SOMMAIRE
CHAPITRE 1: INTRODUCTION 12
2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative ..16
2.2 Une approche organisationnelle et stratégique ..18
2.3 Tendances récentes dans la recherche organisationnelle et stratégique en logistique 20
3.1 Situation contemporaine de la logistique en entreprise ..22
3.2 Dynamique de la restructuration de la logistique ..24
3.2.1 Identification des tensions déstabilisatrices 24
3.2.2 Axes de recomposition de la logistique ..27
3.3 Champ des produits et des entreprises couvert par la thèse 29
3.4 Les hypothèses présentées 31
3.5 Intérêts et limites des apports visés 33
4.1 Le choix d'une démarche par cas cliniques .34
4.1.1 Le recours à la recherche-action ..34
4.1.2 Adéquation de la méthode des cas-cliniques au domaine de la recherche logistique 36
4.2 Un échantillon d'entreprises de production .38
4.2.1 Michelin: une mondialisation de la logistique .38
4.2.2 Yoplait: les enjeux logistiques liés aux évolutions du secteur de la grande distribution ..41
4.2.3 Essilor: extension géographique de l'activité logistique .42
4.2.4 LaScad-Groupe L'Oréal: coopération logistique fonctionnelle et sectorielle 43
4.2.5 Metro: adaptation logistique dans une stratégie de croissance ..48
4.2.6 Tailleur Industrie: émergence du métier de prestataire logistique ..50
4.3 Une approche historique et généalogique de la logistique .51
4.3.1 Points de vue majeurs retenus dans la recherche 51
4.3.2 Marginalisation du point de vue économique 53
CHAPITRE 2: LA LOGISTIQUE AU TRAVERS DE SES MODÈLES HISTORIQUES .60
2.1 Place de la logistique dans la pensée militaire .62
2.2 Trois étapes dans la progression de la pensée logistique militaire ..68
2.2.1 Première phase: une logistique militaire subie 68
2.2.2 Seconde phase: structuration des organisations logistiques des armées .71 2.2.3 Troisième phase: cent ans d'industrialisation de la logistique ..74
2.2.4 Vers un nouveau modèle de l'organisation logistique militaire 78
3.1 Les origines de la pensée académique en logistique civile 79
3.2 Contribution des associations professionnelles ..82
4.1 L'extension progressive du périmètre logistique: d'une logistique interne à une logistique inter-entreprise 83
4.1.1 Terminologie associée à la logistique de distribution .83
4.1.2 Une approche séquentielle des opérations physiques: une logistique de moyens pour chaque opération 85
4.1.3 Une approche de gestion des flux internes à l'entreprise .88 4.1.4 Une approche intégrée des flux: prise en compte de la notion de chaîne logistique dans les canaux de distribution et les canaux d'approvisionnement ..90
4.1.5 Synthèse des principaux modèles logistiques 92
4.2 L'approche coût-service dans les canaux de distribution ..96
4.2.1 La théorie des canaux de distribution ..96
4.2.2 Modèle de création d'utilité .97
4.2.3 Le modèle de décalage et de spéculation ..99
4.2.4 Le modèle des coûts de transaction ..100
4.2.5 La délégation fonctionnelle 101
4.3 La logistique abordée comme une fonction de production de services .102
4.3.1 L'attente produit/service .102
4.3.2 Service client et service logistique ..105
4.3.3 Exemples d'offre de service logistique ..107
4.3.4 Une approche de la logistique comme fonction de production de services .110
5.1 Les principaux axes récents de structuration de la logistique en entreprise .113
5.2 De la gestion logistique à la conception des systèmes logistiques 115
CHAPITRE 3 : PHÉNOMÈNE DE MONDIALISATION ET INCIDENCES LOGISTIQUES ..122
2.1. Une évolution industrielle et commerciale intensifiant les échanges internationaux 125
2.2. L'impact des nouvelles infrastructures de transport .129
3.1. La mondialisation pour les entreprises: premières approches 131
3.2. La dualité marketing: marketing global versus marketing local .135
3.2.1 Le marketing global .136
3.2.2 Le marketing local 139
3.3. De la mondialisation à la globalisation .141
4.1. Les trois étapes dans la mondialisation de Thomson Multimédia .144
4.1.1 Première phase: l'expansion des marques 145 4.1.2 Deuxième phase: la stratégie de délocalisation et de spécialisation ..147 4.1.3 Troisième phase: stratégie marketing mondiale ou continentale ..151
4.1.4 Prochaine étape de la logistique de Thomson Multimédia 154
4.2. Premières incidences logistiques détectables 157
4.2.1 Déstabilisation des systèmes logistiques par l'amont ..157
