Documentation de cours et exercices corriges pour comprendre et s'entrainer avec le management des entreprises etape par etape

Documentation de cours et exercices corrigés pour comprendre et s'entrainer avec le management des entreprises étape par étape

Les logiquesEntrepreneurialeet managériale

I Principes clés

• L'entreprenariat revêt une dimension d'action, d'engagement dans un projet col­lectif.
• Entreprendre n'est pas une simple succession d'opérations juridiques et de gestion, c'est constituer une organisation et en particulier créer une entreprise. Ceci implique en particulier, de repérer les opportunités de développement puis de prendre les risques nécessaires pour créer une activité nouvelle ou redynamiser une activité existante.
• La logique managériale est différente. Elle consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont été confiées pour atteindre les objectifs qui lui sont assi­gnés par les propriétaires de l'entreprise.

Il Éléments et analyse

1. Logique entrepreneuriale

Dans la logique entrepreneuriale, une seule et même personne cumule les fonctions de stratège, d'organisateur et de propriétaire.

• L'entrepreneur est celui qui dirige l'entreprise ou qui la crée, qui possède des qua­lités particulières, qui met en oeuvre de nouvelles méthodes.

Pour Schumpeter (1950), un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de transformer une idée ou une invention en une innovation réussie. Peter Drucker (1970) considère que l'entrepreneuriat consiste à prendre des risques. L'entrepreneur est une personne qui est prête à mettre en jeu sa carrière et sa sécurité financière pour mettre en oeuvre une idée, à mettre son temps et son capital dans une entreprise risquée.

— L'entrepreneuriat implique une forme d'initiative : il consiste en un processus de découverte, d'évaluation et d'exploitation d'opportunités.

• L'entrepreneur est le leader, la force motrice à l'origine de la dynamique écono­mique. Il a une vision de l'avenir basée à la fois sur des éléments rationnels, une expérience et des intuitions et qu'il développe et formule en stratégie. Cette vision est mise en oeuvre rapidement et avec enthousiasme (dans un projet peu complexe). La stratégie est donc délibérée et la vision d'ensemble claire ; en revanche les détails sont parfois incomplets et émergents.
• Les stratégies entrepreneuriales s'appuient en général sur des structures simples et centralisées qui répondent rapidement aux directions décidées par l'entrepreneur. Les stratégies entrepreneuriales tendent à se développer dans des marchés de niche qui ne sont pas pris en compte par les acteurs dominants du marché. Le projet étant faiblement complexe, les structures adoptées sont simples.
• L'entrepreneur est souvent aussi le propriétaire de l'entreprise et assume à ce titre le risque financier.

1. La logique managériale

Dans la logique managériale, la détermination de la stratégie et de l'organisation sont réunies au sein de l'équipe dirigeante : dans ce cas les managers ne sont pas les concepteurs du projet entrepreneuriat.

L'essor de l'industrialisation, la complexité des affaires font apparaître des mana­gers non-propriétaires, professionnels du management. Le pouvoir de gestion est alors dévolu, sous des formes juridiques diverses, au dirigeant (manager) par les propriétaires de l'entreprise. On parle de relation d'agence : M. Jensen et W. Meckling (1976) la définissent comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent.

• Les dirigeants déterminent la stratégie et la font avaliser par les propriétaires. Ils la mettent en oeuvre, déterminent et recherchent les ressources en capital et en travail nécessaires pour atteindre les objectifs dans le cadre de la stratégie choisie. Ils font le choix d'une structure et organisent l'activité.
• Les propriétaires ont des droits (actions/parts sociales) dont ils cherchent à tirer un revenu (les dividendes) et à accroître la valeur (plus-value). Les propriétaires sont donc enclins à privilégier des choix peu risqués visant l'accroissement des résultats de l'entreprise à court terme.

La « dialectique du marché », c'est-à-dire les choix effectués du fait de la pression des clients ou des actionnaires peut d'ailleurs remettre en cause la légitimité du pouvoir de la hiérarchie.

• On peut dégager deux grands types de gouvemance d'entreprise : la valeur action­nariale et la valeur partenariale. Le premier système privilégie la création de valeur pour l'actionnaire. Il s'agit alors de maximiser le cours boursier des titres détenus par les actionnaires. Les intérêts des dirigeants s'alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers : le rôle du conseil d'administration et les procédures en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont définis dans cet objectif. Le second système valorise de préférence la création de valeur pour l'ensemble des partenaires. Il s'agit alors de créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles en coopérant avec différentes parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales... La perfor­mance est mesurée au regard de l'ensemble des partenaires. Cela favorise à la fois le développement du capital financier et du capital humain (savoir-faire, compétences, innovation) et valorise l'image de l'entreprise.

