PLAN
Introduction
Axe1 : Le modèle ADL : une approche organique
A/ Fondements de la matrice
B/ Analyse de la matrice ADL
Axe2 : Evaluation de la matrice ADL
A/ Les prescriptions stratégiques
B/ Les axes stratégiques
C/ Portée et limites du modèle ADL
Conclusion
Les modèles de portefeuille d’activités sont le résultat d’une conscience professionnelle de l’intérêt de la stratégie pour l’entreprise et l’aboutissement logique des stratégies de diversification adoptées par les grandes entreprises aux années 60 et 70. Ces modèles ont permis de mettre en lumière un arsenal stratégique et ont également permis de banaliser ses outils et de rendre le domaine de la stratégie de plus en plus accessible. Les matrices d’analyses stratégiques ont été élaborées à partir d’analyse empirique approfondie permettant de se baser sur les lois économiques des choix stratégiques de l’entreprise.
L’approche ADL qualifiée de dérivée du BCG, elle s’est attachée à des critères plus qualitatifs telque le concept de cycle de vie du produit (degrés de maturité du secteur) et la position concurrentielle. Vu l’intérêt du modèle, le premier axe est réservé fondement de la matrice ADL et le second axe sera réservé aux évaluations de la dite matrice.
I- Le modèle ADL : une approche organique
A- Fondements de la matrice
Modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle Mc Kinsey, le modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise qui repose sur deux dimensions : la position concurrentielle et le degré de maturité de l’activité
1- La position concurrentielle : elle est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport au facteur clés du succès dans le domaine d’activité stratégique (DAS). Partant de ses facteurs, la position de l’entreprise sera qualifiée de dominante, forte, favorable défavorable et marginale selon l’importance des forces de l’entreprise par rapport aux concurrents. (tab.1) Tableau1 : Positions concurrentielles possibles dans la méthode ADL
Positions Caractéristiques concurrentielles
1- Dominant • Est capable de contrôler le comportement des ses concurrents (en matière de performance ou stratégie)
• Dispose de plus vaste choix d’option stratégique, indépendamment de ses concurrents
2- Forte •Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position à long terme
3- Favorable • Dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies
• A de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme
4- Défavorable • A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une (défendable) continuation des ses activités
• Subsiste généralement du fait de la tolérance (volontaire ou non) des concurrents plus importants
•A des chances moyennes (ou inferieures à la moyenne) de pouvoir maintenir sa position
5- Marginale • A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilités d’améliorer sa position
• Peut avoir les caractéristiques d’une position meilleur, mais présente unefaiblesse majeure
• Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir unechance de survivre à long terme
Source : ADL cité par Michel GERVAIS, stratégie de l’entreprise. 4eédition. P.110
2- Le degré de maturité de l’activité : c’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel. Le concept de maturité d’activité est une transposition du concept du cycle de vie du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, vieillissement, à chacune d’elles correspondent des indicateurs. (Tab. 2)
Source : ADL d’après GODET M., op. cit
En croisant maturité du segment et position concurrentielle, une nouvelle matrice est obtenue : la matrice ADL
La matrice de l’ADL se présente sous forme d’un tableau à double entrée :
- en abscisses : maturité de l’activité
- en ordonnés : position concurrentielle allant de dominante à marginale tableau3 : matrice ADL
: Rentabilité
: Risque concurrentiel
: Besoins financiers
: Risques sectoriels
Source: extrait de stratégor,
Analyse :
Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées ; elles s’inscrivent en outre dans des zones dont les contours sont moins précis, mais les trois orientations fondamentales se retrouvent :
Source : J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation, P 133
- Le développement naturel: qui suppose l’engagement de toutes les ressources pour suivre le développement et cela correspond, notamment, aux activités ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalité des segments d’activités en phase de démarrage.
- Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible, l’objectif ici est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
- L’abandon : il est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle est faible
L’approche plus organique d’ADL, permet de préciser la nature et l’intensité de la stratégie à suivre selon le positionnement des activités; la position concurrentielle dicte l’intensité et l’étendu de l’effort à réaliser.
A cet effet, une position concurrentielle forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments du marché, par contre, la stratégie d’une activité à position concurrentielle faible ne portera que sur un nombre limité de segments.
Le stade de maturité indique, quant à lui, la nature et l’objet de l’activité à mettre en œuvre.
Tableau 4 : Les axes stratégiques selon l’ADL
La matrice ADL fournit une vue synthétique d’un portefeuille d’activités. Trois exemples sont représentés (voir exemple):
Axes stratégiques
Phase de vie Nature de la Objet principal Exemple de stratégie stratégie de la stratégie
Démarrage Innover Produits - Innovation
technologique - Achat de licence
Croissance Développer Distribution - Pénétration commerciale Image de marque -Développement de capacité
-Recherche de nouveaux marchés
Maturité Optimiser Coûts - Intégration amont /aval
- Internationalisation de la gamme et de la production
Déclin Rationaliser Coûts -Elagage de
marchés/gamme /unités
Exemple de portefeuille ADL :
Source : P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation, P133
L’un des atouts de la matrice ADL est qu’elle fournit une vue synthétique d’un portefeuille d’activités.
