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Maitriser les principaux techniques du management cours et aide aux devoirs

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Maitriser les principaux techniques du management cours et aide aux devoirs

Management de proximité : les fausses économies

L’existence d’un chef, la relation plus ou moins facile avec lui ou elle est souvent un trait majeur de l’expérience quotidienne de travail. Il n’est guère de domaine d’activité, que ce soit l’atelier, l’association, le club sportif ou le régiment, où la relation au chef, à la hiérarchie, au responsable, au manager ne soit centrale. Et la diversité des dénominations ne change pas grand-chose à la situation. C’est même un élément déterminant de la qualité de ce quotidien.


On se souvient de ceux qui nous ont appris, qui ont ouvert des perspectives, on se souvient aussi de ceux qui nous ont gâché la vie. Il n’est pas rare de devoir reconnaître que l’on a gardé un poste pour son chef ; on l’a souvent quitté pour la même raison.

Pour appréhender l’importance de cette relation managériale, il ne faut jamais dissocier deux de ses caractéristiques. La première est que le management est une fonction nécessaire, si l’on observe les caractères universels de l’organisation des activités humaines. Définir le travail, l’organiser, contrôler sa réalisation en sont les aspects les plus visibles. L’information, la réponse aux attentes des personnes en est un autre. La présence d’une figure d’autorité dans un monde souvent complexe en est probablement une dernière. Mais il est bien certain, quels que soient la forme et le vocabulaire, que le management correspond à une fonction qui doit nécessai­rement être assumée dans les groupes. Bien entendu, les époques, les contextes sociaux et les caractéristiques des organisations font varier ses conditions d’exercice.

Il est un autre élément que les psychologues et anthropologues sauraient plus pertinemment évoquer à propos du management. La personne vit, et parfois organise son développement, à partir de quelques figures d’autorité – les textes les plus anciens sur l’his­toire de l’homme l’ont toujours répété. La figure du père et celle du chef ne sont pas les moindres, même s’il faut se garder de les identifier. Ainsi, la relation à la figure d’autorité dans les organi­sations relèverait aussi de ces universaux anthropologiques. On pourrait même se demander si le quotidien assez chagrin vis-à-vis des formes d’autorité qui sont les nôtres ne relève pas aussi d’un genre obligé... Finalement, un chef que l’on critique, cela aide aussi à vivre...

Beaucoup d’entreprises rencontrent la difficulté de trouver des personnes réellement aptes à assumer les fonctions de manage­ment. Certes, beaucoup veulent le statut associé aux positions de management, mais apprécient moins l’activité même de « gérer des personnes *. Le management, dans son acception la plus basique de direction d’une équipe de collaborateurs directs, n’est pas qu’une affaire de convictions, c’est aussi une question de compétences et de goût. On a besoin de savoir faire, ou du moins de maîtriser quel­ques savoir-faire indispensables ; on a également besoin d’aimer cela, de trouver quelque plaisir et satisfaction à la relation, à l’autre finalement. Il est dommage que ces questions anthropologiques de base ne soient pas plus présentes dans les réflexions sur la gestion du personnel.

La difficulté à trouver des personnes aptes à maîtriser cette fonc­tion de management n’est pas sans lien avec une image pas tou­jours positive de l’exercice de l’autorité. Le terme même de « chef * est, hormis en cuisine, devenu assez péjoratif, au point qu’il n’est plus nécessaire de l’affubler de l’adjectif « petit *... On entend si sou­vent s’exprimer la satisfaction de certains cadres à ne plus avoir à assumer des activités de management direct pour pouvoir réelle­ment se consacrer... au travail, à l’exercice solitaire d’une expertise ou d’une technicité.

Il n’est donc pas aberrant de penser que, plus ou moins consciemment, d’aucuns pourraient avoir envie de faire l’économie de l’activité de management. Comment se passer de cette fonc­tion, comment éviter ces formes traditionnelles de l’autorité qui ne paraissent correspondre ni aux attentes des managés ni à l’envie des managers.