\ Application

Énoncé

L1. Le fait pour les dirigeants de pouvoir acheter à un prix beaucoup plus bas que le cours du marché est pour eux la promesse de réaliser un bénéfice conséquent par une revente rapide. Ce bénéfice est d'autant plus important qu'ils auront su « faire monter » de façon importante le cours du titre.

2. Les stock-options ont pour vocation de réconcilier les objectifs de l'actionnaire avec ceux du manager, conformément à la théorie de l'agence et de la primauté et en privi­légiant la création de valeur pour l'actionnaire. Les intérêts du dirigeant convergent alors avec ceux de l'actionnaire : la partie variable des rémunérations des dirigeants doit les inviter à optimiser les performances à long terme de l'entreprise. La Bourse est censée traduire ces mêmes performances à long terme. Il s'agit alors d'aligner la par­tie variable de la rémunération sur l'évolution du cours boursier des titres de l'entre­prise. Les stocks-options répondent exactement à cet objectif puisque la plus-value réalisée par le dirigeant, et donc sa rémunération, dépend du cours atteint par l'action.

FICHE 3 — Les logiques entrepreneuriale et managériale

Les finalitéset le pilotagede la performancede l'entreprise

I Principes clés

• La finalité d'une entreprise est sa raison d'être, sa vocation, la mission qu'elle rem­plit. Elle est exprimée en terme général.
• Un objectif est un résultat concret à atteindre par un individu ou un groupe d' indi­vidus à une échéance donnée.
• Pour survivre, une entreprise doit être performante. La performance d'une entre­prise se définit comme sa capacité durable à atteindre ses objectifs stratégiques (Lorino). Elle dépend de la capacité de l'entreprise à créer de la valeur de façon pérenne tout en maîtrisant ses coûts.
• La performance dépend de la maîtrise des facteurs clés de succès (FCS) qui cor­respondent aux capacités et compétences particulières que l'entreprise possède et qui sont à l'origine d'un avantage concurrentiel dans un secteur d'activité donné.
• Pour garantir la cohérence entre : la stratégie (long terme) et l'action (court terme), la finalité et les objectifs, les intérêts individuels et collectifs, le management met en place un système de pilotage dont un des outils privilégiés est le tableau de bord.

Il Éléments et analyse

1. La performance globale :combinaison de performances spécifiques

La performance est un critère d'évaluation subjectif. En effet, elle dépend des attentes des diverses parties prenantes de l'entreprise. Ainsi distingue-t-on différentes perfor­mances spécifiques :

…

La performance globale d'une entreprise dépendra notamment de la capacité du mana­gement à arbitrer les attentes parfois contradictoires des parties prenantes et à trouver un équilibre. Elle dépendra aussi de la qualité du fonctionnement de l'entreprise. En fait, la qualité du management et le mode de fonctionnement de l'entreprise sont les deux piliers de la performance organisationnelle qui construit le potentiel de l'en­treprise et qui lui permet d'être durablement performante.

La performance organisationnelle peut se mesurer par des indicateurs qui évaluent le coût de fonctionnement de l'entreprise mais aussi de ses dysfonctionnements.

La performance organisationnelle est durablement créatrice de valeur lorsque les éco­nomies de coût de fonctionnement réalisées sont redéployées sur les autres sources de création de valeurs (financière, économique, sociétale, concurrentielle).

1. Le pilotage de la performance dans l'entreprise

Le système de pilotage doit permettre au management de garder la maîtrise de l'en­treprise. Le pilotage s'articule entre le déploiement de la stratégie et le processus d'ap­prentissage qui permet un retour d'expérience.

Les étapes du processus de pilotage sont synthétisées ci-dessous :

• Après avoir défini la stratégie, l'entreprise est découpée en unités de pilotage qui sont des entités responsables de la mise en oeuvre de l'action stratégique.

• Ces unités de pilotage peuvent être des centres de responsabilité, des activités, des processus, un groupe projet...

• Chaque unité de pilotage a une mission et des objectifs qui contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques.

Remarques

Un objectif est mesurable par des indicateurs, son périmètre doit être clairement délimité (identification des responsables et des actions à réa­liser), il est réaliste (et donc acceptable) et non ambigu.

