MANAGEMENT
1. COMMENT CONSTITUER UNE EQUIPE PERFORMANTE ?
Constituer une équipe performante est une tâche de management cruciale tant pour un dirigeant avec les membres du comité de direction, que pour un manager opérationnel avec des cadres ou qu’un agent de maîtrise avec des ouvriers. C’est de la responsabilité des Dirigeants de par leur fonction et leurs compétences que de favoriser le fonctionnement efficace des collectifs de travail.
On sait repérer et constater qu’une équipe fonctionne à plein rendement à plusieurs indicateurs :
Atteinte de résultats élevés
Rapidité d’exécution
Concentration sur l’objectif
Discipline dans l’action
Force morale et capacité à rebondir en cas d’échec Atteinte de résultats élevés créativité face aux contraintes cohésion, apprentissage mutuel et langage commun maîtrise des ressources techniques et relationnelles
interactions efficientes entre les membres et avec l’environnement de l’équipe Par contre, il est plus difficile de prédire ce qui va advenir d’un groupe en constitution face à un défi à relever. Un ensemble de personnes douées rassemblées ne donne pas toujours une équipe performante. Pourtant, c’est le premier challenge d’un manager que de construire l’équipe premier facteur de réussite. C’est du rôle du
Dirigeant d’être vigilant pour que la dynamique prenne.
Au début de la vie d’un groupe, le manager s’interroge naturellement sur deux éléments de la situation :
Soi-même : son comportement, ses valeurs, son ambition, ses compétences
L’équipe : sa constitution, les compétences de ses membres, la compréhension de l’objectif, les ressources disponibles, l’organisation du travail, les moyens de
reporting, …
Lorsqu’il se remet en question le manager peut :
Interroger le sens qu’il met dans son action
Faire progresser son éthique, ses valeurs personnelles, sa motivation
Réfléchir sur l’exemple qu’il donne à voir aux autres
Pratiquer l’engagement et le détachement dans l’action Chercher en lui le développeur de talent plus que le chef viser à accroître et transmettre ses compétences techniques, mais également
relationnelles
Bref se poser des questions sur ses choix
Lorsqu’il porte son attention sur le développement de l’équipe le manager peut :
Recruter et faire se rencontrer les meilleures compétences, les meilleurs compagnons de travail
Adresser des signes de reconnaissances, des encouragements
Faire apparaître les leaders sur la relation ou sur la tâche
Favoriser une répartition harmonieuse des rôles, une ambiance de travail
Renforcer le sentiment de compétence, d’inclusion collective, de respect mutuel
Engager des objectifs ambitieux et valorisant, les stimuler, les contrôler Former, réunir, motiver, écouter
• Initier des projets nouveaux
2. Syndrôme du petit chef
Vous avez tous rencontré un jour ou l'autre dans votre entreprise un de ces personnages qu'on nomme « petit chef ». Vous en avez été témoin ou victime, à moins que vous ne soyez vous-même atteint de ce syndrome.
On assiste en effet, après les années « management participatif » à une recrudescence des cas qui peuvent aller jusqu'au harcèlement moral.
Qu'est-ce qu'un « petit chef » ?
Dans son livre « Quand le petits chefs deviendront grands », Maurice Thévenet donne une définition particulière et attribue le nom de « petits chefs » aux « managers de proximité » (les contremaîtres). Après avoir travaillé avec de très nombreux contremaîtres, du chef d'équipe au chef d'atelier, je ne partage pas cette généralisation et je préfère ne garder cette appellation que pour une certaine caricature du rôle de chef qu'on rencontre aussi bien chez le plus petit chef d'équipe que chez le cadre supérieur, chef d'un service important. Ceci étant précisé avançons dans la définition du « petit chef ».
On attribue au « petit chef » tous les défauts du monde de l'entreprise :
• tatillon : il demande des comptes en permanence et veut tout vérifier
• pointilleux : il contrôle les heures d'arrivée, de départ, de pause.
• autoritaire : il impose sans expliquer et n'accepte pas la discussion
• omniprésent : il est partout à la fois, surtout là où on ne l'attend pas
• perfide : il n'hésite pas à monter les gens les uns contre les autres
• résistant au changement : il refuse toute évolution de l'organisation
• violent : il n'hésite pas à insulter ses subordonnés
• injuste : il a ses « têtes de turc » et ses « fayots »
• mesquin : il reproche une minute de retard à l'employé modèle qui n'est jamais absent
• insensible : il refuse un congé pour un enfant malade
• incapable d'écouter : il est dans son monde et pense que lui seul a la vérité• s'attribue les idées de son équipe : si vous lui faites une suggestion, il refuse de vous écouter, mais si l'idée est bonne, il la reprend à son compte un peu plus tard
• irrespectueux voire impoli : il ne vous dit pas « bonjour » le matin, ne dit jamais « s'il vous plait », ni « merci » et parle à son personnel comme à du bétail • accroché à son poste : il a peur en permanence qu'on lui prenne sa place si chèrement acquise
• fier : il a réussi.
• met l'accent sur son rôle de contrôle plus que sur son rôle d'animateur• etc.
Pour Maurice Thévenet, le « petit chef » se caractérise par :
• sa mission : contrôler des tâches, des résultats
• son caractère : tatillon et autoritaire
• ses compétences : pas de maîtrise des techniques de management, se positionne toujours du côté des tâches, peu ou pas de démarche de relations humaines, position défensive face à sa situation chèrement acquise,
Par ailleurs, Maurice Thévenet oppose le « petit chef » au manager qui gère une équipe, qui est un leader, qui a des compétences en management des hommes, et qui présente une image de dynamisme.
Ainsi, le syndrome du « petit chef » est une déviance du rôle de manager qui se caractérise par une focalisation sur le contrôle des tâches et l'ignorance de tout l'aspect relationnel et humain de la fonction. Alors que comme le souligne très bien Maurice Thévenet, l'essentiel de la fonction d'encadrement est relationnelle et humaine.
En général, le « petit chef » est devenu responsable d'une équipe ou d'un service parce qu'il était le plus compétent techniquement. N'ayant pas été formé à sa nouvelle fonction et à ses nombreuses facettes, il s'est limité à ce qu'il connaissait : les tâches qu'il avait lui-même réalisées pendant de nombreuses années. Il adapte son attitude pour rendre ce contrôle le plus efficace possible : tatillon, autoritaire, injuste, etc., bref il peut avoir tous les défauts énoncés cidessus. Et c'est ce que les entreprises attendaient et continuent d'attendre (pour encore une grande part) de lui. S'il n'a aucune compétence relationnelle ou un charisme de leader « inné », il devient un véritable « petit chef » avec tous ses travers.
Il ne faut pas confondre cette attitude avec le harcèlement moral, même si un « petit chef » peut dévier jusqu'à harceler un de ses subordonnés.
