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Management stratégique PDF


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ANNUAIRE  DE LùNIVERSITE  DE  SOFIA  “ST. KLIMENT OHRIDSKI”

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIqUES ET DE gÉSTION

Tome 10

 

LE MANAgEMENT STRATÉgIqUE : LES PARADIgMES PRINCIPAUX DE LA RECHERCHE

MIROSLAVA HRISTOVA

Université de Sofia “St Kliment Ohridski”, Bulgarie, 

Faculté des Sciences Économiques et de Gestion

Département de Gestion

Miroslava Hristova.LE MANAgEMENT STRATÉgIqUE : LES PARADIgMES PRINCIPAUX DE LA RECHERCHE

Dans le domaine du management stratégique, derrière une compréhension apparemment commune sur la stratégie comme étant consistance organisationnelle dans le temps, on observe des différences considérables sur la fa?on dans laquelle la pensée est considérée liée à l’action, qui génèrent des interprétations contradictoires de la stratégie. Ces considérables différences sont le résultat de visions distinctes sur la bonne explication théorique et de théories concurrentes de l’action, que l’on retrouve implicites dans les différentes perspectives en management stratégique. Au moins deux ensembles disparates d’idées sur l’explication théorique cohabitent ainsi au sein de la recherche en management stratégique, et, de là, au moins deux manières très hétérogènes de construire des théories. De même, deux théories concurrentes de l’action délimitent les divers courants de la recherche en management stratégique. En identifiant ces différences d’idées, il est possible d’identifier au moins deux ensembles distincts de présuppositions ontologiques et épistémologiques qui caractérisent les courants principaux de la recherche en management stratégique.

Mots clés : recherche en management stratégique, vision théorique, explication théorique, théorie de l’action, perspective théorique, courants de la recherche.

INTRODUCTION

Au sein du management stratégique, la stratégie d’entreprise représente un essai systématique et intentionnel de fa?onner le futur de l’entreprise d’une manière consistante (Araujo and Easton, 1996). La plupart des chercheurs sont d’accord que l’objectif principal de la stratégie générale est la création d’un davantage compétitif viable. Ils sont aussi d’accord qu’un tel avantage est créé ? travers un effort continu de la part des gestionnaires pour aligner les côtés forts de leurs organisations aux opportunités et limitations présentes dans leurs environnements des affaires. Il existe presque l’unanimité également que la stratégie est de l’action organisationnelle consistante dans le temps (Bowman, 1990; Whittington et al., 2002; Pettigrew et al., 2002). Deux questions sont aussi au cœur de l’interrogation : « Comment la consistance organisationnelle se développe-telle? » et « qui est responsable pour le développement de la stratégie? ». Aussitôt ces deux questions posées, les différences entre les perspectives en management stratégique commencent ? se manifester. L’évolution du paradigme principal de la recherche en management stratégique a connu ainsi des visions très différentes sur la bonne explication théorique et sur l’action stratégique, de l?, au moins deux manières très différentes de construire des théories au sein du domaine.

1. TYPES DE VISIONS THÉORIqUES ? LA BASE DE LA RECHERCHE EN MANAgEMENT STRATÉgIqUE

Le premier ensemble principal d’explications théoriques est celui dirigé vers l’interprétation de résultats ? travers les modèles « covering law ».

ü Les modèles « covering-law » et l’explication de résultats

La tradition dominante de recherche en management stratégique se pose comme objectif de trouver des associations statistiques entre des variables d’intérêt dans le but d’identifier des régularités, des affirmations de cause et même des lois dans le comportement stratégique des entreprises et des organisations (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 414). Cette tradition se fonde sur ce que certains chercheurs organisationnels ont appelé « l’approche variance » (Mohr, 1982), et que les philosophes de la science appellent le modèle « déductif-nomologique », ou le modèle « covering-law » d’explication (Bohman, 1991; Rosenberg, 1988; Camerer, 1985).

D’après ce modèle, une régularité ou loi sociale prend la forme de : « Si des conditions C1, C2, C3, .Cn, alors on a toujours E ». Les conditions explicatives sont appelées les « expliquants », et le phénomène E, qui doit être expliqué, l’«expliqué ». De plus, le modèle « covering-law » postule que les explications possèdent la même structure logique que les prédictions (« the symmetry thesis »).

Si nous sommes capables de prédire un phénomène empirique, nous l’avons en même temps expliqué, et vice versa. Et si nous sommes capables d’identifier une régularité, nous pourrions l’utiliser afin de contrôler ou intervenir dans le monde social.

Au sein de l’approche « covering-law » coexistent deux courants principaux, celui des modèles orthodoxes d’équilibre, et celui des modèles structurels-fonctionnalistes. Alors que les modèles d’équilibre ont pris leur fondement dans la mécanique de Newton, les modèles structurels fonctionnalistes ont pris leur point de départ dans la théorie darwinienne de la sélection naturelle. Tandis que les modèles d’équilibre sont étroitement liés avec l’analyse de type « statique comparative » de l’économie (Machlup, 1955), les modèles structurels-fonctionnalistes ont, de leur côté, dominé ? la fois la sociologie et l’économie organisationnelle (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 415).

ü  Un modèle orthodoxe d’équilibre essaie d’expliquer et de prédire ce qui se passe au sein d’un système stable, en comparant deux états d’équilibre avant et après un changement dans des variables exogènes.

Les économistes (et plus spécialement les théoriciens de l’équilibre) s’intéressent ? un système d’équilibre stable. Ils se sont peu intéressés ? étudier les systèmes sociaux sans équilibre, des systèmes avec quelques équilibres, et des systèmes avec des équilibres instables. L’explication de ce phénomène est fournie par Samuelson (1947, p. 5), dans son ouvrage célèbre ‘The Foundation of Economic Analysis’ : « des positions d’équilibre instable, même si elles existent, sont transitoires, des états non-persistants », et par conséquent, sur le calcul de probabilité le plus grossier, ces états seraient observés moins fréquemment que les états stables. Combien de fois a le lecteur vu un œuf rester sur ses côtés?

Une condition nécessaire pour obtenir de la connaissance empirique – pour identifier des régularités empiriques – pour un système social est, par conséquent, que le système démontre un degré relativement haut de stabilité ou que le système soit relativement invariable. En accord avec le principe de correspondance (« correspondence principle ») de Samuelson, une condition nécessaire pour déduire des théorèmes « statique comparative » sur un système est que le système possède un équilibre stable. C’est seulement au sein de tels systèmes qu’un changement dans une variable exogène, en introduisant « une variation de déséquilibre » mènera à une position de nouvel équilibre, qui pourrait être comparée ? la position originale de l’équilibre. Ainsi, l’argument principal est qu’il serait difficile d’obtenir de la connaissance sur des systèmes qui ne sont pas des systèmes stables, ou sur des systèmes qui après « une variation de déséquilibre ne reviennent pas à une position de nouvel équilibre. En conséquence, les économistes se sont longtemps limités ? l’étude de systèmes avec des équilibres stables et des processus reproductifs, évitant ainsi l’étude de processus irréversibles et de changements cumulatifs (Boudon, 1981). En outre, dans la vue des modèles d’équilibre, si nous voulons obtenir de la connaissance (des régularités empiriques ou des affirmations causales) pour un système mécanique, il doit satisfaire, d’après Bhaskar (1978), deux critères de fermeture. Premièrement, il devrait être possible d’isoler le système de son environnement, pour qu’il ne soit pas influencé par des variables externes. Ceci est le critère de fermeture externe (ou isolement) (Lawson, 1997). Toutefois, comme la plupart des systèmes possèdent une certaine structure ou complexité interne, cela implique qu’un système ne se comportera nécessairement pas dans la même manière lorsqu’il est exposé aux mêmes conditions externes. Le seul principe de fermeture externe ne nous garantit pas d’extraire des régularités sociales ou des lois. Pour ceci, il nous faudrait (Bhaskar, 1978; Lawson, 1997) une fermeture complète du système, ce qui signifie que le deuxième critère de fermeture devrait être la fermeture interne (ou atomisme) du système. D’après ce critère, non seulement l’environnement, mais également la structure interne du système doit rester constante dans le temps, afin de nous permettre d’extraire des lois ou des régularités décrivant le comportement du système. La préférence pour une fermeture interne implique une prédilection pour un type d’analyse purement « atomistique », pour une unité d’analyse pour laquelle il n’est pas permis de changer de fa?on endogène, et qui répond identiquement ? des changements identiques dans l’environnement (Gharajedaghi et Ackoff, 1984).