Un objectif ne doit pas être contradictoire avec la finalité de l'entrepri­se. C'est le rôle du management de finaliser l'entreprise puis de veiller à la cohérence entre les objectifs qui orientent l'action des acteurs et la finalité de l'entreprise.

• Afin d'être performante, chaque unité de pilotage doit maîtriser les FCS qui lui sont propres.
• Le degré d'atteintes d'un objectif ou le degré de maîtrise d'un FCS est mesuré par des indicateurs de résultat.
• Chaque unité de pilotage doit identifier les leviers d'action de la performance qui sont les facteurs causals de cette performance. Chaque levier d'action est mesuré par un indicateur de pilotage.
• Pour chaque indicateur, une cible à atteindre est définie. Tout au long de l'action, un contrôle sera exercé par comparaison entre les résultats atteints et les cibles pré-définies. Le calcul d'écarts permet de mettre en œuvre des actions correctrices.

Ce système de pilotage de la performance s'articule donc autour d'une relation de type cause (les leviers d'action 4 indicateurs de pilotage) à effet (les FCS maîtrisés / les objectifs atteints 4 les indicateurs de résultat).

Pour faciliter le pilotage au niveau des unités, on utilise un tableau de bord.

Pour comprendre comment la performance globale se construit, le management éla­bore un système de tableaux de bord articulant les tableaux des différentes unités de pilotage.

Afin d'activer ces unités de pilotage, les dirigeants peuvent utiliser un style de mana­gement particulier appelé direction par objectifs (DPO) et sa variante la direction par­ticipative par objectifs (DPP0).

III Compléments

Au début des années 80, Norton et Kaplan ont proposé un tableau de bord équilibré orienté autour de quatre axes qui est un modèle explicatif de la performance globale de l'entreprise et qui cherche à rétablir un équilibre entre

• les objectifs à court et à moyen/long terme ;
• les indicateurs financiers et non-financiers ;

…

\ Application

Énoncé

La société Cartonplus est une PME qui fabrique des cartons destinés à l'emballage de produits alimentaires. Ces dernières années, l'intensité concurrentielle s'est forte­ment accrue dans ce secteur d'activité. Le processus « production », organisé en flux tendus, comporte deux activités : approvisionnement et fabrication. Suite à un ordre de fabrication transmis par l'activité fabrication, l'activité approvisionnement doit acheter le papier demandé sous un délai de 4 jours. Si un fournisseur fait défaut, il est possible de recourir à une procédure d'approvisionnement en urgence qui génère un surcoût significatif. Une mauvaise lecture de l'ordre de fabrication par l'approvi­sionnement oblige à recommencer la procédure d'approvisionnement et rend difficile le respect des délais. Les délais de rotation des stocks de papier sont en moyenne de 20 jours dans le secteur.

Identifier la mission de l'activité approvisionnement puis élaborer son tableau de bord.

Management des entreprises

Solution

Mission : assurer la disponibilité des matières nécessaires à la réalisation de chacune des commandes dans des délais très courts sous contrainte de maîtrise des coûts d'ap­provisionnement et de stockage.

…

FICHE 4 — Les finalités et le pilotage de la performance de l'entreprise

I Principes clés

L'entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle reflète les aspirations de la communauté humaine dans laquelle elle s'insère et se décline également en termes de biens et services offerts à la clientèle.

La mise en oeuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité sociale de l'en­treprise. La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises ont des préoccupations éthiques, sociales et environnementales dans leurs activités et dans leurs relations avec les parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, riverains.., mais aussi dans leurs choix d'investissements. La res­ponsabilité sociale résulte de demandes de la société civile et d'une meilleure prise en compte des externalités environnementales et sociales. Elle est la traduction pour l'en­treprise du concept de développement durable qui intègre les dimensions économique, sociale et environnementale.

La non-prise en compte de cette dimension fait encourir aux entreprises un risque de réputation : si leur image se dégrade brusquement, elles subissent des contrecoups commerciaux et financiers et les procès intentés en responsabilité peuvent leur coûter cher.