Le harcèlement moral est précisément une perversion qui tend à détruire une personne par une pression morale insupportable. Il peut être réalisé par un individu (supérieur ou collègue) ou par un groupe de personnes (on l'appelle mobing dans ce cas). L'objectif peut être de forcer une personne à donner sa démission. Mais il peut très bien n'y avoir pas de raison apparente et c'est là la véritable perversion. ou la maladie mentale. Origine du petit chef
On retrouve cette notion très tôt dans le monde militaire où la nécessité de la discipline pouvait facilement glisser sur l'arbitraire. Le « chef » était celui qui savait entraîner ses hommes par son exemple et son courage. Le « petit chef » était celui qui était plus gradé que les autres et qui « motivait » plus par la contrainte que par l'exemple.
Dans les corporations de l'ancien régime, il y avait des maîtres et des ouvriers. Les maîtres étaient expérimentés et avaient la compétence. Et les relations avec leurs ouvriers étaient régulées par la charte de la corporation. Cette notion de « petit chef » n'existait pas : elle n'avait pas lieu d'être, le pur contrôleur n'existant pas.
Après la disparition des corporations à la fin du 18 ème siècle, (au moins dans notre pays), chaque chef d'entreprise créait lui-même son propre règlement intérieur et assurait la discipline. J. Bentham fait la théorie de la surveillance dans son « Panoptique » publié en Angleterre en 1791 et traduit aussitôt en France. La complexité croissante des firmes et la division du travail ont amené la création d'une nouvelle catégorie d'employés : les contremaîtres que l'on voit apparaître vers 1830. Leur rôle est d'organiser le travail et de faire régner la discipline. Ils doivent être de bons techniciens ou de bons administrateurs, mais ils doivent surtout être dignes de confiance. (Cf. B. Girard : Histoire des théories du management).
Alors que le contremaître avait une fonction pluridisciplinaire (surveillance des machines, conception des modèles, entretien des machines, formation des ouvriers, fabrication de machines, perfectionnement des procédés, etc.) Taylor découpera ces tâches entre différents services et finalement, le contremaître ne fera que surveiller les ouvriers qui pour lui sont plus enclins à la paresse qu'au travail.
Cette classe de « contrôleurs » est devenue la maîtrise que l'on connaît encore de nos jours.
Cependant, avec l'évolution des organisations et le raz-de-marée du « Management Participatif », une grande partie de la maîtrise a disparu, remplacée par des « animateurs » (ce sont parfois les mêmes qui ont changé de casquette). Ceci est vrai surtout pour les grandes entreprises. Dans les moyennes et petites entreprises, il se trouve encore des contremaîtres à qui leur hiérarchie donne ce rôle exclusif de contrôle.
Comme nous l'avons vu précédemment, c'est l'accent mis exclusivement sur cette fonction de contrôle qui est à l'origine des « petits chefs ». Qui est touché par ce syndrome ?
Tous les managers, du chef d'équipe au PDG sont touchés à un moment où à un autre de leur carrière par ce syndrome. L'important est de le savoir, de le détecter suffisamment tôt pour en limiter les conséquences.
• Les jeunes managers.
Contrairement à ce qu'on pourrait penser, les cas les plus courants se rencontrent chez les jeunes managers : c'est quand un jeune prend son premier poste d'encadrement qu'il y a le plus de risques surtout quand ce jeune n'a pas été formé à son rôle d'encadrement, ce qui est souvent le cas. Les études supérieures ne préparent pas du tout à ce rôle et même s'il y a des cours de management dans les écoles d'ingénieur, la véritable manière de mener les hommes ne s'apprend que sur le terrain. Il n'y a rien de pire que le jeune sortant d'école et pensant tout connaître sous prétexte qu'il aura eu quelques heures de cours sur le sujet. J'en ai connu plus d'un. Mais ils se sont rapidement cassés les dents sur la réalité et ont pu ensuite revenir à une attitude plus humble.
• Les contremaîtres
C'est dans cette catégorie qu'il se rencontrait le plus de « petits chefs ». C'étaient de très bons ouvriers, nommés contremaîtres car ils étaient bien vus par leur patron. Mais ils n'avaient pas de formation ni de compétence en management.
• Les cadres supérieurs et les dirigeants
Les « petits chefs » peuvent se cacher partout, même dans les directions générales. Et c'est toujours le même processus : celui qui arrive à un poste d'encadrement sans y avoir été formé, préparé et accompagné a une forte probabilité d'avoir un comportement « petit chef ». Comment devient-on petit chef ?
Le cas le plus classique est le bon professionnel nommé à un poste d'encadrement sans formation ni accompagnement. Cette personne se contentera de reproduire les attitudes qu'elle a vu appliquées par ses propres chefs, en se persuadant qu'elle fera quand même mieux. Souvent, le résultat est pire.
Un autre cas courant est le chef victime du syndrome de Peter : il occupe son poste depuis quelques années, mais les évolutions d'organisation font que le niveau de responsabilité s'est accru et dépasse son niveau maximum de compétence. Alors qu'il a une expérience d'encadrement, il ne maîtrise plus la complexité de sa nouvelle fonction : gestion, relations clients, niveau technique pointu, équipe plus importante ou avec des caractères difficiles, etc. Il s'accroche donc à ce qu'il peut : le contrôle des tâches. ou des horaires à défaut de pouvoir évaluer les résultats réels.
L'ambiance et la culture d'entreprise peuvent également favoriser les comportements « petits chefs » :
• quand on recherche des coupables plutôt que des solutions ;
• quand on sanctionne systématiquement au lieu de former ;
• quand les chefs de service ne sont jugés que sur les volumes de production ou de vente et que la course au chiffre est le seul objectif ;
• quand les tableaux de bord officiels n'incluent que des volumes de production, de vente ou des résultats financiers ;
• quand il y a une antinomie entre ce qui est écrit dans la charte de l'entreprise et ce qui est vécu concrètement ;
• quand on s'intéresse plus au temps de travail qu'à l'efficacité et à la valeur ajoutée de ce travail.
Certains moments tendus de la vie de l'entreprise favorisent également cette tendance : quand une entreprise est en difficultés, ses managers sont sur le dos des salariés pour les faire travailler au maximum et tout est prétexte à « serrer la vis ».
Quels remèdes ?
• Un des vos collaborateurs se comporte comme un petit chef.
Si un de vos collaborateurs est touché par ce syndrome, il faut réagir, car tout d'abord votre personnel ne vient pas travailler pour se faire embêter par le premier « petit chef » venu et ensuite la performance de l'équipe risque de se dégrader rapidement.
Il y a plusieurs solutions :
- Le coup de massue : utilisable pour les jeunes managers qui ne se rendent pas compte de leur attitude : dans un entretien un peu solennel (qui peut être l'entretien de bilan après quelques mois de prise de poste), vous leur dites leurs « 4 vérités » sans prendre de gants, en étant direct et factuel. Vous leur faites toucher du doigt les conséquences de leur attitude. C'est en général un bon remède. Il faudra vraisemblablement accompagner par des formations en management.