Quelques formes de travail illustrent le souci de faire l’économie du management traditionnel, de la relation managériale dans ce qu’elle a de plus banal. Plus précisément, quatre aspects du mana­gement tentent d’être économisés.

L’économie du coût

Les managers coûtent cher. Ils passent du temps à exercer leurs missions. Peut-on s’en dispenser ? On a beaucoup réduit le nombre d’échelons hiérarchiques. Pour ce faire on a créé des formes d’or­ganisation dans lesquelles on s’attendait à ce que la personne soit guidée par le seul souci de réaliser ses objectifs sans avoir à inte­ragir avec une autorité quelconque. L’idée d’une organisation dans laquelle chacun saurait exactement ce qu’il doit faire et comment le faire, une organisation où les personnes feraient effectivement ce qu’elles doivent, et même mieux, est assez banale. Il ne suffit pas de le vouloir pour que cela se réalise. Certes, dans des secteurs comme le service de proximité par exemple, on travaille à normaliser et standardiser la prestation fournie, de façon à garantir le contrôle de l’action de chacun par les process et les systèmes, mais cela ne suffit pas. On peut décréter de telles organisations, mais leur succès dépend de deux facteurs.

Le premier, c’est d’avoir des personnes responsables. On trouve dans toutes les études un fort désir d’autonomie, qu’il ne faut pas confondre avec le goût des responsabilités ; on trouve un goût pour le statut et les attributs du pouvoir qui ne préjuge pas de la capa­cité à assumer des responsabilités dans un contexte où la relation managériale est plus rare.

Le second, c’est un fort besoin d’implication de la part des per­sonnes. Cette implication ne se décrète pas, elle se construit : il ne suffit pas de « donner » de l’autonomie pour que l’implication suive nécessairement.

Management de proximité : les fausses économies

clip_image009.jpgL’économie de la relation

La relation interpersonnelle dans le management est également coûteuse. Elle réclame du temps et de l’énergie. Elle peut représen­ter une charge difficile à supporter, tant le contenu émotionnel et affectif est complexe et envahissant. Certaines situations de travail pourraient laisser croire que cette économie est elle aussi possi­ble. On s’intéresse depuis quelque temps à la catégorie des profes­sionnels, des personnes fortement engagées dans l’exercice d’un métier, dans la maîtrise d’une technicité. La forme la plus exacer­bée en serait les « divas » que des institutions comme les hôpitaux, les groupes de presse, les institutions d’enseignement ou les orga­nisations culturelles connaissent bien. Ces personnes seraient tel­lement centrées sur leur compétence distinctive, elles auraient un travail tellement peu fongible que toutes les fonctions du manage­ment en seraient facilitées. En fait, l’expérience montre que, même si elle n’est pas reconnue, la relation managériale est tout aussi nécessaire dans ces situations. Elle est même rendue plus difficile puisque, apparemment, ces professionnels ne reconnaissent pas leur chef dans leur système de valeurs professionnelles.

Comme l’ont très bien montré Leavitt et Lipman-Blumen9, les lea­ders de ces groupes doivent encore plus s’investir dans la relation, même si les salariés sont des solitaires dans l’exercice de leur acti­vité. Ces professionnels ou ces divas, solitaires et peu demandeurs de relation managériale, fonctionnent d’une manière telle que la cohérence du groupe exige des chefs qu’ils consacrent encore plus d’attention à ce qui se passe au niveau relationnel.

L’économie de la différence de statut

Les différences de statut sont parfois difficiles à accepter. Les organisations par équipes, par groupes de projet peuvent donner l’illusion que le problème est enfin résolu. Dans des groupes de projet par exemple, l’animateur, responsable provisoire, semble devoir exercer un minimum de relation managériale : les mem­bres du groupe ont été choisis en fonction de la complémentarité de leurs compétences nécessaires au projet. Chacun se retrouve­rait donc avec une relative égalité de statut pour mener à bien la tâche.