Il Éléments et analyse

1. Les responsabilités sociales de l'entreprise

On reconnaît à l'entreprise une responsabilité vis-à-vis du capital humain : elle doit le faire fructifier (formation) et le rémunérer à sa juste valeur. Il s'agit d'une responsabi­lité à l'égard des ressources qu'elle puise dans son environnement et qui ne lui appar­tiennent pas et qui s'appuie sur trois piliers principaux :

• La prise de conscience du problème du chômage. L'entreprise doit proposer du travail, éviter le plus possible de licencier, chercher à créer des emplois et adopter des combinaisons productives qui ne pénalisent pas systématiquement l'emploi. Elle doit tendre à répartir le travail le mieux possible (temps partiel, partage du tra­vail).
• L'entreprise doit être à l'initiative de la formation des salariés. Elle doit s'im­pliquer notamment dans la formation des jeunes et des seniors par des contrats d'apprentissage, des contrats de professionnalisation et en leur proposant des stages de formation pour faciliter leur embauche. Elle doit également aider les sala­riés en poste dans leur progression et leur adaptation professionnelle en leur offrant la possibilité de se recycler et de remettre régulièrement à jour leurs connaissances.
• L'entreprise doit également être force d'insertion. L'emploi offre aux salariés un revenu mais aussi un statut social. Aussi, l'entreprise assumant sa responsabi­lité sociale agit-elle en faveur des catégories exclues : chômeurs de longue durée, travailleurs âgés, non qualifiés, handicapés...

Par ailleurs, au-delà des contraintes à court terme d'une politique de ressources humaines dynamique, l'élévation du niveau des compétences des salariés et un climat social favorable sont des atouts essentiels à moyen et à long terme pour la croissance de l'entreprise.

1. Les responsabilités environnementales de l'entreprise

• Les responsabilités de l'entreprise à l'égard de son environnement naturel revêtent deux aspects principaux. L'entreprise se doit de protéger la nature en envisageant différentes actions : la lutte contre la pollution sous toutes ses formes, la préserva­tion des ressources naturelles et la protection des paysages. Ce faisant, l'entreprise tend à retourner le risque d'image en avantage concurrentiel, en orientant son offre vers des segments de clientèle sensibles au développement durable (Monoprix et les consommateurs urbains) ou encore en créant des produits correspondant à de nouvelles attentes (nouveaux matériaux écologiques, offres de services financiers socialement responsables...). De plus, des activités nouvelles peuvent naître du développement durable qui constitue des axes de déploiement et de réorientation des portefeuilles stratégiques des entreprises.
• Certaines entreprises prennent en charge une responsabilité culturelle en finançant des manifestations (expositions, pièces de théâtre...) ou encore en aidant à la res­tauration de chef-d'oeuvre en péril. La promotion des arts et des lettres est un axe qui valorise l'image de l'entreprise mécène.

1. L'entreprise et l'éthique

• L'entreprise socialement responsable développe en définitive une certaine éthique qui réconcilie ses rôles économique et social. L'entreprise « citoyenne » est un membre à part entière de la cité qui essaie de contribuer à la bonne marche de la société, en tenant compte de ses contraintes de coût et de ses objectifs de rentabi­lité et en limitant les dérèglements sociaux. L'intérêt de la société s'aligne égale­ment sur celui de l'entreprise : en effet, les salariés sont également des consom­mateurs pour l'entreprise et elle doit préserver le marché.
• L'éthique est donc pour l'entreprise la « recherche des fondements rationnels du bien agir », elle doit donc apporter des solutions anticipant sur les pmblèmes ave­nir en respectant les normes intellectuelles et morales universellement reconnues.
• Au sein de l'entreprise, le respect du salarié est privilégié dans un climat de trans­parence et de confiance. Dans ses rapports avec l'environnement, certaines pra­tiques sont exclues : pots de vin, délits d'initiés...
• Par ailleurs, une entreprise socialement responsable a également une démarche éthique dans le cadre de sa politique d'investissement. L'investissement sociale­ment responsable se définit comme la composante financière du concept de déve­loppement durable par lequel l'investisseur, au lieu de s'intéresser limitativement aux critères financiers — rentabilité et risque — utilise également dans sa décision d'investissement des critères extra-financiers ; en l'occurrence les critères à carac­tère éthique, de gouvernance, social et environnemental. L'investissement sociale­ment responsable Péirrigendre quatre formes principales :

les fonds socialement responsables ou de développement durable qui intègrent des critères sociaux et environnementaux critères financiers pour évaluer les entreprises cotées ;

les fonds d'exclusion qui à l'inverse excluent certains secteurs comme l'arme­ment, le jeu, le tabac ;

l'engagement actionnarial qui consiste, pour les investisseurs, à exiger des entreprises une politique de responsabilité sociale plus forte par un dialogue direct, niais aussi par l'exercice des droits de vote en assemblées générales ; les produits financiers solidaires et les fonds de partage qui en raison du degré de perte financière élevé que les investisseurs sont prêts à accepter pour satis­faire ce type de critère extra-financier.