4.2.2 Déstabilisation des systèmes logistiques par l'aval 159
Partie II: LES DÉSTABILISATIONS DE LA LOGISTIQUE
CONTEMPORAINE .160 CHAPITRE 4: DÉSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AMONT:
TRANSFORMATION DE L'ORGANISATION DES RÉSEAUX INDUSTRIELS ..161
CONCENTRATION DES PRODUCTIONS ET RECONSTITUTION DES
GAMMES 163 2.1 Spécialisation des unités de production et effet induit sur la logistique: la reconstitution locale des gammes .163
2.1.1 Stratégie industrielle: une tendance à la spécialisation des unités de production 163
2.1.2 Effet logistique induit de la spécialisation: la reconstitution des gammes .166
2.2 Illustration par deux cas d'entreprise ..170
2.1.1 Un exemple de spécialisation des unités industrielles à un niveau national: le cas Yoplait 170
2.1.2 Spécialisation des unités de production et flux import à un niveau continental: le cas Michelin 173
3.1 Les incitations à la délocalisation ..176
3.2 Les flux de repositionnement à la consommation après délocalisation: le cas Essilor ..178
3.2.1 Mise en place d'une stratégie industrielle de délocalisation des productions chez Essilor .178
3.2.2 Effet logistique induit: repositionnement des produits sur les zones de consommation 178
4.1 Le Pré et le Post-manufacturing : définitions et exemples 181
4.1.1 Différenciation des produits ..182
4.1.2 Le traitement des flux de retour ..185
4.1.3 La simplification du process de fabrication et la valorisation d’une rupture de charge ..186
4.2 Place du P-Manufacturing dans les approches industrielles ..187
4.2.1 Focalisation - standardisation ..187
4.2.2 Différenciation retardée et P-Manufacturing ..189
4.2.3 Typologie des activités de P-Manufacturing ..193 CHAPITRE 5: DÉSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AVAL: LA
LOGISTIQUE DANS LES STRATÉGIES DISTRIBUTEURS ..196
2.1 La grande distribution: un secteur en phase de maturité ..198
2.2 Prise en compte de la logistique dans les entreprises de grande distribution .201
2.2.1 Actions promotionnelles et impacts logistiques .203
2.2.2 Le cas de la réduction des réserves magasins et leurs impacts logistiques sur les plates-formes ..205
3.1 Diversification des concepts de point de vente et conséquences logistiques: le cas Metro ..208
3.1.1 Grandes étapes du développement commercial de Metro ..208
3.1.2 Les principales phases d'adaptation de la logistique de Metro ..210
3.2 Diversification des canaux de distribution: le cas Michelin .213
3.2.1 Constitution d'un canal de distribution contrôlée ..213
3.2.2 Place du canal de distribution contrôlé Michelin ..215
3.2.3 Juxtaposition de systèmes logistiques internes à Michelin .216
3.3 Sell-in/sell-out et conséquences logistiques déstabilisatrices .220
4.1 Une stratégie commerciale produit: facteur initial de perturbation 222
4.1.1 Tonnage et gamme 223
4.1.2 Packaging et lot consommateur ..223
4.2 La recomposition du canal de distribution: nouvelles contraintes logistiques ..224
4.2.1 Évolution de la place respective des circuits de distribution pour les produits ultra-frais .224
4.2.2 Rôle des plates-formes distributeurs dans les stratégies d'achat des chaînes de distribution .225
5.1 Description du champ des contraintes aval déstabilisatrices de la logistique Yoplait .231
5.2 Dynamique de recomposition du circuit logistique Yoplait .233
5.3 Prospective sur les nouvelles tendances déstabilisatrices par l'aval .238
PARTIE III : NOUVEAUX AXES DE RECOMPOSITION DE LA LOGISTIQUE 240
CHAPITRE 6: L'INTÉGRATION FONCTIONNELLE DE LA LOGISTIQUE .241
2.1. Les liens conceptuels entre marketing et logistique ..243
2.1.1 Influence de la logistique sur les composantes du marketing mix ..243
2.1.2 La variable produit 2442.1.3 La variable prix ..246
2.1.4 La variable promotion .247
2.2. Topographie de l'interface marketing et logistique .249
2.2.1 Activités marketing et activités logistiques ..249
2.2.2 Types de coopération logistique/marketing chez Logo ..252
3.1. Contraintes générées par le marché des produits de la mode sur la logistique .255
3.2. Concrétisation de l'intégration logistique/marketing dans le secteur des produits de la mode 259
3.2.1 Le flux d'innovation support du processus d'intégration 259 3.2.2 Le délai global de mise à disposition comme objectif commun ..259
3.2.3 Le pilotage des stocks comme objet factuel de coopération ..260