ü  L’application des critères de fermeture « externe » et « interne » a eu quelques implications sur la fa?on par laquelle a été conceptualisée la firme dans le programme de recherche micro-économique standard, et aussi sur la fa?on dans laquelle ce programme a été utilisé au sein du domaine du management stratégique. La théorie micro-économique voit la firme, aussi bien que les consommateurs, comme des atomes ou des unités de base de l’analyse, dont les dispositions de comportement sont invariables dans le temps, puisque la possibilité de changements dans le comportement dus ? des changements endogènes dans les préférences et les fonctions de production a été exclue par définition. Les comportements des firmes et des consommateurs devraient être expliqués en prenant en considération leurs fonctions de production et leurs préférences comme constants. Les changements dans les comportements doivent être expliqués par des changements dans les contraintes de la situation.

C’est exactement ce trait de la théorie micro-économique standard de la firme qui constitué en grande partie un programme de recherche (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 416). Pour Latsis, « le fait de voir les actions économiques comme des réactions hautement contraintes a fourni un programme de recherche sur le comportement de la firme ? la théorie néoclassique » (Latsis, 1976, p. 17), c’est-?-dire, l’approche de l’explication des décisions et des actions des vendeurs dans toute la diversité des structures de marché d’une fa?on unifiée, en accord avec certains principes et certaines règles de solution de problèmes (Tsoukas et Knudsen, 2002). Parmi eux, la règle la plus importante (Latsis, 1976) est que le comportement de la firme devrait être vu comme étant déterminé par ses contraintes contingentes externes. Latsis (1972) emploie le terme de déterminisme situationnel pour décrire ce programme. Il est caractérisé par les principes suivants.

Premièrement, la micro-économie, intéressée par l’explication de la formation des prix au sein de différentes structures de marchés ou d’industries, plutôt que par l’explication du comportement de la firme individuelle, a utilisé la « bo?te noire », ou au moins, la « bo?te grise » pour la firme. Et précisément en raison du fait que les micro-économistes, y compris plusieurs théoriciens de la théorie moderne des jeux, voient l’industrie comme leur premier niveau d’analyse, tous les facteurs d’explication sont localisés dans l’environnement de la firme, plutôt qu’? l’intérieur de la firme et de son organisation.

Deuxièmement, la firme est vue comme un « atome » inchangeant qui démontre un comportement identique dans des situations identiques. De plus, en accord avec le programme de recherche du déterminisme situationnel, la firme est vue comme une entité qui n’a pas d’histoire, et qui peut changer de comportement uniquement suite ? des variables situationnelles exogènes, plutôt qu’? des processus de changement endogène. Ainsi, par exemple, seuls les changements exogènes dans la connaissance de la firme sont autorisés. Pour la théorie microéconomique standard, les firmes ne peuvent être vues comme construisant des avantages compétitifs, ? travers des processus d’accumulation de connaissances, spécifiques pour chaque firme.

Troisièmement, le critère de fermeture interne dans les modèles microéconomiques implique non seulement que les firmes dans une industrie soient vues comme des entités sans histoire, mais également que les firmes dans la même industrie sont vues comme identiques, dans le sens o? elles sont supposées faire face ? la même courbe de demande et aux courbes identiques des coûts. Souvent les industries sont étudiées du point de vue d’une firme « représentative », ou les firmes sont supposées être homogènes au sein d’une industrie.

Les implications de la théorie micro-économique, et de la méthode « comparative-statique » ont été très fâcheuses pour le domaine du management stratégique, puisqu’il a été rendu impossible pour le paradigme micro-économique de répondre aux questions fondamentales : « Pourquoi les firmes diffèrent? », « Pourquoi certaines entreprises sont-elles plus performantes que d’autres ? », lesquelles sont les questions principales dans le domaine du management stratégique.

ü  Le deuxième courant principal au sein de l’approche « covering-law », les modèles structurels-fonctionnalistes, possède ? la fois des similarités et des différences avec le modèle standard de l’équilibre. Comme on l’a déj? observé, de même que celui de l’équilibre, les modèles structurels fonctionnalistes sont fondés sur le « covering law ». Par conséquent, les deux types de modèles étudient les phénomènes sociaux depuis une perspective de « résultats », plutôt que d’une perspective des « processus ».

ü  Les modèles structurels-fonctionnalistes diffèrent toutefois des modèles standards d’équilibre par un fait essentiel. Alors que les modèles orthodoxes d’équilibre essaient d’expliquer et de prédire ce qui se passe au sein d’un système stable, en comparant deux états d’équilibre avant et après un changement dans des variables exogènes, les modèles structurels-fonctionnalistes essaient d’expliquer, pour leur part, l’existence de différentes structures institutionnelles, qui sont considérées comme données dans un modèle orthodoxe d’équilibre (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 418). Les structurels-fonctionnalistes étudient ainsi une variété beaucoup plus large de systèmes et affirment que des structures sociales plus durables, comme les institutions, les structures organisationnelles, les normes, les conventions sociales, etc., sont des solutions ? des problèmes répétés d’interactions sociales (Ullmann-Margalit, 1977). Afin de comprendre les fonctions spécifiques qu’une institution, norme, structure organisationnelle ou convention peuvent avoir, nous devons reconstruire le problème social d’interactions que celle-ci résoud.

Dans les modèles structurels-fonctionnalistes, l’existence d’une firme et la structure de son organisation sont les phénomènes principaux pris en considération (« les expliqués »). La supposition de principe dans les explications structurelles-fonctionnalistes est que l’institution la plus « efficiente » émergera comme la solution du problème d’interaction sociale, soit ? travers un processus de sélection, soit ? travers un processus d’apprentissage (« reinforcing »). Par exemple, dans l’économie des coûts de transactions, l’existence de la firme est expliquée comme une solution institutionnelle ? un problème d’échec de marché, qui économise les coûts de transactions. Dans la théorie « nœuds de contracts », la firme capitaliste a été supposée émerger comme solution ? un problème collectif de production. Dans la théorie de l’agence, la firme a été supposée émerger comme solution pour la séparation entre la propriété et le contrôle par la minimisation des coûts d’agence. Dans le cas de la théorie de la contingence, une structure organisationnelle de la firme a été considérée comme étant adaptive ? son environnement pour la rendre aussi efficiente que possible. Comparés aux théoriciens orthodoxes d’équilibre, les structurels-fonctionnalistes prennent leur point de départ dans des systèmes sans aucun équilibre, des systèmes avec quelques équilibres, aussi bien que des systèmes avec des différents types d’échecs de coordination, concernant les marchés, ou les organisations. Le but de l’analyse est d’expliquer le cadre institutionnel qui émergera comme une solution au problème respectif, en affirmant que ce soit la solution la plus efficiente, soit pour la minimisation, soit pour le moins l’économie, de quelques types de coûts (coûts d’agence, coûts de transactions, coûts d’adaptation, etc.). Dans les modèles structurels-fonctionnalistes les organisations et les firmes sont étudiées comme si elles étaient des organismes en besoin d’alignement avec leur environnement.