- La formation , si le cas n'est pas trop grave : à faire pour des managers ayant besoin d'être recadrés.
- Le coaching , si le cas est grave mais non désespéré : à faire pour des managers confirmés ayant toujours vu fonctionner et ayant eux-même fonctionné comme des « petits chefs ». Vous devrez être patient, car l'évolution des adultes est très lente voire impossible. En attendant, vous pourrez fixer une règle du jeu : une charte des bonnes relations individuelles peut permettre à tout le monde de savoir où se situe la ligne rouge à ne pas dépasser.
- La mutation : vous pouvez muter ce collaborateur à un poste où il aura moins (ou plus du tout) de personnes à encadrer. Cette solution est une bonne solution au syndrome de Peter et est intéressante si ce collaborateur possède par ailleurs une compétence essentielle pour votre entreprise.
- La séparation : il peut arriver que le cas soit si grave qu'il n'y a pas d'autre solution que de se séparer du « petit chef », surtout quand celui-ci en arrive à harceler moralement un de ses subordonnés.
• Vous êtes victime d'un petit chef.
Il y a également plusieurs solutions :
- Vous pouvez en parler avec sa hiérarchie qui prendra les mesures adéquates. Mais c'est un cas rare, car la hiérarchie a souvent nommé la personne concernée et se sent impliquée. Elle accepte donc mal d'être remise en cause. C'est donc une solution risquée et ne la mettez en ouvre que si vous êtes sûr de la réaction de cette hiérarchie.
- Vous démissionnez si c'est trop insupportable. Il vaut mieux partir que d'user sa santé et son mental face à ce type d'individu.
- Si vous ne souhaitez pas partir, mais faire votre travail tranquillement, vous pouvez « jouer » des défauts de votre « petit chef » : « tout flatteur vit au dépend de celui qui l'écoute ». Un « petit chef » recherche souvent de la reconnaissance : flattez-le et reconnaissez-le comme votre chef (même si vous n'en pensez pas moins) il vous sera reconnaissant à son tour et vous laissera en paix. Mais attention, il ne faut pas que vous apparaissiez comme un danger pour lui. Ne cherchez pas à prendre sa place : il deviendrait terrible. Sachez user de l'humour au cas où il vous agresse : il sera désarçonné.
Par contre , il y a des actions à ne surtout jamais faire :
- N'en parlez jamais directement avec cette personne : elle ne l'acceptera pas et vous en voudra à mort.
- Ne vous heurtez pas de front avec votre « petit » chef. Il risque d'aimer ça (il sera conforté dans son attitude) et en cas d'agression physique, c'est vous qui aurez tort.
• Mais d'abord définissez votre objectif.
Avant de mettre en ouvre une solution, vous devez d'abord décider de votre objectif. La plupart des situations difficiles viennent du fait qu'une décision n'avait pas été prise à temps faute d'objectif clairement défini.
Prenons l'exemple d'un de vos collaborateurs qui se comporte comme un petit chef avec ses subordonnés. Vous devez analyser la situation et ensuite décider de l'issue : formation, coup de massue, licenciement, mutation. Vous n'avez pas d'autres solutions que ces 4, mais vous pouvez les combiner : formation et si ça ne marche pas mutation. Ce qu'il faut retenir
- Le syndrome du « petit chef » est une des maladies du management. Sous sesformes bénignes, il est facilement guérissable et plus il est pris à temps, meilleur c'est.
- Mais sous ses formes graves, elles peuvent vous amener à vous séparer d'un de vos collaborateurs.
- Si vous êtes-vous même victime d'un « petit chef », vous pouvez soit fuir cette situation, soit faire le « mort », soit essayer d'en parler avec sa hiérarchie.
3. Comment mettre son équipe en échec ?
Dans les années 60, Paul Watzlawitz, l’un des fondateurs de l’école de Palo Alto, publiait un livre dont le titre était « Comment construire son propre malheur ! » C’est en forme de clin d’œil que j’ai choisi de traiter des « mauvaises » pratiques managériales. Vous trouverez donc ci-dessous toutes les pratiques à mettre en œuvre si vous avez réellement le désir de mettre votre équipe en échec. En suivant ses conseils, l’on peut ainsi, non seulement, construire son propre malheur mais aussi celui des autres collaborateurs. En fonction de son degré d’autorité, l’on peut aussi construire le malheur de toute l’organisation. Il va de soi que toute ressemblance avec des personnes existantes, ayant existées ou même ayant l’intention d’exister ne serait que purement fortuite. Nous ne traitons là que de l’imaginaire inimaginable.
51 RÈGLES A SUIVRE SCRUPULEUSEMENT.
1 - Penser à soi en toutes circonstances, avant de penser aux autres.
2 - Être convaincu que seule sa propre manière de voir les choses est la bonne
3 - Ne tenir aucun compte des propositions et suggestions de son entourage 4 - Identifier chez ses collaborateurs des micros détails de dysfonctionnements et se focaliser dessus en permanence
5 - Toujours voir en priorité ce qui ne va pas et ne pas perdre de temps à parler de ce qui, va bien.
6 - Se focaliser sur les résultats sans jamais regarder si la manière d’y parvenir est la bonne
7 - Passer l’essentiel de son temps à faire du contrôle et à parler de ce qui ne marche pas
8 - Ne jamais prendre en compte la démotivation de ses collaborateurs
9 - Penser que si quelqu’un est démotivé, c’est à lui de se débrouiller pour se remotiver tout seul
10 - Ne jamais établir de règles et toujours exprimer son insatisfaction sur le fonctionnement de l’équipe, de l’individu, voire de l’organisation
11 - Privilégier en toutes circonstances le jugement et l’interprétation comme étant des facteurs de vérité
12 - Considérer que les seuls obstacles à la réalisation de ses projets, ce sont les autres.
13 -Penser que le salaire n’est pas un élément de motivation, et justifiez en permanence l’impossibilité de pratiquer de la reconnaissance monétaire
14 - Imposer à ses collaborateurs des comportements qui ne correspondent pas à leur personnalité
15 -Laisser ses collaborateurs se débrouiller « pour qu’ils comprennent »
16 - Se considérer comme propriétaire de ses collaborateurs
17 - Penser que ses collaborateurs doivent se plier au projet de l’entreprise sans se soucier de leur propre projet
18 - Déstabiliser ses collaborateurs par des « non dits »
19 - Considérer qu’une erreur et une faute c’est du pareil au même « Il n’avait qu’à demander »
20 - Tout faire pour avoir raison à tout prix !
