Introduction a la gestion de la logistique document de cours detaillee
CHAPITRE I : LES ETAPES DU DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE : VERS LE SUPPLY - CHAIN MANAGEMENT
1.1. DES GRANDS PRINCIPES DE LA LOGISTIQUE AU CONCEPT DE CHAINE LOGISTIQUE
1.1.1. DE LA BOUCLA LOGISTIQUE A L'EFFET BULL-WHIP
Figure 1.1 à Conception du système logistique
La figure 1.1 exprime encore une fois le modèle gravitaire dans les années 1960 o๠l'offre pousse la demande.
Aujourd'hui, tout est l'inverse, c'est la demande qui décide l'offre, qui pilote l'offre (schéma à droit).
Le problème appara ît : Est-ce que l'entreprise peut-elle inverser d'un coup pour adapter à la situation actuelle ? Cela s'oppose des anciennes réflexions du ancien personnel qui s'attache toute sa vie à ce système gravitaire.
La réponse devra oui , mais cela payera par une et/ou des générations.
La figure 1.2 désigne les flux logistiques et la toile araignée dans une entreprise. Lors que la conception est validée, les matières premières, fournitures, composants achetés par le service d'achats sont livré à l'entreprise, suite à la fonction de production par le service logistique.
Maintenant, c'est la fonction de production avec les ressources nécessaires fabrique les produits demi et/ou finis.
Par les cha înes de distribution, les produits finis sont livrés au marché. Ensuit, les flettes noires continues reflètent les flux d'information du marché.
Les flettes discontinues désignent les relations internes entre les services de l'entreprise.
Figure 1.3 à Les fonctions dans l'entreprise
Service d'achats travaille en optimisant le coût unitaire d'approvisionnement, et stocke des matières premières.
Service de Production utilise les stocks des P.M et les transforme en produits finis qui ensuite sont mis en stock à stock des produits finis. Son objectif est d'optimiser le coût unitaire de production d'un produit fini.
Service de distribution qui départ du stock des produits finis distribue ces produits aux clients. Sa mission est d'acquérir le part du marché.
Problématique : Est-ce que le stock PM et celui de produits finis des différents services sont les màªmes ?
On espère, mais pas les màªmes en réalité.
Le rôle de logistique est donc de travailler sur les stocks, de remonter les influence de distribution → Production → Achats, ou autrement dit, de coordonner des fonctions de l'entreprise.
Soutien de logistique : donner les moyens pour les coopérations des autres fonctions. Deux aspects pour la logistique sont d'optimiser le coût ainsi que le service (Figure 1.2).
Principe : Assurer la continuité des flux logistiques
|
Principe : (culture de productivité) |
Assurer la fluidité dans la circulation des flux logistiques (d'information et de marchandise) pour éviter les surcapacités (en stock, en transport, en système d'information) génératrices de coût logistique direct et indirect. |
(culture de service) (d'information et de marchandise) pour éviter les ruptures génératrices de coût indus dans les processus servit par la
ParadoxeQuelle surcapacité logistique. acceptée ?
1.1.2. LE DILEMME COUT (FLUIDITE DES PROCESSUS) / SERVICE (CONTINUITE DES PROCESSUS)
Figure 1.5 : Coût / Service
Le niveau de service reflète l'activité de logistique.
AVAL
Le coût et le niveau de service se sont relié par le contrainte que :
- Le coût est moins cher avec moins de service ;
- Le coût est cher avec un mieux niveau de service.
Management Logistique
Figure 1.2 à Les flux logistiques et la toile d'araignée des décisions logistiques
Sous système Sous système planification do la
approvisionnements production
Programmation des Planification et approvisionnements programmation de la production
• détermination des quantités • détermination des quantités économiques U économiques W de production d'approvisionnement
W = X - stock en cours do U = V - stock en cours de transfert vers les magasins transfert vers le magasin usine usine - stock en cours de - (stock disponible - stock fabrication - (stock disponible -sécurité) stock sécurité)
.... ... ...1.1.4. LES EVOLUTIONS DE LA LOGISTIQUE ET L'ELARGISSEMENT DE SON CHAMP D'INTERVENTION Figure 1.6 :
- Dans les années 70/80 : la logistique de distribution est pour le coût de distribution dans le secteur de biens de grande consommation
- 80 : la logistique intégrée à coût complet
- 80 : dans le secteur HTech en USA, le soutien logistique intégré est connu avec le coût cycle de vie
- 90 : dans tous le secteur, la logistique totale ou Ecologique intégrée avec le coût cycle de vie et de retrait .