3.2.4 Les premières formes organisationnelles observées 264
CHAPITRE 7: L'INTÉGRATION SECTORIELLE DE LA LOGISTIQUE ..266
2.1 Analyse comportementale des canaux de distribution ..270
2.1.1 Typologie qualitative des canaux de distribution ..271
2.1.2 Les principaux comportements dans les canaux de distribution .273
2.2 Aperçu des modèles intégrateurs .277
2.3 La logistique dans les modèles théoriques des canaux de distribution 278
2.3.1 La logistique dans les modèles économiques .278
2.3.2 La logistique dans les modèles comportementaux 280
3.1 Une phase initiale: un canal traditionnel ..281
3.2 Une phase 1980/1995: un canal de distribution administré de nature conflictuelle 282
3.2.1 Un contexte général de la grande distribution favorable au conflit .282 3.2.2 Le levier logistique: renforcement du pouvoir et zone conflictuelle 283
3.2.3 Illustration: surcoût généré dans une relation conflictuelle .286
3.3 Vers une nouvelle phase: un canal de distribution pacifié 289
3.3.1 Les premiers signes d'une évolution ..290
3.3.2 Dialogue, collaboration, coordination, coopération et alliance 292
4.1 La logistique dans le mix trade-marketing .295
4.1.1 Recomposition de la relation entre producteurs et distributeurs .295
4.1.2 Le trade-marketing: premier cadre conceptuel de l'intégration sectorielle de la logistique ..296
4.2 Élargissement à la démarche d'Efficient Consumer Response (ECR) 298
4.2.1 Principes de l'ECR 298
4.2.2 La logistique dans le partenariat cosmétique de LaScad ..302
4.3 Trajectoire pour l'instauration d'une intégration sectorielle de la logistique ..307
CHAPITRE 8: INTÉGRATION GÉOGRAPHIQUE DE LA LOGISTIQUE 313
2.1 Logiques d'une nouvelle organisation en lignes de produit mondiales 316
2.2 L'organisation logistique Michelin .319
2.2.1 Positionnement et structure d'une logistique mondiale 319 2.2.2 Les difficultés associées à l'instauration d'une logistique mondiale dans le cadre de lignes de produits 321
2.3 Le cas de la logistique Reste du Monde chez Michelin 323
2.3.1 Champ géographique couvert par la logistique Reste du Monde ..324
2.3.2 Scission de la logistique Asie et de la logistique Reste du Monde .324
2.3.3 Un contexte favorable à la remise en cause des interfaces fonctionnelles ..328
3.1 Reconfiguration spatiale: du global au local ..332
3.1.1 Equilibre entre global et local 332
3.1.2 Illustration par le système de distribution Europe de Michelin 333
3.2 Les réseaux de plates-formes cargo aériennes: le concept de Réseau
Logistique Agile ..335
PARTIE IV : CONCEPTS ET NOUVELLES ORGANISATIONS ..339
CHAPITRE 9: PRINCIPES FEDERATEURS DE LA LOGISTIQUE GLOBALE 340
2.1 Politique objet et famille logistique 341
2.2 Exemples de familles logistiques 344
3.1 Principes généraux attachés à l'intégration sectorielle et fonctionnelle 347
3.1.1 Rôle des systèmes d'information .347
3.1.2 Elargissement de la surface de contact organisationnelle ..349
3.2 Éléments sur la réorganisation des fonctions achat chez les distributeurs: les catégory managers ..350
3.3 Évolution et adaptation des fonctions marketing et commerciale chez les producteurs: le cas LaScad .352
3.3.1 1ère étape: les années 1980/1985 .3533.3.2 2ème étape: les années 1985/1990 353 3.3.3 3ème étape: les années 1990/1995 355
3.3.4 4ème étape: les années 1995/2000 357
3.4 Nouvelles composantes de l'organisation logistique chez LaScad ..358
3.4.1 Principes généraux 358
3.4.2 La fonction service clients: les correspondants d'enseigne 359
3.4.3 Les fonctions d'appui logistique .362
3.4.4 La fonction d'appui financier .364
3.5 Enseignements sur la démarche de réorganisation .364
RÉPONSE À L'INTÉGRATION SECTORIELLE ..366
4.1 Structuration d'un nouveau secteur économique: le secteur de la prestation logistique .366 4.2 L'industrialisation et la mutualisation des infrastructures logistiques .371
CHAPITRE 10: CONCLUSIONS GÉNÉRALES .374
DOMAINE MILITAIRE ..375
2.1 Enjeux et cadre actuels de la logistique militaire .377
2.1.1 L'adaptation à un nouveau cadre d'emploi 377
2.1.2 Le souci d'une économie financière 381
2.1.3 La logistique de projection ..382
2.2 Convergence des modèles logistiques civilo-militaires .384
2.2.1 Similitude des problématiques .384
2.2.2 Vers une dynamique commune de rénovation de la logistique 387
2.2.3 Cartographie des coopérations logistiques civilo-militaires ..390
