre des stratégies d’entreprises qui ont toutes, paradoxalement, des histoires passionnantes à raconter». «Alors que la fonction marketing-communication est depuis longtemps un levier indispensable et très normé dans la grande consommation, ce n’est pas le cas, loin de là, en B2B. La communication est parfois considérée comme un centre de coût, le marketing (hors produits) est quasi inexistant et la fonction encore trop peu professionnelle. A l’heure où les schémas économiques classiques sont remis en causes, les marques B2B doivent impérativement développer des outils performants et créatifs, adaptés et mesurables».10
En dommage collatéral, on notera un désintérêt des étudiants pour le marketing B2B : il suffit de leur demander s’ils préfèrent de travailler sur une marque B2B, une marque de grande consommation ou une marque de luxe… D’autre part, dans le secteur industriel, où nous trouvons de nombreuses marques B2B, la culture ingénieur est souvent prédominante. Cette orientation a pu empêcher une approche marketing. «Les budgets disponibles répondent en général assez mal aux besoins réels de la marque. La part belle revient, avec raison, à la R&D, à la production, à l’avant-vente».11
Pourtant depuis quelques années, on sent un intérêt accru pour un travail en profondeur de la marque B2B. Le Club des Annonceurs a créé les «Rencontres B2B». Ces rencontres ont pour vocation d’être un moment de réflexion et d’échanges pour toutes les marques B2B. Un des principaux objectifs est de créer des passerelles afin que les marques B2B puissent adopter et adapter les «Best Practices» B2C. L’ADETEM a également son «Club B2B». Il rassemble les professionnels qui interviennent sur le B2B avec des problématiques telles que l’innovation et le marketing amont en B2B
LE POINT DE VUE DE STÉPHANIE PITET, ASSOCIÉE FONDATRICE DE PITCHVILLE, CONSEIL EN CHOIX D’AGENCES.
Le nombre de consultations en B2B est stable de notre coté. Il représente en moyenne 15% de nos consultations. Ce qui a vraiment changé, ce n’est pas la nature des besoins exprimés par les annonceurs en B2B, mais leurs attentes en termes de profil d’agences. Car maintenant en B2B, les annonceurs veulent être «bousculés» (toutes proportions gardées !). Ils désirent voir des agences très créatives, maîtrisant parfaitement la culture de la marque bien sûr. Mais de plus en plus ils souhaitent voir, explorer à leur profit les ressources digitales. Conscients qu’aujourd’hui, pour leur business, le digital sera un facteur clé de leur développement économique. Ils ne veulent pas non plus se priver d’explorer les nombreuses opportunités relationnelles et commerciales proposées par les réseaux sociaux. La vraie différence peut-être avec les budgets B2C, c’est que l’installation de leur marque sur les réseaux sociaux doit avoir une vraie légitimité, et non pas seulement répondre à un objectif de «modernité» ou d’image.
Le digital est donc particulièrement adapté, lorsque les budgets sont un peu contraints, ou dans le cas où la cible B2B est bien identifiée et très qualifiée. En conclusion, ces annonceurs B2B sont de nouveaux aventuriers de territoires inexplorés de la communication. Des annonceurs curieux et désireux de nouveautés si elles sont associées à de l’efficacité. Curieux mais rationnels.
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Comment défendre le statut de marque B2B et créer des liens durables entre la marque et ses cibles, alors que longtemps le marketing B2B s’est réduit à de l’information commerciale B2B ?
En s’appuyant sur une réflexion sur la plateforme de marque B2B, le digital ouvre des perspectives particulièrement intéressantes pour le statut des marques B2B : création de contenus de marque, narration créative grâce au storytelling, diffusion sur les réseaux sociaux, ou des événements encore plus riches.
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On pourrait dire que l’univers du digital a beaucoup évolué. Mais surtout le digital a fait évoluer, muter notre univers. Nous le constatons dans notre quotidien. Les marques B2C ont su saisir les opportunités créatives et relationnelles pour se créer un écosystème digital très développé, qui donne du sens à leur consommation. Exploiter ces fabuleuses opportunités est également un enjeu pour les marques B2B. Les marques B2B ne peuvent plus se contenter de sites internet présentant l’entreprise et ses produits. Elles ont désormais tout intérêt à développer leur territoire de marque, à présenter leur vision et croisade, et travailler leur dimension relationnelle dans l’univers digital. Qu’il s’agisse de brand content (chapitre 4), de storytelling (chapitre 5), d’exploitation des réseaux sociaux (chapitre 6) ou même de la digitalisation des événements (chapitre 7), le champ des possibles est immense et pour beaucoup de marques B2B, il est encore sous-exploité.
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La 1ère révolution du digital
La nouvelle ère digitale a fait descendre les marques de leur pié- destal (besoin de transparence, fin d’un discours à sens unique). Ce qui entraîne une révolution dans la relation de la marque à ses publics. Une relation plus directe, plus décomplexée. En conséquence il faut désormais dépasser l’image institutionnelle (communication corporate de l’entreprise) pour devenir une marque expérientielle : le site d’entreprise n’est plus suffisant pour vendre la marque B2B.
Contenu
1/ COMPRENDRE LA MARQUE B2B
2/ PROBLÉMATIQUE DE LA MARQUE B2B
3/ LA MARQUE B2B DANS L’ÈRE DIGITALE
4/ UN TRAVAIL DE FOND AVEC LE CONTENU
5./ LA VALORISATION DE LA MARQUE PAR LE STORYTELLING
6/ UNE NOUVELLE RELATION
7/ UN NOUVEAU SOUFFLE POUR L’ACTION
8/ CONCLUSION
9/ BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
10/ WEBOGRAPHIE INDICATIVE
11/ INDEX DES MARQUES CITÉES
12/ L’AGENCE LE FIL
13/ LE FIL ET LE B2B
14/ ANNEXES
15/ TABLE DES MATIÈRES