Document de cours sur le management du projet
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Qu’est-ce qu’un projet ?
Les entreprises réalisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en opération, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les opérations et les projets ont beaucoup de caractéristiques communes :
Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les opérations sont permanentes et répétitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet peut être défini par certains traits caractéristiques :
Temporaire : Signifie que tout projet a un début et une fin explicites.
Unique : Signifie que le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire.
Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des éléments critiques dans la stratégie des entreprises. On peut citer par exemple :
Temporaire
Temporaire signifie que tout projet a un début et une fin explicites. La fin se produit lorsque les objectifs du projet ont été atteints, ou lorsqu’il devient évident que les objectifs du projet ne seront pas ou ne peuvent pas être atteints, et que le projet est abandonné. Temporaire ne veut pas nécessairement dire de courte durée mais dans tous les cas la durée d’un projet est une valeur finie. Les projets ne sont pas des opérations permanentes.
En outre, temporaire ne s’applique pas au produit ou service obtenu par le projet. Beaucoup de projets sont entrepris pour obtenir un résultat durable.
La nature temporaire des projets peut s’appliquer aussi à d’autres aspects, par exemple :
Produit ou service unique
Les projets comportent l’exécution d’activités qui n’ont pas été accomplies précédemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut être unique même s’il appartient à un domaine très vaste. Par exemple, des milliers d’immeubles de bureaux ont été édifiés, mais chaque installation est unique.
L’existence d’éléments répétitifs ne modifie pas l’unicité fondamentale de l’ensemble. Par exemple :
Parce que le résultat de chaque projet est unique, les caractéristiques distinctives du produit ou du service doivent être élaborées progressivement. Ces caractéristiques distinctives doivent être fixées de manière générale dès le début du projet et être précisées et détaillées au fur et à mesure de la meilleure et plus complète compréhension du produit.
L’élaboration progressive des caractéristiques du produit doit être soigneusement confrontée à la définition du contenu réel du projet. S’il est bien défini, le contenu du projet – le produit à réaliser – doit rester permanent même si les caractéristiques du produit sont élaborées petit à petit.
Exemple :
Le résultat d’un projet de recherche bio pharmaceutique peut être initialement qualifié d’essais cliniques XYZ, puisque le nombre d’essais et l’ampleur de chacun d’eux est encore inconnu. Quand le projet avance, le travail peut-être décrit plus explicitement par « trois essais phase I, quatre essais phase II et deux essais phase III ». L’étape suivante de l’élaboration progressive peut se concentrer exclusivement sur le protocole des essais de phase I – combien de patients recevront quelles doses et avec quelle fréquence.
Un projet est également souvent considéré comme un inconnu qu’il faut concrétiser. Même si sa propre expérience ajoutée à celle de l’entreprise font que chaque nouveau projet n’est pas une totale découverte, un projet est une base de connaissances croissante au fur et à mesure que le projet avance. Au fil des échecs et des succès, l ‘équipe projet diminue la part d’inconnu en répondant aux questions qui se posent, en résolvant les problèmes qui surviennent tout en alimentant sa base de connaissances.
Qu’est-ce que le management de projet ?
Le management (ou gestion) de projet est l’application des connaissances, des compétences, des outils et des méthodes, aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que l’on trouve un équilibre entre les contraintes concurrentes, telles que :
Le terme, management de projet, est parfois employé pour décrire une nouvelle approche organisationnelle du management quotidien de l’entreprise. Cette approche, appelée plus correctement management par projet traite un grand nombre d’opérations courantes comme s’ils étaient des projets. L’étude détaillée de cette approche sort du contenu de cette formation.
Le management de projet doit être distingué de la Direction de projet. La Direction de projet intègre en effet l’ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition, d’objectifs et finalités et enfin de décision non compris dans le management.
Le management de projet a pour objectif essentiel d’apporter à la Direction de projet (et à travers elle au Maître d’œuvre ou d’ouvrage selon les cas), des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts. C’est donc une tâche principalement prévisionnelle (avec une vision à long terme) intégrant une compréhension technique, contractuelle et commerciale du projet.
En second lieu, le management de projet doit accumuler des données statistiques fiables et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.