Le type d’analyse statique-comparative, qui est utilisé dans un modèle orthodoxe d’équilibre pour donner des explications ? des événements empiriques au sein d’une structure institutionnelle existante, est remplacé, dans le modèle structurel fonctionnaliste, par un modèle institutionnel comparatif, utilisé pour expliquer l’existence de différents arrangements structurels comme réponse ? des différents circonstances situationnelles (Simon, 1958). Même si les théoriciens de l’équilibre et les théoriciens structurels-fonctionnalistes ont des expliquants différents, ils utilisent, les deux, le modèle « covering law ». Les deux camps partagent la même démarche d’étudier des phénomènes sociaux depuis une perspective de « résultats » plutôt que de « processus ». Ceci implique que les systèmes sociaux sont étudiés dans un état stationnaire et quand il n’y a pas de tendance ultérieure pour des changements en termes de nouvel apprentissage ou nouvelles connaissances.

Même si la plupart des modèles orientés vers les « résultats » étudient seulement l’état final des processus sociaux, ils ont souvent une histoire ad hoc concernant la question de savoir comment « le résultat » a pu être produit, celle-ci fourrée dans un modèle plus formel (Tsoukas et Knudsen, 2002). Dans la plupart des modèles d’équilibre, une histoire appelée « d’ajustement » est souvent comprise dans l’analyse formelle d’équilibre afin de légitimer pourquoi il est pertinent d’étudier un résultat spécifique d’équilibre et comment l’équilibre est arrivé. D’une manière similaire, beaucoup de théoriciens structurel-fonctionnalistes essaient de légitimer l’étude d’un arrangement institutionnel efficient en affirmant qu’il a été produit par un processus de « sélection naturelle » ou ? travers un processus d’apprentissage(« reinforcement learning process »), sans démonstration empirique. Dans les modèles structurels-fonctionnalistes les résultats efficients de processus sociaux sont étudiés, sans démontrer toutefois quel(s) processus ou mécanisme(s) ont pu produire un tel état. Dans les mots de Hayek (1948), la plupart des modèles d’équilibre ou structurels-fonctionnalistes ne proposent pourtant pas d’explication de « comment » l’état d’équilibre a été produit en premier lieu. C’est ce point de vue central de ce qui constitue une bonne explication théorique auquel les théoriciens souscrivant ? l’approche processuelle ou mécaniste s’opposent.

ü  L’approche processuelle et l’explication de processus

Le choix entre une « perspective des résultats » et une « perspective processuelle » renvoie ? deux visions très différentes : un monde fermé et un monde ouvert. En suivant la perspective des résultats, on voit le monde comme fermé (comme ayant un ensemble fini d’états), ce qui implique que les agents économiques ne peuvent être surpris, profondément. Sous la perspective processuelle, le monde est considéré ouvert, permettant que des événements fondamentalement nouveaux et inattendus arrivent (Popper, 1988; Rorty, 1991, 93–97).

ü  La tradition dominante en management stratégique affirme, comme on l’a déj? observé, que l’objectif du domaine est de découvrir des associations statistiques entre des variables importantes, dans le but d’identifier des régularités, des affirmations de causalité et même des lois dans le comportement des entreprises (Tsoukas et Knudsen, 2002). De manière compréhensible, c’est cette vision de ce qui constitue une bonne explication ou « une bonne théorie » que les chercheurs souscrivant ? « l’approche processuelle » (Mohr, 1982, Pettigrew, 1990, 1992, 1997) ou « l’approche mécaniste » (Elster, 1983; Hedstrom et Swedberg, 1998) critiquent. D’après eux, une relation systématique, une corrélation observée entre deux variables, par exemple, entre la part de marché et la profitabilité, ne constitue pas une explication, parce qu’elle pourrait être une relation creuse ou fausse, et elle pourrait être causée par une tierce variable.

ü  Alors que l’approche « covering-law » est très orientée vers les résultats, l’approche « processuelle » se concentre sur les processus qui produisent un résultat. Depuis la perspective de l’approche « processuelle », nous n’avons pas établi une régularité sociale, disons entre I et O, avant qu’un processus (mécanisme) M, décrivant comment O est produit par I, n’ait pas été spécifié. Donner une explication est, par conséquent, étroitement associé avec la possibilité de (dé)montrer comment I et O sont liés entre eux – comment la cause I produit l’effet O ? travers le mécanisme M. En spécifiant un mécanisme, et de cette manière en fournissant les détails d’une histoire causale, nous réduirons le risque d’explications eronnées.

ü  Pour l’approche « covering law », on peut obtenir de connaissance sur un système social seulement s’il satisfait le critère de fermeture interne. C’est en opposition ? ce critère de fermeture interne que la théorie comportementaliste de la firme a émergé. D’après Simon, ? la fois la structure interne de la firme et son évolution historique sont des facteurs importants dans la compréhension du comportement de la firme. L’implication la plus importante de l’abandon du critère de fermeture interne est qu’elle permet de modeler les organisations comme des entités historiques.

Dans la théorie comportementaliste de Cyert et March (1963), l’entreprise est caractérisée comme une institution adaptive dont le comportement de court terme est déterminé par « ses procédures opérationnelles standard ». Les procédures opérationnelles standard sont la mémoire de l’organisation, puisqu’elles contiennent des solutions ? des problèmes standards que celle-ci a rencontrés dans le passé. La connaissance de l’entreprise pour résoudre des problèmes répétitifs est incarnée dans ses règles de comportement. La clé pour comprendre le comportement de court terme d’une entreprise consiste, ainsi, dans l’analyse de ses règles procédurales.

L’analyse comportementale de court terme de la firme de Cyert et March a été étendue par Nelson et Winter (1982) et leur ouvrage An Evolutionary Theory of Economic Change, dans une analyse de long terme sur les modalités de l’adaptation des entreprises au sein d’une industrie ? des environnements nouveaux, ? travers un processus de recherche de routines nouvelles et plus profitables. Dans la théorie évolutionniste de Nelson et Winter, l’entreprise a été conceptualisée comme une entité historique de façon plus consistante que celle dans l’analyse de court terme de Cyert et March (1963). L’entreprise étant conceptualisée comme un « bouquet de routines », dans lequel est stockée la connaissance de l’entreprise, la connaissance productive de l’entreprise est alors considérée comme étant le résultat de processus d’apprentissage endogènes et historiques.