III Compléments

Depuis La tin du xxe siècle, les concepts de finance éthique, de commerce équi­table, de développement durable font partie des préoccupations politiques au sein des différents états. Les universités et les centres de recherche tentent de dévelop­per des outils pour identifier le degré de responsabilité des entreprises. Ainsi des référentiels internationaux (GRI), des codes de conduite des entreprises (Global compact) ou des certifications (IS0 14001), des normes ou labels (SA 8000—) ont été mis au point.

• Par ailleurs, différents outils pratiques existent pour faciliter l'intégration de ces normes à différents échelons dans les entreprises : élaboration de tableaux de bord équilibrés, audits sociaux ou environnementaux, clauses d'achats durables dans les contrats et dans les appels, rapport sur le développement durable, rapport de gestion...

• ·Depuis la fin des années 90, des agences de notation sociale et environnementale évaluent et notent les entreprises, selon leur propre méthodologie. La notation des entreprises selon ces critères permet d'orienter l'épargne des citoyens vers des pla­cements éthiques.

\ Application

bénéfices sont entièrement confiés à des associations à but non lucratif et à voca­tion d'insertion sociale ;

- international : avec par exemple l'achat d'ingrédients issus du commerce équi­table ;

-  caritatif : Ben & Jerry's consacre 7,5 % de ses bénéfices avant impôts au soutien de causes ou d'associations (contre 2,5 % pour la moyenne des entreprises amé­ricaines) via la fondation Ben & Jerry's.

1. Quelle est la finalité traditionnelle d'une entreprise privée ? affiche-t-elle cette finalité comme sa principale préoccupation ?
2. Montrer que Ben & Jerry's est une entreprise socialement responsable.
3. Les préoccupations éthiques de Ben & Jerry's sont-elles totalement désinté­ressées ?

Solution

1. On reconnaît traditionnellement aux entreprises du secteur privé des finalités éco­nomiques et financières : se développer et survivre sur un marché et générer du profit. Ben & Jerry's, dans son site Internet affiche des objectifs tout autres. Cette entreprise entend mettre en oeuvre des changements dans la société civile à travers ses activités. Elle affiche ainsi une finalité sociétale et entend se comporter en entreprise citoyenne.
2. Ben & Jerry's est une entreprise socialement responsable :

• - L'entreprise a des préoccupations écologiques : elle utilise du papier recyclé et sans chlore, les glaces non-consommées ne sont pas jetées mais données pour l'alimentation animale.
• - L'entreprise compte s'engager dans le progrès social : la boulangerie qui fabrique ses brownies emploie des personnes en réinsertion sociale, la gestion et les béné­fices des Partnershops sont confiés à des associations à but non-lucratif pour l'in­sertion soc ia le...
• - Ses matières premières sont issues du commerce équitable : les producteurs du tiers-monde reçoivent « leur part du gâteau » de façon à ce que les travailleurs ne soient pas exploités.
• - Elle a une activité caritative.

1.  Ben & Jerry's affiche en premier lieu ses préoccupations sociétales. Il s'agit cepen­dant d'une entreprise dont les propriétaires-investisseurs entendent retirer de la valeur. Cette attitude responsable constitue l'image de marque de l'entreprise et constitue un avantage concurrentiel distinctif. Elle est donc également un argument mercatique pour un segment de clientèle de plus en plus important, sensible à ce type de préoccu­pation ce qui favorise l'atteinte de ses objectifs économiques et financiers.

Le managementStratégiqueet le managementopérationnel

I Principes clés

• n La stratégie d'entreprise est « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui » -I. Ansoff.
• Le management englobe l'ensemble des dimensions stratégiques et opérationnelles de l'entreprise.
• n On distingue ainsi deux axes dans le management de l'entreprise :
• - management stratégique qui concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l'entreprise, approche qui privilégie la relation organisation environnement ;

• - management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise : définition de la structure organisationnelle, gestion de l'infor­mation, détermination des procédures et animation du personnel. Il s'agit d'une vision centrée sur le fonctionnement de l'organisation.