La connaissance du management de projet peut être exposée de différentes manières. Le PMI la présente de la façon suivante :
Cadre du management de projet suivant le PMBOK
Chapitre 1 : Introduction (terminologie, vue d’ensemble)
Chapitre 2 : Contexte du management de projet (l’environnement, le contexte au sens large)
Chapitre 3 : Processus du management de projet (interaction des processus de management de projet)
Disciplines du management de projet
Chapitre 4 : Management de projet (description des processus, intégration)
Chapitre 5 : Management du contenu du projet (Démarrage, planification, définition, vérification)
Chapitre 6 : Management des délais du projet (identification, séquencement et estimation des durées des activités, ordonnancement des activités et planning)
Chapitre 7 : Management des coûts du projet (planification des ressources, estimation des coûts, budgétisation et maîtrise des coûts)
Chapitre 8 : Management de la qualité du projet (planification, assurance et maîtrise de la qualité)
Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet (planification de l’organisation, obtention des ressources humaines des effectifs et développement de l’équipe)
Chapitre 10 : Management de la communication du projet (planification des communications, diffusion de l’information, les rapports d’avancement et la clôture administrative)
Chapitre 11 : Management des risques du projet (identification des risques, quantification des risques, élaboration d’une réponse aux risques et maîtrise des réponses aux risques)
Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet (programme d’approvisionnement, programme de consultation, les consultations, le choix des fournisseurs, la gestion des contrats et la clôture des contrats)
Liens avec les autres disciplines de management
Le PMBOK recouvre le management dans de nombreux domaines :
Notions connexes
Certains types d’opérations sont très proches de la notion de projet :
Un programme est un groupe de projets conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas un management indépendant de chacun d’entre eux.
Les projets sont souvent décomposés en éléments plus faciles à gérer, les sous projets. L’exécution de ces sous projets est souvent confiée à des unités indépendantes de l’organisme en charge du projet.
Phases du projet et cycle de vie du projet
Caractéristiques des phases du projet
Chaque phase du projet est marquée par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables. Un livrable est un résultat tangible et vérifiable. Les livrables, et par conséquent les phases, sont les éléments d’un déroulement séquentiel logique, étudié pour assurer la définition correcte du résultat de projet.
La conclusion d’une phase est généralement marquée par une revue des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de :
Ces revues de fin de phase sont souvent appelées revues de projet ou revues de contrôle
Caractéristiques du cycle de vie du projet
La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin du projet. La définition du cycle de vie permet de déterminer quelles activités de transition en fin de projet doivent être comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique généralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont généralement approuvés avant le début de la phase suivante. Néanmoins, une phase avale peut être lancée avant l’approbation des livrables d’une phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appelée « exécution par chevauchement » (fast tracking).
Structures et organisations
Les projets font habituellement partie d’un grand nombre d’organisations. Même lorsque le projet est constitué en organisme autonome il est encore influencé par l’organisme ou les organismes qui l’ont suscité.
Systèmes d’organisation
Les organisations gérées par projets sont celles dont l’activité consiste essentiellement à réaliser des projets. On peut les classer en deux catégories :
L’équipe de management de projet doit être particulièrement sensibilisée aux répercutions du système de gestion sur le projet. Par exemple, si l’entreprise impose à ses directeurs fonctionnels d’imputer le temps de leurs équipes aux projets, l’équipe de management de projet doit mettre en place un contrôle de la participation effective de ces équipes à l’avancement du projet.
Culture et style organisationnels
La majorité des organisations ont développé leur propre culture, singulière. Cette culture apparaît dans les valeurs, dans les convictions, les normes et les attentes que partagent leurs membres, mais aussi dans les règlements internes et les procédures. Les cultures organisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple :
Un chef de projet au style très participatif rencontrera des problèmes dans une entreprise très hiérarchisée.
Structures organisationnelles
La structure de l’entreprise en charge du projet lui impose souvent des contraintes quant à la disponibilité des ressources ou leurs conditions d’affectation. Les caractéristiques des structures organisationnelles des entreprises forment un large éventail, depuis le type fonctionnel (hiérarchique), jusqu’aux organisations par projets, en passant par toute une variété de structures matricielles.
L’organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé a un supérieur strictement identifié. Les équipes sont regroupées par spécialités, par exemple marketing et comptabilité.
Les organisations fonctionnelles peuvent elles aussi réaliser des projets, mais le contenu du projet se limite à la fonction.
À l’autre bout de l’éventail, on trouve l’organisation par projet. Dans l’organisation par projet, les membres de l’équipe de projet sont souvent regroupés dans un même local. Une grande partie des ressources de la structure dans des projets et les chefs de projet ont une grande marge d’indépendance et d’autorité.
Les structures matricielles représentent une combinaison des structures fonctionnelles et dédiées. Les matrices faibles conservent des caractéristiques de structures fonctionnelle set le rôle du chef de projet est plus celui d’un coordinateur ou d’un facilitateur que celui d’un patron. Les matrices fortes ressemblent beaucoup à l’organisation par projet – avec des chefs de projet à temps plein, ayant une forte autorité.