En opposition au critère de fermeture interne dans les modèles orthodoxes d’équilibre et les modèles structurels-fonctionnalistes, les économistes évolutionnistes trouvent nécessaire de dé-couvrir le(s) processus cumulatif(s) menant aux fa?ons actuelles de l’entreprise de faire les choses. Voyant la firme comme une entité historique qui a émergé ? travers un processus causal cumulatif, la théorie évolutionniste non seulement s’oppose aux théories orthodoxes d’équilibre, mais également aux modèles structurels-fonctionnalistes. C’est cet accent sur l’historicité de la firme qui a été l’empreinte de l’ouvrage de Penrose (1959). Tandis que de Nelson et Winter (1982) ont été primordialement intéressés ? développer une théorie évolutionniste des industries et des entreprises, Penrose a mis, de son côté, davantage l’accent sur la construction d’une théorie de l’entreprise individuelle et de son processus de croissance. Elle a fondé sa théorie sur ce qu’elle décrit comme « une perspective déployante » (« unfolding perspective ») – Penrose (1955), et utilisé le déploiement graduel d’un organisme comme une analogie pour l’étude de la croissance de l’entreprise.

L’accent de Penrose a été spécialement dirigé vers la compréhension de comment les ressources, les capacités et la connaissance sont graduellement créées ? travers un processus causal irréversible et cumulatif. La connaissance nouvelle est graduellement construite dans la structure formelle et informelle de l’organisation, devenant ainsi un facteur considérable pour l’accumulation future de connaissances, o? des structures de connaissance plus complexes sont créées ? la base de structures déj? existantes.

En opposition avec le programme de recherche du déterminisme situationnel (la micro-économie orthodoxe), Penrose souligne la primauté des limites internes sur les limites externes ? la croissance de l’entreprise (Knudsen, 1996).

ü L’approche processuelle met en question la vue assez simpliste de causalité qui est souvent supposée par l’approche des « résultats ».

L’exemple le plus connu parmi les modèles d’équilibre est celui du paradigme de la « structure-comportement-performance », qui suppose une relation causale de sens unique depuis la structure du marché ? la variable de la performance. D’après la doctrine de « concentration de marché » (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 420) au sein du paradigme SCP, plus élevée est la concentration dans une industrie, plus élevée est la profitabilité dans cette industrie. Toutefois, comme l’affirme Demsetz (1973), la relation causale entre concentration et profitabilité pourrait être une relation ambigu? ou fausse, puisque la relation causale pourrait aussi bien aller dans l’autre sens – de la profitabilité ? la structure du marché. D’après Demsetz, il est même plus probable qu’une concentration plus élevée soit causée par le fait que des firmes plus profitables devancent des firmes moins profitables, en augmentant ainsi la concentration dans l’industrie.

De même, une vue simpliste de causalité, d’après les modèles processuels, a été évoquée (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 420) dans le modèle structurel-fonctionnaliste du paradigme stratégie-structure-performance. Ce paradigme a été d’abord établi par l’ouvrage de Chandler (1962) Strategy et structure. Les théoriciens de la contingence comme Donaldson (1995, Ch. 2) affirment que d’après Chandler, l’introduction de la forme M multi-divisionnelle dans quatre entreprises majeures a été due ? une stratégie préliminaire de diversification, et le paradigme pourrait être reconstruit comme « la structure suit la stratégie ». Pourtant, des études empiriques extérieures au sein du paradigme stratégie-structure-performance ont vu la « stratégie » comme la variable indépendante et la « structure » comme la variable dépendante. Pourtant, une telle interprétation du paradigme SSP pourrait être trop simpliste.

Avec une perspective processuelle, la relation causale simple ? sens unique, assumée dans le paradigme stratégie-structure-performance, nécessite d’être remplacée par un modèle causal cumulatif plus complexe qui, dans le temps, permet ? la causalité de jouer dans les deux sens.

Avec ces différences principales entre le modèle « covering-law » et l’approche « mécaniste », ainsi qu’entre les théories principales d’action, on peut observer, ? présent, comment ces deux principales approches théoriques ont imprégné les différentes traditions de recherche au sein du domaine du management stratégique.

2. PERSPECTIVES THÉORIqUES PRINCIPALES DANS  LA RECHERCHE EN MANAgEMENT STRATÉgIqUE

La science sociale moderniste a retenu de l’?ge des Lumières la croyance dans le progrès fondé sur la raison (Tsoukas et Knudsen, 2002). Le progrès scientifique a construit un type de connaissances exprimé en lois universelles. La connaissance était la mieux avancée ? travers le travail réalisé par des scientifiques dans leurs laboratoires. La vérité était ? découvrir ? travers des tests scientifiques. Ces tests exigeaient de la précision et de la réduction. Seulement alors la science pouvait renvoyer ? la pratique ce que ses laboratoires avaient découvert ou produit.

ü  La conduite de la recherche dans le domaine du management stratégique a

été, par conséquent, largement dominéepar une préférence pour les explications des résultats.

ü  Concernant la préférence pour les explications des résultats, historiquement, le modèle « covering-law » a été de loin le plus influent en management stratégique, puisque ? la fois les modèles d’équilibre et les modèles structurelsfonctionnalistes sont construits sur lui.

En effet, plusieurs des contributions du début du domaine du management stratégique ont été construits sur le modèle structurel-fonctionnaliste. Dans les modèles structurels fonctionnalistes les organisations et les entreprises sont étudiées comme si elles nécessitaient de l’alignement avec leur environnement. De l? ont été affirmées le dictat de l’alignement des entreprises avec leur environnement, aussi bien que les cadres d’analyse de l’entreprise et de l’environnement, les outils d’analyse SWOT (FFOM), et la perspective « inside-out ».

Chandler et ses premiers successeurs dans le domaine du management stratégique étaient, en effet, profondément imprégnés avec la notion moderniste de science (le « covering-law »  model). Le travail fondateur de Chandler reflète fortement ses origines dans la notion moderniste de science (Pettigrew et al., 2002). Ces origines sont ancrées dans son éducation et dans le contexte de son développement. Dans les années 1940, ? la Harvard Business School, Chandler a été éduqué par Talcott Parsons, le sociologue le plus éminent et dominant, et auteur d’un exposé influant « Evolutionary Universals », qui avait placé les ÉtatsUnis au sommet (Parsons, 1964). Le collègue de Chandler de l’Université de Technologique de Massachusetts (MIT), Walt Rostow (1960), a été parmi les plus éminents représentants de la théorie des étapes de la modernisation. Dans cette théorie, le modèle américain était proposé comme le point d’aboutissement logique et ultime du développement économique et politique. Par ailleurs, les années 1960 étaient ce que Toulmin (1990) identifie comme les dernières années du modernisme. De son côté, gray (1998) a appelé les États-Unis le dernier régime des Lumières, et sûrement, dans les années immédiates de l’après-guerre, les sciences sociales dans les États-Unis étaient confiantes dans leur modernisme.

Toutes ces origines personnelles et intellectuelles de Chandler ont été reflétées fortement dans son ouvrage fondateur du domaine du management stratégique (1962). Il appara?t seulement quatre ans après les rapports de Ford et de Carnegie sur la formation en management qui faisait appel pour une approche plus scientifique et analytique envers la recherche en management (Gordon et Howell, 1959; Pierson et al., 1959). Ses « quatre chapitres de l’entreprise » (Chandler, 1962) – depuis l’entreprise mono-business (business unique) ? l’entreprise multinationale – ont exprimé le même sens de progrès téléologique que les modèles d’étapes dans le développement, caractérisant les théoriciens modernistes.