1.1.5. LE CONCEPT DE CHAINE LOGISTIQUE
La visibilité dans la figure 1.7 permet le pilotage de processus et la traà§abilité du produit.
Figure 1.7 :
1.2. LE CYCLE DE VIE DE LA DEMARCHE LOGISTIQUE
1.2.1 UNE VISION TECHNICISTE : CULTURES D'INGENIEUR ET/OU COMPTABLE
(voir le livre : faire de la recherche en logistique et distribution ?; chapitre 1)
Années 50 et 60, les incohérences techniques: optimisations partielles et disjointes d'opérations logistiques
ACHAT PRODUCTION DISTRIBUTION
Années 70, les hiatus entre fonctions: gestion des interfaces logistiques interfonctionnelles.
ACHAT PRODUCTION DISTRIBUTION
1.2.2 UNE VISION SERVICE : CULTURE MARKETING
Années 80, les interfaces internes: intégration interne des fonctions par une approche logistique transversale.
ACHAT PRODUCTION DISTRIBUTION
1.2.3 UNE VISION TRANSACTIONNELLE , PUIS RELATIONNELLE : CULTURE COMMUNICATION
Années 90, les interfaces externes: intégration externe des entreprises partenaires de la "supply chain".
FOURNISSEUR INDUSTRIEL DISTRIBUTEUR
Exemple : dans le secteur de distribution, l'industriel à fournisseur livre les produits de son entrepôt au distributeur, les produits sont ensuite stockés dans l'entrepôt de distributeur. Les deux entrepôt sont les màªmes, peut-il distributeur éliminer le sien en le remplaà§ant par celui de l'industriel.
INDUSTRIEL DISTRIBUTEUR
Usine Entrepôt Entrepôt Hypermarché
Exemple : dans le cas d'automobile, en utilisant le méthode just-à -temps , les composants sont directement livrés de l'usine de fournisseur à usine d'assemble de l'industriel.
FOURNISSEUR INDUSTRIEL
Usine Entrepôt Entrepôt Usine assemble
1.2.4 VERS UNE VISION SOCIETALE ELARGIE : CULTURE ENVIRONNEMENTALE ?
Années 2000, le consommateur final et les exigences politiques environnementales : logistique direct et logistique citoyenne.
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1.3. LE ROLE DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES DANS LA CONSTRUCTION DES SUPPLY-CHAINS
LA SUPPLY CHAIN FACE AU CONSOMMATEUR
Dans l'idée classique, le transporteur s'occupe des flux physiques : le transport.
Dans les années 1980s, le prestataire logistique (Third Party Logistic - 3 8 1 - Provider) s'occupe des flux physiques pour le compte logistique de l'Industriel et du Distributeur qui contiennent
™ Transport (sous-traitant)
™ Activités d'entreposage (stockage, gestion du stock, conditionnement, …)
Dans les années 1990s, c'est le prestataire logistique 2ème génération (4PL) qui s'occupe ensemble des :
Management Logistique™ Flux physiques
9 Transport (sous-traité)
9 Activité d'entreposage
™ Flux d'informations (offre d'ingénieur logistique) - les intermédiaires logistiques
Dans les années 2000s, le prestataire logistique 3ème génération (intermédiaire logistique ou consultant en logistique) ne s'occupe que des flux d'information logistique. Car les Industriels, Distributeurs, Fournisseurs sont limités dans son SCM interne.
ATT : il faut toujours les experts chez le client logistique, si non, le consultant prend quelconques décisions.
1.4. UNE DEFINITION DE LA LOGISTIQUE DANS LA SUPPLY-CHAIN
The Council of Logistics Management has adopted this definition of logistics:
“Logistics is that part of the supply chain process that plans, implement, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirementsâ€. () Cette définition doit àªtre modifiée :
“Logistics is that part of the supply chain process that plans, implement, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, by related information in order to meet customers' requirementsâ€.
Car :
9 and par by : des flux d'information pilotent les flux phisiques.
9 between the point of origin and the point of consumption supprimé : c'est toujours la reflection Amont à Aval.