DE RECHERCHE 396
3.1 Les limites des résultats de la recherche proposée 396
3.1.1 Limites de la méthode .396
3.1.2 Validité des hypothèses ..397
3.2 Thèmes de recherche futurs 400
3.2.1 La coopération logistique est-elle une phase transitoire? ..400
3.2.2 Quelle posture logistique pour l'avenir? 402
ANNEXES 404
ANNEXE 1 :LISTE DE SCHÉMAS, TABLEAUX ET GRAPHIQUES .405
ANNEXE 2: RÉFÉRENCES 411
D'un emploi aujourd'hui relativement courant en entreprise malgré une difficulté persistante à en définir le contenu exact et les limites précises, le mot logistique est devenu le synonyme de compétitivité et d'avantage concurrentiel. Dans un contexte très changeant associé à l'internationalisation des marchés et à l'accélération des cycles, qu'ils soient relatifs à l'innovation, à la durée de vie des produits, à la production ou à la distribution, les économies font appel à de nouveaux modes d'organisation et de fonctionnement qui se réfèrent aux notions de flux, de réseaux, de circulation de biens et d'informations. La circulation des matières, composants, produits et pièces de rechange représente un enjeu particulier dans la mise oeuvre de nombreuses stratégies d'entreprise. Cette problématique des flux a émergé de manière particulièrement intense depuis une vingtaine d'années dans les entreprises. Elle est devenue une source d'attention, de développement d'outils de gestion et de structuration d'organisation et de métiers. Elle ne pouvait pas ne pas devenir une source d'études et de recherche pour l'institution académique.
Qu'ils s'agissent de produits de haute technologie, tels que le Rafale de chez Dassault, de produits de large diffusion, tels que les yaourts fabriqués et distribués par Yoplait ou les cigarettes de la Seita, ou de services tels que les soins hospitaliers, l’entreprise doit structurer une offre de produits tangibles ou de services qui déclenche une grande diversité de flux physiques afin de satisfaire les attentes de ses marchés (cf. schéma 1).
Chaque acteur de l'entreprise contribue à la matérialisation de l'activité. Les flux ainsi concernés sont hétérogènes en nature, en volume, en contraintes de circulation. Ils comprennent principalement:
- des flux de matière première qui circulent de leur point d'extraction ou de stockageaux points de livraisons puis d’utilisation par le client,
- des flux de semi-oeuvrés provenant d’usines ou d’entrepôts de fournisseurs oud’origine interne à l’entreprise,
- des flux d’outillage et de machines entre sites industriels,
- des flux de produits finis entre des usines, des entrepôts internes, des entrepôts clientsou des entrepôts de prestataire logistique,
- des flux de consommables et de pièces de rechange des entrepôts vers les véhiculesdes techniciens réparateurs, vers les sites clients où les produits sont installés,
- des flux de support à la commercialisation (présentoir, matériel publicitaire)
- des flux d’emballages vides retournant des lieux de livraison vers les lieux dechargement,
- des flux de produits ou composants vendus et qui retournent des lieux de livraison oude vente vers des sites amont de stockage ou de production pour des raisons de qualité, de conditions commerciales (reprises des invendus).
Schéma 1: principaux flux déclenchés au sein de l'entreprise
Cependant cette première esquisse du champ opérationnel de la logistique doit être pondérée par la spécificité de chaque entreprise. Le champ des opérations et des domaines touchés par la logistique varie considérablement dans le temps et dans l'univers des entreprises. La perception des responsabilités logistiques en 1970 dans une entreprise de production et de distribution de produits d'électroménager domestique n'a pas grand chose à voir avec la perception qui en est faite aujourd'hui dans une entreprise manufacturière de pneumatiques. Cependant, dans une première approche, et pour aider à cerner le champ évolutif des domaines fondamentaux attachés à la logistique, nous pouvons dire qu'elle englobe, selon les contextes, en partie ou en totalité, des activités réparties selon trois natures que nous qualifions de niveaux:
- un niveau d'opérations physiques,
- un niveau de gestion des informations associées aux opérations et aux flux physiques,- un niveau de planification et de pilotage.