L’entreprise diversifiée exige des compétences générales de gestion qui se soucient peu des demandes pour le contexte et les secteurs spécifiques. La rigide séparation de l’entreprise multi-divisionnelle entre la stratégie et les opérations, traduit (Pettigrew et al., 2002) une confiance dans les distinctions strictes et dans la rationalité du haut-vers le bas caractéristique essentielle et inhérente ? l’idéal moderniste. La croyance de Chandler (1977) dans les États-Unis comme « le centre d’émergence » d’un capitalisme managérial reprend, en termes d’entreprise contemporaine, l’affirmation ancienne moderniste de la science. Des ces premiers modèles structurels-fonctionnalistes sont venues, par conséquent, également les idées de la séparation de la formulation et de la mise en œuvre, du regard du haut vers le bas dans la formulation et la mise en place de la stratégie, et ainsi de la séparation entre la formulation et l’action.

ü  Les modèles structurels-fonctionnalistes ont été ainsi utilisés dans les premiers modèles de politique générale. En conséquence, leur influence dans le domaine du management stratégique s’est perpétuée avec leur montée en importance et leur utilisation dans la recherche en management stratégique. Ils ont été également repris dans la théorie de la contingence, l’économie des coûts de transactions, et la théorie « nœuds de contrats ».

ü  Les modèles d’équilibre, de leur côté, ont été utilisés par l’économie industrielle, y compris le paradigme Structure-Conduite-Performance, par l’école du positionnement et une partie de la théorie des jeux moderne. Les chercheurs en management stratégique qui ont construit sur cette logique, comme Porter (1980; 1985), retiennent une vue similaire de « bo?te noire » et identifient la stratégie avec le positionnement de la firme dans une industrie. Par conséquent, la stratégie est surtout concernée avec les opportunités et les menaces du marché, plutôt que reliée aux forces et faiblesses internes de l’entreprise. De l? sont venues et se sont répandues les perspectives de « outside-in » au sein du domaine du management stratégique.

ü  Plus tard, la conception de la stratégie a pris une orientation processuelle. Découlant de la théorie comportementaliste de Cyert et March (1963) la conception de la stratégie a été décrite comme incrementalisme logique « logical incrementalism » (Quinn, 1980). Toutefois, depuis une perspective classique sur la stratégie, des modèles structurels-fonctionnalistes ou ceux d’équilibre, «l’incre mentalisme logique» est considéré comme une vue de l’entreprise « sans objet » ou même une vue « anti-stratégique » sur l’entreprise (Andrews, 1971). D’autres conceptions mettent l’accent sur le côté politique du processus, et voient les comportements politiques de la part de membre(s) organisationnel(s) comme étant la raison fondementale pour l’explication des processus observés et étudiés et les fondements de la conception de la stratégie. Ainsi, dans la théorie comportementaliste, la firme est souvent retenue comme une « coalition politique » entre des groupes d’intérêts différents, pour lesquels le stratège doit constamment essayer de trouver une trêve (Lindbloom, 1968). D’autres conceptions, encore, soulignent le côté social du processus stratégique. Dans ces cas, elles concernent, le plus souvent, les questions fondamentales de qui est impliqué dans l’élaboration de la stratégie. La perspective processuelle cherche ? donner de la réponse aux deux des questions fondamentales, celle du lien entre la pensée et l’action, et celle de savoir par qui la stratégie est établie. La question de qui établit la stratégie est une question importante, étant donné qu’en concentrant notre attention sur le qui est impliqué dans la formation de la stratégie, nous pourrions voir comment les différentes perspectives en management stratégique ont con?u l’agence organisationnelle.

ü  La conduite de la recherche dans le domaine du management stratégique a été, d’autre part, dominée par la tendance ? se regrouper autour d’une théorie de l’action qui privilégie le représentalisme, ainsi que l’individualisme (Tsoukas et Knudsen, 2002). La réponse aux deux questions d’intérêt – « Comment la reflexion est-elle liée ? l’action ? » et « qui établit la stratégie? » – centrales pour le domaine du management stratégique, a été impregnée par deux théories principales d’action implicites dans deux modèles différents.

ü  La question du lien entre la reflexion et l’action a eu deux réponses principales alternatives dans les modèles processuels.

Selon la première, la réflexion est essentiellement une activité représentative, qui représente le monde « externe », aussi bien qu’elle décrit et représente des buts « ? l’intérieur » de l’individu (Rorty, 1979, 1991; Taylor, 1993). L’action suit les règles dictées par de telles représentations.

L’approche représentative est caractérisée par les principes suivants. Elle assume un monde pré-donné. Épistémologiquement, elle est fondée sur la croyance que seulement la réflexion pure peut produire une connaissance fiable, en utilisant une approche déductive. Et praxéologiquement, elle adhère ? la vue de l’action instrumentale : les acteurs suivent des règles explicites ou appliquent des préceptes explicites, afin d’atteindre leurs buts. L’action est mue par de la connaissance préalable fiable (Tsoukas et Knudsen, 2002).

L’hypothèse est faite non seulement que le monde est pré-donné, mais également, que ses caractéristiques peuvent être spécifiées avant toute activité cognitive. En plus, comme le notent Varela et al. (1991, p. 147), une approche « représentaliste » assume tacitement que « le monde peut-être divisé en régions d’éléments et de t?ches discrètes. La cognition consiste dans la solution de problèmes, qui doit, si elle devait être réussie, respecter les éléments, les propriétés, et les relations au sein de ces régions pré-données».

Dans sa version forte, qui est celle la plus souvent retenue en management stratégique, l’approche représentative consiste, plus précisément, dans les principes suivants : le monde possède un certain nombre de caractéristiques pré-données; il y a un système cognitif qui re-présente ces caractéristiques, et le système cognitif agit ? la base de ces représentations (Varela et al., 1991, p. 135).

La deuxième réponse ? la question du lien entre la reflexion et l’action dans les modèles processuels est l’approche enactive.D’après cette approche, la connaissance c’est l’action. Dans les termes de Varela et al. (1991, p.149), « la connaissance est le résultat d’une interprétation continue qui émerge de nos capacités de compréhension. Ces capacités sont enracinées dans les structures de notre corps biologique, mais sont vécues et connues ? travers l’expérience dans un domaine d’action consensuelle (« consensual action »)et d’histoire culturelle. Elles nous permettent de donner du sens ? notre monde ».

Cette approche consiste en trois principes. Elle assume que les acteurs sont des êtres dans le monde et, ainsi, elle prend l’activité sociale comme la partie fondamentale du monde social. Elle souligne le caractère construit (« personalcum-constructed ») de la connaissance humaine. Et praxéologiquement, elle considère l’action comme une expérimentation, ou autrement dit, la pensée et l’action sont vues comme étant perpétuellement engagées dans un dialogue (Schon, 1993). Dans cette vue, plutôt que le cerveau passif réflectant un monde pré-donné, le cerveau s’engage activement sur le monde et il aide ? fa?onner ce monde. Le sens est provoqué, ? partir d’un fonds de compréhension allant de soi (Winograd et Flores, 1987, 36–37; Taylor, 1993, p. 47; Varela et al., 1991, p. 49). C’est lorsque nous manquons de fonds commun de compréhension que les mauvaises compréhensions adviennent, auquel cas nous sommes forcés d’articuler le fond, et ? l’expliquer ? nous-mêmes et aux autres (Winograd et Flores, 1987, p. 36–37).