Beaucoup d’organisations modernes utilisent toutes ces structures à des niveaux différents. Par exemple, même une entreprise foncièrement hiérarchique peut créer une équipe affectée spécialement à un projet, lorsque celui-ci est critique.
Stratégie et enjeux
Comment choisir l’approche la plus adaptée au contexte du projet ?
Chaque projet comporte des spécificités et nécessite une approche et des outils adaptés, même si la plupart des études peuvent être menées avec le même fil conducteur méthodologique. Il convient cependant d’éviter les solutions toutes faites. Il faut se fixer un mode d’approche précis qui guide bien l’action sur le terrain et optimiser sa démarche et ses outils d’analyse en fonction des difficultés rencontrées et des buts visés.
Trois types d’approches permettent de dégager les spécificités d’une situation et de s’orienter :
Les problèmes (dysfonctionnements ou objectifs) prioritaires sont-ils économiques, commerciaux, techniques ou liés à la sécurité ? Selon le cas, les personnes à impliquer dans l’étude seront principalement les dirigeants, l’encadrement, le personnel opérationnel, les clients et certains experts. La nature du problème influence grandement le choix des personnes à associer à l’étude de la démarche.
L’adoption d’une construction logique de la démarche de travail permet à la fois de juguler les impatiences et d’ordonner les activités, ne rien oublier d’essentiel et ne pas tout faire à la fois, mais ordonner, réfléchir avant d’agir.
Avoir recours à une méthodologie permet de se démarquer de la démarche purement réactive, en instituant un détour préalable par la réflexion. Par cet aspect, la méthodologie tend à privilégier la recherche et la mise en place de solutions préventives. La méthodologie constitue dons le fil conducteur et le cadre de référence prédéterminé au sein duquel tous les travaux liés au développement du projet doivent être entrepris. Plusieurs types de méthodologies existent en fonction de la spécificité des problèmes, mais sa vocation est unique : donner un fil conducteur aux différents acteurs du projet, afin que ceux-ci puissent atteindre, dans le respects des contraintes établies, le ou les objectifs qu’ils se sont fixés.
La puissance d’une méthodologie repose principalement sur deux caractéristiques : organisation et progressivité.
L’organisation se traduit par le découpage du projet en « phases », elles-mêmes découpées en « étapes » comportant un certain nombre de tâches.
La progressivité se concrétise par l’impossibilité qu’une phase donnée puisse commencer sans que sa précédente ait fait l’objet d’une validation.
Mais le déroulement du projet s’inscrit aussi dans le temps. En matière de conduite de projet, la planification est le complément indispensable à la méthodologie.
Parties prenantes d’un projet
Les parties prenantes d’un projet sont les individus et les organismes activement impliqués dans le projet, ou ceux dont les intérêts peuvent être affectés en conséquence de l’exécution ou de la réalisation effective du projet. L’équipe de management du projet doit identifier toutes les parties prenantes, déterminer quels sont leurs besoins et leurs attentes pour pouvoir gérer et orienter ces attentes vers la réussite du projet.
Les parties prenantes principales de tout projet sont :
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Métier du chef de projet
Il est coutume de dire que le chef de projet est responsable de tout dans un projet. Réellement, il est plus facile de définir ce que le chef de projet ne fait pas que ce qu’il fait.
La nature et l’enveloppe du projet doivent définir les rôles et responsabilités des membres de l’équipe de management de projet.
Le chef de projet utilise la planification du projet pour déterminer quand les tâches doivent être accomplies. Il ou elle planifie les tâches à accomplir. Dans une organisation matricielle, le chef de projet recrute les membres de l’équipe projet depuis les organisations fonctionnelles.
Les responsabilités des chefs de projet sont directement liées au type d’organisation (projet, matricielle ou fonctionnelle) en place dans l’entreprise.
Chef de projet dans une organisation matricielle forte
Dans une organisation matricielle forte, le chef de projet a plus d’autorité et de responsabilités que le responsable d’une organisation fonctionnelle. Dans ce cas, le chef de projet obtient en général les ressources dont il a besoin pour mener à bien le projet. Il se peut que le chef de projet demande, et obtienne, plus que ce qui est nécessaire, le directeur fonctionnel ne pouvant contre balancer l’autorité du chef de projet.
Si cette situation se renforce, bientôt, la plupart des ressources seront affectées à des projets. Les ressources restantes seront affectées à des projets directement par les chefs de projet, sans passer par les directeurs fonctionnels.
Les chefs de projet définissent les tâches à accomplir, qui doit les réaliser et le planning de réalisation.
