Document de cours sur l’approche multifonctionnel de la matrice arthur doo little ADL

 

PLAN

Introduction

Axe1 : Le modèle ADL : une approche organique

A/ Fondements de la matrice

     B/ Analyse de la matrice ADL

Axe2 : Evaluation de la matrice ADL

     A/ Les prescriptions stratégiques

     B/ Les axes stratégiques

     C/ Portée et limites du modèle ADL

Conclusion

 INTRODUCTION              

Les modèles de portefeuille d’activités sont le résultat d’une conscience professionnelle de l’intérêt de la stratégie pour l’entreprise et l’aboutissement logique des stratégies de diversification adoptées par les grandes entreprises aux années 60 et 70. Ces modèles ont permis de mettre en lumière un arsenal stratégique et ont également permis de banaliser ses outils et de rendre le domaine de la stratégie de plus en plus accessible. Les matrices d’analyses stratégiques ont été élaborées à partir d’analyse empirique approfondie permettant de se baser sur les lois économiques des choix stratégiques de l’entreprise.

    L’approche ADL qualifiée de dérivée du BCG, elle s’est attachée à des critères plus qualitatifs telque le concept de cycle de vie du produit (degrés de maturité du secteur) et la position concurrentielle. Vu l’intérêt du modèle, le premier axe est réservé fondement de la matrice ADL et le second axe sera réservé aux évaluations de la dite matrice.

            I-      Le modèle ADL : une approche organique

A- Fondements de la matrice

    Modèle d’analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle Mc Kinsey, le modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise qui repose sur deux dimensions : la position concurrentielle et le degré de maturité de l’activité

1- La position concurrentielle : elle est appréciée à partir des forces de l’entreprise  par rapport au facteur clés du succès dans le domaine d’activité stratégique (DAS). Partant de ses facteurs, la position de l’entreprise sera qualifiée de dominante, forte, favorable défavorable et marginale selon l’importance des forces de l’entreprise par rapport aux concurrents. (tab.1)   Tableau1  : Positions concurrentielles possibles dans la méthode ADL

Positions                                              Caractéristiques concurrentielles

1- Dominant • Est capable de contrôler le comportement  des ses concurrents (en matière de performance ou stratégie)

• Dispose de plus vaste choix d’option stratégique, indépendamment de ses concurrents

2- Forte •Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa position à long terme

3- Favorable   • Dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies

• A de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme

4- Défavorable • A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une (défendable) continuation des ses activités

• Subsiste généralement  du fait de la tolérance (volontaire ou non) des concurrents plus importants

•A des chances moyennes (ou inferieures à la moyenne) de pouvoir maintenir sa position

5- Marginale • A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilités d’améliorer sa position

•       Peut avoir les caractéristiques d’une position meilleur, mais présente unefaiblesse majeure

•       Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir unechance de survivre à long terme

        Source : ADL cité par Michel GERVAIS, stratégie de l’entreprise. 4^eédition. P.110

2- Le degré de maturité de l’activité : c’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel. Le concept de maturité d’activité est une transposition du concept du cycle de vie du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, vieillissement, à chacune d’elles correspondent des indicateurs. (Tab. 2)

  Tableau 2   : Indicateurs de détermination de la maturité d’un secteur

   

          Source : ADL d’après GODET M., op. cit

En croisant maturité du segment et position concurrentielle, une nouvelle matrice est obtenue : la matrice ADL

B- Analyse de la matrice ADL

1. Structure de la matrice

La matrice de l’ADL se présente sous forme d’un tableau à double entrée :

-   en abscisses : maturité de l’activité

-   en ordonnés : position concurrentielle allant de dominante à marginale   tableau3  : matrice ADL

 

: Rentabilité

: Risque concurrentiel

: Besoins financiers

: Risques sectoriels

Source: extrait  de stratégor,

Analyse :

II-Evaluation de la matrice ADL A. Les prescriptions stratégiques

Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées ; elles s’inscrivent en outre dans des zones dont les contours sont moins précis, mais les trois orientations fondamentales se retrouvent :

  Tableau 3  : les stratégies génériques dans la matrice ADL

Source : J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation, P 133

-   Le développement naturel: qui suppose l’engagement de toutes les ressources pour suivre le développement et cela correspond, notamment, aux activités ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalité des segments d’activités en phase de démarrage.

-   Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible, l’objectif ici est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.

-   L’abandon : il est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle est faible

B. Les axes stratégiques

L’approche plus organique d’ADL, permet de préciser la nature et l’intensité de la stratégie à suivre selon le positionnement des activités; la position concurrentielle dicte l’intensité et l’étendu de l’effort à réaliser.

A cet effet, une position concurrentielle forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments du marché, par contre, la stratégie d’une activité à position concurrentielle faible ne portera que sur un nombre limité de segments.

 Le stade de maturité indique, quant à lui, la nature et l’objet de l’activité à mettre en œuvre.

  Tableau 4  : Les axes stratégiques selon l’ADL

La matrice ADL fournit une vue synthétique d’un portefeuille d’activités. Trois exemples sont représentés (voir exemple):

Axes stratégiques

Phase de vie           Nature de la Objet principal          Exemple de stratégie stratégie         de la stratégie

       Démarrage             Innover                     Produits                    - Innovation

technologique - Achat de licence

Croissance                                              Développer       Distribution     - Pénétration commerciale Image de marque            -Développement de capacité

-Recherche de nouveaux marchés

       Maturité                 Optimiser                 Coûts                        - Intégration amont /aval

- Internationalisation de la gamme et de la production

       Déclin                     Rationaliser              Coûts                        -Elagage de

marchés/gamme /unités

  Exemple de portefeuille ADL  :

   

  Source : P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation, P133

L’un des atouts de la matrice ADL est qu’elle fournit une vue synthétique d’un portefeuille d’activités.