En fait, même provisoire, toute organisation requiert des choix, des décisions, de l’animation et le responsable d’un groupe de pro­jet se trouve comme tout autre manager dans la situation de devoir gagner de la crédibilité, de la reconnaissance, lui permettant d’exer­cer réellement sa fonction. On reçoit toujours son pouvoir de ceux que l’on est censé diriger...

Plutôt que de les exonérer de la différence de statut, les organi­sations provisoires, les équipes ou groupes de projet obligent leurs responsables à gagner, au-delà de leur désignation, la crédibilité qui leur est nécessaire, comme tout autre responsable...

Management de proximité : les fausses économies

L’économie de la prise en compte des attentes des autres

Curieusement, on voit se développer un discours selon lequel certains personnels, les jeunes cadres par exemple, devraient pren­dre en main leur carrière, se débrouiller par eux-mêmes. Il est diffi­cile de concevoir que ce discours peut être entendu au sein même des entreprises, aussi étrange que cela puisse paraître. Il relève cependant de cet espoir que les personnes, en « se gérant » elles-mêmes, n’attendraient pas trop de l’entreprise...

D’ailleurs, le management à distance peut relever de cet espoir. Les personnes travailleraient chez elles ou en dehors de l’entre­prise. On ne parlerait plus de relation de travail mais seulement de connexion de travail. Imaginer des personnes éloignées de l’entreprise et qui se passent donc de la relation managériale au quotidien est toutefois une belle illusion. Qu’on le veuille ou non, les personnes dans les organisations ont des attentes concer­nant leur propre situation personnelle et leur manager est sou­vent considéré comme celui qui peut les aider à satisfaire ces attentes.

Cette dernière occasion d’économie perdue est sans doute la plus importante. On peut comprendre que les organisations veuillent se débarrasser d’une activité difficile à mener efficace­ment. Toutefois, elles ne sont pas seules à pouvoir le décider. Le gros problème du management, c’est qu’il remplit aussi une fonction pour les personnes et pas seulement pour les organisa­tions. Le management de proximité, c’est le service des autres, de ceux qui sont dirigés et pas seulement de l’organisation. À trop oublier ces réalités de base, on peut laisser s’installer de funestes illusions.

De tous côtés, il est devenu banal et de bon ton de se moquer du management, de ses techniques ou de ses discours. Les livres abondent qui stigmatisent les discours managériaux, comme les émissions de radio ou de télévision qui mettent en scène toutes sortes d’experts autoproclamés de l’horreur managériale. L’approche cynique, sceptique et sans nuance postule allégrement que L’entreprise existe, comme LE salarié ou LE management. L’utilisation abusive de l’article défini ne révèle pas une grande connaissance de la réalité ni le sens de la nuance qui sied aux sciences humaines, mais c’est le moyen d’effets de manche faciles et de bons succès de librairie.

Il ne faudrait pas croire que ces critiques n’interviennent qu’à l’extérieur de l’entreprise ; à l’intérieur aussi, le scepticisme gagne et il est indiqué de conserver un regard narquois sur ce domaine auquel on a été depuis si longtemps exposé.

Le contenu de la critique du management est large et divers au point que, parfois, seule la dérision semble compter. On reproche au management (sans que l’on sache toujours si l’on entend par là des personnes ou un vague concept planant sur les eaux) de constituer un discours creux, sans base scientifique réelle et sérieuse. Ces discours seraient changeants au gré des époques, avec un rythme stimulant d’apparition de nouveautés qui n’en sont jamais. Au sens le plus péjo­ratif du terme, le management relèverait du marketing. Il recouvrirait des pratiques ou des discours, « lancés » comme des produits par on ne sait qui : des gourous, des consultants, des multinationales bien évidemment étrangères. Le management apparaît comme un produit à durée de vie limitée avec un emballage attirant le chaland qui tente de pallier l’inconsistance du contenu. Une grande part de la critique concerne l’écart entre le discours et la réalité : c’est une source iné­puisable d’articles, d’exposés, voire de thèses ; les Robins des Bois de la purification managériale sont à l’affût de l’écart entre discours et réalité, y trouvant là d’incontournables résultats de recherche, censés faire avancer la science du vrai management...