Chef de projet dans une organisation matricielle faible
Dans une organisation matricielle faible, le chef de projet n’a pas autant d’autorité ou de pouvoir qu’un directeur fonctionnel. Ceci se produit souvent dans les organisations qui commencent à être de type matriciel. Dans cette organisation, le chef de projet défini et affecte une partie des tâches effectuées par les ressources. Les autres tâches étant définies et affectées par les directeurs fonctionnels.
Ce type d’organisation peut être utilisée temporairement en attendant que les chefs de projets acquièrent une expérience suffisante pour établir une organisation matricielle forte.
Les chefs de projet définissent une partie des tâches à accomplir. Les directeurs fonctionnels décident des ressources affectées à ces tâches et établissent les plannings.
Chef de projet dans une organisation matricielle équilibrée
Dans une organisation matricielle équilibrée, l’autorité et les responsabilités des chefs de projet et des managers fonctionnels sont relativement équivalentes. Les chefs de projets ne peuvent pas imposer des décisions aux directeurs fonctionnels, et réciproquement, les directeurs fonctionnels ne peuvent pas établir de plan d’affectation des ressources ou les plannings sans l’accord des chefs de projet.
Un point d’équilibre est établi entre les chefs de projet et les directeurs fonctionnels, par exemple en établissant la durée de temps minimale de durée d’une affectation d’une ressource à un projet en dessous de laquelle ladite ressource reste affectée à l’organisation fonctionnelle. Si le besoin en ressource est supérieur à deux mois, le chef de projet obtient la ressource. Si le besoin est inférieur à deux mois, le directeur fonctionnel garde la responsabilité sur la ressource.
Compétences clés des chefs de projet
Le management de projet est un vaste sujet qui touche à tous les aspects du management d’une entreprise. Il concerne entre autre les domaines suivants :
Les compétences en management général apportent beaucoup d’éléments fondamentaux à la compétence en management de projet. Ils sont souvent essentiels pour le chef de projet. Sur n’importe quel projet, la maîtrise d’une part importante de ces compétences peut être nécessaire.
Aptitude à diriger
Il faut faire la distinction entre diriger et manager, tout en insistant sur la nécessité de l’un et de l’autre. Kotter affirme que le management consiste surtout à « obtenir les résultats concrets attendus par les parties prenantes » alors que l’aptitude à diriger consiste à :
Dans les grands projets, on attend généralement du chef de projet qu’il soit aussi un meneur d’hommes.
Cette aptitude à diriger doit se prouver à tous les niveaux du projet (maîtrise d’ensemble, technique, direction d’équipe)
Communication
Les compétences en communications sont utilisées lors de l’échange d’information. L’émetteur doit donner une information claire, sans ambiguïté, et complète afin que le récepteur puisse la recevoir correctement et confirmer qu’il l’a bien comprise. Le récepteur doit quant à lui s’assurer qu’il reçoit bien l’intégralité de l’information et qu’il la comprend correctement. La communication a de multiples dimensions :
La compétence en communication dans le management général est proche du management de la communication dans le projet. Communiquer est un sujet plus large, il implique des techniques, qui ne sont pas spécifiques au projet, par exemple :
Le management de la communication de projet est l’application de ces idées générales aux besoins spécifiques du projet.
Négociation
La négociation consiste à discuter avec d’autres pour trouver une solution ou conclure un accord. Les accords peuvent être négociés directement ou avec des aides extérieures : la médiation et l’arbitrage sont deux types de négociation assistées.
Il y a beaucoup d’occasions de négociations, à bien des moments et des niveaux du projet. Au cours d’un projet typique, l’équipe de projet peut être amenée à négocier sur tout ou partie :
Résolution des problèmes
La résolution des problèmes comprend à la fois leur définition et la prise de décision. Elle concerne les problèmes qui sont déjà posés par opposition au management des risques, qui concerne les problèmes potentiels.
La définition du problème nécessite de distinguer les causes des symptômes. Les problèmes peuvent être internes (un acteur clé d’un projet réaffecté à un autre projet) ou externe (le retard d’une autorisation à commencer un travail). Les problèmes peuvent être techniques (différence d’opinion sur la meilleure façon d’étudier un produit), managériaux (un groupe fonctionnel ne travaille pas conformément au plan) ou interpersonnels (confrontation de personnes ou de styles).
La prise de décision comporte l’analyse du problème pour identifier les solutions viables, et le choix à effectuer. La décision peut être prise ou imposée (par le client, par l’équipe ou par un responsable fonctionnel). Une fois prises, les décisions doivent être appliquées. Les décisions recèlent aussi un facteur temps, la bonne décision peut ne pas être la meilleure si elle est prise trop tôt ou trop tard.