Il Éléments et analyse

1. Le management stratégique

• Le management stratégique consiste à définir et à mettre en oeuvre les orientations stratégiques de l'entreprise. Les choix en matière de produits, marchés, technolo­gies sont réalisés en tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles.
• n Les managers élaborent des diagnostics afin de confronter le potentiel de l'orga­nisation et les caractéristiques de l'environnement. Ils entendent ainsi maîtriser l'incertitude et optimiser la prise de décision stratégique. Le diagnostic stratégique

FICHE 6 — Le management stratégique et le management opérationnel

• n « Un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans les organisations. » (R. Reix). Le système d'information regroupe donc les méthodes et les moyens matériels et humains utilisés dans l'entreprise pour traiter l'information. Il est ainsi composé de ressources liées ou non à la technologie informatique. Des choix sont donc à opérer en matière de système d'information et qui relèvent du management opérationnel quant à sa complexité, son intégration et son automatisation. Le système d'information doit aider à la prise de décision : pré­paration, simulation des options de décision, communication de la décision et contrôle de son exécution. Le système d'information assure donc ainsi quatre fonc­tions principales : l'acquisition, le traitement, la diffusion et le stockage de l'infor­mation.
• Le management opérationnel prétend enfin diriger le mieux possible les ressources humaines, le capital humain étant désormais considéré comme une ressource pou­vant procurer à l'entreprise, un avantage concurrentiel. Le management recherche ainsi la performance dans le recrutement, la formation, la communication, la par­ticipation et la motivation des hommes.

III Compléments

Le management par les compétences

Les hommes font désormais partie des actifs de l'entreprise. Les modèles de manage­ment des ressources humaines traditionnels ont montré leurs limites compte tenu de la turbulence et de l'incertitude de l'environnement. Les orientations nouvelles en matière de formation, l'obligation d'anticiper des départs massifs à la retraite, l'émer­gence de la responsabilité sociale de l'entreprise transforment la conception du mana­gement du capital humain.

Ce qu'est le management par les compétences ?

Le management par les compétences va au-delà de la gestion des compétences, piloté par la direction des ressources humaines et qui répertorie les compétences requises par métiers de l'entreprise et, les compétences détenues par les salariés, afin d'ajuster au mieux les besoins (les métiers et les fonctions de l'entreprise) et les ressources (les hommes).

Le management par les compétences ne se limite pas non plus au management des compétences qui entend développer les compétences métiers en vue d'améliorer la performance des équipes. Ici la direction des ressources humaines s'efface face aux managers opérationnels qui développent les compétences de leurs équipes et inscrit la démarche dans le management opérationnel ce qui permet d'en démultiplier les béné­fices.

Le management par les compétences permet le pilotage de l'entreprise et a pour objec­tif de développer « l'intelligence collective » en stimulant les hommes afin qu'ils déve­loppent des comportements au travail favorisant la réussite collective et valorise le capital humain, désormais porteur d'un avantage concurrentiel distinct et durable. L'entreprise qui met en place un management par les compétences développe égale­ment les compétences individuelles de tous les salariés de manière équitable en assu­rant l'employabilité de chacun.

Le management par les compétences a par conséquent une dimension stratégique.

\. Application

Énoncé

1. La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de l'entreprise sur les métiers de l'hôtellerie et des services.
2. Le directeur des ressources humaines a décidé de recourir à un cabinet de recrute­ment pour l'embauche du nouveau chef comptable.
3. Monsieur Bouba, dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure pour éche­lonner la prise des congés d'été par les salariés.
4. Le groupe Bouygues a acquis 25 % du capital d'Alstom et investit un nouveau domaine d'activité stratégique : les transports.
5. Le groupe d'équipement industriel ABB a remis en cause son organisation matri­cielle Produit/Marché et l'a remplacée par une structure divisionnelle par ligne de produit.
6. Le bimensuel « RATP Quinzo » édité par l'unité Communication Interne de la RATP informe tous les salariés de l'entreprise sur les bonnes pratiques et les expé­riences menées à différents niveaux.
7. Dans certaines entreprises, les collaborateurs se voient proposer de devenir, en plus de leur fonction habituelle, formateur interne : de manière occasionnelle ou régulière, ils forment leurs collègues à des contenus ou des techniques qu'ils maîtrisent parti­culièrement.
8. Le conseil d'administration de la SA Toto approuve le projet du dirigeant d'im­planter une filiale en Chine.
9. Monsieur Lutz a décidé d'implanter un progiciel de gestion intégré (PGI ou ERP) au sein de l'entreprise de distribution qu'il dirige.

1. Madame Creato qui dirige un atelier de stylisme se demande si elle confiera la production des modèles aux ouvrières de cet atelier ou si elle aura recours à un sous-traitant indien.

Dans chacun des cas ci-dessus dire si l'axe « management stratégique » ou l'axe « management opérationnel » est mis en jeu. Justifier.