La connaissance est de l’action dans le sens que lorsque des affirmations sur le monde sont faites, celles-ci ne semblent pas seulement « désignées », mais également « impliquantes » : les énoncés ne décrivent pas simplement le monde mais, en l’interprétant, elles aident ? le créer (Austin, 1962; Moch et Huff, 1983; Winograd et Flores, 1987; Tsoukas, 1998b). La pensée est de l’action. Comme le note Wittgenstein (1958), la signification de nos signes et symboles vient de l’utilisation que nous en faisons. Les pratiques et les significations sociales se constituent mutuellement. Sans une pratique particulière, un ensemble de significations serait inintelligible. Et, sans un ensemble de significations, une pratique ne pourrait pas exister. Les acteurs apprennent ? suivre certaines règles en étant socialisés avec les significations constituant une pratique particulière. La compréhension d’un acteur, par conséquent, ne réside donc pas seulement dans sa tête, mais dans les pratiques dans lesquelles il participe. En d’autres termes, la compréhension est implicite dans l’activité sociale dans laquelle l’individu participe. Par exemple, on n’as pas besoin de former des représentations explicites de ses instruments de perception. La capacité d’agir vient de sa familiarité ? piloter un bateau, non pas de sa représentation des instruments de navigation dans sa tête (Heidegger, 1962). Le monde pour lui est « ready-to-hand ». L’activité est beaucoup plus fondamentale que la connaissance représentative. L’action vient avant la pensée.

ü  Sur la question de qui établit la stratégie, trois réponses peuvent être retrouvées dans la littérature.

La première, c’est que la stratégie est établie par le(s) stratège(s) qui, typiquement, est le PDg ou, au plus, quelques individus désignés dans l’organisation. Ce qui est important ? noter est que la formation de la stratégie est une responsabilité largement individuelle.

La deuxième, c’est la réponse que la stratégie est établie par un système de planification. On entend un système administratif de collection et d’analyse de données qui, sur une base de routine, est chargé de la formulation de la stratégie de l’organisation. Comme un système expert, un système de planification est supposé se lancer dans de la connaissance formelle concernant l’organisation et son environnement, dans une manière systémique, afin de proposer des modalités d’action spécifiques. Le système est une version semblable ? celle de la machine de la cognition humaine : « le système de planification est par rapport au stratège ce que l’intelligence artificielle est par rapport ? l’intelligence naturelle  (Devlin, 1997; Hageuland, 1985) ». Il est reconnu que la formulation de la stratégie est une t?che complexe impliquant de la connaissance expert, ce qui entra?ne l’établissement d’un système de planification afin de gérer une telle complexité.

Et la troisième réponse, c’est celle que l’élaboration de la stratégie est fondamentalement un processus social : elle s’effectue dans un contexte social, dans lequel il y a des relations d’influence et de force, aussi bien que des attachements entre ceux qui y sont impliqués. Dans ce cas, la stratégie n’est plus considérée comme un accomplissement individuel, mais comme un effort collectif.

ü  Concernant l’individualisme, le deuxième trait principal de la recherche, le domaine du management stratégique (et également, une grande partie des études en management) a souffert de ce que Bergson (1946) et James (1909; 1996) ont appelé « l’intellectualisme ».

L’intellectualisme est la réduction de l’expérience humaine ? un ordre conceptuel, ce qui serait un problème parce qu’en commen?ant ? identifier l’expérience avec des concepts, la tendance est de traiter les concepts comme un substitut pour l’expérience et, ainsi, « renier les traits personnels avec lesquels les choses se présentent sensiblement elles-mêmes » (James, 1909; 1996). Autrement dit, la réalité est beaucoup plus complexe et riche que les concepts et la théorie ne le permettent….

ü  ? la base des lectures effectuées, nous pourrions résumer en disant que les différentes conceptions de ce qui constitue une bonne explication théorique et les théories implicites d’action, ont imprégné de fa?on différente la recherche en management stratégique. Celle-ci a été toutefois dominée par un mode particulier de ce que représente une bonne explication et par un mode particulier de perception du lien entre la pensée et l’action, possédant chacun des points faibles.

ü  Comme exemples illustrant les points faibles des théories dominantes dans la recherche en management stratégique, on peut indiquer notamment le cas de l’interprétation de la pénétration du marché américain par Honda, l’ouvragebestseller de Johnson et Scholes (1997), et l’ouvrage de Mintzberg et al. (1998). ü Le cas de la Honda et sa pénétration du marché américain, ? travers le rapport du BCg, est illustratif. Le rapport explique le succès de Honda sur le marché américain des bicyclettes en utilisant des concepts de l’école du positionnement. Et c’est l? o? se trouve le problème (Tsoukas et Knudsen, 2002). Le rapport donne un récit rationnel ex post facto des événements. Il démontre la structure d’un système déj? construit, mais n’indique que très peu la fa?on dans laquelle ce système a été construit; il ne dit rien sur précisément ces questions d’action qui sont les plus importantes pour les praticiens : Comment est-il venu ? l’esprit aux gestionnaires de Honda de suivre la stratégie qu’elle a suivie ? Comment cela s’est-il passé ? Comment ils l’ont fait, ? cet endroit et ? ce moment précis du temps ? Pourquoi cette stratégie-l? et non pas une autre ? Concernant l’explication de BCg, elle laisse l’action en dehors du tableau : rien n’est dit sur les raisons des gestionnaires de faire ce qu’ils ont fait; rien ne décrit leurs croyances et désirs qui les ont fait entreprendre les actions qu’ils avaient entreprises.

En effet, nous pouvons imaginer d’innombrables autres gestionnaires dans le rapport de BCg, substitués aux gestionnaires particuliers de Honda, sans changer le contenu du rapport fourni. que ces gestionnaires particuliers de Honda, ? ce moment précis du temps, ? cet endroit précis, avaient eu ces croyances et ces désirs particuliers, qui les ont fait entreprendre ce courant d’actions particulières, n’est d’aucune conséquence et n’a aucune importance pour l’explication de BCg.

ü  Dans l’ouvrage-bestseller de Johnson et Scholes (1997), même si les auteurs offrent au lecteur une revue détaillée du management stratégique, incluant des perspectives qui sont plus explicatives et descriptives (comme l’école politique, l’école culturelle, etc.), même s’ils indiquent l’importance du contexte sur l’élaboration de la stratégie, et encouragent les gestionnaires ? prendre en considération les questions importantes de la politique et de la culture, ainsi que du contexte, ces auteurs imprègnent la plupart du texte des écoles du positionnement et de celle de la planification. L’approche représentaliste est évidente partout – et dans les outils conceptuels avec lesquels ils encouragent les gestionnaires ? penser stratégiquement, et dans la manière dans laquelle ils traitent la politique et la culture, et dans la multitude de tableaux, schéma, et graphiques ? travers le texte. Alors que des auteurs comme Johnson et Scholes sont assez sensibles ? la différence entre la formulation de la stratégie et la formation de la stratégie, leur analyse favorise, au lieu de la formation de la stratégie, la formulation de la stratégie. Par conséquent, ils trouvent difficile d’adopter une autre approche que la lecture représentative.

Johnson et Scholes, ainsi que la plupart des auteurs en management stratégique, sont pris dans le piège d’une théorie représentaliste de l’action, étant ainsi incapables d’incorporer l’unicité – les traits uniques de l’environnement, et l’action créative dans leurs conseils génériques sur la stratégie. Mintzberg et al. (1998), même s’il prennent explicitement la nouveauté comme un trait constitutif de l’action stratégique, ne l’ont pas développée dans une théorie cohérente de l’action créative (Tsoukas et Knudsen, 2002).