Influencer l’organisation
Influencer l’organisation veut dire qu’on a la capacité d’obtenir que les choses soient faites. Cela demande que l’on comprenne à la fois les structures officielles et informelles de toutes les organisations impliquées – l’entreprise en charge du projet, le client, les entrepreneurs et bien d’autres. Influer sur l’organisation demande aussi d’avoir compris les mécanismes de pouvoir et les politiques.
Les termes de pouvoir et de politique sont employés ici dans un sens positif. Pfeffer définit le pouvoir comme : « la capacité potentielle d’influer sur le comportement, de changer le cours des événements, de vaincre les résistances et d’obtenir des gens qu’ils fassent des choses qu’ils ne voulaient pas faire autrement ». De même, Eccles dit que « la politique consiste à obtenir une action collective d’un groupe de personnes qui peuvent avoir des intérêts tout à fait différents. Ce peut être une volonté d’utiliser d’une façon créative les conflits et le désordre. Un sens négatif advient lorsqu’elle cherche à concilier des intérêts pour conquérir le pouvoir, et à jouer des organisations d’une façon parfois totalement improductive ».
Outils et méthodes de planification du contenu du projet
Description du produit
L’analyse du travail à réaliser par le projet implique de le comprendre mieux. Cela englobe des techniques telles que l’analyse système, l’analyse de la valeur, l’analyse fonctionnelle et une analyse QFD
Analyse coût/profit
L’analyse coût/profit entraîne l’estimation des coûts tangibles ou non (dépenses) et des avantages (gains) des diverses alternatives du projet et par conséquent l’utilisation de techniques financières telles que le retour sur investissement, ou le délai de remboursement, pour évaluer le degré d’intérêt des alternatives considérées.
Identification des variantes
Ceci est un terme général pour désigner des techniques employées pour créer différentes approches du projet. Toute une série de techniques générales de management peuvent être utilisées ici, dont les plus connues sont le remue-méninges (brain storming) et le raisonnement parallèle.
Méthodes à dire d’experts
L’opinion d’experts est souvent nécessaire pour estimer les données du processus de définition du contenu du projet. Cette opinion peut être recueillie auprès de personnes ou d’équipes possédant une connaissance et une expérience particulière dans le domaine, et peut provenir de plusieurs sources :
Définition de la mission et des objectifs du projet
La première chose qui se produit dans un projet est généralement décrite par un sentiment d’enthousiasme débordant. Le résultat est l’inclusion de nombreux points comme étant nécessaires au projet. C’est un point positif à bien des égards mais le problème est que beaucoup de ces points ne sont pas réellement nécessaires à la réussite de projet.
L’étape suivante est de réunir l’équipe projet et les personnes impactées par le projet pour identifier les points que tous estiment non nécessaires au projet. Il en résulte une liste de besoins.
À ce stade, seuls les point que tous ont identifiés comme non nécessaires ont été retirés des objectifs du projet. Il reste encore beaucoup à faire. Il faut encore réduire cette liste aux seuls besoins réels pour la réussite du projet. Ce processus d’élimination n’est pas évident car tous les participants au projet ne s’accorderont pas sur les points à retirer. Il faut étudier, analyser et justifier pour identifier ces points inutiles ou compromettant la réussite du projet.
Une fois cette analyse effectuée, on obtient la première référence initiale des objectifs du projet. Il reste encore à définir la référence initiale de coût et de planification pour le projet.
Pendant ce processus d’élimination, il est important de documenter les points exclus car au moins à un instant donné, ces points étaient jugés indispensables à la réussite du projet par au moins un des intervenants au projet. Si l’exclusion de ces points n’est pas documentée correctement, ils reviendront tout au long du déroulement du projet.
Il est crucial d’inclure toutes les personnes impactées par ces points lors de la décision de leur élimination. Pour cela, une bonne coopération entre l’équipe projet et les personnes affectées par le projet est indispensable.
Tous les points inclus dans la référence initiale des objectifs du projet doivent être clairement décrits et documentés. Ils doivent être associés à des mesures tangibles et concrètes et inclure un critère d’acceptation. Si cela n’est pas fait, le changement des objectifs du projet ne peut être contrôlé et de nouveau point viendront bientôt s’ajouter à la référence initiale.
Une fois ce processus terminé, l’équipe projet disposera d’une référence initiale des objectifs du projet acceptée officiellement (signature) par tous. Cette référence contient tous les livrables du projet
Tous les livrables doivent être clairs et concis et tous les efforts doivent être faits pour décrire les décrire d’une manière qui ne porte pas à confusion.