Une dernière critique, finalement assez fréquente et très impor­tante, traque derrière ces pratiques une forme cachée d’oppression. L’institution de travail chercherait à exercer un pouvoir sur les per­sonnes pour servir ses seuls intérêts ; ceux-ci ne pouvant qu’être incompatibles avec ceux des personnes, on se trouve dans un jeu à somme nulle. Le management est alors – et seulement – un dégui­sement destiné à cacher la soumission des personnes à l’intérêt de l’entreprise. Dans ce cas, la critique du management se dissout dans un discours plus radical où la spécificité du management n’a plus vraiment d’intérêt.

Dire que le management est une mode résume assez bien l’ensemble de ces critiques. Et il est curieux que, dans ce contexte seulement, cette qualification ne soit ni valorisante ni positive. Cet attribut de mode ne suffit cependant pas à épuiser ni la définition ni la description de la réalité managériale. Il est même un paradigme qui permet de mieux comprendre sa nature, son sens et sa portée, c’est le paradigme de la bière.

En effet, ce breuvage se compose de trois éléments distincts. Le premier est la mousse. C’est lui qui frappe le plus quand on rencontre le liquide pour la première fois. Il faut la surveiller quand on sert la bière pour qu’elle ne déborde pas ; il y a même toute une compétence à avoir pour servir un demi en maîtrisant la quantité de mousse et sa proportion dans le verre. Si elle est l’élément le plus étrange et le plus caractéristique du produit, c’est aussi elle qui disparaît le plus vite. Cet élément, qui joue des tours quand il s’accroche au nez, aux commissures des lèvres ou à la moustache à l’insu du buveur, n’est pas le plus savoureux. Il en va souvent du management comme de la mousse : l’emballage et l’apparence comptent plus que le contenu. Le packaging d’une nouvelle idée sous forme de « produit prêt-à-l’em­ploi », d’une série d’outils modernes et séduisants, de l’originalité de la présentation de la démarche est souvent suffisant pour emporter l’adhésion. C’est, par exemple, le cas du 360° quand l’originalité de la procédure d’évaluation par des pairs, des collaborateurs et supérieurs l’emporte sur les critères mêmes de cette évaluation.

Dans la bière, il y a aussi le liquide. Il se caractérise par sa cou­leur, sa texture, sa fraîcheur et sa saveur. C’est lui qui a des fonctions bien concrètes et opératoires : il nourrit, il rafraîchit, il désaltère. C’est lui qui se partage entre amis. Chaque outil de management a ainsi sa fonction à condition de bien savoir l’utiliser : de même, en effet, on ne boit pas de bière en n’importe quelle quantité, on n’en boit pas forcément à n’importe quel moment et on ne la laisse pas boire à n’importe qui. Mais ces précautions d’usage n’enlèvent rien à la réalité de sa fonction, pour autant qu’on ait pu la maîtriser.

Mais, dans la bière, il y a un troisième élément. C’est ce qui reste quand on l’a bue : il suffit de se regarder dans le miroir de la salle de bains le matin ou d’observer son pèse-personne pour ne pas manquer d’en voir les effets... Avec les outils de management, il en va de même : il en reste toujours quelque chose...