ü  Tsoukas et Knudsen (2002) observent que la difficulté que Johnson et Scholes (1997), Mintzberg et al. (1998), et d’autres ont ? fournir des conseils contextuellement sensibles aux praticiens de stratégie, provient du manque d’un élément dans la recherche en management stratégique – c’est le manque de théorie de l’action créative (Joas, 1998). Par conséquent, des références, quelles qu’elles soient, aux traits uniques de l’environnement de l’entreprise, ont tendance ? être négligées, et ceci a pour cause que de telles références ne peuvent pas être exprimées autrement que dans un langage propositionnel (Tsoukas et Knudsen, 2002). De plus, l’action créative est négligée également, puisque le choix stratégique est vu comme le résultat d’un processus analytique non déguisé qui cherche ? forcer l’organisation ? choisir ? partir d’un menu déj? existant de stratégies génériques.

Comme dans l’exemple sur Honda, la stratégie existe comme un ensemble théoriquement validé de prescriptions qui attendent d’être découvertes par des entreprises données. Il y a un ensemble de stratégies génériques qui a été déduit et validé ? partir de l’étude du comportement stratégique d’entreprises dans le passé, connu et déj? décrit, qui sert de menu pour une entreprise donnée, pour qu’elle choisisse sa stratégie.

ü  Un tel mode d’explication déductive a été lié, dans la recherche en management stratégique, ? une ontologie de monde-fermé et ? une praxéologie instrumentale. Même lorsque les acteurs économiques se comportent dans des manières nouvelles et inattendues, comme dans l’exemple de Honda, la tendance dominante a été d’expliquer leurs choix stratégiques nouveaux en termes du vocabulaire théorique existant en management stratégique (et plus précisément, en termes du vocabulaire de l’école du positionnement). Les résultats nouveaux ou innovants sont présentés avec des riches descriptions contenant des acteurs substituables, qui appliquent des formules génériques, indépendantes du temps, ne dépendant en rien des acteurs impliqués (Tsoukas et Knusen, 2002).

La recherche en management stratégique tend ? voir (Goold, 1992, p. 170), par conséquent, l’action stratégique comme propositionnelle en structure : si dans une situation comme celle de Honda, alors on doit faire quelque chose similaire ? ce que Honda a fait. Ou alors, si l’on veut faire ce que Honda a fait, essayer de créer des conditions similaires ? celle de Honda. D’après cette vision, les gestionnaires devraient chercher ces « idées (cartésiennes) claires et distinctes », ? la base desquelles ils pourraient de fa?on confiante baser leurs actions. L’action performante est extraite de connaissances fiables, codifiées, non pas par une orientation expérimentale envers le monde. Le stratège ne devrait pas se laisser surprendre par le monde; au lieu de ceci, le monde devrait se repartir dans les catégories du stratège – les catégories ont la priorité logique sur le monde. Prise jusqu’? l’extrême, cette position encourage l’imitation, et non pas la créativité (Tsoukas et Knusen, 2002) : faire ce que les autres ont fait, ou ce qui est typiquement fait, peut-être légèrement adapté, aux conditions spécifiques. Ce qui manque, pourtant, dans ces récits intellectualisés, est quelque chose que les praticiens intuitivement comprennent – l’unique, le fait d’être unique : la réponse ? la question : « Pourquoi eux, et non pas d’autres ? » Car d’innombrables entreprises essaient d’entrer sur des marchés étrangers, mais même en ayant codifié ces expériences, cela n’aurait pas servi nécessairement aux gestionnaires de Honda lorsqu’ils envisageaient la pénétration du marché américain.

Ce qui a fait la différence était comment eux, ils ont lu la situation; leur perception et leur ouverture dans la découverte de connexions (Strawson, 1992 : Ch. 2); leur sens de particularités ; leur audace ? entreprendre de l’action face ? l’incertitude sur les conséquences de leur action. Une telle compréhension n’est pas nomologique, et une telle action n’est pas propositionnelle (Berlin, 1996, 15–39).

ü  Ainsi, la compréhension scientifique sociale, surtout dans le domaine du management stratégique, s’est dirigée vers un niveau de généralité qui supprime et se situe au-dessus des particularités, des imperfections, de l’unique. Les détails, les personnalités, les interprétations, le moment du temps, le contexte, toutes ces particularités semblent ne pas avoir d’importance. Comme dans le cas des gestionnaires de Honda, ou l’action spécifiquement située dans le temps et le contexte, est décrite et réduite ? une proposition intemporelle, générique, validée ? travers l’étude de comportements d’entreprises dans le passé. Ces traits uniques seraient de simples apparences, qui peuvent être supprimées, dans la quête des forces motrices essentielles pour le comportement des entreprises – les moteurs-clés, les quatre principes, les sept dilemmes, ….

ü  Or, comme on le sait en matière de stratégie et de management stratégique, c’est le pouvoir de tirer de l’avantage de cette particularité et de ces imperfections qui permet ? une entreprise de prendre le dessus de ses concurrents (Nelson, 1991; Spender, 1996). Il a été de plus en plus reconnu que pour qu’une entreprise crée et soutienne un avantage concurrentiel, elle doit se positionner de fa?on unique dans l’industrie et développer ses capacités internes de manière ? rendre très difficile pour ses concurrents de l’imiter…De plus, l’entreprise doit faire ces choses de fa?on continue. Simplement dit, l’orthodoxie courante dans le management stratégique, souligne désormais le caractère unique de l’entreprise, la nouveauté de ses choix, et la dépendance de son développement du temps (Hamel et Prahalad, 1994; Kay, 1995; Porter, 1991; Markides, 1999). En plus, pour que les traits de la réalité puissent être compris, il faudrait, par conséquent, qu’? la faculté de perception soit attribuée une priorité supérieure ? celle de la faculté de conception (Tsoukas et Knudsen, 2002).

ü  Ainsi, même si la formation de la stratégie comme objet d’étude a été rendue plus complexe, et qu’une telle complexité a été reflétée dans la méthodologie utilisée dans des études empiriques pertinentes, ceci n’a pas été suivi par un essai autant sophistiqué de reconceptualiser le lien entre la recherche en management stratégique et les conseils concernant les praticiens en stratégie (Tsoukas et Knudsen, 2002, p. 428). Lorsqu’il s’agit de la praxéologie – de comment la connaissance sur la stratégie devrait être utilisée, le « representalisme » prévaut : il y a une difficulté ? traduire ces découvertes de recherche, plus contextuellement sensibles, dans des conseils pour les praticiens en business-stratégie. Il y a, ainsi, un élément manquant dans la recherche en management stratégique.

ü  Afin de surmonter les côtés faibles des théories dominantes dans la recherche en management stratégique, et d’expliquer la singularité et la particularité, ainsi qu’incorporer le temps et l’action créative dans les explications théoriques, plusieurs auteurs prônent l’adoption de modes ethnographiques et historiques de recherche. Ils prônent également l’adoption d’explications processuelles, afin de prendre correctement en compte la nouveauté potentielle, l’agence humaine, et le contexte de la prise de décisions stratégiques. D’après de nombreux auteurs, dans les explications processuelles, il serait possible de démontrer les liens entre la pensée et l’action dans leur développement dans le temps, et de se concentrer sur l’historicité du contexte social – la dynamique culturelle et politique qui entoure la prise de décision stratégique. Il serait également possible d’éviter le dilemme de choix versus changement, puisque dans les explications processuelles, le changement ne peut pas être compris sans l’action humaine – sans le choix stratégique.