21 - N’avoir des entretiens individuels avec ses collaborateurs autres qu’en cas de recadrage ou manifestation du mécontentement
22 - Ne jamais déléguer
23 - Estimer que la motivation est obligatoire et exiger des résultats permanents24 - Ne jamais définir clairement la ou les missions de ses collaborateurs et estimer que parce qu’il a signé un contrat; il connait son rôle
25 - Ne jamais accepter l’échec et culpabiliser le collaborateur qui n’a pas atteint ses objectifs
26 - Savoir punir efficacement
27 - Imposer les changements et nier en bloc toutes les résistances
28 - Ne faire des réunions qu’en cas de problèmes
29 - Profiter des réunions pour régler ses comptes avec un ou plusieurs collaborateurs
30 - Faire de la réunion par ses actes et ses paroles un moment propice à construire de l’improductivité
31 -Toujours chercher en permanence ce que l’on peut faire pour rendre ses collaborateurs improductifs. : Les brimer, faire des remarques désagréables, les isoler, mettre en œuvre inconsciemment une réelle politique de démotivation.
32 - Penser que le management cela ne s’apprend pas
33 - Être en toutes circonstances convaincu que l’on a raison
34 - Privilégier le subjectif à l’objectif
35 - Nier les faits
36 - Être exportateur de doutes et destructeur de confiance
37 - Ne jamais pratiquer d’entretien d’écoute avec ses collaborateurs38 - Ne débriefer qu’en cas d’échec, jamais en cas de succès.
39 - Considérer qu’un entretien annuel d’évaluation, c’est suffisant
40 - Privilégier en toutes circonstances le combien et le pourquoi au Comment41 - En recrutement rechercher exclusivement des clones de ce que l’on est et porter desjugements sur ceux qui ne correspondent pas à sa propre vision (Pas de femmes, d’étrangers, de jeunes, de vieux, de contestataires…..) 42 - Toujours tout régler soi même
43 - Répondre à son téléphone et à se s mails dès qu’ils se manifestent et devenir ainsi leur serviteur 44 - Ne jamais timer ses actions
45 - Livrer en toutes circonstances tous les combats qui se présentent
46 -En vertu de la loi de Pareto, se concentrer principalement sur les 80% d’actions qui génèrent les 20% de résultats plutôt que l’inverse.
47 -Ne jamais programmer de temps de management, c’est superflu : les gens savent ce qu’ils doivent faire et sont payés pour cela, après tout !
48 - Penser que la plupart des décisions ne nécessitent pas de réflexion et relèvent du bon sens
49 - Penser que ce qui marche ailleurs ne marchera pas chez soi
50 - Penser que l’autorité, la force et si besoin est la rétorsion sont les meilleurs armes pour obtenir quelque chose des salariés
51 - Penser que dans une entreprise, il n’y a pas de place pour les sentiments et pour les relations humaines. Les employés sont là pour travailler, et leurs états d’âme ou leurs problèmes personnels ne doivent pas interférer avec la bonne marche des affaires.
Nul doute qu’en procédant ainsi vous arriverez rapidement à obtenir de vos collaborateurs une désimplication progressive, vous entretiendrez un niveau de démotivation propice à une improductivité grimpante. Vous arriverez ainsi faute d’accroitre l’absentéisme à créer un véritable présentéisme désimpliquant et contibuerez ainsi à l’insatisfaction de tous :
collaborateurs, actionnaires et clients. "Yes you can" -;)
4. Comment amadouer une équipe hostile ?
En devenant directrice du service de la documentation d'un cabinet comptable, Lucie s'attendait à un peu de résistance de la part de l'équipe. Normal : on lui avait confié le mandat de réorganiser un service qui ne l'avait pas été depuis 20 ans.
Lucie, qui compte cinq ans d'expérience en gestion de personnel, n'avait jamais pensé qu'elle serait en butte à tant d'hostilité. "Six employés étaient ouverts au changement. Mais pas la septième J'ai passé des heures à l'amadouer. J'étais complètement vidée !" Comment convaincre les récalcitrants de se rallier à sa cause ? Comment prévenir l'opposition potentielle lorsqu'on devient le nouveau patron
À l'embauche, il est essentiel de parler d'ambiance de travail, de conflits et de possibles insatisfactions. Avant de s'engager, on doit savoir si le terrain est miné. "Si l'équipe est déçue parce que le candidat qu'elle pressentait n'a pas été choisi, il faut le dire, insiste Muriel Drolet, conseillère en ressources humaines agréée et présidente de Drolet Douville et associés.
De son côté, l'organisation a la responsabilité de faciliter notre intégration. Comment ? D'abord, en expliquant à l'équipe la nature précise de notre mandat. Puis, s'il y a lieu, en préparant une rencontre avec chaque employé qui a posé sa candidature afin de cerner les compétences clés qui lui manquent, et d'établir un plan de développement de carrière. "Pour prévenir ou diminuer l'hostilité, l'entreprise doit justifier sa décision, dit Muriel Drolet. Si les employés ne savent pas pourquoi ils n'ont pas obtenu le poste, ils trouveront la situation inéquitable. Et s'ils ignorent pourquoi on modifie les façons de faire, ils s'opposeront au changement."
Il ne faut pas tenir pour acquis que l'employeur fera nécessairement son devoir. Au moment de notre embauche en tant que patron, il faut s'assurer que quelque chose a été prévu pour préparer l'équipe à notre arrivée et calmer le jeu, s'il y a lieu.
Dans un monde idéal, un membre de la direction nous présentera à l'équipe le jour de notre entrée en fonction. Dans son petit discours, il parlera du mandat qui nous a été confié, des défis qui attendent l'entreprise et de la nécessité pour tous de se retrousser les manches. "Ce message est éloquent et montre que l'entreprise soutient son gestionnaire, explique Muriel Drolet, ce qui donnera à celui-ci la crédibilité nécessaire pour exercer son autorité." Le nouveau patron, lui, donnera un tournant positif à son mot de présentation et utilisera un mot clé, "ensemble" : "Nous allons créer, construire, innover, affronter les défis ensemble "
Durant les trois premiers mois suivant l'arrivée en fonction, il ne faut rien bousculer. On observe, on cible les forces et les faiblesses de chacun, on évalue les enjeux, on se familiarise avec la culture organisationnelle. "On devrait repérer rapidement nos alliés, les rebelles et les autres, ceux qui attendent de voir où soufflera le vent pour se positionner", commente Julie Carignan, psychologue organisationnelle à la Société Pierre Boucher. Elle conseille de valider nos observations auprès d'autres cadres ou des ressources humaines.
On veut aussi gagner la confiance des employés. Pour Lyne Talbot, coach auprès de dirigeants et de gestionnaires, trois actions sont nécessaires pour atteindre ces deux objectifs. D'abord, clarifier nos intentions. "On doit savoir pourquoi on est là, ce qu'on veut accomplir et quel type de gestion on a l'intention d'exercer." Ensuite, il faut écouter et, en dernier lieu, s'engager dans son for intérieur à développer de bonnes relations avec l'ensemble des employés. "Souvent, on se laisse emporter trop rapidement par la tâche et on ne prend pas le temps de soigner l'aspect relationnel."