Aborder les modes en management, c’est n’oublier aucun des éléments caractéristiques de la bière : les réduire à de la mousse ou à une simple fonction provisoire serait insuffisant, il s’agit aussi de repérer ce que les modes apportent, ce qu’elles précipitent dans ce long mouvement de l’« apprentissage organisationnel », comme il convient de dire aujourd’hui. Au début du contrôle de gestion, les hésitations de la discipline pouvaient laisser croire à une mode passagère et, même si on ne l’aborde plus de la même manière aujourd’hui, la réalité de cette pratique montre que ce passage hési­tant était évidemment nécessaire. Rappelons-nous également les ricanements des débuts de la qualité. Il faut pourtant bien recon­naître que ces démarches, dans leur longue évolution, ont profon­dément transformé les organisations et leurs processus. D’ailleurs, ceux qui se moquent du management et de tous ses supposés dis­cours sont généralement assez exigeants et intraitables quand ils se retrouvent dans le rôle du client : la qualité leur paraît alors un peu moins insignifiante.

Le paradigme de la bière

Les modes sont au contraire un formidable révélateur des façons de penser avec leurs opportunités mais aussi leurs limites. Se tenir informé de ce qui paraît important dans les entreprises à un moment donné, c’est tout simplement mieux comprendre comment se posent les problèmes, comment ils s’abordent et peuvent alors éventuelle­ment se résoudre. Les critiquer comme des instruments pervers d’un management oppresseur est peut-être légitime mais reste sans intérêt, puisque, dans cet ordre d’idée, on ne saurait voir quel management pourrait exister. Si, enfin, la critique concerne l’existence de camelots capables de vous demander votre montre pour vous donner l’heure, de vous convaincre de la découverte du produit miracle qui fait repous­ser les cheveux des hommes, qui vous fait prendre toutes sortes de vessies pour des lanternes, cela n’a là encore que peu d’intérêt. Si seu­lement le domaine du management pouvait être le seul à être victime de ces arnaques... Le problème n’est pas celui du management et de l’entreprise mais plutôt celui de la nature humaine : Molière et même Aristophane l’ont décrite depuis longtemps.

Alors, quels enseignements tirer de cette comparaison avec la bière ? Premièrement, en matière de management, il est conseillé de se méfier des illusionnistes tout autant que des sceptiques. Ceux qui disent que rien ne marchera jamais ont obligatoirement raison parfois, mais leurs a priori, leur manque de nuance et leur regard convenu et uniformément narquois est de peu d’utilité. Dans un monde où la dérision sert d’analyse et de raisonnement, la critique systématique est séduisante, mais pas très courageuse et certaine­ment une offense à la réalité.

Même dans l’entreprise et le management, l’exercice du principe d’intelligence n’est jamais inutile. Le siècle dernier aura suffisamment sacrifié à la phénoménologie pour ne pas aborder tranquillement le management comme une activité humaine qui mérite, comme les autres, un passage au crible de l’intelligence et de l’analyse. Dire que des choses aberrantes se font sous couvert de management est une évidence, mais prenons la peine de le décrire, de l’analyser et aussi de l’opposer à ce qui se fait d’intéressant et d’efficace : il est parfois curieux de voir que les censeurs semblent ne toujours tirer que du même côté.

Des modes, il reste toujours quelque chose. Nos systèmes de représentations appliqués au changement font souvent de ce pro­cessus un acte révolutionnaire, comme si demain devait être fon­damentalement différent d’aujourd’hui, comme si le progrès venait inexorablement rendre obsolète le passé, comme si les garde-robes du management se vidaient régulièrement pour se renouveler à la saison suivante. Nos organisations sont plus simplement des socié­tés humaines, elles mettent en place des choses qui ont besoin de se refaire, de s’améliorer, de s’amender, parfois de se transformer après avoir intégré les acquis de l’expérience passée.

Enfin, ce sujet du management et de ses modes devrait aussi bénéficier d’un peu de tolérance. Pourquoi les « professionnels » du management n’en seraient-ils pas aussi crédités ? Faire tourner une organisation n’est pas si facile : c’est vrai d’une entreprise, comme d’une association humanitaire ou d’une administration. Que des entrepreneurs ou des managers se laissent parfois aller à la fai­blesse d’imaginer que certains outils peuvent les aider dans leurs difficultés, cela mérite aussi un peu de bienveillance. S’ils étaient les seuls à imaginer pouvoir trouver des solutions à leurs problèmes !