Un objectif est SMART :
Spécifique
Le projet tend vers un objectif ciblé. De plus, l’objectif est contractuel et doit être écrit pour que chacun puisse s’y référer à chaque instant. « Tout ce qui n’est pas écrit n’existe pas ».
Mesurable
Si le produit ou la performance délivrée par le projet ne peut être mesuré, le projet ne pourra jamais être considéré comme terminé. L’objectif sert à vérifier avec le client que le produit répond aux spécifications demandées.
Atteignable
Planter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est irréaliste. L’objectif doit être faisable, même s’il est urgent d’innover.
Raisonnable et Clair
« Si quelque chose peut être mal interprété, alors il le sera ». La compréhension de l’objectif doit être la même pour toutes les parties prenantes du projet.
Temps
La date de remise du produit, et par extension le délai, est respectée.
Planification du projet
Décomposition Structurée (Work Breakdown Structure : WBS)
Nous avons maintenant défini les objectifs du projets et tous les livrables mais nous ne pouvons pas planifier un projet à partir d’une liste de livrables. Pour planifier le projet, nous devons d’abord convertir cette liste en tâches à réaliser pour compléter le projet. Pour ceci, nous utilisons la décomposition structurée.
La décomposition structurée est l’élément clé de la planification du projet. Grâce à elle, le projet est décomposé en unités élémentaires de travail (tâches) qui permettent de déterminer le travail à accomplir, et dons les coûts et les calendriers. Il est possible dans la plupart des projets d’identifier 95% du travail à faire en utilisant le décomposition structurée pour identifier toutes les tâches.
Le principe pour créer une WBS est simple. Le projet est tout d’abord décomposé en sous projets. Les sous projets peuvent à leurs tours être décomposés en sous sous projets et ainsi de suite jusqu’à ce que le niveau de décomposition souhaité soit atteint. À ce niveau, nous avons identifié les unités élémentaires de travail, ou tâches.
Cette méthode est basée sur le principe de « diviser pour gouverner ». En décomposant un projet complet en sous projet, on peut assigner des chefs de projet pour chaque sous projet et donc augmenter leur concentration sur leurs sous projets et obtenir de meilleurs résultats pour leurs analyses.
Cette méthode peut être appliquée à différents sujets. Au travail (WBS) comme décrit ci-dessus, à une organisation (Organisation Breakdown Structure OBS), à des ressources (Ressources Breakdown Structure RBS, …)
Un projet peut être considéré comme un microcosme ou un macrocosme. À chaque niveau de la WBS, la personne responsable considère sa partie comme un projet à part entière, même si celle-ci fait partie d’un projet beaucoup plus vaste.
Par exemple, lorsque le projet Apollo était en cours dans les années 60, il s’agissait d’un projet de très grande envergure. Il y avait près de quarante mille personnes travaillant en parallèle sur ce projet. Il y avait un projet pour réaliser les moteurs du premier étage de la fusée Saturn V. Ce projet en lui-même avait un chef de projet et une grande équipe. Au sein de ce projet, il y avait des projets de moindre envergure, comme tester les moteurs, les systèmes d’alimentation en carburant, le refroidissement, etc.
Un aspect important de la méthode de la décomposition structurée est qu’elle s’adapte aux projets de toutes tailles, même aux plus grands
Il serait tentant d’utiliser cette méthode pour définir en même temps un diagramme d’organisation et un tableau des départements pour les projets par exemple. Le faire risque de réduire l’attention portée à la découverte de toutes les tâches à réaliser et pourrait compromettre le projet.
Approche systémique à la décomposition structurée
Le projet est maintenant décomposé en unités de travail élémentaires, les tâches. Il est très important qu’une seule personne soit responsable de chaque tâche.
Cette méthode ne permet statistiquement de découvrir que 90% du travail à faire. Une étude plus approfondie est nécessaire pour aller plus loin.
Chaque tâche doit être considérée comme un processus où le travaille transforme une donnée en entrée en un résultat. En appliquant ce concept à la décomposition structurée chaque tâche à besoin de donnés provenant d’autres parties du projet pour les convertir en livrables.
En appliquant ce concept, on s’assure que chaque tâche reçoit en effet les données nécessaires à sa réalisation et produit effectivement un résultat utilisables comme donnée d’entrés pour les tâches suivantes. De cette manière, on s’assure que toutes les tâches nécessaires sont correctement identifiées et que les tâches superflues sont éliminées.
Réseaux PERT (Program Evaluation and Review Technique)
À ce stade du projet, il est maintenant possible de montrer les relations logiques entre les différentes tâches provenant de la WBS.