9 in order to meet customers' requirements represent la reflection Aval à Amont et est suffisant pour exppliquer l'idée.
1.4.1 DE LA CONCURRENCE ENTRE FIRMES A LA COMPETITION ENTRE SUPPLY-CHAINS La cha îne logistique :
La Supply Chain interne administré par le Directeur Général de l'entreprise :
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Les fonctions Les opérations de projet
LES ACTEURS DE LA SUPPLY CHAINSupply Chain interne = Cha îne logistique
+ interface aval (vente)
+ interface amont (Provision et Programmation)
+ Fonctions de Projet
Le fournisseur dans le système avancé est mis dans l'entreprise, exemple : automobile, mais il n'est pas dans le Supply Chain interne.
Les liens entre Projet et Fournisseurs.
Supply Chain externe non administré mais piloté par des rapports des forces sur le marché (schéma à la page précédante).
Supply Chain externe = Supply Chain interne
+ Fournisseurs
+ Acteurs du marché PDV : part de vente.
Le lien vert signifie la fonction technique (technologie acceptée par le marché).
Pilote :
™ acteur dominant sur le marché
9 SM externe imposé mais non accepté
9 SM externe collaboratif : partage de la valeur créée par la SC externe.
™ (virtuel) consensus entre entreprise de la SC externe qui approfondit solidairement le concurrent. Le concurrent se fait entre la SM externe plus que en entreprise à SC interne.
Hypothèse :
™ Pas SC externe s'il n'y a pas SC interne.
™ Pas SC interne si les éléments de la cha îne logistique ne sont pas ouverts.
FIGURE 2-10 : IMPLEMENTATION OF SCM (problème : SCM interne n'est pas les silos fonctionnels)Source : Douglas M. Lambert, Larry C. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, “Supply Chain Management: A key to Achieving Business Excellence in the 21st Century,†unpublished manuscript (1998). All rights reserved
Note: Process sponsorship and ownership must be established to drive the attainment of the supply chain vision and climinate the functional barriers that artificially separate the process flows
Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and
Research Opportunities,†The International Journal of Logistics Management 9, N°. 2 (1998), p.4
Figure 2-1 : Supply chain management : Integrating and managing business processes across the supply chain
Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,†The International Journal of Logistics Management 9, N°. 2 (1998), p.2
Figure 2-4 : Type of intercompany business process links
Tier 3 to
Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,†The International Journal of Logistics Management 9, N°. 2 (1998), p.7
Figure 2-4: The focal company's alternatives for involvement with link 2
Alternative 1: Integrate with and actively manage link 2
Alternative 2: Monitor the procedures of companies B and C for integrating and managing link 2
Alternative 3: Not involved; leave the integration and management up to companies B and C.
Source : Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, “Supply Chain
Management: Implementation Issues and Research Opportunities,†The International Journal of Logistics Management 9, N°. 2 (1998), p.8
Types of Business Process Links
Integrating and managing all business process links throughout the entire supply chain is usually not appropriate. Since the drivers for integration are situational, and therefore different from process link to process link, the levels of integration also will vary from link to link, and over time. Thus, some links are more critical than others. As a consequence, a crucial task is to allocate scarce resources among the different business process links across the supply chain. Four
fundamentally different types of business process links can be identified between members of a supply chain. These are managed business process links, monitored business process links, not-managed business process links, and nonmember business process links.
Managed Process Links. Managed process links are links that the focal company finds important to integrate and manage. This might be in collaboration with other member companies of the supply chain. In the supply chain drawn in Figure 2-4, the managed process links are indicated by the thickest solid lines. The focal company will integrate and manage process links with tier I customers and suppliers. As indicated by the remaining thick solid lines in Figure 2-4, the focal company is actively involved in the management of a number of other process links beyond tier 1.
Monitored Process Links. Compared to managed process links, monitored process links are not as critical to the focal company: however, it is important to the focal company that these process links be integrated and managed appropriately between the other member companies. Thus, the focal company, as frequently as necessary, simply monitors or audits how each process link is integrated and managed. The thick dashed lines in Figure 2--1 indicate the monitored process links.