Concrètement, cela implique que l'on rencontre en privé chaque membre de l'équipe (à moins qu'elle ne soit trop grande ; dans ce cas, on procède par sousgroupes). C'est ce que Lucie a fait la semaine de son entrée en fonction. Elle a écouté beaucoup plus qu'elle n'a parlé. "Parle-moi de tes forces. Qu'est-ce que tu aimes faire ? Quelle contribution penses-tu apporter ? Qu'est-ce qui devrait être amélioré ?", sont autant de questions qu'elle a posées. Les éléments hostiles seront peut-être peu bavards. Muriel Drolet suggère de mettre alors cartes sur table. "On peut dire quelque chose, comme "Pour le moment, j'en déduis que nous avons tous les deux à faire nos preuves"."
Certains cachent leurs véritables sentiments. C'est ce qui s'est passé dans le cas de Lucie. L'employée qui allait se montrer récalcitrante, et que nous appellerons Fabienne, était alors en congé de maladie. Elle est tout de même venue rencontrer Lucie et s'est montrée sous un jour plutôt agréable. Mais, par la suite, elle a téléphoné à ses collègues pour parler contre sa nouvelle patronne et critiquer le projet d'amélioration du service.
"À partir du moment où j'ai appris les manoeuvres de Fabienne, j'ai passé des heures au téléphone avec elle pour la rassurer et lui expliquer mes objectifs pour le service." Rien à faire. À son retour, Fabienne a refusé d'adopter les nouvelles méthodes.
Julie Carignan croit que le fait de concentrer son attention sur un employé récalcitrant est un risque. "On néglige alors ceux qui nous sont favorables. Avec toute l'équipe, on doit être ouvert aux suggestions et aux préoccupations, tout en étant ferme sur les tâches à accomplir et sur l'attitude à adopter. Et si l'écoute est essentielle pour établir son plan de match, il faut éviter de tomber dans le piège de l'acquiescement. "On peut prendre note des préoccupations et des doléances, sans nécessairement donner raison à ceux qui les énoncent", ajoute la psychologue organisationnelle.
Autre erreur : acheter la paix en offrant des "récompenses" aux employés qui nous donnent du fil à retordre. On risque alors d'empirer la situation à long terme, car on aura moins de marge de manoeuvre et moins de légitimité pour gérer. Par contre, il vaut mieux résister à la tentation de "casser" les fortes têtes pour leur montrer qui est le patron. "On creuserait alors le fossé", estime Julie Carignan.
Trois mois après son arrivée, le gestionnaire présente généralement son plan d'action et commence à instaurer des changements. Si certains employés persistent à nier son autorité et à afficher une attitude de résistance qui nuit à l'atteinte des objectifs, il est temps de passer à la gestion de l'écart de rendement. Un sérieux recadrage s'impose, et si celui-ci échoue, on sera justifié d'entreprendre des mesures disciplinaires plus formelles.
Lucie n'a pas eu à aller jusque-là : elle a convoqué Fabienne à une évaluation semestrielle. Une rencontre de 90 minutes a permis de faire une mise au point formelle et d'établir des objectifs précis sur le plan de l'amélioration du rendement et du comportement. Fabienne a compris qu'elle devait changer d'attitude. "Elle m'a dit plus tard qu'elle n'avait jamais été soumise à une évaluation aussi rigoureuse, dit Lucie. Ça l'a impressionnée." Depuis, elle file doux.
5. Créer un climat de confiance
Chacun sait que le climat de confiance est déterminant dans la vie d'une équipe. Mais sait-on concrètement ce qui le développe et ce qui le tue ? Dans sa version la plus pragmatique, la méthode peut se résumer à trois choses à faire et trois pièges à éviter.
Commençons par les bonnes pratiques.
1. Partager l'information avec transparence. Faciliter l'accès de tous aux données importantes pour leur activité. Pas de code d'accès, pas de privilégiés, pas de tabous. La confiance se crée par la libre circulation de la ressource la plus essentielle au fonctionnement collectif.
2. Avoir à coeur d'être prévisible pour autrui. Rien de plus fatiguant que de travailler avec un collègue qui garde pour lui-même ses opinions, ses intentions, ses attentes et ses mobiles d'action. Une personne de confiance, au contraire, est ouverte, fiable, cohérente. Elle dit ce qu'elle pense, fait ce qu'elle dit, explique ses réactions, commente ses décisions. Est-on compréhensible et limpide pour ses collaborateurs ou au contraire compliqué, stressant, imprévisible ?
3. Parler avec franchise : dialoguer ouvertement, sans langue de bois, en abordant les vrais sujets. Sans oublier que la franchise se décline avec le courage de ne pas être brutal, afin de respecter ses interlocuteurs.
Du côté des pièges qui détruisent la confiance, les tentations sont nombreuses :
Ne pas honorer ses engagements : promesses non-tenues, retards fréquents aux réunions ou aux entretiens, non-respect des délais, négligence dans le suivi des missions confiées à d'autres, oubli de transmettre des informations, etc. Rien de tel pour casser un climat d'équipe.
Pratiquer le favoritisme. Sait-on résister au plaisir de se confier plus volontiers à ceux que l'on apprécie et à la tentation de les privilégier dans nos actions ? La confiance se construit pourtant sur une base d'équité.
Critiquer quelqu'un derrière son dos en confiant son ressentiment à un tiers. Cette "triangulation" est le poison de la vie d'équipe. La solution bien sûr est d'aller exprimer son différent en direct à la personne concernée. Mais on n'en a pas toujours ni la simplicité ni le courage La sincérité des sentiments est bel et bien un art difficile, à pratiquer quotidiennement.
6. Comment récompenser le personnel performant ?
Introduction
Ce qui est important dans le processus de changement, c’est la persévérance des employés et la façon dont l’organisation apprécie les nouveaux comportements et les bons résultats.
Les meilleures organisations parviennent à obtenir des réactions positives de la part des gestionnaires et des employés en ayant un système de récompense adéquat.
Récompensez les bonnes performances
Ce qui est important dans le processus de changement, c’est la persévérance des employés et la façon dont l’organisation apprécie les nouveaux comportements et les bons résultats.
Les meilleures organisations parviennent à obtenir des réactions positives de la part des gestionnaires et des employés en ayant un système de récompense adéquat.
Au début d’un changement, il est très facile d’être enthousiaste. Pour éviter que la motivation décline et pour aider les employés à rester dans la course, il est nécessaire d’avoir un bon système d’appréciation et des récompenses significatives, pas nécessairement en argent, qui s’appliquent à une personne ou à une équipe.
Les récompenses et les incitatifs sont des outils puissants pour faciliter le changement, pour diminuer le choc du changement et pour maintenir le momentum. Les recherches ont démontré que plusieurs employés résistent au changement jusqu’à ce qu’ils croient que celui-ci s’accompagne d’une opportunité ou d’une récompense pour eux.
Dans les meilleurs systèmes d’appréciation, les récompenses sont données pour atteindre des objectifs spécifiques. Elles sont accordées aussi tôt que possible et sont concentrées sur les besoins des employés.