La quantité de travail nécessaire à la réalisation de chaque tâche a aussi été établie lors de la création de la WBS. Les étapes qui suivent permettent de définir le planning du projet :
1) Créer la liste des tâches à planifier
2) Établir la quantité de travail nécessaire à chaque tâche
3) Définir le ou les prédécesseurs de chaque tâche
4) Calculer la planification (avant ou arrière) du projet
5) Calculer la liberté (slack) de chaque tâche
6) Déterminer le chemin critique
7) Vérifier si la date prévue de fin du projet précède la date promise de fin
8) Modifier la planification ou la date promise de fin
9) Affecter les ressources et déterminer les contraintes de ressources
10) Modifier la planification pour prendre en compte les contraintes de ressources
11) Modifier la planification ou la date promise de fin
12) Obtenir l’approbation de la planification
Les réseaux de PERT ont été développés pour le programme de missile Polaris dans les années 50. La guerre froide battait son plein et il y avait une très forte pression de la marine Américaine pour assurer la réussite du projet.
Le problème pour la marine est qu’il y avait deux projets séparés à réussir : Le sous-marin capable de lancer les missiles et les missiles eux-mêmes. Les temps de réalisation de ces projets étaient très incertains et la marine avait besoin d’une méthode pour prédire le calendrier de ces projets. Les réseaux PERT furent développés pour aider à l’analyse des projets comprenant des dates de réalisations incertaines.
Il apparut par expérimentation, qu’une distribution régulière représente la majorité des phénomènes qui se produisent.
Si une tâche a une durée prévue de 35 jours, en répétant cette tâche des milliers de fois, elle durerait parfois 35 jours, parfois 33 jours parfois 37 jours. On s’aperçoit que la tâche dure le plus souvent 35 jours. Un peu moins souvent 34 jours, encore moins souvent 30 jours et ainsi de suite. Si sur 1000 expériences, la tâche dure 35 jours 134 fois, la tâche a une probabilité de 13,4% de durer 35 jours.
En demandant à l’équipe projet la durée optimiste (la plus courte probable, si tout va bien) et la durée pessimiste (la plus longue, si tout va mal).
La plupart de projets suivent les lois de probabilité de distribution, il est donc possible d’éviter d’essayer empiriquement de déterminer la durée probable d’un projet mais de la calculer.
Avec les trois valeurs données par les estimateurs (moyenne, optimiste et pessimiste), la moyenne pondérée PERT est calculée de la manière suivante :
Moyenne pondérée PERT = (optimiste + 4xmoyenne + pessimiste)/6
La déviation standard est calculée :
Déviation standard = (pessimiste – optimiste)/6
Outils et méthodes pour l’estimation du travail
Méthode à dire d’expert
Les durées sont souvent difficiles à estimer à cause du nombre de facteurs qui peuvent les influencer. La méthode à dire d’expert, guidée par des données historiques, doit être utilisée chaque fois que possible. Lorsqu’une telle expérience n’est pas disponible, les estimations sont, ipso facto, incertaines et risquées.
Estimation par analogie
Également appelée estimation « top-down », l’estimation par analogie utilise la durée réelle d’une activité antérieure similaire comme base d’estimation pour donner la durée d’une activité à réaliser. On l’utilise fréquemment pour estimer la durée d’un projet lorsqu’on ne dispose que de peu de détails sur celui-ci (Par exemple dans les phases préliminaires).
L’estimation par analogie est plus fiable lorsque :
Simulation
La simulation consiste à calculer plusieurs valeurs de la durée, avec des jeux d’hypothèses différents. La plus courante est la méthode de Monte-Carlo.
La simulation Monte-Carlo sélectionne au hasard des durées pour chaque activité ayant plusieurs durées possibles. La date de fin du projet est calculée à chaque fois. La méthode de Monte-Carlo génère un tableau avec un histogramme de fréquence. Cette méthode peut clairement montrer les dates de fin les plus probables pour un projet, avec des durées et des dates de fin peut probables entre elles.
Estimation de la charge de travail
L’estimation des durées des activités consiste à évaluer le nombre d’unités de temps ouvré qui sera probablement nécessaire pour effectuer chacune des activités identifiées. La personne ou l’équipe de projet la plus familiarisée avec la nature de l’activité envisagée, doit faire, ou tout au moins approuver, cette estimation.
Estimer le nombre d’unités de temps ouvrés nécessaires pour effectuer une activité demande souvent de considérer également le temps calendaire. Par exemple, si le temps de séchage du béton demande quatre jours, cela peut représenter entre deux et quatre jours ouvrés a) les jours de la semaine ouvrés b) que les week-ends soient considérés ou non comme ouvrés. La plupart des logiciels de gestion de projet traitent cette question automatiquement.