Au fait, certains disent qu’il existe une quatrième caractéristique de la bière : comme la mode, c’est toujours l’avant-dernière...

La théorie des trois béquilles

Finalement, le problème des leaders aura la vie longue. Dans un domaine comme le management où l’on se plaît à chercher toujours de nouvelles approches et des concepts rénovés, le rêve d’un leadership performant et de conseils efficaces à tous ceux qui essaient de diriger les autres ne cesse de produire recherches, articles, propositions en tous genres. Certains ont bien essayé de décréter le « Tous leaders » : il faut bien reconnaître qu’alors, sans suiveurs, on a résolu le problème ! Plus simplement, nombreux sont ceux, dans l’entreprise, le milieu associatif, la politique, les syndicats ou les administrations, qui se trouvent confrontés à la question éternelle de savoir faire œuvrer ensemble des personnes qui, non seulement ne se battront pas, mais parviendront même à produire quelque chose.

Le management

Le problème du management, de la direction des hommes, de leur coordination ou de leur leadership est donc éternel. Et comme dans beaucoup de situations anthropologiquement typiques, la personne n’espère pas de solutions à ses questions légitimes, mais des moyens d’assumer son questionnement et son cheminement. Il faut alors reconnaître qu’en la matière, on ne manque pas de « béquilles *, de ces aides qui permettent d’aider au mieux à affronter le quotidien.

Si on regarde aussi bien les théories du management que les pratiques, on distingue au moins trois de ces béquilles. La première est celle des outils, la deuxième celle de la gentillesse, ou plus lar­gement des codes relationnels superficiels, et la dernière celle de la prise sur soi ou de l’autocontrainte. C’est ainsi une véritable théorie des trois béquilles qui peut se construire.

La béquille des outils de management

Il vous est peut-être arrivé d’entendre d’un manager l’affirmation suivante : « Ça y est, j’ai fini mon management pour cette année ! * Il veut dire qu’il a enfin achevé le pensum annuel des entretiens indi­viduels, obtenu les contre-signatures et renvoyé le tout à la direction des ressources humaines, dont on se demande d’ailleurs ce qu’elle en fait. Effectivement, la plupart des managers ont intégré l’idée du partage de la fonction des ressources humaines. Ils ont assimilé avec plus ou moins d’ardeur un nouveau rôle consistant à s’exprimer sur des besoins en recrutement ou en formation, des conditions de mobilité, des propositions de rémunération, l’évaluation des perfor­mances ou des potentiels. De manière à rendre ce rôle efficace, les spécialistes ont outillé l’ensemble de ces démarches, ce qui ne fait que s’ajouter au reporting et aux exigences bureaucratiques diver­ses des nouveaux process en place.

Comme chacun l’a noté, nos organisations sont de plus en plus professionnelles et, la plupart du temps, ces procédures sont glo­balement respectées, au moins dans leur lettre. De là à penser que l’activité de management se réduit à ces tâches bureaucratiques, il n’y a qu’un pas, d’autant plus que, le mieux étant l’ennemi du bien, on ne sait pas s’arrêter dans le souci jamais totalement satisfait de transformer les pratiques en processus formalisés, détaillés, « pro­cédurisés *. C’est même parfois le cas en matière d’entretien, dont on s’aperçoit qu’il est considéré comme l’activité de management de base : faire du management, c’est mener des entretiens avec les collaborateurs pour leurs objectifs, leur performance, leur carrière, voire leur rémunération : à croire qu’en matière de management on est dans la culture de la maintenance... Ce qui devrait normale­ment être une simple conversation, un dialogue, devient un exer­cice patiné, policé, finement ajusté.

Le problème avec les outils, c’est qu’on n’a jamais fini d’en trou­ver, d’en mettre au point. Devant le besoin de développer le mana­gement de proximité, on trouve même des cas où l’on essaie de mettre en formules ce que seraient les compétences ou pratiques d’un management de proximité « certifié *.

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