La clé est d’être à l’écoute des besoins des personnes concernées et d’avoir une approche qui inclut plusieurs sortes de récompenses telles que : de nouvelles responsabilités, des promotions, des congés payés, une reconnaissance publique, des options d’achat d’actions, des plans d’épargne, des bonis en argent, des certificats de cadeau, de l’avancement dans le travail, une reconnaissance dans le journal de l’organisation, ou tous simplement de la formation pour améliorer la compétence qui bénéficiera autant à l’organisation qu’à l’employé.
Développez un bon système de récompenses
Au début d’un changement, il est très facile d’être enthousiaste. Pour éviter que la motivation décline et pour aider les employés à rester dans la course, il est nécessaire d’avoir un bon système d’appréciation et des récompenses significatives, pas nécessairement en argent, qui s’appliquent à une personne ou à une équipe.
Justifiez les récompenses
Les récompenses et les incitatifs sont des outils puissants pour faciliter le changement, pour diminuer le choc du changement et pour maintenir le momentum. Les recherches ont démontré que plusieurs employés résistent au changement jusqu’à ce qu’ils croient que celui-ci s’accompagne d’une opportunité ou d’une récompense pour eux.
Dans les meilleurs systèmes d’appréciation, les récompenses sont données pour atteindre des objectifs spécifiques. Elles sont accordées aussi tôt que possible et sont concentrées sur les besoins des employés.
Soyez à l'écoute des besoins
La clé est d’être à l’écoute des besoins des personnes concernées et d’avoir une approche qui inclut plusieurs sortes de récompenses telles que : de nouvelles responsabilités, des promotions, des congés payés, une reconnaissance publique, des options d’achat d’actions, des plans d’épargne, des bonis en argent, des certificats de cadeau, de l’avancement dans le travail, une reconnaissance dans le journal de l’organisation, ou tous simplement de la formation pour améliorer la compétence qui bénéficiera autant à l’organisation qu’à l’employé.
Pourquoi ? Pour qui ? Comment ?
On trouvera difficilement un chef d'entreprise qui affirme n'attacher aucune importance à la motivation. Mais, entre une tape sur l'épaule et la mise en place d'une vraie stratégie en la matière, il y a de la marge ! Réponses aux questions que vous vous posez pour en faire plus et mieux.
Trois questions, mais des centaines de réponses sur l'art et la manière de bien motiver ses troupes. Réponses d'autant plus nombreuses qu'au cours des dernières années, l'univers de la motivation a connu d'incessantes évolutions, tant en termes d'offres, que de techniques, que de frontières. Motiver pourquoi ? C'est sans aucun doute la question à laquelle il est le plus facile de répondre. Tout simplement parce que c'est devenu indispensable. Prenons pour point de départ la définition de la motivation. A savoir, une incitation à la performance. Plus précisément : "un ensemble de moyens non monétaires susceptibles de générer chez des individus un surcroît de travail ou d'activité". La motivation ne doit donc pas être confondue avec le salaire, l'avancement, la formation Elle prend, au contraire, place aux côtés de ces leviers de la performance dans l'entreprise. Et cela, quelle que soit la taille de cette dernière. Question subsidiaire : qu'est-ce qui explique que la motivation soit plus importante aujourd'hui qu'hier ? Principalement l'aspect concurrentiel des marchés. A l'heure où aucune arme ne doit être négligée, les entreprises prennent conscience de la nécessité d'animer en permanence différentes populations : réseaux de distribution, forces de vente et, comme on le verra plus loin, beaucoup d'autres métiers dans l'entreprise. Au-delà de la seule motivation, c'est le capital humain tout entier qui se trouve réhabilité. « On a pris conscience de l'importance du capital humain dans l'entreprise et dans les réseaux de distribution, explique Rémy Villebrun, directeur associé de Safari. De l'importance des individus dans la présentation, la mise en avant, la commercialisation des produits. Aujourd'hui, on assiste à un retour en force des programmes d'incentive sur les forces de vente, et plus globalement, à la multiplication des programmes d'animation des réseaux. »
7. Comment avoir des salariés motivés ?
Les 12 points qui font le salarié heureux et motivé
Marcus Buckingham et son équipe ont défini les points essentiels à prendre en compte pour l’implication et la motivation des salariés.
Voici les 12 points clés définis par Marcus Buckingham comme essentiels dans l’implication des salariés performants :
• Est-ce que je sais ce qu’on attend de moi au travail?
• Est-ce que je dispose des équipements et du matériel nécessaires pour effectuer mon travail correctement?
• Au travail, ai-je chaque jour la possibilité de faire ce que je fais le mieux?
• Durant les sept derniers jours, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour le travail que j’accomplis?
• Est-ce que quelqu’un, à mon travail, soutient mes progrès?
• Est-ce que mes supérieurs ou quelqu’un à mon travail semblent se soucier de moi en tant que personne?
• Est-ce que mon opinion semble avoir de l’importance?
• Est-ce que ma mission ou la finalité poursuivie par mon entreprise me donne le sentiment que mon travail est important?
• Est-ce que mes collègues sont impliqués dans la volonté de faire du bon travail?
• Est-ce que j’ai un véritable ami à mon travail?
• Au cours des six derniers mois, quelqu’un m’a-t-il parlé de mes progrès?
• Au cours de l’année qui vient de s’écouler, ai-je eu l’opportunité d’apprendre et de progresser?
Les managers soucieux de le motivation de leurs collaborateurs devront prendre le temps de répondre à ces questions …
On peut remarquer que la notion de stress est absente de ces points. Or cette dimension doit également être prise en compte dans l’implication et la motivation des salariés. Ce point fera l’objet d’un article dans les prochaines semaines.
Pour motiver vos collaborateurs, commencez par ne pas les démotiver !
Pas facile d'avoir tous les jours des gens autour de soi enthousiastes, complètement impliqués dans leurs missions et surtout d'humeur constante. Et pourtant, une entreprise qui gagne et qui progresse, c'est avant tout une équipe qui partage les mêmes valeurs et qui applique une stratégie porteuse de sens. C'est donc à l'encadrement qu'il appartient de veiller aux velléités des uns et des autres, au climat qui règne au sein des équipes. Mais, comment reconnaître un bon collaborateur ? C'est justement celui qui fait plus que ce pourquoi il est rémunéré. Vous en avez sûrement autour de vous : le technicien qui va s'acharner à trouver une solution pour réparer un matériel en panne chez un client, un commercial qui va prendre le temps nécessaire pour répondre à un appel d'offres jusqu'à tard le soir, une secrétaire qui va discrètement superviser tous les détails pour parfaire l'organisation d'un séminaire, C'est donc à vous "les encadrants" de veiller à relever tous ces petits détails qui pourtant font toute la différence.