La durée globale du projet est plus correctement estimée comme résultat du processus d’élaboration de l’échéancier.
Nous avons déjà étudié :
Nous allons maintenant analyser les besoins en ressources
Besoins en ressources
La durée de la plupart des activités dépendra en grande partie des ressources qui leur seront affectées. Par exemple, deux personnes travaillant ensemble peuvent achever une tâche en moitié moins de temps que si chacun d’eux l’effectuait seul.
Capacité des ressources
La durée de nombreuses activités dépend considérablement de la capacité des personnes et des équipements utilisés. Par exemple, lorsque tous deux sont affectés à plein temps sur une même tâche donnée, un membre chevronné de l’équipe y passe moins de temps qu’un débutant.
Historiques
Des données historiques sur la durée probable de nombreux types d’activité peuvent provenir de l’une ou l’autre des sources suivantes :
Le Diagramme de GANTT
Le diagramme de projet calendaire (diagramme de Gantt) constitue un mélange des diagrammes de réseaux et de diagrammes à barres, car ils donnent des informations sur la logique du projet, la durée des activités et leur ordonnancement. Le diagramme de Gantt peut aussi afficher le chemin critique.
Équilibrage et résolution des conflits
Théorie X et théorie Y des directeurs
McGreggor a développé une théorie X et une théorie Y des directeurs. Il y a deux types de directeurs, le type X et le type Y.
Les directeurs de type X pensent que les personnes sont en générale faignantes et qu’elles ne travaillent que sous la menace. Ces directeurs dirigent le travail à faire et ne laisse pas beaucoup d’initiatives aux exécutants
Les directeurs de type Y pensent que les personnes font du bon travail simplement pour le plaisir du travail bien fait. Ils laissent plus d’initiatives aux exécutants.
Les directeurs de type X sont les meilleurs dans les situations les plus favorables et les plus défavorables alors que les directeurs de type Y sont les meilleurs dans les cas les plus normaux.
Beaucoup pensent qu’il y a un côté positif aux conflits, que si une entreprise est dynamique et tente d’atteindre des objectifs ambitieux, il y aura des conflits. S’il n’y a pas de conflits c’est que l’organisation n’est pas dynamique ou n’a pas d’objectifs ambitieux.
Cela n’est pas le cas en mangement de projet, les désaccords peuvent être résolus rapidement et à l’amiable sans conflit.
Il est dit qu’il y a cinq manière de résoudre des conflits : en force, en douceur, avec des compromis, en résolvant le problème, et en évitant les conflit par le retrait. Ces méthodes ont des résultats variables.
Bon pour les objectifs personnels Bon pour les relations avec les autres
En force Fort Faible
En douceur Faible Fort
Compromis Moyen Moyen
Résolution de problème Fort Fort
Retrait Faible Faible
En Force
Une manière de résoudre un conflit est de forcer les parties prenantes à s’accorder sur une solution. Le résultat est permanent mais la solution peut ne pas être la meilleure. La solution est rapide cependant, et bonne ou mauvaise, elle résout le problème. Ce n’est pas une bonne méthode pour construire une équipe soudée.
En douceur
La douceur permet de diminuer le problème en rendant les différences d’opinion moins importantes. Cette forme de résolution est bonne pour construire des équipes soudées mais elle n’aboutit pas à des solutions permanentes car les parties engagées n’arrivent pas à un accord, mais plutôt diminuent leurs demandes. Le conflit risque de réapparaître.
Compromis
Cette méthode est similaire à la douceur, elle permet aux parties prenantes de trouver un terrain d’entente. Personne ne gagne, personne ne perd et aucune partie n’est enthousiaste pour implémenter l’accord conclu. Si le compromis est documenté avec soin et que les parties les font leur, alors la solution est permanente
Résolution du problème
Un groupe prouve à un autre groupe qu’une décision est bonne ou mauvaise. Ceci est basé sur la pensée que chaque problème a une solution exacte. C’est en général la meilleure manière de résoudre un conflit. Ce type de résolution produit les meilleures solutions et le conflit est résolu.
Retrait
Ceci est peut-être le pire moyen de résoudre un conflit. Cette méthode ne résout pas le problème mais le reporte dans le temps. Cette méthode est aussi mauvaise pour l’équipe qui
Processus du projet
Un projet est constitué de processus. Un processus est une « série d’actions entreprises en vue d’un objectif ». Les processus de projet sont réalisés par des personnes, et se classent généralement en deux catégories :
Les processus de management de projet et les processus orientés produit se recoupent et interfèrent tout au long du projet. Par exemple, les objectifs du projet ne peuvent être définis sans une connaissance minimale sur la manière de réaliser le produit.