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Not-Managed Process Links. Nor-managed process links are links in which the focal company is not actively involved, nor are they critical enough to use resources for monitoring. In other words, the focal company either fully trusts the other members to manage the process links appropriately or, because of limited resources, leaves it up to them. The thin solid lines in Figure 2-4 indicate the notmanaged process links. For example, a manufacturer has a number of suppliers for cardboard shipping cartons. Usually the manufacturer will not choose to integrate and manage the links beyond the cardboard supplier all the way back to the rowing of the trees. The manufacturer wants certainty of supply but does not find it necessary to integrate and manage the links beyond the cardboard supplier.
Source: Douglas M. Lambert, Larry C. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, “Supply Chain Management: A key to Achieving Business in the 21st Century, “unpublished manuscript (1998), All rights reserved.
1.4.2 VERS DES COOPERATIONS ENTRE SUPPLY-CHAINS CONCURRENTES ?
Dans la SC, il existe encore des conflits, mais de manière précise. C'est-à -dire les acteurs dans SC interne, aussi que dans SM externe ne s'entendent pas toujours, ils sont en compétition dans des problèmes précis. Par exemple, il y a des conflits entre les différents fonctions dans l'entreprise, entre l'entreprise et ses fournisseurs, ses clients (intermédiaires à finaux). La SM fonctionne donc de faà§on optimale.
2 SM peut se rencontrer aussi en compétition. Pour résoudre des problèmes, il coopère hors SC commune, c'est-à -dire dans un secteur de fort. Par exemple, l'ensemble des automobiles européennes adopte un langage commun en Europe avec des équipementiers. Car si chaque constructeur développe leur langage différent, il faut de temps et des investissements, cela entra îne aussi des problèmes pour leurs fournisseurs de gestion, de communication. Un langage commun permet donc d'une construction vite et en richesse de langage …
Chapitre II : LES ENJEUX DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2.1. LES ENJEUX EXTERNES : UNE AUTRE REPARTITION DE LA VALEUR SUR LA CHAINE
2.1.1 FAIRE FACE AUX DEFIS DE L'ENTREPRISE DU XXI SIECLE
Le système est l'ensemble des éléments qui interagissent entre eux, qui interagissent avec un environnement.
Le processus est l'ensemble des tà¢ches à accomplir en logique.
Dans l'entreprise, il existe 2 types d'élément : ™ Processus professionnel ™ Fonctions avec 2 rôles :
9 A court terme, coordination des processus dans leur domaine de compétence de la fonction
9 A long terme, prise des décisions stratégiques
Chaque processus professionnel centre sur une priorité spécifique : conception à innovation ; achat à coordination, conditionnement ; production à produire moins coût ; distribution à vente ; SAV à assuré la maintenance durable du produit ; retrait à image, notoriété de développement durable.
Dans chaque processus professionnel, il fonctionne en connectant avec toutes les fonctions, par exemple : dans la conception, on pose le problème de logistique comme le poids à supporter, conditionnement en palette, en conteneur … ; dans l'achats à le transport des matières premières (plus fréquent, moins quantité, moins coût de transport) ; …
Pour un bon fonctionnement de l'entreprise, il faut donc une cohérence des processus dans chaque fonction ainsi que globalement dans l'entreprise. Par exemple, dans la décision marketing, il faut réfléchir dès la conception à la retrait.
Chaque processus professionnel est en tenant en compte des multidimensions/fonctions :
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Décision courant |
Décision stratégique |
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Durée impact |
Court terme |
Long terme |
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Intensité de l'impact |
Faible |
Forte  |
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Réversibilité |
Forte |
Faible |
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P o s i t i o n v i s -à -v i s d e s ressources et potentiels de l'entreprise |
Mise en Å“uvre |
Renouvellement |
2.1.2 UNE APPROCHE COLLABORATIVE DES RELATIONS INTER-ENTREPRISES
a) Le cas de l'industrie automobile : produire à la demande, à grande échelle et au moindre coût une extràªme variété de titres
b) Le cas de la grande distribution : élargir la profondeur et la largeur de la gamme offerte en faisant face aux aléas de la demande
Stage 1 : Dans les années 80, le distributeur n'a pas de centre d'achats, chaque hypermarché a une grande autonomie de décision, chaque fournisseur a aussi un entrepôt pour le client. Prenons un exemple d'un distributeur :
10000 m2 de surface de vente ;
(4 à 6 mile m2 de surface de réserve) ;