Mais il est vrai qu'en matière de motivation, les choses ne sont pas toujours aussi simples. Quel est d'ailleurs votre propre niveau de motivation actuellement ? N'oubiez pas qu'un manager démotivé est souvent un manager démotivant !
Et paradoxalement, un manager motivé n'est pas pour autant un manager motivant, à moins de savoir agir sur les principaux leviers : écouter, communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et soigner l'ambiance !
En valorisant celles et ceux qui apportent leur talent et en les récompensant d'une manière ou d'une autre (prime, cadeau, remerciement personnalisé, ) vous faîtes progresser vos collaborateurs et vous progressez avec eux !
A contrario, certains dirigeants pensent que la motivation est un puits sans fond : "il faut multiplier les promesses de bonus, les promotions, changer les voitures de fonction des commerciaux, les bureaux avec vue et plantes vertes, donner des encouragements, valoriser les gens, jouer de son intelligence émotionnelle et oui, tout cela est nécessaire et vital pour le développement de votre entreprise. Si vous le pouvez, impliquez d'ailleurs vos meilleurs collaborateurs dans des tâches et des missions qui vont les mettre en avant, par exemple dans des projets de développement. Vous verrez combien ils vont apprécier la confiance et la reconnaissance que vous leur témoignez !
La motivation des uns et des autres est une réflexion personnelle mais c'est aussi et surtout une affaire collective. Si elle n'est pas là, beaucoup de vos meilleurs talents iront voir "si l'herbe est plus verte chez votre voisin que chez vous"
Détecter la démotivation chez un salarié
Avant d'être démotivé, un collaborateur donne quelques signes d'essoufflement. Il appartient à sa hiérarchie de les repérer afin de pouvoir contrer cet état hautement contagieux.
Des salariés découragés, qui ont perdu toute envie de continuer à fournir des efforts dans leur travail «La démotivation, dommageable à l'entreprise, constitue une faiblesse vis-à-vis de ses concurrents, car elle se répercute sur la qualité des produits ou des services et, in fine, sur la satisfaction des clients», souligne Michel Farcy, directeur associé au sein du cabinet de conseil Atefo, spécialisé en ressources humaines.
Mais pour combattre cet état, encore faut-il le détecter. Première alerte, une baisse injustifiée de la productivité: un nombre de pièces fabriquées dans une usine inférieur à celui habituellement constaté, un écoulement moins rapide des factures dans un service comptable, une durée de traitement des demandes de clients qui s'allonge Dans les entreprises où domine la matière grise, celle-ci peut s'apprécier à l'aune du manque d'entrain dans la prise d'initiatives ou au retrait d'un salarié auparavant proactif par exemple.
Vivre avec ses équipes.Pour traquer ces attitudes et interpréter les signaux de la démotivation, les dirigeants doivent se tenir aux aguets. «Le chef d'entreprise doit exhorter ses managers à passer environ 70% de leur temps au contact direct des équipes, estime Michel Farcy. Il n'existe rien de pire qu'un manager constamment enfermé dans son bureau. Le point de départ, c'est d'entendre et de voir ses équipes.»Cette présence est le moyen le plus efficace pour ressentir les angoisses mais aussi les tensions. L'absence de collaboration, d'esprit d'entraide est un signe avant-coureur. L'observation d'une montée de l'absentéisme ou des retards, de salariés pressés de partir le soir, des comportements revendicatifs doit vous alarmer. Le changement d'attitude peut aussi se matérialiser par le silence ou la dérision: faites attention à ne pas interpréter le premier comme de l'alignement vis-à-vis des managers et le second comme du défoulement. Cela peut être le signe d'un moral en berne. Le désengagement se perçoit dans l'exercice quotidien du métier, mais aussi dans la manière dont la personne se projette dans le futur:«Un salarié qui n'a plus envie de donner d'idées à son manager alors qu'il en a l'habitude, ou qui se montre moins exigeant sur la qualité de son travail Tout cela doit vous alerter», illustre Anne Dousset, fondatrice du cabinet spécialisé en management ADP&O et auteure de Management à contresens (voir l'encadré A Lire).
Un turnover significatif. Des indicateurs RH plus précis permettent de corroborer ce ressenti. Symptomatique d'un malaise, la rotation importante des effectifs doit vous mettre la puce à l'oreille, tout comme l'afflux de demandes de mobilité, si votre entreprise est installée sur plusieurs sites. Posez-vous des questions en cas d'arrêts de travail fréquents, révélateurs d'un climat social détérioré. Enfin, vous pouvez déceler la démotivation grâce à des entretiens ou des questionnaires. Vous pouvez vous-même créer un système d'appréciation, pour mesurer le degré de motivation après une formation par exemple, ou faire appel à un professionnel des ressources humaines. Pour sa part, la consultante Anne Dousset a concocté un outil nommé «Engag'mètre». Il consiste à mesurer, sur une échelle de 0 à 10, la motivation de chaque collaborateur et à évaluer le moral des troupes grâce à une dizaine de questions types. Attention, chaque salarié définit sa propre échelle de satisfaction. Ainsi, si deux personnes mettent, pour une même question, la note de 7/10, cela ne signifie pas, pour autant, que ces deux notes ont la même valeur: pour l'un, elle pourra exprimer une satisfaction, pour l'autre, un mécontentement. A vous ensuite d'amorcer un entretien pour en comprendre les raisons. Le dialogue vous permettra peut-être même de crever l'abcès. L'entretien annuel constitue aussi une opportunité pour détecter la démotivation. Vous pouvez ainsi la contrer dès qu'elle commence à se découvrir, ce qui peut être le cas dès les premiers mois, en raison d'une déception. «Pendant la période d'essai et/ou d'intégration d'un salarié, organisez plusieurs rendezvous avec lui, conseille Michel Farcy, d'Atefo. En effet, pour l'embaucher, vous lui avez présenté le poste sous son meilleur jour. Vous devez estimer la différence entre ce qu'il attendait et la réalité, et éventuellement redéfinir sa fonction s'il paraît frustré ou angoissé.» N'oubliez pas son pendant: l'entretien qui suit une démission. Informez-vous sur les raisons exactes des départs volontaires: c'est souvent l'occasion de détecter l'origine d'un désengagement et d'entrevoir s'il est généralisé. «La démotivation est contagieuse», prévient Jérôme Neuhaus, président pour l'Europe du Sud de Proudfoot Consulting, société internationale de conseil en management. L'effet d'entraînement sera d'autant plus marqué qu'elle concerne un salarié charismatique dans l'entreprise. Donc, si vous en détectez les prémices, ne tardez pas à remédier au problème.