Ainsi, le portefeuille 1 est jeune et compétitif,  il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines. Cette combinaison nous laisse penser que ce portefeuille s’autofinance même si les activités mûres font actuellement défaut.

Le deuxième portefeuille est mûr et compétitif, il dégage une forte rentabilité et des excédents  de liquidités, mais il ne recèle pas de perspectives de croissance.

Enfin, le troisième portefeuille comporte plusieurs domaines d’activité stratégique en situation délicate et l’on s’interrogera sur l’opportunité  de  désinvestir des activités en situation défavorable pour renforcer les domaines  d’activité stratégique en position favorable.

C-Portée et limites du modèle ADL

1- Quelques avantages :

    La matrice  ADL présente un certains nombres d’avantages à savoir :

♦ La matrice respecte mieux la réalité : En intégrant dans son analyse à la fois la multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles le modèle ADL évalue la force concurrentielle d’une entreprise de façon qualitative, en précisant que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les coûts et les prix, mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapport aux concurrents.

♦ La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : à chaque phase du modèle correspond des prescriptions stratégiques.

♦ Le renouvellement de l’activité (comme nouvelle dimension) : grâce au choix du cycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur. C’est une variable plus fiable que le taux de croissance instantané, qui peut connaître des variations conjoncturelles importantes, et plus dynamique puisque l’analyse est projetée au futur.   

      2. Limites

♦ Absence de caractère instrumental puisqu’on intègre une richesse qualitative à l’analyse.

♦ L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle

♦ Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l’analyse et on s’écarte de la rigueur scientifique.

CONCLUSION :

    Tout en conservant les composantes de base de l’analyse matricielle ou plus précisément du portefeuille d’activité, le modèle ADL se différencie du BCG par son approche plus qualitative. Il fait partie des méthodes « organique » et repose sur une évaluation à la fois qualitative et fine dimensions retenue à savoir l’attrait  es activités analysés à travers la maturité du secteur (cycle de vie du produit) et la position concurrentielle.

    En effet,  malgré sa richesse, le modèle reste au stade de l’outil et sa performance ne peut être appréciée qu’à travers l’usage dont il fera l’objet. Il demeure un modèle d’allocation de ressources.

    Au-delà de ses apports, la méthode ADL souffre d’excès de subjectivisme et d’empirisme dû à la prédominance des critère qualitatifs qui ouvrent la voie à l’appréciation subjective et à l’observation comme serait le cas du modèle MC KINSEY qui parait distinct d’ADL en apparence, mais très proche dans le raisonnement.

                                                  ANNEXE

III. Analyse comparative du modèle ADL avec le modèle BCG

Cette comparaison se justifie du fait que le modèle ADL est qualifié d’école « organique » par ses tenants, par distinction avec l’école « mécaniste » du BCG.

  Tableau 5  : comparaison entre BCG et ADL

     Les critères de                                                       MODELES

      comparaison                                 BCG                                                   ADL

Variables utilisées   2 variables indépendantes :            2 variables indépendantes : -part de marché relative        -la position concurrentielle -la maturité du produit

-taux de croissance du marché

Contrôle dans le -comparaison simultanée de comparaison simultanée de processus de différents produits ou activités différents produits ou activités planification -dynamique de cash flow entre -dynamique de la rentabilité

                                                  activité                                                    des investissements entre

                                                           -aide à la définition de la           activités

mission                                              -aide à la définition de la mission

Evaluation de la    Chaque produit concurrent peut     Chaque produit concurrent concurrence être placé et évalué sur un      peut être placé et évalué sur un graphique à 2 dimensions          graphique à 2 dimensions

Exploration des Les suggestions de changement Aide pour les changements changements stratégique proposées par la stratégiques à entreprendre

stratégiques matrice doivent être complétées p a r d e s a n a l y s e s d’environnement, de marché et de la capacité de l’entreprise

Unité d’analyse          -La part de marché doit avoir le     -domaine d’activité stratégique

                                                  coût                                                      -seule contrainte : la mesure

-Le DAS peut être un segment, des facteurs un produit de marché…

Les deux approches se distinguent essentiellement sur leurs fondements méthodologiques. La position concurrentielle que le BCG, obtient par calcul de la part relative est obtenue, avec ADL, à la suite d’une analyse qualitative multicritères.

                                       Bibliographie

 Ouvrage :

GERVAIS Michel,stratégie de l’entreprise. 4^eédition ECONOMICA, 1995

J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation 5^e édition

MARCHESNAY Michel, Management stratégique ; édition EYROLLES, collection GESTION,

1993, Collection Gestion dirigée par J.L. MALO

Vuibert Gestion, collection dirigée  par J.P.Helfer et J.Orson, Stratégie, A.Ch. Martinet

OREAL Serge, Management stratégique de l’entreprise Ed. ECONMICA collection Techniques de Gestion

                Thèses :

MOUSSA Abdelkarim « Les approches de la stratégie d’entreprise », 2001, thèse d’Etat, université Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001.

Webographie

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