Toutefois, les explications processuelles manquent la généralisation des explications des résultats. Il ne serait pas possible d’offrir aux praticiens des conseils valables ? travers les contextes et le temps. Si les acteurs ne sont pas substituables et leurs actions ne sont pas interchangeables, le conseil aux praticiens de stratégie et de management stratégique ne pourrait pas être algorithmique – il pourrait, au plus, attirer l’attention envers des choses qui seront importantes (Tsoukas et Knudsen, 2002). Mais ce que les explications processuelles perdent en envergure, elles gagneraient en profondeur : les explications processuelles pourraient se lier ? des expériences concrètes des praticiens, les invitant ainsi ? réfléchir sur les circonstances dans de nouvelles manières (Tsoukas, 1998a, 56–57; Weick, 1990, p. 7).

L’utilité des explications processuelles réside non pas tant dans les réactions standards qu’elles provoquent, que dans leur mode d’utilisation : elles offrent aux praticiens la chance de réfléchir sur, et de faire des liens avec, l’expérience d’autrui, menant ainsi ? des formes potentiellement nouvelles d’actions. En paraphrasant Weick (1990, p.7), la bonne théorisation stratégique, comme les bonnes stratégies, invitent les praticiens ? « réécrire » leurs expériences afin de construire de nouvelles stratégies. Depuis une perspective « process-cum-enactivist », comme la pensée et l’action sont mutuellement liées, ainsi sont liées la théorisation en matière de stratégie et l’élaboration de la stratégie.

3. VERS UN PARADIgME UNIqUE DE LA RECHERCHE ?

Étant donné qu’en essayant de répondre aux questions centrales dans le domaine, les chercheurs en management stratégique ont été principalement préoccupés par l’étude du choix dans différentes situations et le constat de solutions optimales, qui pourraient être prescrites pour ces situations, le management stratégique en tant que domaine de recherche a été dominé par une logique particulière d’explication – le modèle « covering law model », et par la tendance ? se regrouper autour d’une théorie de l’action qui privilégie le représentalisme et l’individualisme (Tsoukas et Knudsen, 2002). De plus, la séparation des recherches sur les choix et sur les processus stratégiques a impliqué qu’aujourd’hui le domaine du management stratégique se retrouve face au dilemme soit d’explications des choix sans explications de changements stratégiques, soit d’explications des changements stratégiques sans présence de(s) choix stratégiques. Ainsi, la question cruciale devient : « Comment les chercheurs en management stratégique pourraient modéliser des processus de changement qui tiennent compte des situations non-répétitives et des véritables incertitudes, et en même temps, modéliser des individus et des organisations comme étant capables d’effectuer des choix stratégiques ? », et ainsi, en effet, de « Comment concilier et unir les recherches et les résultats sur les contenus et sur les processus stratégiques ? ».

Le développement du domaine de la recherche du management stratégique a débuté dans les années 1960, et est parti dans la direction de la science positive dans les années 1970. Ayant en vue l’adage que si l’on essaie de voir tout en même temps, l’on ne voit rien (Pettigrew et al., 2002), et pour pouvoir décrire pertinemment les phénomènes recherchés, plusieurs chercheurs en management stratégique ont choisi de limiter leurs études en se spécialisant dans un niveau d’analyse, dans un cadre disciplinaire de référence, par thème(s) de recherche, ou aspect(s) étudié(s). La recherche s’est divisée en questions concernant les contenus des choix stratégiques et celles concernant les processus d’élaboration des choix. En outre, les différentes conceptions de ce qui constitue une bonne explication théorique et les théories implicites d’action ont imprégné de fa?on différente ces deux courants de la recherche en management stratégique.

De fait, le domaine de la recherche du management stratégique s’est développé de façon spécifique, et ceci a été porteur ? la fois de côtés forts et de points faibles, de préoccupations et de lacunes, ainsi que d’enjeux spécifiques.

La complexité des phénomènes objets d’étude n’a fait qu’amplifier un pluralisme dans le domaine, dans la multiplication, de diverses directions, des essais d’apporter d’éclairages, d’explications et de prédictions du comportement stratégique et des stratégies des entreprises.

Alors que le pluralisme est une force du domaine, il a également généré certaines inquiétudes, la plupart concernant le manque d’existence d’un paradigme unique et unifiant. Chacune des perspectives existantes présente et assure un ensemble unique de vues théoriques, mais il n’y a pas eu de succès suffisants dans la mise ensemble des pièces du puzzle. Les coûts de ce manque d’un paradigme unique et unifiant pourraient souvent être les reproches de manque de rigueur dans la recherche, la recherche étant une application de théories et de techniques développées dans des domaines voisins. Afin de faire face ? un pluralisme théorique en croissance constante, il y a eu des essais d’apporter un certain ordre taxonomique dans le domaine, par le groupement des constats des recherches dans des écoles de pensée distinctes.

Un tel essai est pourtant plein de difficultés conceptuelles, vu les appartenances disciplinaires différentes des perspectives concurrentes. Toutefois, une communication sérieuse entre les chercheurs en management stratégique a permis le progrès en matière de questions empiriques, théoriques et méthodologiques dans le domaine (Thomas et Pruett, 1993).

De nos jours, les changements importants dans le contexte des entreprises, impliquent des besoins et des défis nouveaux pour la recherche en management stratégique. La recherche en management stratégique deviendrait plus pertinente et applicable, plus englobante et plus subtile, si elle passe davantage vers une vision sur l’entreprise orientée vers les processus stratégiques et s’ouvre davantage ? une approche constructiviste de l’élaboration de la stratégie (Whittington et al., 2002 ; Pettigrew et al., 2002). Dans son ensemble, ce qui manque ? la recherche en management stratégique est une théorie dynamique de la stratégie, ou une théorie de l’action créative. Pourtant, une théorie dynamique est difficile ? se développer (Tsoukas et Knudsen, 2002), tant que la recherche en management stratégique persiste ? seulement enregistrer des « régularités sociales », et ? découvrir « des lois invariables », par lesquelles le comportement stratégique et les stratégies des entreprises pourraient être expliqués et prédits. Des études ethnographiques, d’histoires des affaires, et d’autres relevant de l’approche processuelle devraient désormais prendre de l’avant, en complément ou parallèles ? des études fondées sur le « covering-law » (Mohr, 1982, Ch. 2).Une théorie dynamique de la stratégie devrait plutôt avoir l’objectif de faire ressortir les processus ou les mécanismes générateurs qui produisent des événements empiriques spécifiques (Hedstrom et Swedberg, 1998).

CONCLUSION

Au long de son évolution, deux visions théoriques principales ont imprégné la recherche en management stratégique. Le modèle « covering-law », ? travers l’économie, et la sociologie et économie organisationnelles, ont imprégné davantage la recherche sur les contenus stratégiques, alors que les approches processuelles ont davantage inspiré, depuis les sciences sociales, la recherche sur les processus stratégiques. En outre, deux théories différentes de l’action, celle représentaliste et celle enactive, ont contribué ? l’articulation, dans le domaine du management stratégique, de deux visions différentes sur le lien entre la pensée et l’action. Pourtant, les enjeux de la recherche future et actuelle en management stratégique sont en fort besoin d’une théorie dynamique de la stratégie et d’un paradigme unifiant dans le domaine. Même si parsemé de difficultés conceptuelles, un tel chemin est le seul viable pour un domaine qui se veuille toujours plus près de la pratique des entreprises et des préoccupations de la stratégie générale d’entreprise.

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Received 04.05.2010


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