Ainsi, le portefeuille 1 est jeune et compétitif, il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines. Cette combinaison nous laisse penser que ce portefeuille s’autofinance même si les activités mûres font actuellement défaut.
Le deuxième portefeuille est mûr et compétitif, il dégage une forte rentabilité et des excédents de liquidités, mais il ne recèle pas de perspectives de croissance.
Enfin, le troisième portefeuille comporte plusieurs domaines d’activité stratégique en situation délicate et l’on s’interrogera sur l’opportunité de désinvestir des activités en situation défavorable pour renforcer les domaines d’activité stratégique en position favorable.
1- Quelques avantages :
La matrice ADL présente un certains nombres d’avantages à savoir :
♦ La matrice respecte mieux la réalité : En intégrant dans son analyse à la fois la multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles le modèle ADL évalue la force concurrentielle d’une entreprise de façon qualitative, en précisant que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les coûts et les prix, mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport aux concurrents.
♦ La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : à chaque phase du modèle correspond des prescriptions stratégiques.
♦ Le renouvellement de l’activité (comme nouvelle dimension) : grâce au choix du cycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur. C’est une variable plus fiable que le taux de croissance instantané, qui peut connaître des variations conjoncturelles importantes, et plus dynamique puisque l’analyse est projetée au futur.
♦ Absence de caractère instrumental puisqu’on intègre une richesse qualitative à l’analyse.
♦ L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle
♦ Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l’analyse et on s’écarte de la rigueur scientifique.
CONCLUSION :
Tout en conservant les composantes de base de l’analyse matricielle ou plus précisément du portefeuille d’activité, le modèle ADL se différencie du BCG par son approche plus qualitative. Il fait partie des méthodes « organique » et repose sur une évaluation à la fois qualitative et fine dimensions retenue à savoir l’attrait es activités analysés à travers la maturité du secteur (cycle de vie du produit) et la position concurrentielle.
En effet, malgré sa richesse, le modèle reste au stade de l’outil et sa performance ne peut être appréciée qu’à travers l’usage dont il fera l’objet. Il demeure un modèle d’allocation de ressources.
Au-delà de ses apports, la méthode ADL souffre d’excès de subjectivisme et d’empirisme dû à la prédominance des critère qualitatifs qui ouvrent la voie à l’appréciation subjective et à l’observation comme serait le cas du modèle MC KINSEY qui parait distinct d’ADL en apparence, mais très proche dans le raisonnement.
Cette comparaison se justifie du fait que le modèle ADL est qualifié d’école « organique » par ses tenants, par distinction avec l’école « mécaniste » du BCG.
Tableau 5 : comparaison entre BCG et ADL
Les critères de MODELES
comparaison BCG ADL
Variables utilisées 2 variables indépendantes : 2 variables indépendantes : -part de marché relative -la position concurrentielle -la maturité du produit
-taux de croissance du marché
Contrôle dans le -comparaison simultanée de comparaison simultanée de processus de différents produits ou activités différents produits ou activités planification -dynamique de cash flow entre -dynamique de la rentabilité
activité des investissements entre
-aide à la définition de la activités
mission -aide à la définition de la mission
Evaluation de la Chaque produit concurrent peut Chaque produit concurrent concurrence être placé et évalué sur un peut être placé et évalué sur un graphique à 2 dimensions graphique à 2 dimensions
Exploration des Les suggestions de changement Aide pour les changements changements stratégique proposées par la stratégiques à entreprendre
stratégiques matrice doivent être complétées p a r d e s a n a l y s e s d’environnement, de marché et de la capacité de l’entreprise
Unité d’analyse -La part de marché doit avoir le -domaine d’activité stratégique
coût -seule contrainte : la mesure
-Le DAS peut être un segment, des facteurs un produit de marché…
Les deux approches se distinguent essentiellement sur leurs fondements méthodologiques. La position concurrentielle que le BCG, obtient par calcul de la part relative est obtenue, avec ADL, à la suite d’une analyse qualitative multicritères.
Ouvrage :
GERVAIS Michel,stratégie de l’entreprise. 4eédition ECONOMICA, 1995
J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation 5e édition
MARCHESNAY Michel, Management stratégique ; édition EYROLLES, collection GESTION,
1993, Collection Gestion dirigée par J.L. MALO
Vuibert Gestion, collection dirigée par J.P.Helfer et J.Orson, Stratégie, A.Ch. Martinet
OREAL Serge, Management stratégique de l’entreprise Ed. ECONMICA collection Techniques de Gestion
Thèses :
MOUSSA Abdelkarim « Les approches de la stratégie d’entreprise », 2001, thèse d’Etat, université Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001.
Webographie
A.MOUSSA « Les approches de la stratégie d’entreprise », thèse d’Etat, université Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001, p. 91
Cité aussi par J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation 5e édition P.132
D’ailleurs, dans les publications mêmes d’Arthur D. Little, ces contours varient.
[4] A.MOUSSA « Les approches de la stratégie d’entreprise », thèse d’Etat, université Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001, p. 97
[5] Pour une discussion complète de ce point, cf. A. Martinet. « Expériences et stratégies industrielles », in Revue d’économie industrielle, n°10/1979, p. 158 et 169