8. Comment garder ses équipes motivées en période de crise ? L’analyse du spécialiste du recrutement Robert Half
C’est LA problématique à laquelle sont aujourd’hui confrontés la plupart des managers. Pour résister à la crise, il convient de garder intacte la motivation des salariés (ou de la restaurer le plus rapidement possible). Alors que le contexte actuel ne se prête guère aux augmentations de salaires ou aux primes, quels sont alors les leviers que les chefs d’équipe peuvent utiliser pour (ré)instaurer la confiance, insuffler énergie et créativité, et pour créer une dynamique malgré le marasme ambiant ? Robert Half, spécialiste du recrutement temporaire et permanent, a analysé ce contexte auquel sont confrontées les entreprises et donne quelques conseils aux managers pour les aider à conserver un bon esprit d’équipe, une ambiance sereine et pour entretenir le moral de leurs collaborateurs.
En préambule, Olivier Gélis, Managing Director de Robert Half International France explique : « Pour garder son équipe motivée, un manager ne doit surtout pas s’enfermer dans une tour d’ivoire : il doit être présent sur le terrain pour garder le contact le plus étroit possible. Le manager doit aussi faire preuve de la plus grande transparence, quitte à indiquer que dans l’immédiat, il n’a pas de solutions ou même qu’il ne sait pas. »
Face à l’incertitude, transparence sera le maître mot de la communication
Pour ne pas amplifier le contexte de crise déjà terriblement pesant, le manager doit résister à toute dramatisation. L’excès d’informations nuit à leur bonne compréhension. Il convient également de ne communiquer que sur les décisions prises. Le fait de connaître toutes les options envisagées augmente le climat d’incertitude et peut faire penser aux collaborateurs que leurs managers sont en proie au doute. L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante.
Pour annoncer une nouvelle – et ce, particulièrement si elle est mauvaise – il convient de réunir le plus vite possible, ensemble, toutes les personnes concernées, de leur donner le même niveau d’informations, et d’être le plus précis, le plus concret et le plus transparent possible. Il faut vérifier que tous les éléments ont été donnés et sont clairs (par exemple, s’assurer que le discours répond aux questions qui, quoi, quand, comment, et pourquoi). Le réalisme doit guider le discours, ce qui n’empêche pas dans le même temps de rassurer. Comme dit le proverbe : « C’est dans la tempête que l’on reconnaît un capitaine : il ne déserte pas le navire et garde le cap ».
Olivier Gélis ajoute : « Le manager doit porter un message d’espoir et faire prendre conscience à tous que les efforts doivent être collectifs et que les solutions ne se trouveront qu’ensemble : seule l’union fait la force OU peut
faire la différence. »
Alors que les craintes s’accumulent, l’écoute est primordiale
Il est essentiel également de laisser s’exprimer toutes les craintes. Il convient de les écouter et dans la mesure du possible d’y répondre. Si on ne peut apporter une solution concrète et sûre, il faut se contenter d’être très attentif en faisant preuve de l’empathie la plus sincère possible. Et puis, il ne faut pas oublier de montrer l’exemple notamment lorsque des efforts sont demandés : une politique d’optimisation des coûts commence par une bonne gestion quotidienne des dépenses courantes (notes de frais, fournitures…) appliquée à tous sans exception.
Les échanges « sociaux » et le travail d’équipe contribuent aussi à entretenir un bon esprit et donc de faire front ensemble face à des situations incertaines ou périlleuses. Il faut éviter à tout prix que l’équipe se scinde ou que les collaborateurs agissent en mercenaires : les objectifs, intérêts et motivations doivent rester les mêmes. L’entretien de la culture d’entreprise est essentielle en période de crise : il convient de rappeler les principales valeurs et de fédérer les équipes autour de celles-ci.
Il faut aller à l’essentiel tout en alternant rencontres et échanges (formels et plus informels) tout en gardant à l’esprit que quel que soit le contexte, le respect et la courtoisie du manager donnent le ton. Ce climat ne nuit en rien à la plus grande transparence. Il convient également de se sentir investi(e) et de croire au discours prononcé. Donc il ne faut pas aussi hésiter à demander en amont des précisions, à s’imprégner des décisions prises, à rechercher des compléments d’information (internes et externes) pour donner de la valeur, de l’assurance aux annonces.
En période de crise, de la tactique plutôt que de la stratégie
Il faut être le plus souvent présent avec ses équipes pour désamorcer immédiatement les bruits de couloir, répéter les buts essentiels (3 au maximum), (re)concentrer les efforts et défendre ses troupes en cas d’attaque ou de critique injustifiées (le bon manager commencera toujours par écouter en premier lieu ses collaborateurs avant de porter attention aux dires de l’extérieur).
Il ne faut pas oublier aussi de redéfinir des objectifs raisonnables et concrets. Actuellement, il vaut mieux également les inscrire dans le court terme, quitte à en donner de nouveaux dans un intervalle plus court. Fixer moins de buts, les rendre atteignables, permet de conserver un environnement de satisfaction et de confiance. Inscrire son équipe dans du concret permet aussi d’éloigner le vague à l’âme et la dépression hautement transmissibles par les temps qui courent. Se projeter est aussi essentiel pour mobiliser les énergies. Seuls les projets à long terme dans ces périodes complexes sont à proscrire. Il faut également penser à augmenter la concentration : certaines activités déchargées de leur sens par la conjoncture peuvent même être abandonnées, tout du moins temporairement (des recherches prospectives long terme, par exemple, peuvent faire la place aux innovations plus pragmatiques dont les retombées sont plus immédiates…). Un fois les objectifs fixés, il faut « concentrer les forces vives » : la période actuelle n’autorise aucune dispersion.
Il convient de souligner les progrès réalisés par chacun, à mettre en valeur chaque victoire remportée en rappelant nominativement la contribution de tous. En cette période difficile, on peut aussi accompagner les efforts d’encouragement, avant même l’atteinte de l’objectif : cela permet de maintenir la motivation. (Pour mémoire, la considération et l’estime s’expriment en public ; les reproches et critiques en tête-à-tête.)
Autre conseil : rester ouvert aux propositions et à la nouveauté. D’une part, cela entretient un climat d’émulation et d’autre part, cela permet de découvrir des innovations, synonymes de gains de temps et d’argent et donc de productivité, si précieuse en temps de crise. Cette attitude encourage les équipes, à la fois à se prendre en mains et aussi à assumer des nouvelles responsabilités. Lorsque l’on est acteur, on a plus l’impression de dominer une situation ou tout du moins de mettre tout en œuvre pour résister à ses aspects négatifs. Ce sont l’inactivité et le « train-train » qui démotivent. La recherche de la créativité occupe positivement les esprits. La délégation est aussi un facteur de motivation indéniable : elle fait naître la responsabilisation et maintient l’implication. Et si finalement la crise était une formidable opportunité ?
Et s’il était finalement plus aisé de se faire remarquer en période de crise ? En tentant d’agir différemment en cette période, on court aussi moins de risques qu’en période d’expansion. Place donc à l’innovation ! Mais surtout pas au détriment de la qualité. Si les tentatives permettent de remporter des victoires, alors c’est gagné ! Ces succès auront une toute autre saveur pour une équipe et son manager. Ils sortiront des épreuves encore plus soudés. Leur confiance mutuelle leur permettra de se dépasser.