Le tableau 1 présente un récapitulatif de la répartition des différents niveaux d'opérations selon quatre processus physiques. La partie la plus visible de l'activité logistique se situe dans les opérations physiques (manutention, transport, conditionnement ). Mais leur initialisation et leur suivi nécessitent l'émission et le traitement de nombreuses informations (commande, préparation de commande, ordre de transport, accusé de réception, documents douaniers ). La maîtrise des flux physiques et des flux d'information demande des activités de planification, de suivi et de contrôle qui génèrent leurs propres impulsions informationnelles.
Ainsi, en première approche, si la logistique englobe la conception des réseaux au sein desquels circulent les flux de matière et la réalisation opérationnelle des opérations physiques, elle se préoccupe également des activités de traitement de l'information et de pilotage des activités.
Ces trois niveaux, opérations physiques, informations associées et planification et pilotage, se déclinent dans un premier temps selon les quatre processus physiques majeurs de l'entreprise:
- les approvisionnements,
- la production,
- la distribution physique,
- et les opérations de soutien après-vente.
La logistique se trouve ainsi définie par les flux physiques et d'information qui servent de cadre au développement d'outils de gestion et d'organisation qui lui sont dédiés, par les secteurs opérationnels sur lesquels elle agit, ainsi que par différents niveaux d'intervention qu'elle occupe en tant que fonction de gestion de l'entreprise.
L'identification de la logistique comme un domaine de la gestion et comme un sujet de recherche en tant que tel est somme toute assez récent. Au début de l'investigation du domaine logistique, les premiers chercheurs se sont heurtés dans leur réflexion à la difficulté de cerner exactement la nature même de l'objet qui leur servait de support. A partir des années 1970
Tableau 1: principales natures d'opérations par sous-systèmes logistiques aux États-Unis et dans les années 1980 en Europe, la révélation encore insuffisante de la logistique comme un domaine de la gestion par les entreprises elles-mêmes et son traitement par un nombre encore très limité de fonctions, l'observation naissante de ce phénomène sur le terrain des entreprises, la décantation à peine amorcée des premières observations et leur conceptualisation mobilisaient un petit nombre de chercheurs. Ce contexte n'avait pas permis d'aborder la logistique comme un domaine de recherche en gestion avec une définition suffisante de ses enjeux, des outils et des organisations qui lui étaient dédiés. En réalité, il est possible de considérer qu'il y a eu deux approches dominantes, apparues successivement, et qui ont prévalu dans la recherche logistique:
- une approche instrumentale, essentiellement associée au développement d'une penséequantitative sur des problèmes de dimensionnement de capacité et de choix dans la construction des flux. Cette approche s'est concentrée sur le support principal de la logistique, le flux physique, et sur les moyens matériels susceptibles de les générer, sans chercher à en extraire la dimension fonctionnelle et managériale.
- une approche organisationnelle et stratégique qui s'est penchée sur l'essence même dece qu'est la logistique et qui a permis concrètement d'en isoler la spécificité, d'en révéler les enjeux stratégiques et de se pencher sur sa dimension fonctionnelle.
Historiquement les travaux du domaine relevant de la logistique ont porté moins sur les flux que sur la résolution d'un problème clairement attaché à une fonction: un problème d'optimisation de tournées, associé à une fonction de distribution physique, par exemple, un problème de planification d'usine associé à une fonction de production ou un problème d'allocations de commandes à un dépôt en vue d'optimiser une fonction économique de distribution. La logistique a commencé à prendre corps dès lors que les recherches quantitatives sur les flux se sont penchées non plus sur des approches parcellaires de la gestion des flux, mais sur des approches qui portaient essentiellement sur les interrelations et les interfaçages entre activités opérationnelles. Dès que des questions se sont posées impliquant plusieurs fonctions, il a fallu envisager non seulement qui prendrait en charge leur explicitation, mais également leur mode de traitement et de résolution dans l'entreprise. Une question de nature organisationnelle s'est trouvée ensuite de facto posée. Mais dans un premier temps, les approches retenues ont été de trouver une résolution quantitative à ces problèmes. L'utilisation de ressources multiples pour mener à bien sa mission pose des problèmes d'évaluation de flux, de dimensionnement de moyens et de coordination de chacune des phases du processus. La conception des réseaux de circulation des flux et la gestion de leur transit nécessitent donc le recours à toute une panoplie d'outils d'optimisation, d'heuristiques ou d'outils de simulation (Dejax, 1987). Un pan entier de la recherche logistique s'associe donc à l'identification de problèmes spécifiques et au développement de modèles quantitatifs pour y répondre.
